مترجم: امید شکیبا
موفقیت و ثروت، به ندرت با پیروی از قواعد مرسوم و خطر نکردن به دست میآید. برعکس، بزرگترین موفقیتها نصیب کسانی شده است که حاضر بودند بیرون از مرزبندیها حرکت کنند و شیوههای اجرای بازی را تغییر دهند. در اینجا بیست نفر از نوآوران کسبوکار از گذشته و حال معرفی میشوند كه داستانهای زندگيشان از جهات بسياري متفاوت است، اما همگي به يك حقيقت واحد اشاره دارند «اینکه ابتکار عمل، خلاقیت و جسارت، بسيار مهمتر از پیروی از قواعد هستند» (اگر چه احتمال دارد هر از گاهی خود را در مسیر خلاف قانون بيابید).
1) جك ولش
نشريه فورچون در سال 1999 وي را «مدير قرن» ناميد. عمده شهرت خود را مدیون بازسازي و سازماندهي شرکت جنرال الكتريك است كه سطوح مديريتی را از 29 سطح به 6 سطح كاهش داده، برخی حوزههای كسبوكار را تعطيل كرده و درصد زيادي از زيردستان خويش را اخراج نمود. بهرغم تاكتيكهاي قوي و بيپرواي وي
(به خاطر اخراج تعداد زيادي از كاركنان شرکت، به او «جك نوتروني» مشابه با بمب نوتروني لقب داده بودند)، توانست ارزش جنرال الكتريك را از 12ميليارد دلار به 280ميليارد دلار رساند كه بزرگترين افزايش ارزش در هر شركتي در زمان هر مديرعاملي بوده است.
2) استيو جابز
از بنيانگذاران شركت اپل و رييس پيكسار كه به عنوان ياغي و هنرمند و به همان اندازه مدير تجاري، توانست يك سر و گردن بالاتر از سيليكون ولي قرار گيرد. مجله فورچون او را «مرشد فرهنگي جهاني» ناميد كه مسوول تغيير شيوه کار و اجرای موسیقی در جهان بوده است.
با اينحال او را به خاطر کارهایی از این قبیل هدف انتقاد قرار دادهاند: گرايشات برتريجويانه، اعتبار زيردستان را براي خود خرج كردن، مديريت خرد كسبوكار، اخراج كاركنان از روي خشم و هر تعداد خلافهاي اندك مثل پارك كردن مرسدس بنز خود در مكان مخصوص معلولان. ارزش خالص دارايي وي بيش از 20ميليارد دلار برآورد ميشود.
3) سر ريچارد برانسون
ريچارد برانسون در سال 1972 و در سن 22 سالگي، نخستين فروشگاه صفحه موسيقي خويش به نام ويرجين را در لندن افتتاح کرد و نخستين قراردادش را با مايك الدفيلد براي صفحات موسيقي ويرجين امضا كرد. سال بعد يكي از صفحات موسيقي الدفيلد روانه بازار شد و در تعداد ميليوني به فروش رفت كه متنی كلاسيك از موسيقي آزمايشي الكترونيكي شد. پنج سال بعد، برانسون قراردادي با يك گروه موسيقي راك امضا كرد كه ساير موسسات آنها را رد کرده بودند.
برانسون علاوهبر فروشگاههاي صفحه موسيقي و شركت هواپيمايي، به خاطر تلاشهاي ركوردگذار جهاني مشهور است و به اندازه سلطان تجاري بودن به خاطر بيباك بودنش مورد احترام است.
او كه شخصيت پرجذبه و قابلي پيدا كرده است در تعدادي از پرطرفدارترين نمايشهاي تلويزيوني ظاهر ميشود. او يك سفينه فضايي نيز دارد. حداقل اين که برانسون ثابت كرده است يك نفر ميتواند در عين حال که یکی از ثروتمندترين و موفقترين مردم جهان است، گرم و دوستداشتني نیز باشد.
4) سام والتون
سام والتون در سطرهای پايانی کتاب خود با عنوان «ساخت آمريكا» نوشت مهمترين قانون در تجارت، شكستن همه قوانين است. او همچنين گفته است، «من هميشه به خودم، به خاطر زیرپاگذاشتن قوانين کسان ديگر، افتخار ميكردم و هميشه طرفدار انسانهاي سركش و تكرويي بودم كه قواعد من را به چالش ميكشيدند.» رويكرد نوآورانه و جسارتآميز وي به كسبوكار، تاسيس فروشگاههاي زنجيرهاي جهاني وال مارت بود كه در سال 2002 توانست جاي شركت نفتي اگزان را به عنوان بزرگترين شركت جهان بگيرد.
5) بيل گيتس
اين را ديگر همه ميدانند كه ثروتمندترين مرد جهان كسي است كه از دانشگاه اخراج شد. بيل گيتس به جاي اتمام تحصيلات در دانشگاه معتبرهاروارد، تصميم گرفت به یک فعالیت پرريسك اشتغال ورزد و تمام وقت خويش را به كسبوكار كوچكی به نام «مايكرو سافت» اختصاص داد كه با كمك همكلاسي خود پل آلن تاسيس كردند.
گيتس كه از رویههای موجود منبع دسترسی باز توسعه نرمافزار رضايت نداشت، تصميم به پولي كردن سيستم گرفت و درخواست اخلاقی برای منبع بسته کرد. او با تغيير قواعد توسعه نرمافزار،صنعت نرمافزار را به نحوي كه امروزه ميشناسيم تثبيت نمود.
6) دونالد ترامپ
ميلياردر خودساخته، سلطان املاك و مستغلات و به عنوان كسي كه قواعد را به وجود ميآورد شناخته ميشود. در بين قواعد ترامپ براي موفقيت، اين واژهها را پيدا نخواهيد كرد: شرم، بخشندگي، همدردي يا مهرباني. دونالد ترامپ، رییس اصالتا قلدر ضعیفکُش، یک نماد فرهنگی و یکی از مشهورترین مردان جهان است. از مقایسه عکسهای تبلیغاتی وی در سالهای اولیه شهرت يافتن وی با تسلط اخیر وی در صحنه جهانی، روشن میشود که ترامپ چهره مشخصا رذیلانهای پیدا کرده است.
در حالی که هیچ کس رهبری ترامپ را در کسبوکار زیرسوال نمیبرد، شهرت وی، اگر نه ثروت وی، بیش از آنکه ناشی از معاملات تجاری خاص يا تصمیمات حرفهای باشد به خاطر تصویر «رییس پست فطرت» و زندگی شخصی پرسرو صدای وی بوده است.
7) هنري فورد
پدر خودروهاي امروزي، بنيانگذار شركت خودروسازي فورد و مخترع خط مونتاژ متحرك خودرو، رهبر تجاري كاملا غيرمتعارفی بود. هنري فورد با پافشاري بر توليد انبوه خودروهاي ارزان براي يك بازار گسترده، زمانه خويش و نيز سرمايهگذاران را به چالش كشاند. او دستمزدی بسيار بيشتر از آنچه مرسوم بود به كاركنان شركت پرداخت كه اين كار را «مشوق دستمزد» ناميد و بدين وسيله توانست نيروي كار قوي را جذب و نگه دارد.
فورد از «سرمايهداري رفاهی» حمایت ميكرد و علاقه غيرمعمولي به وضعيت زندگي كاركنان نشان داد و آنها را ملزم به زندگي طبق قوانين تعيين شده در «واحد جامعهشناختي» خود ميكرد، به طوري كه چگونگي گذراندن ساعات فراغت آنها را مشخص و محدود ميساخت. ريسكهاي وي نتيجه داد و شركت فورد به ترسيم چشمانداز مدرن شهري كمك كرد.
8) ري كراك
ري كراك نخستين رستوران مك دونالد را باز نكرد. او صرفا يك شركت كوچك خانوادگي را به حق امتياز جهاني چندميليارد دلاري تبديل نمود. استعداد كراك مثل هنری فورد و قبل از او اين بود كه راهي پيدا كرد تا كالاهاي با كيفيت را به يك بازار انبوه وارد كند. او با معرفي خط مشيهاي اكيد براي چگونگي توليد و فروش اقلام غذايي، انقلابي در صنعت رستوران به وجود آورد.
او فروش همبرگر را به يك علم تبديل كرد و حتي صاحبان حق امتياز خود را مجبور به گذراندن ليسانس همبرگرشناسي در موسسه آموزشي مك دونالد كرد. اما كراك بر خلاف فورد، به خاطر پرداخت دستمزد تا حد امکان اندك به كاركنانش مورد انتقاد واقع شد و متهم گرديد كه سعي در دور زدن قوانين حداقل دستمزد را داشت.
9) لي كا شينگ
ماجراي لي كا شينگ، ماجراي آمريكايي واقعي است: سختکوشی، عزم استوار و انتخابهاي هوشمندانه كه او را از فقر خارج ساخت و به محیط زیست اهمیت میدهد. تنها تفاوت اين است كه شينگ از چين است.
ثروتمندترين مرد در هنگ كنگ، مجله فوربس ارزش خالص داراييهاي شينگ را 5/26ميليارد دلار گزارش كرده است. براي مردي كه ديپلم دبيرستان ندارد چنين ثروتي بد نيست. او هنوز به گذشته معمولي خويش وفادار مانده است (خانوادهاش هنگامي كه ژاپن چين را اشغال كرد از كشور فرار كردند) و ترجيح نميدهد ثروت خويش را به رخ بكشد. او به آرامي و مطبوع سخن ميگويد و از كفش و ساعت ارزان قيمت استفاده ميكند.
در عين حال نظم و انضباط وي و جهتگيري روشن در كسبوكار باعث شده كه لقب سوپرمن به وي بدهند. با اينكه تركيبي منحصربهفرد از شرق و غرب جهان است كاملا به هيچ قالبي در نميآيد.
