در همان هفته‏ى اول بايد بذر پيشرفت را بكاريد. مثلا در گفتگوى خود با كارمند جديد مى‏توانيد مطالب ذيل را بيان كنيد: 

" شمابه عنوان كارمند جديد در اين شغل ، حتما نظرهاى تازه‏يى داريد كه ممكن است بقيه‏ى كارمندان نداشته باشند. بايد ترغيب شويد كه هر سوالى در مورد نحوه انجام كار و دلايل آنرا بپرسيد پس از اينكه آموزشتان به پايان رسيد ، از شما به طور جدي مى‏خواهيم كه هر نوع پيشنهادى براى بهبود و پيشرفت كارداريد، ارائه دهيد. صرفا به اين دليل كه تازه وارد كار هستيد نبايد فكر كنيد كه نظر شما فاقد اعتبار است. زيرا آنچه به نظر شما بديهى و عادى مى‏رسد، ممكن است آنقدرها براى ما عادى نباشد". 

دليل تاكيد روى اين مسئله

پس از پايان آموزش پيشنهادهاى خود را ارائه بدهيد، دليل اين است كه كارمند جديد قبل از درك كامل كليه‏ى امور سازمان، اقدام به ارايه‏ى پيشنهاد براى تغيير و تحول نكند. 

تمامى كاركنان تحت مديريت شما بايد بدانند كه شما بطور مرتب با آنها، در مورد پيشرفت و بهبود كار صحبت خواهيد كرد. در اينصورت از واكنشهاى منفى كاركنان در قبال نظرهاى جديد، جلوگيرى خواهد شد بخاطر بسپاريد هميشه با افرادى كه در دفاع از كار خود مى‏گويند ما هميشه اينطور كار مى‏كرديم دچار مشكل خواهيد بود.

اين نوع دفاعيه بى ترديد حاكى براين است كه كارمندان مدافع اين نظريه، دليل انجام كار را نمى‏دانند و توضيح معتبرى براى نحوه انجام كار خود را ندارند.   

توصيف شغل   

خوب است طى دوره آموزشى، اقدام به تقسيم وظيفه‏ى اصلى به وظايف كوچكتر كنيد و تك تك آنها راشرح دهيد. ابتدا بايد هدف از انجام وظيفه‏ى اصلى را كاملا توضيح داد سپس به تدريج بخشهاى مختلف وظيفه‏ى اصلى را تشريح كرد.   

بازخور   

اين نكته حايز اهميت است كه روشى براى بازخور ابداع كنيد تا كاملا متوجه شويد ميزان يادگيرى كارمند جديد چقدراست. لازم است كه وظيفه‏ى اصلى به تدريج برعهده‏ى كارمند جديد گذاشته شود.

روش بازخور بايد شامل تمامى كارمندان بشود و طورى طراحى گردد كه قبل از آنكه عملكرد غلط باعث زيان قابل توجهى شود، شما درجريان امر قرارگيريد. فرايند بازخوربراى موفقيت شما به عنوان مدير بسيار حياتى است اما نبايد شيوه نامه‏هاى خشك و انعطاف ناپذيرى را طراحى كرد.

زيرا اينگونه شيوه نامه‏ها بايد طبق اساس و چارچوبهاى هروظيفه در شركت شما قابل تغيير و تجديد نظر باشند بازخور بايد درونى باشد زيرا خبر اشتباه انجام شدن كارى را،اگر از زبان مشترى يا ارباب رجوع (يعنى از خارج از سازمان) بشنويد شايد خيلى دير شده باشد.

بايد هميشه مشكل را قبل از اينكه به بيرون از واحد تحت مسئوليتان برسد مرتفع سازيد.   

كنترل كيفيت   

اگر بتوانيد مراحل كنترل كيفيت (روش توليد يا نحوه‏ى انجام كارى) را بوسيله‏ى كارمندان انجام دهيد،خيلى بهتر است. البته انتظار عدم بروز اشتباه را نداشته باشيد زيرا از واقعيت به دوراست. ابتدا ميزان احتمالى اشتباه در حيطه‏ى مسئوليت خود را تعيين كنيد.

