امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید.

در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند.

از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد.

در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند.

از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند.

کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:

1- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند.

2- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند.

3- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند.

4- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند.

5- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند.

6- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند.

7- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند.

8- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند.

9- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند.

10- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند.

11- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند.

12- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود.

13- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند.

14- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند.

15- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند.

16- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند.

17- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

 سرنوشت سازمان هر چه باشد، شما مسئول آن خواهید بود. پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از کارکنان شما، تبحر کافی جهت انجام تمامی کارها را دارند. از همین رو، یکی از کارهای اساسی شما، یافتن اشخاص توانا و مجرب در سازمان است.

این اقدام حیاتی و ضروری است زیرا به کمک این اشخاص می‌توانید تیم کارآمدی را تشکیل دهید تا به یاری آنها بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سر راه سازمان بردارید. سپس نوبت اجرای طرحها است. برای این منظور در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری کافی نشان دهید.

ایجاد تغییرات به کار سخت و طاقت فرسا نیاز دارد. شما موظفید که برای نیل به اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خود، دقیقا کارهایی را که باید انجام گیرد به طور کامل توضیح دهید و برای هر مرحله اولویت‌بندی قائل شوید.

به‌خاطر داشته باشید که بیان شما باید آن قدر شفاف و واضح باشد که آن دسته از کارکنان که اطلاعات کمتری دارند متوجه منظورتان شوند. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را ملاقات کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را استعلام کنید. هر شخصی که وظیفه خود را، به طور کامل انجام نداده است، شناسایی و بازخواست کنید تا همه بدانند که شما تا چه اندازه پیگیر امور هستید.

لازم است اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه کسانی تصمیم‌ ساز هستند، چه کسانی با مشتری ارتباط دارند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه می باشند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی نیاز دارید. برخی کارکنان ممکن است شما را تحریک کنند تا واکنش شما را بسنجند.

مراقب باشید که خونسردی خودتان را در هر حالت از دست ندهید. تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید.

چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟

کارمندانی که در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را دارند کدامند؟

چه کسانی مسئولیت پذیرند و با جان و دل برای سازمان کار می کنند؟

موافقان و مخالفان پیشبرد وظایف و مسئولیت‌ها را بشناسید. سپس استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کند و مخالفتها را خنثی نماید. فراموش نکنید سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید.

آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟

آیا به کار اهمیت می‌دهند و برای پیشرفت، ایده‌های نو دارند؟

آیا کارکنان دلسوز هستند؟

آیا اولویت‌ها را تشخیص می‌دهند؟

از آنجا که تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق،به مدارک و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از ارائه‌ گزارش به هیأت مدیره، اطلاعات کامل گردآوری کنید، برای این منظور شفاف و صریح با گفتن جملاتی مانند تحلیل شما چیست، از کارکنان خود نظر بخواهید و از وقایع مطلع شوید.

دستاورد این شیوه برخورد به شما کمک می‌کند نه تنها تصمیمات خود را در مورد موضوعات کوچک بلکه در خصوص تصمیمات اساسی نیز، با واقعیت منطبق نمائید. زیرا تصمیم گیری دقیق نیاز به اطلاعات کافی و موثق دارد.کارکنان خود را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق ترغیب و تشویق کنید.

زیرا تعیین چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت مدیران جدید است. اگر مایل به افزایش در آمد و سود سازمان خود هستید، نکات و جنبه های سودآور برای سازمان را شناسایی کنید.

اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید و این اطلاعات را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی قراردهید. اطلاعاتی را که به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، بر اساس ارزش اطلاعات اولویت بندی نموده و به صورت خوشه‌ای یا دسته‌ای، تقسیم‌بندی کنید.