10) روپرت مورداك
سلطان رسانههاي خبري و يكي از قدرتمندترين مردان جهان با مالكيت شركتهاي بسياري از قبيل نيوز كورپرويشن، فاكس نيوز و نيويورك پست، روپرت مورداك 109مين مرد ثروتمند جهان است و مقام اعظم در رتبه كاتوليكي سنت گريگوري كبير (لقبي كه پاپ جان پل دوم به اين استراليايي – آمريكايي اعطا کرد هر چند كه مورداك پروتستان است) وي به خاطر قدرت بسيار زيادي كه در رسانهها كسب كرده و استفاده غيراخلاقي از اموال خود در مسير ديدگاههاي سياسي دست راستي خويش، مورد انتقاد وسيعي واقع شده است. او در سراسر فعاليت كارآفريني خويش، منافع رسانهاي و سياسي خويش را با ترسيم دقيق یک خط متوازن ساخته است، اما هميشه بدون حادثه نبوده است.
11) كري پاكر
وقتي كه در سال 2005 كري پاكر از دنيا رفت ثروتمندترين مرد در استراليا و سهامدار اصلي شركت نشر و پخش بود. وقتي پدر وي فرانك پاكر، سلطان رسانه از دنيا رفت، كري امپراتوري خانوادگي را به ارث برد كه اگر به خاطر اختلاف خانوادگي نبود به برادر بزرگترش كلايد ميرسيد كه با عزيمت او به آمريكا اختلاف خاتمه يافت.
كري پاكر كه رقيب قسمخورده غول رسانهاي روپرت مورداك بود اغلب با اتهامات مختلف روبهرو میشد تا جايي كه متهم به فرار مالياتي، جنايت سازمان يافته و قاچاق مواد مخدر شد، اگر چه پاكر سرانجام از تمام اتهامات تبرئه شد هنوز در استراليا به عنوان كسي كه در جنايات سازمان يافته نقش داشته است به ياد آورده ميشود.
12) آندرو كارنگي
مهاجر فقير اسكاتلندي كه با تشخیص نياز به تغيير، توانست به ثروتمندترين مرد در آمريكا تبديل شود. او خود را با بازارهاي در حال توسعه تطبيق داد، سرمايهگذاري سنگيني در فناوريهاي نو كرد و هراسي نداشت كه توصيههاي خويش را زير سوال ببرد.
در سن 33 سالگي، بيمناك از اينكه عمر خود را وقف ثروتاندوزی كردن، راحتي و آسايش را از وي سلب كرده است، نامهاي به خودش نوشت و توصيه نمود كه دنياي كسبوكار را در عرض دو سال براي هميشه ترك كند. نيازي به گفتن نيست كه او به اين توصيه عمل نكرد. اين تنها باري نبود كه حرف و عملش با هم همخواني نداشت.
براي مثال، كارنگي در توجه صريح به برابرطلبي سياسي و حقوق كارگران در تشكيل اتحاديه نظير نداشت؛ اما او تاكتيكهاي ضد اتحاديهاي هنري فريك را تاييد كرد كه منجر به مرگ تعداد نامعلومي در جنگ هومستيد شد. كارنگي تلاش كرد به اين شعار خود كه «انساني كه ثروتمند ميميرد بدنام شده ميميرد»، عمل كند: او در زمان مرگش، 350ميليون دلار عمدتا براي ايجاد كتابخانههاي عمومي و پشتيباني از نهادهاي علمي اهدا كرد.
13) بوريس برزويسكي
نسبت به اكثر بخشهاي جهان، فساد بخش شناختهشدهای از تجارت و سياست در روسيه است، البته تجار و سياستمداران معمولا از اشاره به جنبه شرارتبار جاهطلبيهاي خود خودداري ميورزند، اما بوريس برزويسكي يك استثنا است. در حالي كه این ميلياردر همه اتهامات در رابطه با ارتباطات خود با فعاليتهاي جنايي را رد ميكند، او علنا تهديد كرده است جاي ولاديمير پوتين را «با زور» ميگيرد. برزوسكي كمك كرد تا پوتين به قدرت برسد و اكنون او را متهم به جنایت ميكند.
تعجبي ندارد كه برزويسكي هدف عمليات ترور قرار گيرد. او عضو برجسته آكادمي علوم روسيه بود. قبل از اينكه از خريد و فروش خودرو به ثروت هنگفتي دست يابد كتابها و مقالات بيشماري درباره رياضيات كاربردي منتشر ساخت. او در حال حاضر به نام پلاتون النين و با پناهندگي سياسي در لندن زندگي ميكند.
14) اركادي كوهلمان
او خود را «از نوع بچه بدهای» تشكيلات بانكداري مينامد. اركادي كوهلمان كه بنيانگذار و رييس اجرايي اي ان جي دايركت يكي از بانكهاي با رشد بالا در آمريكا است ميگويد او حتي بانكها را دوست ندارد و از كارتهاي اعتباري متنفر است. كوهلمان جداي از «انرژيبخشي» به صنعت بانكداري، يك شورشي با ذهن قوي است كه بانك خود را بدون دستگاههاي خودپرداز يا شعبات رنگ و وارنگ اداره ميكند.
همه معاملات به صورت الكترونيكي بدون نياز به حداقل سپرده يا كارمزد از مشتري انجام ميشوند. كوهلمان ميگويد كه وي برخلاف اكثر مديران مالي قصد دارد به مردم كمك نماید تا پولشان را پسانداز كنند نه اينكه خرج كنند. او ميخواهد پساندازكردن پول را «مطلوب سازد.»
15) میکائیل دل
میکائیل دل یکی از مهمترین نوآوران صنعت رايانه شناخته میشود که با کاهش واسطه و فروش مستقیم رايانه شخصی به مصرفکننده، به مصرفکنندگان اجازه داد تا با تلفن يا نامه، دستگاهها و تجهیزات را سفارش دهند. او که از دانشگاه اخراج شد یکی از سه تولیدکننده اصلی رايانه شخصی و یکی از مردان ثروتمند جهان است. (اگر ارزش ویژه داراییهای وی را مقایسه کنید به نظر میآید که دل میتواند 6 تا 7 دونالد ترامپ را بخرد.)
برخی از رقبای دل، به مدل تجاری منحصربهفرد وی طمع کردند، اما بدون اینکه موفقیتی بهدست آورند. او القابی مثل «مرد سال» را از مجله PC، «مدیر عالی در کسبوکار آمریکا» از نشریه Worth و «کارآفرین سال» از مجله Inc دريافت کرده است. تارنمای دل کام، یکی از بزرگترین سایتهای تجارت الکترونیکی مصرفی در فضای مجازی است.
16) رومن آبراموویچ
برخی زمانها او را «الیگارشی آرام» مینامند، پانزدهمین مرد ثروتمند جهان همیشه چشم خود را روی روابط پنهانی بسته است. رومن آبراموویچ که وزنهای در صنعت نفت روسیه و مالک باشگاه فوتبال چلسی است با تصمیمات تجاری متهورانه و اغلب حیرت انگیز خود جهان را تحتتاثیر قرار داده است.
با وجود اتهامات وارده به وی که ثروتش را از راه بدبخت کردن دیگران به دست آورده است، مجله اکسپرت، آبراموویچ را مرد سال روسیه معرفی کرد و جایزه مرتبه افتخار را به خاطر کارهای نیکوکارانه برای توسعه منطقه چوکتکا دريافت کرد که نماینده و فرماندار آن منطقه نیز هست.
آبراموویچ قبل از رسیدن به چهل سالگی معاملات تجاری چند میليارد دلاری انجام میداد. او تایید کرده است که میلياردها دلار بابت زد و بندهای سياسی پرداخته است.
17) جف بزوس
آمازون کام، یکی از پیشتازان تجارت الکترونیکی است که ابتدا برای کتاب استفاده میشد. اینک یکی از پیشتازان در توسعه وب شده است که چگونگی خرید و فروش هر چیزی از فیلم و موسیقی و لوازم آرایش و وسایل منزل را تغییر داده است. آمازون با اکتشاف و کاربرد فناوریهایی از قبیل آمازون کیندل و آمازون مکانیکال ترک، چگونگی مطالعه کتاب و تعامل مصرفکنندگان با رهبران بازار را تغییر داده است.
جف بزوس، مردی که در پشت این پدیده است میگوید بیشتر موفقیت خود را مدیون شانس و اقبال و کشف شهودی بوده است. بزوس همیشه یک چشم به مشتری داشته است و ریسکهای زيادی را پذیرفته که برخی اوقات به نفع آمازون نبوده است. با این حال او موفق به هدایت آمازون از ميان بحران دات کام در دهه 1990 شد که توانست یکی از معدود ستونهای بادوام وب شود.
بر خلاف مدیران سایر سایتهای پیشتاز وب مثل eBay، ياهو و گوگل، جف بزوس پست اجرایی خود را از آغاز یعنی زمانی که فقط کتاب میفروخت، حفظ کرده است.
18) سرگئي برین و لری پیج
این دو با هم دوره دکترا را در استنفورد دنبال میکردند که موتور جستوجوی گوگل را توسعه دادند و شرکت سهامی گوگل را تاسیس نمودند و دو مرد ثروتمند جهان شدند. در سال 2007 در کنار اریک اشمیت، کسی را که استخدام کردند تا به آنها در مدیریت گوگل کمک کند طبق فهرست جهانی مجله PC مهمترین افراد در وب هستند. آنها سرمایهگذاران شرکت تسلا موتورز شدهاند که قصد تولید خودروهای پیشرفته الکترونیکی را دارد.
آنها یک بوئینگ 767 نیز خریدهاند که به یک هواپیمای مدیریتی بسيار بزرگ مبله شده لوکس تبدیل شده است. آنها هنوز به طور رسمی در دوره مرخصی از تحصیل دکتراي خود در استنفورد بهسر میبرند.