سپس به طور گروهى تلاش كنيد تا اين ميزان را به حداقل برسانيد .اگر انتظار همكارى از سوى كاركنان را داريد بايد واقعيت‏ها را كاملا مد نظر قراردهيد .  كاركنان جديد اگر صرفا مسئول كار خود هستند، بايد بدانند كه چه انتظارى از آنها مى‏رود.

اگر انتظار نهايى شما از آنها كارايى با 95% باشد، بايد به آنها فرصت پيشرفت، در دوره‏هاى مختلف زمانى، بدهيد. مثلا به آنها بگوييد كه در پايان ماه اول از شماانتظار كارآيى با 70% ، در پايان ماه دوم از شما انتظار كارآيى با 80 % ، و در پايان ماه سوم از شما انتظار كارآيى تا 95 % ، مى‏رود.

تعيين اين ميزان بستگى به ميزان دشوارى كار دارد هرچه كارمورد نظر ساده‏تر باشد راحت‏تر مى‏توان به هدف نهايى بهبود كيفيت كار دست پيداكرد. تعيين اين جدول زمانى وظيفه شمااست و بايد كارمند جديد را نيز از آن مطلع سازيد. 

حتى وقتى كارمندان جديد مسئوليت تمامى كاررا برعهده مى‏گيرند، بايد از مربى آنها بخواهيد كه كار آنها را تحت نظر بگيرد، تا اينكه كيفيت كار به ميزان قابل قبولى برسد. 

هر نوع اشتباه را بايد با دقت تمام، با حضور آموزش گيرنده، كامل مورد بررسى قراردهيد. مربى بايد اشتباه را تشريح كند نحوه انجام صحيح كار را بگويد و دلايل اشتباه را نيز ذكر كند. اصلاح اشتباهات را بايد حتى الامكان بلافاصله پس از ارتكاب هر اشتباه انجام داد زيراكارمند جديد در آن زمان احتمالا مى‏تواند همه چيز را بخاطر بياورد.

ولى اگر چند روزى بگذرد، ممكن است يادآورى جزئيات موضوع، براى كارمند، دشوار باشد مواقعى نيز وجود دارد كه كارمند جديد نمى‏تواند اشتباه خود را توضيح دهد، در اين صورت نبايد به كارمند جديد فشار وارد آيد زيرا فايده‏يى ندارد.

در ضمن رعایت کیفیت در زمینه فرآیند تولید و خدمات آن شامل مراحل زیر می شود:

کنترل مواد اولیه جهت ساخت و بسته بندی، کنترل مواد و محصولات در حین تولید و برچسب گذاری، کنترل محصول نهایی و اطمینان از اینکه خطایی در روند تولید یک محصول رخ نداده است که در صورت بروز خطا، بخشی با عنوان بخش مدیریت و کنترل کیفیت، مسئول تأیید و یا عدم تأیید همه موارد اجرایی و خصوصیات مربوط به محصولات به لحاظ ماهیت، قدرت، کیفیت و خلوص است.

شاید اگر به پیامدهای زیانبار رعایت نکردن استاندارد بیشتر دقت کنیم به اهمیت بالای آن پی می بریم.

استفاده از وسایل غیر استاندارد با بالا رفتن مصرف انرژی باعث افزایش هزینه ها و یا حتی اتلاف انرژی هایی از جمله برق یا گاز می شود.

همچنین استفاده از لوازم خانگی غیر استاندارد هر ساله تلفات مالی و جانی چشمگیری را به بار می آورد که می تواند موجب بروز مشکلات سنگین و زیادی شود که به صرف هزینه های کلان برای جبران آن نیاز داشته باشد.

در برخی موارد خسارت ناشی از توزیع گسترده یک محصول غذایی غیر بهداشتی در جامعه فقط با پرداخت بهای کالای نامرغوب جبران نخواهد شد و حتی در مواردی جبران ناپذیر است.

همچنین به نظر می رسد که استانداردسازی تنها نیاز تولید کننده و یا مصرف کننده نیست، بلکه نیاز جامعه است تا به وسیله آن در منابع انرژی از جمله برق و سوخت صرفه جوئی شود.

پس با کمی تأمل می توان به این نتیجه رسید که استاندارد باید به صورت قانون برای هر جامعه ارائه شود تا تولید کننده مشتری خود را ترغیب به خرید کالاهای استاندارد نماید و فرهنگ استفاده از کالای استاندارد در جامعه چنان نهادینه شود که مصرف کنندگان هیچگاه به خرید کالای غیر استاندارد و بدون کیفیت تمایل نداشته باشند.