دسته‌ها و متغییرهایی را که از وضعیت مناسبی برخوردار نیستند مشخص کنید، زیرا این عوامل می‌توانند مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند. افزون بر این از فرصت‌ها جهت پیشرفت سازمان خود بهره بگیرید .

پايان

صد روز نخست کار هر مدیری بحرانی ترین زمان کاری وی در محل کار جدیدش است. کارکنان سازمان با نگاه تیزبینانه، به دنبال تحقق خواسته‌های ذهنی و ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف، ماهیت و شخصیت مدیر عامل جدید هستند.

از این رو به هنگام تصدی مدیریت در یک سازمان برای جلوگیری از هر گونه اشتباه در بدو شروع کار نباید شدت عمل به خرج دهید و به جای اقدامات شتابزده توان خود را بر اولویتهای کاری متمرکز نمائید.

در ضمن از همان شروع کار به خاطر داشته باشید که این اولویتها چه وقت و چگونه باید جهت نیل به اهداف تعیین شده رعایت و اجرا شوند. افزون بر این اولویتها، کارهای در دست اقدام حداکثر باید در سه یا چهار مورد اساسی خلاصه شوند.

در ضمن در تعیین اولویتهای کلیدی و تأکید بر اجرای سریع آنها بسیار قاطع و غیر قابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه‌ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این موارد اساسی، ترسیم و تدوین کنید، به گونه‌ای که تحقق این اهداف در دستور کار آنها قرار گیرد. سپس اهداف اصلی خود را در سازمان تعیین و ابلاغ نمایید.

در بیانیه ها اهداف خود را کاملاً شرح دهید و با پیگیری مستمر به دنبال تحقق آنها باشید. در صد روز اول مدیریت خود اهداف مورد نظرتان را مستمراً توضیح دهید، تا همه مسئولان سازمان را با خود همسو کنید.

این اهداف ‌باید در صد روز نخست کاری شما تحقق یابند. در ضمن به هنگام ارائه پیشنهادات، به موضوعی که مهمتر است و بیشترین بازدهی را برای سازمان در بر خواهد داشت، تأکید مستمر نمائید. برای نیل به اهداف خود از اطلاعات جدید و روزآمد بهره بگیرید و جهت اطمینان از انجام صحیح و به موقع کارها پیگیری لازم را در روند اجرای کارها اعمال نمائید.

مراقب باشید راهکارها پیچیده و مبهم نباشند به گونه‌ای که در کوتاهترین زمان ممکن حتی در مدت سی ثانیه بتوانید رئوس کارها را برای کارکنان خود بیان نمائید. افزون بر این ضروریست برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را سازمان دهید و به کمک یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته‌های خود ترسیم می‌کنید، اهدافتان را در جلسات برای آنها بیان کنید.

فراموش نکنید که پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف می‌دهد و توان آنها را در روند تغییرات، بالا می‌برد. از این رو، چنانچه نتوانید به برخی از اهداف یا خواسته‌های خود در صد روز اول مدیریت برسید، شکست شما حتمی است.

بنابراین امور سازمان تحت مدیریت خود را باید به نحوی سامان دهید که برخی از اهداف شما در صد روز اول تحقق یابند. در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برای حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید.

بی تردید صد روز اول مدیریت شما، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت موقعیت خودتان است. از همین رو، ضروریست در صد روز اول مدیریت شما کارکنان جهشی چشمگیر را در سازمان مشاهده کنند.

توصیه می‌شود به طور گسترده‌ای، جهش‌ها و تغییرات سازمان را در قالبهای مختلف به نمایش عموم کارکنان خود بگذارید و همواره بر این نکته تأکید کنید که مدیریت شما چقدر در توسعه و جهش سازمان با اهمیت بوده است. گام بعدی برای ساماندهی امور ایجاد تیم مدیریت است.

طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به دگرگونی ساختاری در سازمان یا تعویض کارمندان وجود دارد بدون هر گونه تردید، با قاطعیت تغییرات ضروری را اعمال کنید. به یاد داشته باشید که از روز اول شروع کار، سازمان و هر آنچه که در آن است برای شما میراث محسوب می‌شود، اما پس از صد روز، کارکنان شما هر چیزی را که در سازمان رخ دهد از چشم شما می‌بینند.

ادامه دارد

ترجمه : ميثم حبيبي

يک مدير موفق ، در شرايط امروز بايستي داراي خصائص زير باشد:

1-اطلاعات واقعی سازمان را ارائه نماید و در انجام ماموریتهایي که از جانب سازمان عهده دار آن می باشد یکدلی و وفاق داشته باشد و تعهدی واقعی و و حقیقی در ظهور و به ثمر رساندن اهداف و ارزشها و مقاصد از خود بروز دهد .

2-دارای تجربیات مهم و خطیر توام با استواری و کوشش و پشتکار در مورد فعالیت مربوطه باشد و کلیه تجربیات و موفقیتها را که به اثبات رسیده است و در زمینه های مدیریتی شکل گرفته است به خاطر و یادش بسپارد .

3-داراي تخصص و مهارت کافی در امور برنامه ریزی و تسویه حسابهای مدیریتی باشد که این مورد با بکارگیری نیروی فکر و اندیشه و ضبط و ثبت و کشف راههای توسعه و نظارت کامل بر اجرا و ایفاء نقش تمامی راهکارهای ارائه شده و داشتن و بکار گیری ابتکار عمل و خلاقیت و نوآوری در امور به نتيجه ميرسد.

4-دارای نظم و انظباط و روش موفق و باهدفمندي در شیوه هاي برقراری ارتباط صحیح واداره امور در پروژه ها و فعالیتهایي که بطور همزمان شکل می گیرند.

5-ایجاد شکوفایی و نوآوری در محیط سخت کاری با سپردن اصول کار به افراد درستکار و سخت کوش وواقع گرا .

6-دارای توانمندی و اعتماد به نفس لازم برای طبقه بندی و اولویت بندی جهت قرار دادن ارزشها و امور و موضوعات واجبتر و مهمتر در راس و سرفصل امور .

7-برای بوجود آوردن گروهها و تیمهای کاری قوی، متعهد شود و نظام پاداش دهی مناسب را براي تیمهای کاری کارآمد و موفق ایجاد نماید.

8-شرایط وقف دادن و مطابقت دادن خویش آن هم بصورت سریع با شرایط محیطی و روشها وقوانین و موقعیتها و وضعیتهای مختلف را دارا باشد.

9-دارای روحیه انعطاف پذیری و روشنفکر وخواهان نوآوری و ایده های جدید باشد و روحیه انتقاد پذیری داشته باشد و انتقادات سازنده را با آغوش باز بپذیرد.

10-منطقی و با اصول در امور تفکر نماید و با مهارت و خبرگی مسائل و راهکارهای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد و دارای درک واقعی از مشکلات باشد.

11-راهکارهای خلاقانه را برای حل مشکلات بکار گیرد و پذیرای راه حلهای ارائه شده و منطقی و اصولی بوده و در مورد مسائل مربوط نقد پذیر باشد .

12-این توانایی و قدرت را دارا باشد که افراد و گروههای تیمي مختلف را در هر سطحی به سوی خود جذب نماید و دارای تعامل و روابط اجتماعی بالا در سطح توده مردم باشد و داراي اخلاق و خصلتهای نیک درمیان مردم باشد.

13-دارای زبانی خوش و خط ارتباطی قوی و تعامل اجتماعی کار آمد باشد و قدرت تلفیق و هماهنگی داده ها و اطلاعات مختلف را باهم داشته باشد و تغييرات مثبت و شفافی را در مورد آن اطلاعات و داده ها ارائه نماید.