19) اینگوار کامپارد و خانواده
بسياری از میلیونها نفری که از صدها فروشگاه IKEA در سطح جهان خرید میکنند نمیدانند که دو حرف اول این فروشگاه زنجیرهای اثاثیه منزل از حروف نخست اسامی «اینگوار» و «کامپارد» گرفته شده است.
(دو حرف آخر نیز از مزرعه الماتارید و دهکده آگونارید که او به دنيا آمده بود، گرفته شده است) یکی از نوآوریهای اساسی در پشت موفقیت IKEA شیوه کامپارد در يافتن راههایی برای کاهش دادن هزینهها است، در حالی که طرحهای اصیل و صاحب سبک ارائه میکند که به راحتی به منزل برده شده و قابل پياده کردن است. کامپارد به خاطر خست و صرفهجویی معروف است.
با اینکه ثروتمندترين مرد اروپایی در جهان شناخته میشود (البته ثروت وی از لحاظ قانونی متعلق به کل خانواده است) او ترجیح میدهد با یک ولووی قدیمی رانندگی کرده و در قسمت اکونومی کلاس سفر کند.
20) جورج سوروس
جورج سوروس ادعا میکند که از طریق تحلیلگری مالی در وال استریت شروع به پول درآوردن کرد تا بتواند ثروت کافی برای پرداختن به علایق خویش که نویسندگی و فلسفه بود پسانداز نماید. او از اندیشههای فیلسوف بزرگ انگلیسی سر کارل پوپر تاثیر فراوانی پذیرفت که کتاب «جامعه باز و دشمنان آن» پوپر باعث شد تا سوروس موسسه جامعه باز را تاسیس کند نهادی که هدفش «شکلدهی به سياست عمومی برای ترویج حکمرانی دموکراتیک، حقوق بشر و اصلاحات اقتصادی، حقوقی و اجتماعی» اعلام شده است.
سوروس به خاطر عمل نکردن به ایدهآلهای شفافیت خود مورد انتقاد قرار گرفته است، چون موسسه جامعه باز، بیش از آنچه قانون تکلیف کرده است از فعالیتهای خود را افشا نکرده و اهداف مطلقا سياسی را دنبال میکند. البته اکثر آن انتقادات از جانب کسانی میآید که هوادار دموکراتها نیستند.
منبع: سایت بیزنس پاندیت
معصومه اسدي
افراد دشوار، كساني هستند كه معمولا باعث مزاحمت ميشوند و اغلب اين افراد با راهحلهاي منطقي نيز متقاعد نميشوند. در حقيقت مشكل بودن اين افراد به صورت هميشگي است و اغلب آنها سلطهجو، پرخاشگر، شاكي و بيمسووليت هستند.
اين افراد در هر شكل و لباسي ظاهر ميشوند و خصوصيت مشتركشان در اين است كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي ديگران ايجاد مشكل ميكند.
بعضي مديران سازمانها سعي ميكنند از روبهرو شدن با افراد دشوار اجتناب كنند ولي اين دسته از مديران از اين امر غافلند كه هرقدر آنها از برخورد با افراد دشوار دوري كنند، آنها در سازمان بيشتر رشد خواهند كرد ولي اگر واقعا در رفتار با افراد دشوار موفق شوند، دشوار بودن افراد در سازمان از بين ميرود، اما اگر بخواهند با اين افراد رفتار مناسبي داشته باشند، بايد دريابند چرا آنها دشوار هستند و مشكلات رفتاري آنها چه هزينهاي بر سازمان تحميل ميكند.
شما در جامعه شايد اصلا به فردي كه به شما صدمه ميزند، نزديك نشويد چون او فردي دشوار به شمار ميآيد، اما ارتباط با افراد دشوار در محل كار اجتنابناپذير است و متاسفانه در رضايت شغلي شما تاثير دارد، فشار عصبي شما را افزايش ميدهد و در توانايي شما در انجام كارها تاثير سوء ميگذارد.
اگر شما فرد دشواري را به عنوان همكار يا مدير داريد كه دائما با كارها و اعمال او در ارتباط هستيد، مسلما ضربان قلب شما دائما بالا ميرود و فشار خونتان افزايش مييابد و ديگر پيامدهاي ناخوشايند درون شما اتفاق ميافتد.
اين برخوردها سلامت جسمي و روحي شما را به خطر مياندازد و به طور كلي اين افراد، اوقات زندگي شما را در سازمان ناخوشايند ميكنند. آنها نه تنها اثر بدي در سلامت روحي و جسمي شما دارند بلكه در توانايي شما براي انجام كارهاي روزمرهتان نيز اثر ميگذارند كه اين خود هزينهاي براي شماست.
برخي افراد استعداد و ظرفيت فوقالعادهاي دارند كه مشكلاتي را كه افراد دشوار ايجاد ميكنند، تحمل كنند. اين افراد به نحو شگفتانگيزي قادرند بدون اينكه افراد دشوار تاثيري سوء در سلامت روحي و جسمي آنها داشته باشند، زندگي كنند.
اگر شما جزو اين افراد هستيد، ميتوان گفت اقبال بلند و روحيه خوبي داريد. ولي با تمام اين شرايط، اهميت برخورد با افراد دشوار كمرنگ و بياثر نميشود؛ كاركناني كه در ارتباط با اين افراد هستند، چه مافوقها و چه زيردستها از اين تاثير بركنار نيستند و هرچه اين افراد دشوارتر باشند و تعداد آنها زيادتر باشد، تاثير آنان نيز بيشتر است، يعني ميتوانند تاثيرات بدي نيز بر مشتريان، كاركنان، بخش منابع انساني و امور كاركنان و حتي ديگر واحدهايي داشته باشند كه هيچگونه ارتباطي با افراد دشوار ندارند.
به طور كلي تاثير افراد دشوار بر ديگران به اين شرح است:
- كند كردن پيشرفت كار
- لذت نبردن از كار
- اتلاف وقت بيش از حد در برخورد با آنها
- كاهش بهرهوري و رضايت شغلي
- استعفا و جابهجايي افراد
- اتلاف وقت در جلسات
- از بين رفتن ارتباط خوب با مشتريان
- تبديل ديگران به افراد دشوار
مورد اخير يكي از مهمترين آنهاست. زيرا وقتي فرد دشواري در سازمان وجود دارد و با او برخورد صحيح و منطقي نشود، رفتار او ديگران را نيز به اين امر تشويق ميكند. در اينگونه موارد، رفتار فرد دشوار مانند يك بيماري مسري ميتواند به ديگران نيز سرايت كند.
دلايل مشكل دار بودن افراد دشوار
دلايل متعددي وجود دارد كه افراد را در سازمانها جزو افراد دشوار طبقهبندي ميكنند كه موارد زير نمونههايي از آنهاست:
1- ياس و نااميدي در بهبود كيفيت كار: افرادي كه در سازمان براي بهبود كيفيت كار تلاش جدي ميكنند، وقتي پس از مدت مديد نميتوانند به هدف خود نائل شوند دچار ياس و نااميدي ميشوند و خود، فردي دشوار ميشوند.
2- عجز و ناتواني در ارائه بموقع خدمات: عدم ارائه بموقع خدمات، فرد را دچار تنش ميكند و اين تنش رفتار، او را دشوار مينمايد. رفتارهاي غيرمنطقي ناشي از عجز و ناكامي شامل پرخاشگري، دليلتراشي يا بهانهجويي، رفتار واپسگرايانه (انجام اعمال خارج از سن)، تثبيت يا خوگرفتگي، تسليم، بيقيدي و بيتفاوتي است.
3- بيتوجهي به آنان: فرد دشوار اگر از راه مثبت نتواند مورد توجه ديگران قرار گيرد، سعي ميكند از راههاي منفي، توجه ديگران را به خود جلب كند كه تداوم اين كار فرد را در قالب افراد دشوار قرار ميدهد.
4- انتظارات غيرواقعبينانه فرد از سازمان
5- فشار عصبي ناشي از كار: پيامدهاي اين فشار عصبي از نظر شخصي و هم سازماني در كوتاه مدت و بلندمدت ويرانگر است و فرد را از وظايف عادي منحرف ميكند و جزو افراد دشوار قرار ميدهد.
6- تقويت و پاداش: دليل رفتار بعضي افراد دشوار، اين است كه مقابل برخي رفتارهاي خاص، پاداش دريافت ميكنند و اين رفتار در آنها تقويت شده است مانند قطع كردن صحبت ديگري براي جلب توجه بيشتر.
ادامه دارد
امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید.
در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند.
از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد.
در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند.
از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند.
کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:
1- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند.
2- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند.
3- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند.
4- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند.
5- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند.
6- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند.
7- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند.
8- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند.
9- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند.
10- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند.
11- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند.
12- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود.
13- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند.
14- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند.
15- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند.
16- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند.
17- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.
سرنوشت سازمان هر چه باشد، شما مسئول آن خواهید بود. پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از کارکنان شما، تبحر کافی جهت انجام تمامی کارها را دارند. از همین رو، یکی از کارهای اساسی شما، یافتن اشخاص توانا و مجرب در سازمان است.
این اقدام حیاتی و ضروری است زیرا به کمک این اشخاص میتوانید تیم کارآمدی را تشکیل دهید تا به یاری آنها بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سر راه سازمان بردارید. سپس نوبت اجرای طرحها است. برای این منظور در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری کافی نشان دهید.
ایجاد تغییرات به کار سخت و طاقت فرسا نیاز دارد. شما موظفید که برای نیل به اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خود، دقیقا کارهایی را که باید انجام گیرد به طور کامل توضیح دهید و برای هر مرحله اولویتبندی قائل شوید.