نکته قابل اهمیت دیگری در زمینه نظام مدیریت کیفیت این است که، این نظام می کوشد با ایجاد فرصت های مناسب و با بهره گیری از فنون و نیروهای کارآمد زمینه ای را فراهم کند که بخش خصوصی بتواند با اطمینان خاطر خود را وارد عرصه رقابت کند و در عین حال بخش عمومی کار و خدمات بیشتری را با صرفه جوئی در منابع انرژی و نیروی کار ارائه دهد.

در این نظام محور اصلی کار است که اگر قانون آن رعایت شود، بدون شک می توان کیفیت بازده کار را نیز تضمین شده و درخشان دانست.

از این رو نظمی در روند تولید ایجاد می شود که مهم ترین حاصل آن جلب مشتری است که این خود مهم ترین قدم برای کسب بازار مناسب است.

وقتی محصولی اعتماد مشتری را به خود جلب می کند، به او این اطمینان را می دهد که خواست و نیاز او در چرخه تولید مورد نظر قرار گرفته و به این ترتیب مشتری محدود به خریدار فعلی نمی شود بلکه نفرات بعدی در زنجیره تولید کالا یا خدمات را نیز در بر می گیرد وجود کالای مناسب با جلب مشتری فراوان در بازار نشان دهنده این است که تمام کسانی که در تولید و ارائه و عرضه آن نقش داشته اند، با انجام وظایف خود به بهترین نحو ممکن، به هدف خود رسیده اند و هر موفقیتی در این زمینه نشان می دهد که بستر تولید گنجایش پیشرفت را داراست و می تواند در زمینه های متفاوتی که شاید در نظر اول مهم ترین آن عامل اقتصادی باشد به رشد کشور تولید کننده خود کمک کند و در کل می توان گفت کنترل کیفیت در هر صورت نوعی کنترل است و کنترل همیشه مطلوب است و تعیین هدف، ارزیابی وضعیت، مقایسه و اقدام اصلاحی مراحلی است که در هر نوع کنترلی باید طی شود بدون شک اجرای آن لازمه موفقیت است.

پايان

امروزه نقش اصلی موفقیت در تجارت را توان رقابتی تعیین می کند، تشخیص عواملی که یک محصول را برجسته تر از سایر تولیدات می سازد در دنیایی که روزانه صدها نوع از یک محصول و با شکل و طرح های متفاوت توسط شرکت های گوناگون تولید می شود، کاری بس دشوار به نظر می رسد.

از همین رو، این سوال در ذهن بسیاری از دست اندرکاران امور اقتصادی مطرح می شود که عوامل اساسی در افزایش توان رقابتی شرکت ها کدامند؟

تجربه شرکت های مشهور جهان نشان می دهد گر چه تولید محصول باید مطابق سلیقه و ذوق مصرف کنندگان باشد اما این شرط به تنهائی برای جلب رضایت مشتری کفایت نمی کند، زیرا کسب رضایت کامل مشتری هنگامی حاصل می شود که یک شرکت بتواند از طریق ارایه کالا و خدمات با کیفیت مناسب توأم با ظاهر جذاب و مطابق پسند و سلیقه مشتریان این حس رضایت را در آنها به وجود آورد.

آنچه در مجموع محصول کار یک شرکت را از کیفیت مطلوب برخوردار می سازد چگونگی استفاده بهینه از سخت افزار، نرم افزار، فن افزار و نیروی انسانی است که این مجموعه را در قالب امکانات و تجهیزات مواد اولیه، روش ها، فنون و ابزارهای مدیریتی که توسط منابع انسانی به کار می روند، می توان تحقق بخشید.

برای ایجاد سیستم های بهتر و بازده خدماتی بیشتر ، مؤسسات باید افزون بر توجه به تولید کمی و افزایش آمار تولیدات آن، نگاه خود را بر پرورش انسان هایی با نیروی کار ماهرتر و بهتر متمرکز کنند.

به بیان دیگر باید نیروهای کاری را پرورش داد که توانایی خلق چنین سیستم هایی را به نحو مطلوب دارا باشند.