14-دارای قدرت کلام و شیوایی و بلاغت گفتاری باشد که قادر باشد با مهارت کافی در داد وستد و معاملات تجاری، طرفهای معادله را به سوی خود جذب نماید و آنها را برای ثبت و امضاء و اجرای قرار داد مجاب نماید.

15-دارای اعتماد به نفس و روحیه بالا وتوانایی بکار گیری خلاقیت و نوآوری و ابتکار عمل در شرایط مورد نیاز باشد.

16-منابع مالی را بصورت کارآمد و موثر بکار گیرد و با کار کامپیوتر آشنایی داشته باشد بطوری که بتواند کلیه مطالب و جدیدترین منابع اطلاعاتی مدیریتی را از صفحات وب جستجو نماید و از آنها استفاده نماید .

17-دارای مهارت در زمینه مدیریت زمان باشد. با ارائه دلایل مختلف و محکم روحیه مسولیت پذیری و پایبندی به تعهدات کاری خود را به اثبات برساند.

18-مجموعه ای از مدارک و برنامه های مورد نیاز برای اعضاء گروه کاری خود را جهت تشکیل زیر ساختهای مناسب برای پیشرفت امور و تعامل منطقی با دیگر شرکتها و سازمانها بیان نماید.

به تعداد سازمانهاى موجود، روشهاى مختلفى براى استخدام كارمند وجود دارد. از آنجايى كه اشاره به تك تك اين روشها از حوصله اين بحث خارج است، در اينجا صرفا به دو يا سه مورد اشاره ميكنيم.

اجازه دهيد فرض كنيم كه بخش پرسنلى ، اقدام به كارهاى مربوط به گزينش اوليه‏ى افراد ميكند، اما در مورد اينكه چه كسى به واحد تحت مسووليت شما بيايد، خود شما به عنوان مقام تصميم گيرنده‏ى نهايى محسوب مى‏شويد. 

استفاده از آزمونها 

با مشاركت دولت و برخى اوقات شهروندان در مراحل استخدامى ، سازمان شما مى‏تواند امتحانات كمترى از كارمندان جديد بگيرد. حتى برخى سازمانها و شركتها آزمون استخدام را كنار گذاشته‏اند و به جاى آن پس از استخدام فرد، اين طور عمل مى‏كنند كه اگر كارمندى عملكرد ضعيفى داشته باشد، خيلى زود او را اخراج مى‏كنند البته اين نوع استخدام خيلى گران تمام مى‏شود اما اگر سازمانها يا شركتها در وضعيتى قرار دارند كه نمى‏توانند افراد را براحتى جذب كنند، مى‏توانند به اين روش متوسل شوند. 

مشكل ديگر ناشى از اين شيوه - غير از گران تما شدن آن - اين است كه كار مديريت را دشوارتر مى‏كند و در نهايت به روحيه‏ى افرادى كه استخدام شده‏اند ولى به دلايلى بايد اخراج شوند، صدمات جبران ناپذيرى وارد مى‏آورد. 

زمانى كه نرخ بيكارى بالا است داوطلبان بيشترى وجود دارند كه از ميان آنها مى‏توان افراد مورد نظر را انتخاب كرد اما چنانچه نرخ بيكارى پايين باشد، مساله برعكس مى‏شود. اما در اينجا اوضاع و شرايطى مورد بحث ماست كه تحت كنترل قرار داشته باشد. 

اگر اداره‏ى امور پرسنلى ، مسوول برگزارى امتحانات استخدامى است ، بايد ابتدا آزمونهايى را مورد نظر قرارداد كه كاملا با مشاغل متصدى مربوط هستند. مثلا اگر قراراست كارمندى را براى امور ماشين نويسى يا منشى گرى استخدام كنيد امتحان رياضى چندان مهم نيست ، بلكه تسلط فرد برزبان (انشاءو املاء) حائز اهميت است .