بهخاطر داشته باشید که بیان شما باید آن قدر شفاف و واضح باشد که آن دسته از کارکنان که اطلاعات کمتری دارند متوجه منظورتان شوند. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را ملاقات کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را استعلام کنید. هر شخصی که وظیفه خود را، به طور کامل انجام نداده است، شناسایی و بازخواست کنید تا همه بدانند که شما تا چه اندازه پیگیر امور هستید.
لازم است اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری ارتباط دارند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه می باشند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی نیاز دارید. برخی کارکنان ممکن است شما را تحریک کنند تا واکنش شما را بسنجند.
مراقب باشید که خونسردی خودتان را در هر حالت از دست ندهید. تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید.
چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟
کارمندانی که در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را دارند کدامند؟
چه کسانی مسئولیت پذیرند و با جان و دل برای سازمان کار می کنند؟
موافقان و مخالفان پیشبرد وظایف و مسئولیتها را بشناسید. سپس استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کند و مخالفتها را خنثی نماید. فراموش نکنید سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید.
آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟
آیا به کار اهمیت میدهند و برای پیشرفت، ایدههای نو دارند؟
آیا کارکنان دلسوز هستند؟
آیا اولویتها را تشخیص میدهند؟
از آنجا که تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق،به مدارک و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از ارائه گزارش به هیأت مدیره، اطلاعات کامل گردآوری کنید، برای این منظور شفاف و صریح با گفتن جملاتی مانند تحلیل شما چیست، از کارکنان خود نظر بخواهید و از وقایع مطلع شوید.
دستاورد این شیوه برخورد به شما کمک میکند نه تنها تصمیمات خود را در مورد موضوعات کوچک بلکه در خصوص تصمیمات اساسی نیز، با واقعیت منطبق نمائید. زیرا تصمیم گیری دقیق نیاز به اطلاعات کافی و موثق دارد.کارکنان خود را به روش تصمیمگیری مبتنی بر حقایق ترغیب و تشویق کنید.
زیرا تعیین چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت مدیران جدید است. اگر مایل به افزایش در آمد و سود سازمان خود هستید، نکات و جنبه های سودآور برای سازمان را شناسایی کنید.
اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید و این اطلاعات را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی قراردهید. اطلاعاتی را که به شکلهای مختلف بدستتان میرسد، بر اساس ارزش اطلاعات اولویت بندی نموده و به صورت خوشهای یا دستهای، تقسیمبندی کنید.
دستهها و متغییرهایی را که از وضعیت مناسبی برخوردار نیستند مشخص کنید، زیرا این عوامل میتوانند مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند. افزون بر این از فرصتها جهت پیشرفت سازمان خود بهره بگیرید .
پايان
صد روز نخست کار هر مدیری بحرانی ترین زمان کاری وی در محل کار جدیدش است. کارکنان سازمان با نگاه تیزبینانه، به دنبال تحقق خواستههای ذهنی و ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف، ماهیت و شخصیت مدیر عامل جدید هستند.
از این رو به هنگام تصدی مدیریت در یک سازمان برای جلوگیری از هر گونه اشتباه در بدو شروع کار نباید شدت عمل به خرج دهید و به جای اقدامات شتابزده توان خود را بر اولویتهای کاری متمرکز نمائید.
در ضمن از همان شروع کار به خاطر داشته باشید که این اولویتها چه وقت و چگونه باید جهت نیل به اهداف تعیین شده رعایت و اجرا شوند. افزون بر این اولویتها، کارهای در دست اقدام حداکثر باید در سه یا چهار مورد اساسی خلاصه شوند.
در ضمن در تعیین اولویتهای کلیدی و تأکید بر اجرای سریع آنها بسیار قاطع و غیر قابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعهای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این موارد اساسی، ترسیم و تدوین کنید، به گونهای که تحقق این اهداف در دستور کار آنها قرار گیرد. سپس اهداف اصلی خود را در سازمان تعیین و ابلاغ نمایید.
در بیانیه ها اهداف خود را کاملاً شرح دهید و با پیگیری مستمر به دنبال تحقق آنها باشید. در صد روز اول مدیریت خود اهداف مورد نظرتان را مستمراً توضیح دهید، تا همه مسئولان سازمان را با خود همسو کنید.
این اهداف باید در صد روز نخست کاری شما تحقق یابند. در ضمن به هنگام ارائه پیشنهادات، به موضوعی که مهمتر است و بیشترین بازدهی را برای سازمان در بر خواهد داشت، تأکید مستمر نمائید. برای نیل به اهداف خود از اطلاعات جدید و روزآمد بهره بگیرید و جهت اطمینان از انجام صحیح و به موقع کارها پیگیری لازم را در روند اجرای کارها اعمال نمائید.
مراقب باشید راهکارها پیچیده و مبهم نباشند به گونهای که در کوتاهترین زمان ممکن حتی در مدت سی ثانیه بتوانید رئوس کارها را برای کارکنان خود بیان نمائید. افزون بر این ضروریست برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را سازمان دهید و به کمک یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواستههای خود ترسیم میکنید، اهدافتان را در جلسات برای آنها بیان کنید.
فراموش نکنید که پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف میدهد و توان آنها را در روند تغییرات، بالا میبرد. از این رو، چنانچه نتوانید به برخی از اهداف یا خواستههای خود در صد روز اول مدیریت برسید، شکست شما حتمی است.
بنابراین امور سازمان تحت مدیریت خود را باید به نحوی سامان دهید که برخی از اهداف شما در صد روز اول تحقق یابند. در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برای حل مسائل عمدهای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید.
بی تردید صد روز اول مدیریت شما، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت موقعیت خودتان است. از همین رو، ضروریست در صد روز اول مدیریت شما کارکنان جهشی چشمگیر را در سازمان مشاهده کنند.
توصیه میشود به طور گستردهای، جهشها و تغییرات سازمان را در قالبهای مختلف به نمایش عموم کارکنان خود بگذارید و همواره بر این نکته تأکید کنید که مدیریت شما چقدر در توسعه و جهش سازمان با اهمیت بوده است. گام بعدی برای ساماندهی امور ایجاد تیم مدیریت است.
طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به دگرگونی ساختاری در سازمان یا تعویض کارمندان وجود دارد بدون هر گونه تردید، با قاطعیت تغییرات ضروری را اعمال کنید. به یاد داشته باشید که از روز اول شروع کار، سازمان و هر آنچه که در آن است برای شما میراث محسوب میشود، اما پس از صد روز، کارکنان شما هر چیزی را که در سازمان رخ دهد از چشم شما میبینند.
ادامه دارد
ترجمه : ميثم حبيبي
يک مدير موفق ، در شرايط امروز بايستي داراي خصائص زير باشد:
1-اطلاعات واقعی سازمان را ارائه نماید و در انجام ماموریتهایي که از جانب سازمان عهده دار آن می باشد یکدلی و وفاق داشته باشد و تعهدی واقعی و و حقیقی در ظهور و به ثمر رساندن اهداف و ارزشها و مقاصد از خود بروز دهد .
2-دارای تجربیات مهم و خطیر توام با استواری و کوشش و پشتکار در مورد فعالیت مربوطه باشد و کلیه تجربیات و موفقیتها را که به اثبات رسیده است و در زمینه های مدیریتی شکل گرفته است به خاطر و یادش بسپارد .
3-داراي تخصص و مهارت کافی در امور برنامه ریزی و تسویه حسابهای مدیریتی باشد که این مورد با بکارگیری نیروی فکر و اندیشه و ضبط و ثبت و کشف راههای توسعه و نظارت کامل بر اجرا و ایفاء نقش تمامی راهکارهای ارائه شده و داشتن و بکار گیری ابتکار عمل و خلاقیت و نوآوری در امور به نتيجه ميرسد.
4-دارای نظم و انظباط و روش موفق و باهدفمندي در شیوه هاي برقراری ارتباط صحیح واداره امور در پروژه ها و فعالیتهایي که بطور همزمان شکل می گیرند.
5-ایجاد شکوفایی و نوآوری در محیط سخت کاری با سپردن اصول کار به افراد درستکار و سخت کوش وواقع گرا .
6-دارای توانمندی و اعتماد به نفس لازم برای طبقه بندی و اولویت بندی جهت قرار دادن ارزشها و امور و موضوعات واجبتر و مهمتر در راس و سرفصل امور .
7-برای بوجود آوردن گروهها و تیمهای کاری قوی، متعهد شود و نظام پاداش دهی مناسب را براي تیمهای کاری کارآمد و موفق ایجاد نماید.
8-شرایط وقف دادن و مطابقت دادن خویش آن هم بصورت سریع با شرایط محیطی و روشها وقوانین و موقعیتها و وضعیتهای مختلف را دارا باشد.
9-دارای روحیه انعطاف پذیری و روشنفکر وخواهان نوآوری و ایده های جدید باشد و روحیه انتقاد پذیری داشته باشد و انتقادات سازنده را با آغوش باز بپذیرد.
10-منطقی و با اصول در امور تفکر نماید و با مهارت و خبرگی مسائل و راهکارهای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد و دارای درک واقعی از مشکلات باشد.
11-راهکارهای خلاقانه را برای حل مشکلات بکار گیرد و پذیرای راه حلهای ارائه شده و منطقی و اصولی بوده و در مورد مسائل مربوط نقد پذیر باشد .
12-این توانایی و قدرت را دارا باشد که افراد و گروههای تیمي مختلف را در هر سطحی به سوی خود جذب نماید و دارای تعامل و روابط اجتماعی بالا در سطح توده مردم باشد و داراي اخلاق و خصلتهای نیک درمیان مردم باشد.