بسیاری از الگوهای مدیریتی که تاکنون پیشنهاد شده نمی توانند به تنهایی در ارتقاء کیفیت کارها و ارائه خدمات مناسب و رقابتی کارساز باشند، مگرآنکه الگوهای مدیریتی منطبق بر الگوهای فرهنگی کاربران آن تدوین گردد، زیرا اصولاً مدیریت، علمی است که با نیازهای انسان در ارتباط است.

در نتیجه اگر انتظار ما ایجاد تحول و بهبود در وضعیت صنعت و خدمات به افراد باشد، باید بیش از هر چیز به اصلاح روش های مدیریتی بپردازیم. از این دیدگاه، مدیریت کیفیت را می توان مجموعه ای از تدابیر برای تولید مقرون به صرفه کالا و خدماتی که نیازهای مشتری را برطرف می سازد دانست.

در واقع مدیریت کیفیت در جهت افزایش توان رقابتی به فعالیت می پردازد، با ایجاد ساختاری جدید کلیه امور را با توان بالاتر و ضایعات کمتر به اجرا در می آورد.

البته باید به این نکته نیز توجه داشت که این ساختار جدید در کلیه شرکت ها، کارخانه ها و سیستم ها، با هر سطح توانی قابل اجرا باشد.

اما وظیفه اصلی مدیریت کیفیت، تضمین کیفیت است، زیرا موجب می شود تا مصرف کننده دریابدکه محصولات یا خدمات ارایه شده مطابق خواست و انتظار وی است و به این ترتیب اعتماد هر چه بیشتر مشتری را می توان جلب کرد و رسیدن به این هدف یعنی تضمین کیفیت محصولات و خدمات تنها در صورتی تحقق می یابد که کلیه افراد شامل تولیدکنندگان و ارایه دهندگان خدمات (شامل کلیه پرسنل) اعم از سرپرستان قسمت های مختلف، مدیران قسمت های بالاتر و حتی بازرسان وظیفه خود را به خوبی بشناسند و آن را کامل و به نحو احسن انجام دهند.

همچنین صنایع تولیدی به منظور برآوردن رضایت مشتری باید در دو جهت اقدام کنند:

جنبه درون سازمانی تضمین ایجاد و حفظ کیفیت کالا بر اساس نظم درون سازمان .

و جنبه برونی: تضمین کیفیت مبتنی بر قراردادهای منعقد شده با مشتریان و مصرف کنندگان.

ادامه دارد

فاكتورهاي اصلي ارزيابي عملكرد هر يك از مديران سازمان كه با استفاده از فرمهاي ويژه انجام مي گيرد به شرح زير است. اين فرمها براي هر مدير جنبه محرمانه و خصوصي دارد و توسط سرپرست مستقيم و نظر خود پرسنل ، يا راساً توسط خود ارزيابي شونده تكميل مي شوند:

1.               تحمل فشار ، شرايط بحراني و عدم اطمينان در راستاي قبول مسئوليت براي فعاليتها و مأموريتهاي مشكل و غير خوشايند.

2.                تشويق زير دستان و ديگران براي بعهده گرفتن مسئوليتها و فعاليتها، و حمايت رواني و ابزاري آنها.

3.                ايجاد رفتار و جايگاه اعتباري مديريت بين پرسنل و جلب اعتماد ديگران.

4.                مهارتهاي استراتژيك براي هدايت سازمان، منابع و محدوديتهاي آن و آينده نگري .

5.                مهارتهاي عملياتي براي مديريت اجراي بموقع مسئوليتها و كنترل مصرف دقيق و بموقع بودجه و منابع تخصيصي .

6.                مهارتهاي تصميم گيري براي اتخاذ تصميمات دقيق و بموقع در شرايط نياز .

7.                سازگاري با همكاران زير دست و بالا دست و مشتري و فروشنده ها .

8.                اثر گذاري بر بهبود اجراي فعاليتها و ماموريتها و همچنين حوزه مسئوليت

پس از اين ارزيابيها ، دلايل رتبه ارزيابي ، موانع ضعف عملكردها براساس هر يك از فاكتورهاي بالا ، و پيشنهاد رفع موانع بررسي و ارائه مي گردد. اين سيستم به صورت دوره اي و چند نوبت در سال انجام مي گيرد.