مترجم: شادي آذري

نيكوس موردكوگيانيس، تحليل‌گر بيزينس‌ويك كه سال‌ها در سمت مديرعامل و مشاور خدمت كرده است، مي‌گويد: من براساس تجربياتم به اين باور رسيده‌ام كه سبك شخصيتي اعضاي يك تيم بيشترين تاثير را بر موفقيت آن تيم مي‌گذارد.

مساله مهم‌تر از هر مهارت فني كه يك عضو تيم با خود به همراه مي‌آورد، توانايي او در كار جمعي، جدا از تشنج و شگردهاي سياسي است. نكته كليدي در موفقيت تيم شما اين است كه تلفيقي درست از شخصيت‌ها در آن تيم به دست آيد.

چهار نوع از كاركنان

مي‌توان گفت در هر شركت چهار نمونه شخصيتي از افراد وجود دارد:

ساحران – سلحشوران – فرمانرويان و عشاق

شما مي‌توانيد به راحتي با استفاده از چارچوبي كه روانشناس بزرگ رابرت‌مور و اسطوره‌شناس داگلاس ژيلت ارائه داده‌اند، افراد شركت خود را در اين تعاريف جاي دهيد:

1 - ساحران: اين افراد چون يك روح خردمند و با تخيل قوي در سازمان شما نقش‌آفريني مي‌كنند. به عقيده آنان يك ايده يا چشم‌انداز نو تنها چيزي است كه مي‌تواند جهان را به پيش ببرد. در حقيقت آنان آبستن ايده‌هاي تازه‌اند.

پاسخ آنها به يك لشكر بيرون كشيدن خرگوشي از كلاهشان است. اين نوع افراد معتقدند يك بحث صرف در مورد يك ايده مساوي است با عمل.

2 - عشاق: براي اين دسته از افراد همه چيز در روابط انساني خلاصه مي‌شود. آنها در عين عملگرا بودن، احساسي نيز هستند. تمركز آنها بر ايجاد يك ائتلاف موفق است. آنها آبستن ايده نيستند بلكه آبستن احساساتند، آنها توافق بر سر يك موضوع را يك عمل محسوب مي‌كنند.

3 - فرمانروايان: آنها افرادي احساسي و داراي تخيل قوي‌اند. اين دسته از افراد بر تصويرهاي بزرگ ذهن خود تمركز مي‌كنند و در مورد همه چيز براساس اينكه آيا آنها را به جايي كه مي‌خواهند هدايت مي‌كند يا نه، قضاوت مي‌كنند.

آنها از آنچه مردم آن را ممكن قلمداد مي‌كنند، تعريفي تازه ارائه مي‌دهند. اين افراد آبستن باورها هستند، آنها تعيين جهت را نوعي عمل قلمداد مي‌كنند.

4 - سلحشوران: آنها خردمند و عملگرا هستند. اين دسته از افراد بر جنگ بعدي تمركز دارند و تنها چيزي را مي‌توانند ببينند كه درست جلوي رويشان به وضوح وجود دارد. آنها مي‌توانند افراد را در برابر سيستم پاسخگو كنند و عدالت را براي سيستم حفظ نمايند.

آنها آبستن واقعيت‌هايند. براي اين افراد عمل به معناي يافتن عاملي حياتي است كه باعث شود كاري بلافاصله به انجام رسد.

استيو جابز در شركت اپل به وضوح يك ساحر است. تماشاي او در حالي كه روي صحنه نمايش يك محصول جديد را معرفي مي‌كند، مانند تماشاي يك ساحر حرفه‌اي است كه يك خرگوش را از كلاهش بيرون مي‌كشد. بيل گيتس در شركت مايكروسافت با همه عزمش در رقابت براي تسلط بر اين صنعت يك سلحشور است.

تام واتسن در شركت آي‌بي‌ام كه ديوارها را با علامت «فكر كردن» زينت بخشيده بود، يك ساحر است. آيا كسي مي‌تواند فكر كند جك ولش از شركت جنرال الكتريك شخصيتي جز يك سلحشور داشته است؟

به همين دليل است كه يكي از جذاب‌ترين رقابت‌هاي دنياي كسب‌و‌كار حول محور جانشين ولش است. اين جانشين يك شركت از نوع مبارزه‌طلب و سلحشور را به يك مركز ايده‌ها تبديل خواهد كرد.