13-دارای زبانی خوش و خط ارتباطی قوی و تعامل اجتماعی کار آمد باشد و قدرت تلفیق و هماهنگی داده ها و اطلاعات مختلف را باهم داشته باشد و تغييرات مثبت و شفافی را در مورد آن اطلاعات و داده ها ارائه نماید.
14-دارای قدرت کلام و شیوایی و بلاغت گفتاری باشد که قادر باشد با مهارت کافی در داد وستد و معاملات تجاری، طرفهای معادله را به سوی خود جذب نماید و آنها را برای ثبت و امضاء و اجرای قرار داد مجاب نماید.
15-دارای اعتماد به نفس و روحیه بالا وتوانایی بکار گیری خلاقیت و نوآوری و ابتکار عمل در شرایط مورد نیاز باشد.
16-منابع مالی را بصورت کارآمد و موثر بکار گیرد و با کار کامپیوتر آشنایی داشته باشد بطوری که بتواند کلیه مطالب و جدیدترین منابع اطلاعاتی مدیریتی را از صفحات وب جستجو نماید و از آنها استفاده نماید .
17-دارای مهارت در زمینه مدیریت زمان باشد. با ارائه دلایل مختلف و محکم روحیه مسولیت پذیری و پایبندی به تعهدات کاری خود را به اثبات برساند.
18-مجموعه ای از مدارک و برنامه های مورد نیاز برای اعضاء گروه کاری خود را جهت تشکیل زیر ساختهای مناسب برای پیشرفت امور و تعامل منطقی با دیگر شرکتها و سازمانها بیان نماید.
به تعداد سازمانهاى موجود، روشهاى مختلفى براى استخدام كارمند وجود دارد. از آنجايى كه اشاره به تك تك اين روشها از حوصله اين بحث خارج است، در اينجا صرفا به دو يا سه مورد اشاره ميكنيم.
اجازه دهيد فرض كنيم كه بخش پرسنلى ، اقدام به كارهاى مربوط به گزينش اوليهى افراد ميكند، اما در مورد اينكه چه كسى به واحد تحت مسووليت شما بيايد، خود شما به عنوان مقام تصميم گيرندهى نهايى محسوب مىشويد.
استفاده از آزمونها
با مشاركت دولت و برخى اوقات شهروندان در مراحل استخدامى ، سازمان شما مىتواند امتحانات كمترى از كارمندان جديد بگيرد. حتى برخى سازمانها و شركتها آزمون استخدام را كنار گذاشتهاند و به جاى آن پس از استخدام فرد، اين طور عمل مىكنند كه اگر كارمندى عملكرد ضعيفى داشته باشد، خيلى زود او را اخراج مىكنند البته اين نوع استخدام خيلى گران تمام مىشود اما اگر سازمانها يا شركتها در وضعيتى قرار دارند كه نمىتوانند افراد را براحتى جذب كنند، مىتوانند به اين روش متوسل شوند.
مشكل ديگر ناشى از اين شيوه - غير از گران تما شدن آن - اين است كه كار مديريت را دشوارتر مىكند و در نهايت به روحيهى افرادى كه استخدام شدهاند ولى به دلايلى بايد اخراج شوند، صدمات جبران ناپذيرى وارد مىآورد.
زمانى كه نرخ بيكارى بالا است داوطلبان بيشترى وجود دارند كه از ميان آنها مىتوان افراد مورد نظر را انتخاب كرد اما چنانچه نرخ بيكارى پايين باشد، مساله برعكس مىشود. اما در اينجا اوضاع و شرايطى مورد بحث ماست كه تحت كنترل قرار داشته باشد.
اگر ادارهى امور پرسنلى ، مسوول برگزارى امتحانات استخدامى است ، بايد ابتدا آزمونهايى را مورد نظر قرارداد كه كاملا با مشاغل متصدى مربوط هستند. مثلا اگر قراراست كارمندى را براى امور ماشين نويسى يا منشى گرى استخدام كنيد امتحان رياضى چندان مهم نيست ، بلكه تسلط فرد برزبان (انشاءو املاء) حائز اهميت است .
مترجم: شادي آذري
نيكوس موردكوگيانيس، تحليلگر بيزينسويك كه سالها در سمت مديرعامل و مشاور خدمت كرده است، ميگويد: من براساس تجربياتم به اين باور رسيدهام كه سبك شخصيتي اعضاي يك تيم بيشترين تاثير را بر موفقيت آن تيم ميگذارد.
مساله مهمتر از هر مهارت فني كه يك عضو تيم با خود به همراه ميآورد، توانايي او در كار جمعي، جدا از تشنج و شگردهاي سياسي است. نكته كليدي در موفقيت تيم شما اين است كه تلفيقي درست از شخصيتها در آن تيم به دست آيد.
چهار نوع از كاركنان
ميتوان گفت در هر شركت چهار نمونه شخصيتي از افراد وجود دارد:
ساحران – سلحشوران – فرمانرويان و عشاق
شما ميتوانيد به راحتي با استفاده از چارچوبي كه روانشناس بزرگ رابرتمور و اسطورهشناس داگلاس ژيلت ارائه دادهاند، افراد شركت خود را در اين تعاريف جاي دهيد:
1 - ساحران: اين افراد چون يك روح خردمند و با تخيل قوي در سازمان شما نقشآفريني ميكنند. به عقيده آنان يك ايده يا چشمانداز نو تنها چيزي است كه ميتواند جهان را به پيش ببرد. در حقيقت آنان آبستن ايدههاي تازهاند.
پاسخ آنها به يك لشكر بيرون كشيدن خرگوشي از كلاهشان است. اين نوع افراد معتقدند يك بحث صرف در مورد يك ايده مساوي است با عمل.
2 - عشاق: براي اين دسته از افراد همه چيز در روابط انساني خلاصه ميشود. آنها در عين عملگرا بودن، احساسي نيز هستند. تمركز آنها بر ايجاد يك ائتلاف موفق است. آنها آبستن ايده نيستند بلكه آبستن احساساتند، آنها توافق بر سر يك موضوع را يك عمل محسوب ميكنند.
3 - فرمانروايان: آنها افرادي احساسي و داراي تخيل قوياند. اين دسته از افراد بر تصويرهاي بزرگ ذهن خود تمركز ميكنند و در مورد همه چيز براساس اينكه آيا آنها را به جايي كه ميخواهند هدايت ميكند يا نه، قضاوت ميكنند.
آنها از آنچه مردم آن را ممكن قلمداد ميكنند، تعريفي تازه ارائه ميدهند. اين افراد آبستن باورها هستند، آنها تعيين جهت را نوعي عمل قلمداد ميكنند.
4 - سلحشوران: آنها خردمند و عملگرا هستند. اين دسته از افراد بر جنگ بعدي تمركز دارند و تنها چيزي را ميتوانند ببينند كه درست جلوي رويشان به وضوح وجود دارد. آنها ميتوانند افراد را در برابر سيستم پاسخگو كنند و عدالت را براي سيستم حفظ نمايند.
آنها آبستن واقعيتهايند. براي اين افراد عمل به معناي يافتن عاملي حياتي است كه باعث شود كاري بلافاصله به انجام رسد.
استيو جابز در شركت اپل به وضوح يك ساحر است. تماشاي او در حالي كه روي صحنه نمايش يك محصول جديد را معرفي ميكند، مانند تماشاي يك ساحر حرفهاي است كه يك خرگوش را از كلاهش بيرون ميكشد. بيل گيتس در شركت مايكروسافت با همه عزمش در رقابت براي تسلط بر اين صنعت يك سلحشور است.
تام واتسن در شركت آيبيام كه ديوارها را با علامت «فكر كردن» زينت بخشيده بود، يك ساحر است. آيا كسي ميتواند فكر كند جك ولش از شركت جنرال الكتريك شخصيتي جز يك سلحشور داشته است؟
به همين دليل است كه يكي از جذابترين رقابتهاي دنياي كسبوكار حول محور جانشين ولش است. اين جانشين يك شركت از نوع مبارزهطلب و سلحشور را به يك مركز ايدهها تبديل خواهد كرد.
جانشين ولش، جف ايملت كه «تخيل او در كار» براي شركت جنرال الكتريك تحولي بزرگ از دوران ولش خواهد بود، مجبور خواهد بود كاركناني از جنس ساحر در تيم ارشد خود بيايد در غير اين صورت با دوران سختي روبهرو خواهد بود.
حفظ تعادل
واضح است كه اين چارچوب ساده شده است؛ ولي براي يك رهبر اقتصادي تشكيل يك تيم ضروري است. كارآمدترين و موثرترين تيمها آنهايي هستند كه با برخورداري از تنوع خوبي از اين انواع شخصيت در پستهاي كليدياش بتواند به تعادل مناسب دست يابد.
علت اين است كه هر يك از اين انواع شخصيتي براي انجام امور خاصي مناسبند. تلفيقي از ساحران، سلحشوران، عشاق و فرمانروايان ميتواند بهترين تيم ممكن را به دست شما دهد.
وقتي تنها يكي از اين انواع شخصيتي در تيم غالب شود، اصطكاك و درگيري ميتواند بروز كند. خلاقيت كاهش مييابد، انعطافپذيري كم ميشود، احتمال بروز خطرات بالا ميرود و تيم يك سويه ميشود. به همين دليل است كه موثرترين رهبران ميدانند كه هستند و اطرافيان خود را از كساني انتخاب ميكنند كه مكمل نقاط قوت آنها باشند و ضعفهايشان را برطرف كنند.
يك سلحشور احتياج به يك ساحر، يك فرمانروا و چند عاشق دارد. آنچه معمولا در سازمانها روي ميدهد اين است كه شما گروهي از سلحشورها را گردهم آوريد و آنها ساحران را دوست ندارند؛ به همين دليل شما هيچ ساحري را به تيم راه نميدهيد.