در پايان هر دوره ارزيابي ، تجزيه تحليل نتايج طرح توسط كارشناسان منابع انساني انجام و فعاليتهاي اصلاح موانع و كاستي هاي منابع انساني براي عملكرد بهتر ، برنامه ريزي و براي اجرا پيشنهاد مي گردد.

بعضي از نيازها ممكن است توسط خود سازمان تأمين شود و برخي توسط سرپرست مستقيم پرسنل يا تلاش شخصي آنها ، و بخش ديگر از طريق آموزش فراهم مي گردد.

با اين شيوه بايستي پس از يك يا دو سال اجراي سيستم، موانع اجرايي و ضعف عملكرد منابع انساني به طور كلي رفع شده باشد و سازمان در مرحله يك نظم اصولي توزيع منابع انساني در ابعاد كمي و كيفي قرار گيرد.

پس از آن معيارهاي ارزيابي عملكرد سازمان براساس اهداف توسعه سازمان تغيير و مجددا عملكرد منابع انساني براساس روشهاي قبل با انتظارات توسعه سازمان و استفاده از روشهاي پيشرفته تر آموزش منابع انساني، ارزيابي و پيگيري مي شود. به اين ترتيب فضاي سازمان براي پرسنل به يك فضاي مطلوب با كارايي بيشتر تبديل مي گردد.

پايان

 براي اندازه گيري عملكرد منابع انساني در صف و ستاد ، مديريتي و اجرايي (در اينجا به عنوان پرسنل يا منابع انساني) از روش رتبه بندي استفاده مي شود.

چرا كه از نظر معايب قابل رفع و از نظر ساخت يافتگي كاملاً استاندارد است. با اجراي يكنواخت و ادامه دار اين روش و بومي كردن و اصلاح آن مطابق نيازهاي سازمان به كاملترين و مؤثرترين روش تبديل خواهد شد.

در ضمن از روش رتبه بندي براي تعيين نسبتاً دقيق نيازهاي آموزشي پرسنل بمنظور برنامه ريزي هدفمند و مؤثر آموزش و توسعه منابع انساني به سرعت مي توان بهره مند شد.

مهمترين هدف سازمان از پياده سازي سيستم اندازه گيري عملكرد منابع انساني تقسيم اصل مسئوليت پذيري در خطوط توليد و عملياتي سازمان است.

از ديگر اهداف اصلي طرح مي توان به نكات زير اشاره نمود:

1. ايجاد سيستم ارزيابي عملكرد منابع انساني

2. ايجاد سيستم بازخور

3. سيستم تشخيص نيازهاي دقيق و كاربردي آموزش منابع انساني

اهداف طرح از نگاه پرسنل:

1.       چه كاري بايد انجام شود.

2.       چگونه بايد انجام شود.

3.       كمك به توسعه عملكردها

4.       تشويق درصورت خوب انجام دادن كارها

مزاياي اجراي طرح:

1.       ايجاد انگيزه و رضايت كاركنان

2.       آموزش كاربردي و توسعه منابع انساني

3.       استقرار سيستم صحيح استخدامي

4.       ارزيابي پرسنل

فاكتورهاي اصلي ارزيابي عملكرد هر يك از پرسنل اجرايي در سازمان كه با استفاده از فرمهاي ويژه انجام مي گيرد به شرح زير است. اين فرمها براي هر پرسنل جنبه محرمانه و خصوصي دارد و توسط سرپرست مستقيم و نظر خود پرسنل تكميل مي شوند:

1. دانش كاري: سطح دانش كاري پرسنل چه ميزان است؟

2. كيفيت كار: كيفيت و دقت كار پرسنل چگونه است؟

3. سرعت كار: سرعت كار پرسنل چگونه است؟

4. ارتباطات كاري با ديگران : ارتباط كاري پرسنل با همكاران، سرپرستان، مشتريها، و ديگران چگونه است؟

5. ارتباطات اخلاقي با ديگران: تحمل پرسنل از ديگر همكاران، سرپرستان، مشتريها، و ديگران چگونه است؟

6. رعايت سياستها و مقررات سازمان: سياستها و مقررات سازماني چگونه درك و اجرا مي گردد؟

7. حضور: سوابق حضور پرسنل در ساعات كار و ضرورتهاي كاري چگونه است؟

ادامه دارد