جانشين ولش، جف ايملت كه «تخيل‌ او در كار» براي شركت جنرال الكتريك تحولي بزرگ از دوران ولش خواهد بود، مجبور خواهد بود كاركناني از جنس ساحر در تيم ارشد خود بيايد در غير اين صورت با دوران سختي روبه‌رو خواهد بود.

حفظ تعادل

واضح است كه اين چارچوب ساده شده است؛ ولي براي يك رهبر اقتصادي تشكيل يك تيم ضروري است. كارآمدترين و موثرترين تيم‌ها آنهايي هستند كه با برخورداري از تنوع خوبي از اين انواع شخصيت در پست‌هاي كليدي‌اش بتواند به تعادل مناسب دست يابد.

علت اين است كه هر يك از اين انواع شخصيتي براي انجام امور خاصي مناسبند. تلفيقي از ساحران، سلحشوران، عشاق و فرمانروايان مي‌تواند بهترين تيم ممكن را به دست شما دهد.

وقتي تنها يكي از اين انواع شخصيتي در تيم غالب شود، اصطكاك و درگيري مي‌تواند بروز كند. خلاقيت كاهش مي‌يابد، انعطاف‌پذيري كم مي‌شود، احتمال بروز خطرات بالا مي‌رود و تيم يك سويه مي‌شود. به همين دليل است كه موثرترين رهبران مي‌دانند كه هستند و اطرافيان خود را از كساني انتخاب مي‌كنند كه مكمل نقاط قوت آنها باشند و ضعف‌هايشان را برطرف كنند.

يك سلحشور احتياج به يك ساحر، يك فرمانروا و چند عاشق دارد. آنچه معمولا در سازمان‌ها روي مي‌دهد اين است كه شما گروهي از سلحشورها را گردهم آوريد و آنها ساحران را دوست ندارند؛ به همين دليل شما هيچ ساحري را به تيم راه نمي‌دهيد.

روشن است كه زيبايي در تعادل است. اين همان جايي است كه تك‌تك اعضاي تيم به نيازهاي يكديگر حساس‌تر مي‌شوند. اگر تيم شما بيش از حد ساحر داشته باشد، شما شاهد به‌وجود آمدن فرصت‌ها، اما فقدان عملكرد موثر خواهيد بود؛ هر چند تفكر در تيم شما عالي باشد. علت چيست؟

علت اين است كه ساحران بيشتر بر انجام «صحيح» كارها تمركز مي‌كنند به جاي آنكه در وهله اول به انجام كار تمركز كنند.

آنها به‌خصوص در برابر استفاده از فن‌آوري‌هاي برتر به بهايي كه مشتريان بتوانند هزينه آن را بپردازند، آسيب پذيرند. تصور كنيد يك گروه كه فقط در آن شخصيت‌هاي ساحر باشد، به چه سرنوشتي دچار خواهد شد .

پس از برخوردهای مستمر برای حل معضلات به این واقعیت پی بردم که افراد نمی توانند وضعیتی ورای شرایط واقعی خود را ببینند. به عنوان نمونه امکان داشت از فردی درخواست کنم که میزش را به منظور پیشگیری از اشتباهات احتمالی مرتب کند.

هنگامیکه به میز این فرد نگاه کردم دریافتم که آن کارمند واقعاً به بعضی از مسائل پی نبرده و متوجه به هم ریختگی و بی نظمی موجود نشده است . بنابراین می توان نتیجه گرفت که "نظارت و مشاهده روند انجام کارها و چاره اندیشی جهت رفع و گریز از وضعیتهای ناخوشایند، کلیدی برای آشکارسازی مشکلات و حل آنهاست ".