روشن است كه زيبايي در تعادل است. اين همان جايي است كه تكتك اعضاي تيم به نيازهاي يكديگر حساستر ميشوند. اگر تيم شما بيش از حد ساحر داشته باشد، شما شاهد بهوجود آمدن فرصتها، اما فقدان عملكرد موثر خواهيد بود؛ هر چند تفكر در تيم شما عالي باشد. علت چيست؟
علت اين است كه ساحران بيشتر بر انجام «صحيح» كارها تمركز ميكنند به جاي آنكه در وهله اول به انجام كار تمركز كنند.
آنها بهخصوص در برابر استفاده از فنآوريهاي برتر به بهايي كه مشتريان بتوانند هزينه آن را بپردازند، آسيب پذيرند. تصور كنيد يك گروه كه فقط در آن شخصيتهاي ساحر باشد، به چه سرنوشتي دچار خواهد شد .
پس از برخوردهای مستمر برای حل معضلات به این واقعیت پی بردم که افراد نمی توانند وضعیتی ورای شرایط واقعی خود را ببینند. به عنوان نمونه امکان داشت از فردی درخواست کنم که میزش را به منظور پیشگیری از اشتباهات احتمالی مرتب کند.
هنگامیکه به میز این فرد نگاه کردم دریافتم که آن کارمند واقعاً به بعضی از مسائل پی نبرده و متوجه به هم ریختگی و بی نظمی موجود نشده است . بنابراین می توان نتیجه گرفت که "نظارت و مشاهده روند انجام کارها و چاره اندیشی جهت رفع و گریز از وضعیتهای ناخوشایند، کلیدی برای آشکارسازی مشکلات و حل آنهاست ".
از این رو، وجود شکافها و معضلات و سیاه چاله ها در سازمان را باور کردم . اغلب اتفاق می افتاد که بعضی از کارها (نامه ها و...) که برای اقدام یا انجام کاری ارجاع نموده بودم گم می شد و کارمند مسئول هرگز نمی توانست آن را مجدداً پیدا کند.
این سیاه چاله ها یا به بیان دیگر "گورستان کارهای انجام نشده " معمولاً همان فایلها، کشوها و یا قفسه های میز کارکنان هستند. کاغذها و مدارک به سادگی بدون آنکه به آنها رسیدگی شوند به داخل این سیاه چاله ها فرستاده می شوند.
عواملی نظیر "عادات کاری ناشایست "، "مسامحه کاری و امروز و فردا کردن "، "عدم آگاهی به شیوه صحیح انجام کارها"، "برنامه ریزی غلط "، "سازماندهی ضعیف " و "فقدان روحیه مسئولیت پذیری "، در این نابسامانی ها نقش دارند.
در بررسی هایم به ندرت دلیل پایین بودن بهره وری را سوءنیت کارمند تشخیص می دادم . واقعیت این است که اغلب افراد اختیار و توانایی حل و فصل مشکلات را در جهت ارتقاء کیفیت کار خود ندارند و شیوه درست انتقال مشکلات را به مدیران خود نمی دانند.
برخی مواقع نیز تلقی کارمندان این است که کارهایشان را بدون هیچ فایده سازمانی انجام می دهند و هدف و نتیجه خاصی از انجام کارشان عاید سازمان نمی شود و به علت بها ندادن به کار آنها، هر طرحی که در زمینه بهبود وضعیت کاری خود ارائه دهند عملاً از طرف مدیران بدون پاسخ می ماند".
از این رو، ناخواسته از تلاش برای بهره وری بیشتر در کار باز می مانند. بنابراین می توان نتیجه گرفت از یک سو ضوابط سلیقه ای ، سیاستهای ضعیف و فرایندهای کاری ناکارآ و غیر مؤثر، احساسی منفی را در میان کارمندان یک سازمان ایجاد می کند و از سوی دیگر حذف این قوانین و ضوابط دست و پاگیر و ایجاد استانداردهای جدید کاری روحیه و بهره وری آنها را بهبود خواهد بخشید.
در ضمن برای حل مشکلات غیر استراتژیک یک سازمان باید به این نکته توجه نمودکه اگرمشکلات به ظاهرحل نشدنی در حوزه اختیارات سرپرست واحد حل و فصل شود، چه پیامد مثبتی برای سازمان در پی خواهد داشت .
به عنوان مثال : اگر کارمندی برای انجام بهتر و سریعتر فرایند کاری خود به یک کامپیوتر نیاز دارد، سرپرست بتواند مجوز خرید آن را به سرعت صادر نماید و نیازهای کاری افراد را در حد امکان برآورده سازد.
آنچه اغلب کارمندان از آن بیزارند معمولاً خود "کار" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن تلاش آنها در پروسه کار است . به بیان دیگر به کارکنان توضیح داده نمی شود کدام جنبه وظیفه آنها برای سازمان ضروری است .
برای نمونه شرکت PIZZA HUTS برای بهبود وضعیت و شرایط کاری از کارکنانش درخواست کرده است که هر کارمند پیشنهادها و راه حلهای طراحی مجدد فرایندهای کاری خود را ارائه کند. به طوری که خیلی از کارشناسان عقیده دارند که این استراتژی تحت عنوان حذف کارهای زاید، 40% افزایش فروش این شرکت را به همراه داشته است .
از این رو باید به سراغ تمامی افراد رفت و یکایک مشکلاتشان را بررسی و سپس حل و فصل نمود. در این حالت می توان به سرعت مسامحه کاریها، امروز و فردا کردنها، سوء تعبیرها، سوءتفاهم ها و قوانین سلیقه ای را شناسایی و از سرراه برداشت .
بدیهی است این مشکلات و مسائل به سادگی و تنها توسط پرسش و پاسخ نباید پیگیری شود زیرا اگر افراد متوجه مشکل شده بودند چه بسا نسبت به رفع آن اقدام می نمودند اما باید دریافت که درک ریشه و علل به وجودآمدن مشکلات را براحتی نمی توان تشخیص داد.
از این رو، باید به فرایندی که افراد کارهایشان را انجام می دهند آگاهی یافته و پی برد کدام عوامل باعث ایجاد مشکل در کارهایشان می شود. کارشناسان مدیریت بحران بر این اعتقادند که برای بهره گیری واقعی از تکنیک MBWA لازم نیست حتماً یک رهبر سازمانی با توان و کارآیی بالا بود، زیرا "عقل سلیم ، سکوی پرتاب حل مشکلات است " و "معضلات سازمانی اغلب بسیار آشکارند."
بدیهی است تمامی پیشنهادات شما به عنوان راه حلهای اصلی و کاربردی پذیرفته نخواهند شد اما سرانجام این پیشنهادات به عنوان یک نیروی برانگیزاننده به سمت وضعیتها و رویدادهای واقعی اثر نموده و کاربرد خواهند داشت .
مدیران می توانند تکنیک MBWA را به وسیله خواندن کتابهای منتشر شده در این زمینه و با به کار گرفتن اصول این تکنیک در محیط کار شرایط کاری خود را بهبود بخشند. اما مهمترین عامل در پیشبرد این مقوله تمرین کردن و ممارست است . "
پایان
امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند.
اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند.
اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اختيار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند.
براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است .
یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند:
"اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!"
از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است .
در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد.
یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم .
روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم .
در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم .
سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم .
در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد.
بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟!
امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید.
در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .
به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم و واکنشهای مناسب نشان دهم .
در پروسه رتق و فتق امور دریافتم اکثر افرادی که مدیریت آنها را عهده دار بودم هیچ طرحی برای بهره وری بیشتر فعالیتهایشان ندارند. البته این بدان معنی نبود که آنها سخت کار نمی کردند، در حقیقت آنها حتی بیش از حد مورد نیاز فعالیت می کردند.
لیکن عیب کار در این بود که این افراد به نقش خود در بالابودن کیفیت کار آگاه نبودند. سرانجام به این نتیجه رسیدم که اگر بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعالیتهایشان کمک کنم ، بیشترین نتایج را به عنوان یک مدیر از تلاشهایم خواهم گرفت .
بدین ترتیب به اظهارات آنها گوش می کردم و واکنش منطقی نسبت به درخواست هانشان می دادم وآنها را هدایت می کردم که چگونه فعالیتهای خود را سازمان دهند تا بتوانند بهترین نتیجه را به دست آورند.
ادامه دارد
آیا تاکنون به این موضوع اندیشیده اید هر گاه مشکلی در سازمان شما پیش آید با آن چگونه برخورد میکنید؟
در چنین مواردی نخستین توصیه اینست: در تصمیم گیری شتاب نورزید، به سازمان خود اعتماد داشته باشید و با عملکرد صحیح این اعتماد را نشان دهید. سپس به ریشهیابی معضل بپردازید، بدون شک در تمام مراحل شناسائی مشکل باید خونسردی خود را حفظ نمائید.
پس از آنکه اطلاعات مورد نیاز برای تحلیل مشکل را بدست آوردید، شرایطی مناسب برای قضاوت صحیح فراهم می آید و مشخص میگردد که آیا مشکل به وجود آمده ناشی از خطای یکی از کارمندان شماست یا روش و سیستم حاکم بر سازمان کارآئی لازم برای پیشگیری از بروز چنین معضلاتی را ندارد.
شاید هم به این نتیجه برسید که گره کار و منشاء مشکل در سازمان شما نیست و همه چیز بر مبنای سوء تفاهم شکل گرفته است.
اگر در روند بررسی خود متوجه شدید که فردی یا افرادی اشتباه کردهاند دو راه پیش روی دارید، یا فرد خاطی را بدون توجه به سوابق وی و خدمات برجسته و مفیدی که انجام داده است، شدیداً مورد مؤاخذه قرار میدهید، تا درس عبرتی برای کارمند متخلف و سایرین باشد، یا روشی را در پیش می گیرید که در علم مدیریت "انتقاد سازنده" نام گرفته است.