از این رو، وجود شکافها و معضلات و سیاه چاله ها در سازمان را باور کردم . اغلب اتفاق می افتاد که بعضی از کارها (نامه ها و...) که برای اقدام یا انجام کاری ارجاع نموده بودم گم می شد و کارمند مسئول هرگز نمی توانست آن را مجدداً پیدا کند.

این سیاه چاله ها یا به بیان دیگر "گورستان کارهای انجام نشده " معمولاً همان فایلها، کشوها و یا قفسه های میز کارکنان هستند. کاغذها و مدارک به سادگی بدون آنکه به آنها رسیدگی شوند به داخل این سیاه چاله ها فرستاده می شوند.

عواملی نظیر "عادات کاری ناشایست "، "مسامحه کاری و امروز و فردا کردن "، "عدم آگاهی به شیوه صحیح انجام کارها"، "برنامه ریزی غلط "، "سازماندهی ضعیف " و "فقدان روحیه مسئولیت پذیری "، در این نابسامانی ها نقش دارند.

در بررسی هایم به ندرت دلیل پایین بودن بهره وری را سوءنیت کارمند تشخیص می دادم . واقعیت این است که اغلب افراد اختیار و توانایی حل و فصل مشکلات را در جهت ارتقاء کیفیت کار خود ندارند و شیوه درست انتقال مشکلات را به مدیران خود نمی دانند.

برخی مواقع نیز تلقی کارمندان این است که کارهایشان را بدون هیچ فایده سازمانی انجام می دهند و هدف و نتیجه خاصی از انجام کارشان عاید سازمان نمی شود و به علت بها ندادن به کار آنها، هر طرحی که در زمینه بهبود وضعیت کاری خود ارائه دهند عملاً از طرف مدیران بدون پاسخ می ماند".

از این رو، ناخواسته از تلاش برای بهره وری بیشتر در کار باز می مانند. بنابراین می توان نتیجه گرفت از یک سو ضوابط سلیقه ای ، سیاستهای ضعیف و فرایندهای کاری ناکارآ و غیر مؤثر، احساسی منفی را در میان کارمندان یک سازمان ایجاد می کند و از سوی دیگر حذف این قوانین و ضوابط دست و پاگیر و ایجاد استانداردهای جدید کاری روحیه و بهره وری آنها را بهبود خواهد بخشید.

در ضمن برای حل مشکلات غیر استراتژیک یک سازمان باید به این نکته توجه نمودکه اگرمشکلات به ظاهرحل نشدنی در حوزه اختیارات سرپرست واحد حل و فصل شود، چه پیامد مثبتی برای سازمان در پی خواهد داشت .

به عنوان مثال : اگر کارمندی برای انجام بهتر و سریعتر فرایند کاری خود به یک کامپیوتر نیاز دارد، سرپرست بتواند مجوز خرید آن را به سرعت صادر نماید و نیازهای کاری افراد را در حد امکان برآورده سازد.

آنچه اغلب کارمندان از آن بیزارند معمولاً خود "کار" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن تلاش آنها در پروسه کار است . به بیان دیگر به کارکنان توضیح داده نمی شود کدام جنبه وظیفه آنها برای سازمان ضروری است .

برای نمونه شرکت PIZZA HUTS برای بهبود وضعیت و شرایط کاری از کارکنانش درخواست کرده است که هر کارمند پیشنهادها و راه حلهای طراحی مجدد فرایندهای کاری خود را ارائه کند. به طوری که خیلی از کارشناسان عقیده دارند که این استراتژی تحت عنوان حذف کارهای زاید، 40% افزایش فروش این شرکت را به همراه داشته است .

از این رو باید به سراغ تمامی افراد رفت و یکایک مشکلاتشان را بررسی و سپس حل و فصل نمود. در این حالت می توان به سرعت مسامحه کاریها، امروز و فردا کردنها، سوء تعبیرها، سوءتفاهم ها و قوانین سلیقه ای را شناسایی و از سرراه برداشت .