در روش اول کارمند درصدد توجیه اشتباه و دفاع ازخود بر می آید و برای اثبات این موضوع با ارائه فهرستی بلند بالا از مشکلات و نارسائی های کار و زندگی خود وقت شما را هدر میدهد یا سر را به زیر افکنده و سرزنش های شما را به بهای آبروی خود تحمل می نماید.
اما در عین حال از شما دلگیر شده و این آزردگی خاطر تا مدتها با او خواهد بود. یقیناً، چنین رفتاری نه تنها کارآئی سازمان را افزایش نمی دهد، بلکه اثری منفی نیز بر جای میگذارد که در غایت به صورت کاستی ها و خطاهای دیگر در کار متجلی می گردد.
افزون بر این، رفتار یک مدیر کارآمد هنگام مواجهه با اینگونه مشکلات باید مؤید این نکته باشد که مدیر آگاه و مجرب کارمندان صادق و راستگو را علیرغم خطاهایشان بیشتر دوست دارد و حاضر نیست وقت خود را برای شنیدن بهانههای پوچ صرف کند.
بنابراین، مدیران نباید به گونهای عمل نمایند که کارمند خاطی به بهانه آوردن و توجیه کاستی های کارش متوسل شود. به همین دلیل، مدیران مجرب توصیه می نمایند پیش از هر چیز شیوه انتقادکردن را مشخص نمائید و روش انتقاد را با معیارهای پذیرفته شده انسانی محک بزنید.
سپس اگر واقعاً انتقاد کردن لازم است، این رهنمودها را بکار بندید:
1- انتقاد را تا زمان مناسب از دست نرفته است انجام دهید. صبر و بردباری خوب است و به ویژه شایسته مدیران پرمشغله است. اما اگربیش از حدزمان را تلف کنید شرایط حاکم برمحیط در زمان وقوع مشکل یا نارسائی از بین می رود و انتقاد بیمعنی خواهد شد.
2- در هر نوبت فقط در یک زمینه انتقاد کنید نه آنکه مخاطب را به باد انتقادات ریز و درشت بگیرید.
3- تنها از روش کار انتقاد کنید نه از خود شخص یا اشخاص.
4- انتقاد را موجز و فشرده بیان کنید. زیرا، مخاطب شما در وضعی قرار دارد که صحبت های شما را بخوبی میشنود و درک میکند. سخنرانی کردن و تکرار نکاتی که لحظه ای پیش متذکر شده اید نه تنها لزومی ندارد بلکه تأثیر کلام شما را نیز از بین میبرد.
5- توجه داشته باشید نکاتی را به عنوان انتقاد مطرح نمائید که در حیطه اختیارات و وظایف شخص مخاطب باشد، بطوری که وی بتواند در زمینه های مورد نظر شما فعالیت نماید و اشکالات کار را مرتفع سازد.
6- تا آنجا که امکان دارد انتقاد را در پوشش "پیشنهاد" و حتی "سؤال" مطرح کنید.
7- از گوشه و کنایه زدن به شخص مخاطب (که به ضعف مدیر در بیان تعبیر می شود) جداً بپرهیزید. این کار نشانه آن است که شما از شخص عصبانی هستید نه از اینکه کار درست انجام نشده است. به همین دلیل مخاطب در جبهه مخالف شما جای خواهد گرفت و حتی اگر گفته های شما درست و منطقی هم باشد آنها را قلباً نخواهد پذیرفت.
8- هنگام انتقاد از افراط بپرهیزید و از واژه هائی مانند "همیشه"، "هرگز" و ... کمتر استفاده کنید (مثلاً نگوئید "مثل همیشه کار در دایره تدارکات گره خورد!" یا "هیچ وقت نشد که بتوانم به کار شما آقای فلان اعتماد کنم" یا "صدبار گفته ام اما در شما اثر نکرده است") این کلمات فاقد کاربرد لازم و تأثیر کافی درجهتسازندگی فرد است. در نتیجه با این رفتار، ثابت کرده اید که یا دقت نظر کافی در حل معضلات را ندارید یا منصف نیستید و در هر حال مطلب اصلی تحت الشعاع این شیوه رفتار نامعقول قرار خواهد گرفت.
9- برای انتقاد کردن پوزش نخواهید، زیرا در این صورت چنین استنباط می شود که شما در قابل انتقاد بودن موضوع تردید دارید.
10- نقاط قوت شخص را مورد تقدیر قرار دهید تا اطمینان یابد که شما خدماتش را نیز در نظر دارید. با این کار زمینه را برای پذیرش انتقاد در مخاطب فراهم کرده اید.
11- حرفها و درد دل مخاطب را نیز بشنوید زیرا ممکن است در قضاوت خود به راه خطا رفته باشید.
12- برای انتقاد از افراد مکان و شرایط مناسبی فراهم کنید. بهتر است انتقاد را در خلوت انجام دهید.
درنهایت اگر بتوانید درکارمندی که مورد انتقاد قرار میگیرد شوق ارائه کار بهتر، دقت بیشتر در انجام امور محوله، فعالیت و تحرک بیشتر و ... به وجود آورید در انتقاد از کارمند خود موفق بودهاید.
در نتیجه هر روز استعدادها و قابلیتهای بیشتری در سازمان شما شکوفا می شوند و چنین سازمانی بدون شک راه پیشرفت را خواهد پیمود. بالعکس، چنانچه کارمند با خاطری پریشان، عصبی، ناامید و افسرده شما را ترک کند، باید تبعات ناخوشایند این پیشامد را در کاهش بازدهی و بهرهوری سازمان، خدشه دار شدن جو صمیمیت و .. انتظار داشته باشید.
بنابراین اگر فکر می کنید انتقاد لازم باشد، با تأسی از روشی اصولی، سازنده و مثبت به گونه ای رفتار کنید که در غایت پیامد انتقاد، دریچهای بسوی شکوفائی خلاقیت ها و استعدادها و پیشبرد اهداف سازمانتان بگشاید.
رييسي كه تصميم ميگيرد
وقتي در شغلي به استخدام درآييد كه مديريت آن را جيم برعهده دارد، پيش خود فكر ميكنيد: «او خيلي خوب و راحت است.» اما شش هفته بعد واقعيتهاي تلخ آشكار ميشود: جيم آنقدر خوب و مودب است كه نميتواند تصميمي را كه زندگياش به آن بستگي دارد، اتخاذ كند.
رييسي كه نتواند تصميمات سخت بگيرد، بين اعضاي گروه كاركنان خود ايجاد تنش ميكند.بياييد مديري را كه تصميم ميگيرد و براساس آن حركت ميكند، حتي گاهي تصميماتي ميگيرد كه خيلي هم براي ما مطلوب نيست، مورد ستايش و قدرداني قرار دهيم.
در پايان روز خواهيد ديد رييسي كه از تصميم گرفتن نميترسد، فردي دوست داشتني است كه ميخواهيد با او كار كنيد.
رييسي كه توجه ميكند
ساعت 7:16 عصر است و شما منتظر خودرويي هستيد كه با همه خستگي كه داريد شما را به خانه برساند. ناگهان تلفنهمراهتان زنگ ميزند. به تلفنتان نگاه ميكنيد و ميبينيد شماره رييستان افتاده است. ميگوييد: «آه، نه حالا، من خستهام» وقتي جواب تلفن را ميدهيد رييستان است كه ميگويد: «فقط خواستم بگويم كه امروز كار تحليل فروش را بسيار عالي انجام دادي. حالا دارم به آن نگاه ميكنم. كمك زيادي به من كردي، بسيار متشكرم»، فكر ميكنم آنگاه ميتوانيد تمام مسير خانه را در يك اتوبوس بايستيد.
مديراني كه تا پس از ساعت كار مشغول توجه كردن به كاركرد پرسنل هستند و از نزديك به كيفيت كار آنها توجه ميكنند، لايق ستايشند.
رييسي كه هدايت ميكند
شما وانمود نميكنيد كه همه چيز را در مورد همه جنبههاي كارتان بلديد. چه كسي اين كار را ميكند؟
بدترين روسا كساني هستند كه كوچكترين ناآگاهي شما را يك فاجعه قلمداد ميكنند. اما بهترين مديران كساني هستند كه از اشتباهات كاركنان خود به عنوان فرصتي براي هدايت آنها استفاده ميكنند. آنها اين كار را با سرزنش و تهديد يا ابراز شگفتي از اينكه چرا از اول شما را استخدام كردهاند، انجام نميدهند.
آنها اين كار را با پرسش از شما براي اينكه بفهمند مشكل در كجا است و پيشگيري از تكرار آن اشتباه انجام ميدهند. وقتي شما با اين مديران كار ميكنيد، احساس ميكنيد كه چيزهاي زيادي ميتوانيد از آنان بياموزيد.
رييسي كه برميخيزد
نه، اصلا منظور اين نيست كه رييستان در برابر كاركنان بايد برخيزد. بلكه به اين معنا است كه وقتي رييستان شاهد آن است كه ارزش سهام شركت افزايش مييابد، از شما به عنوان يك مهره موثر حمايت كند.
مديران خوب از پرچمداري گروه كاركنانش خودداري نميكنند. آنها به ايدههاي همه بدون توجه به دردسرهاي سياسي گوش فرا ميدهند. بسيار دشوار است با رييسي كار كنيد كه بيش از حد منافع سياسي يا حزبي خود را به كاركنانش ترجيح ميدهد. رييسي كه براي آنچه در كار دست است، ميجنگد، شايسته تشكر است.