بدیهی است این مشکلات و مسائل به سادگی و تنها توسط پرسش و پاسخ نباید پیگیری شود زیرا اگر افراد متوجه مشکل شده بودند چه بسا نسبت به رفع آن اقدام می نمودند اما باید دریافت که درک ریشه و علل به وجودآمدن مشکلات را براحتی نمی توان تشخیص داد.

از این رو، باید به فرایندی که افراد کارهایشان را انجام می دهند آگاهی یافته و پی برد کدام عوامل باعث ایجاد مشکل در کارهایشان می شود. کارشناسان مدیریت بحران بر این اعتقادند که برای بهره گیری واقعی از تکنیک MBWA لازم نیست حتماً یک رهبر سازمانی با توان و کارآیی بالا بود، زیرا "عقل سلیم ، سکوی پرتاب حل مشکلات است " و "معضلات سازمانی اغلب بسیار آشکارند."

بدیهی است تمامی پیشنهادات شما به عنوان راه حلهای اصلی و کاربردی پذیرفته نخواهند شد اما سرانجام این پیشنهادات به عنوان یک نیروی برانگیزاننده به سمت وضعیتها و رویدادهای واقعی اثر نموده و کاربرد خواهند داشت .

مدیران می توانند تکنیک MBWA را به وسیله خواندن کتابهای منتشر شده در این زمینه و با به کار گرفتن اصول این تکنیک در محیط کار شرایط کاری خود را بهبود بخشند. اما مهمترین عامل در پیشبرد این مقوله تمرین کردن و ممارست است . "

پایان

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند.

اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند.

اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اختيار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند.

براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است .

یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند:

"اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!"

از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است .

در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد.

یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم .

روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم .

در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم .

سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم .

در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد.

بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟!

امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید.

در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .

به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم و واکنشهای مناسب نشان دهم .

در پروسه رتق و فتق امور دریافتم اکثر افرادی که مدیریت آنها را عهده دار بودم هیچ طرحی برای بهره وری بیشتر فعالیتهایشان ندارند. البته این بدان معنی نبود که آنها سخت کار نمی کردند، در حقیقت آنها حتی بیش از حد مورد نیاز فعالیت می کردند.

لیکن عیب کار در این بود که این افراد به نقش خود در بالابودن کیفیت کار آگاه نبودند. سرانجام به این نتیجه رسیدم که اگر بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعالیتهایشان کمک کنم ، بیشترین نتایج را به عنوان یک مدیر از تلاشهایم خواهم گرفت .

بدین ترتیب به اظهارات آنها گوش می کردم و واکنش منطقی نسبت به درخواست هانشان می دادم وآنها را هدایت می کردم که چگونه فعالیتهای خود را سازمان دهند تا بتوانند بهترین نتیجه را به دست آورند.

ادامه دارد

آیا تاکنون به این موضوع اندیشیده اید هر گاه مشکلی در سازمان شما پیش آید با آن چگونه برخورد می‌کنید؟

در چنین مواردی نخستین توصیه اینست: در تصمیم گیری شتاب نورزید، به سازمان خود اعتماد داشته باشید و با عملکرد صحیح این اعتماد را نشان دهید. سپس به ریشه‌یابی معضل بپردازید، بدون شک در تمام مراحل شناسائی مشکل باید خونسردی خود را حفظ نمائید.

پس از آنکه اطلاعات مورد نیاز برای تحلیل مشکل را بدست آوردید، شرایطی مناسب برای قضاوت صحیح فراهم می آید و مشخص می‌‌گردد که آیا مشکل به وجود آمده ناشی از خطای یکی از کارمندان شماست یا روش و سیستم حاکم بر سازمان کارآئی لازم برای پیشگیری از بروز چنین معضلاتی را ندارد.