رييسي كه واقعيات را ميگويد
يكي از دشوارترين بخشهاي مديريت انتقال خبرهاي بد است. به همين دليل است كه بسياري از مديران به آساني از اين كار سرباز ميزنند. آنها آنقدر در حول محور موضوع اصلي صحبت ميكنند تا اينكه كاركنان خود را تا مرز جنون ميكشانند.
آنها فهميدن خبر بد را به خود شما محول ميكنند؛ به طور مثال به جاي آنكه در مورد كاهش بودجه به طور مستقيم سخن بگويند، اينگونه صحبت ميكنند: «مطمئن نيستم، اما بياييد ارائه محصولات جديد را تا بهار متوقف كنيم.» بياييد ببينيم چه پيش ميآيد! بياييد از رييسي كه واقعيت آنچه را كه در جريان است ميگويد، تشكر كنيم.
رييسي كه زندگي شخصي خود را هم دارد
كدام رييس بيشتر از رييسي لايق ستايش است كه سخت كار ميكند، عاشق شغلش هست و وقتي به خانه ميرود، مشغله كاري خود را كنار ميگذارد؟
رييسي كه به زندگي شخصي خود ارزش ميگذارد، ميتواند الگويي براي نسل آينده مديران باشد و هديهاي براي كاركنان تحت فشار اين نسل.
چون اين كاركنان ميتوانند ببينند كه ميتوان هم در كار موفق شد و هم همه جذابيتهاي ديگر زندگي را هم براي خود حفظ كرد.
بياييد از مديري تشكر كنيم كه ميداند چگونه به كاركنانش ارزش دهد و گروه خود را حمايت كند و ميداند چه موقعي بايد از بازي يك تيم فوتبال لذت ببرد يا يك شب را در كنسرت موسيقي بگذارند.
پايان
شادي آذري
شكايت از مديرتان بسيار آسان است، اما آيا هيچگاه به اين فكر كردهايد كه به شكايتهاي خود پايان دهيد و روش جايگزيني را در پيش بگيريد؟
به نظر ميرسد تعداد نصيحتهايي كه براي تحمل يك مدير سرسخت، بداخلاق يا با تنگ نظر وجود دارد، بسيار زياد است. روشهاي زيادي به شما پيشنهاد ميشود كه بتوانيد از پس کمبودهاي مديريتي رييستان برآييد.
به يقين تعداد مديراني كه احساسي تصميم ميگيرند، كم نيست. اما نبايد اين واقعيت اميدواركننده را نيز كتمان كنيم كه مديراني هم وجود دارند كه در كار خود بسيار خوبند. آنها همان مديراني هستند كه بايد به خاطر لياقتهايشان از آنها سپاسگزاري كنيم.
هر كدام از ما حداقل يك يا دوبار با چنين مديراني روبرو شدهايم.
گاهي ما متوجه نقاط قوت مديرمان نميشويم. مگر آنكه از او دور شويم. اين دوري ميتواند يا به دليل آن باشد كه ما محل كارمان را تغيير ميدهيم يا اينكه مديرمان چندماهي نميتواند در محل كار حضور داشته باشد؛ آن گاه است كه تفاوتها را درك ميكنيم.
به طور مثال به ناگهان متوجه ميشويم كه ركگويي مديري چون سالي، حمايت اخلاقي رييسي چون مارسل و توجه جنيفر به جزييات، تاثيري بيشتر از آنچه تصورش را ميكرديم، بر كاري كه ما برايشان انجام ميداديم، گذاشته است.
تاثيرات درازمدت
هيچ كس نميتواند بر كيفيت زندگي شغلي، پيشرفت كاري و سطح تنشهاي روحي ما بيش از مدير مستقيممان تاثيرگذار باشد.
مدير مستقيم ما همان كسي است كه شماتتهاي او ميتواند حساسيت ما را تا حد نهايت برانگيزاند، اما از سوي ديگر ويژگيهاي مثبت رهبري او ميتواند يك شغل خوب را براي ما به يك شغل فوقالعاده بينظير بدل سازد.
گاهي اين رويكردهاي مدير ميتواند به طرق مختلف رخ نماياند. ميتواند به صورت يك مسئوليت غيرمنتظره بر دوشتان سنگيني كند يا در قالب پاسخي هوشمندانه به يك مشكل بروز كند. حتي ممكن است به شكل برگزاري مطلوب يك جلسه كاركنان درآيد كه شما و گروه همكارانتان را با هم هماهنگ سازد.
بسيار ساده است كه بر كارهاي بد مديرمان تمركز كنيم و پيگيري عملكرد مطلوب او را از دست دهيم. خبر خوب آنكه حتي وقتي كيفيت خوب مديريت يك مدير از يادها ميرود يا توجهي به آن نميشود، گروه كاركنان او همچنان از شيوه رهبري او منتفع ميشوند.
هر يك از ما زماني كه از چنين نقش مديريتي بهره بردهايم، ميتوانيم در هر رده شغلي كه هستيم، آن درسها را به كار بگيريم. شايد هماكنون براي مديري كار ميكنيد كه چندان مورد تمجيد قرار نميگيرد.
در اينجا با ملاكهايي آشنا ميشويد كه ميتوان با آنها كيفيت واقعي مديريت او را مورد سنجش قرار داد؛ حتي اگر اين ملاكها چندان مورد تمجيد همگان قرار نميگيرد.
رييسي كه خوب گوش ميكند
واقعا چه چيزي بدتر از آن است كه يك رييس هنگامي كه شما با او صحبت ميكنيد، نامههاي الكترونيكي خود را بخواند و مدام با «بلهبله» ادامه دهد. انگار كه به سخنان شما توجه دارد و به يكباره در انتها روي خود را به سوي شما برگرداند و بپرسد: «چه ميگفتيد؟» مديري كه به كاركنانش گوش فرا ميدهد، همان رييسي است كه بايد از او تشكر كرد.
مديري كه توجه ميكند و به نكاتي كه شما در روز سهشنبه گفتيد، فكر ميكند و روز چهارشنبه واكنش موثر نشان ميدهد و به خاطر ميآورد كه در آخرين جلسه مشترك شما چه به او گفته بوديد، شايد يك در ميليون نباشد، و حداقل يك در صد نفر يافت ميشود.
رييسي كه احساس شراكت ميكند
مشكل است بگوييم كه آيا مديران بدون روابط عمومي خوب به مسائل اهميت ميدهند يا نه و اينكه آيا آنها ميدانند كه شما براي انجام صحيح كارتان نياز به مقداري اطلاعات داريد؟ مشكل است درك كنيم كه چرا برخي مديران در نزديكي كاركنانشان قدم ميزنند، در حالي كه در ذهن خود اطلاعات حياتي دارند كه آن را با كاركنانش تقسيم نميكنند تا اينكه هفتهها وقت كاركنان براي يك پروژه هدر ميرود و در نهايت پروژه لغو ميشود.
بعد از آن مدير شنيده ميشود كه ميگويد: «آه ميخواستم آن را به شما بگويم.» نكته مهم اين است كه وقتي براي مديري كار ميكنيم كه در اطلاعاتش با شما احساس شراكت نميكند، هرگز نميتوانيد آن را در برابر مديري كه اطلاعات لازم را در اختيار پرسنل خود قرار ميدهد، مورد تمجيد قرار دهيد.
ادامه دارد
ويژگيهاي مرحله «پر كردن فاصلهها»
ويژگي چهاردهم: خوب كار كردن و ميل به رهبري
- مديران موفق، كارهايشان را با برتري فني انجام ميدهند.
- لازم است كه افراد، يك زمينه تخصصي را دنبال كنند.
- در مسير دستيابي به سطوح مديريت ارشد، آگاهي از مسائل عمومي در كنار تخصص ضروري است.
نكات ذيل براي تكامل مديران عالي توصيه ميشود:
-اعلام صريح انتظارات از كاركنان
-حضور فيزيكي با ظاهري آرام و مطمئن در محيط كار
-ارزيابي خود براساس نظرات ديگران
-پرسشهاي كليدي از كارشناسان كليدي
ويژگي پانزدهم: جنگيدن به خاطر كاركنان
- جنگيدن به خاطر كاركنان، در صدر امور قرار دارد.
- حمايت كاركنان از شما، مشروط به حمايت شما از آنان است.
- امتياز و افتخار را بين كاركنان تقسيم كنيد.
- كاركنان نيز ميبايستي مديران خود را از فعاليتهاي خود آگاه سازند.
ويژگي شانزدهم: پذيرش اشتباه
- در صورت بروز اشتباه، آن را قبول كرده، اصلاح كنيد و از تكرار آن بپرهيزيد.
- تكرار اشتباه، مؤيد عدم توجه به جزئيات، نگرش ضعيف و نياز شديد به بهسازي وضعيت موجود است.
- اعتراف به اشتباه نبايد منجر به شرمندگي شود.
ويژگي هفدهم: صراحت لهجه
- مديران عالي، حوصله حاشيه رفتن ندارند.
- صريح و رك باشيد. در غير اين صورت اصل مطلب را فراموش ميكنيد و مردد و آسيبپذير به نظر ميرسيد.
- صراحت در صحبت و نگارش، مورد تأكيد است.
ويژگي هجدهم: مهرباني
- مديران عالي موفق، اثبات كردهاند كه درعين صميميت و مهرباني، ميتوان به امور رسيدگي كرد.
- مهربان بودن، بر نظام ارزشي ساده ذيل استوار است:
به مردم احترام بگذاريد چرا كه آنچه كشت كنيد، همان را برداشت خواهيد كرد.
ويژگي نوزدهم: كنجكاوي
- جريان رشد از كنجكاوي آغاز ميشود.
- كليد كنجكاو بودن، طرز و تكنيك برخورد است.
- اطلاعات تازه را فرا بگيريد و اطلاعات قديمي را شفاف كنيد.
- اخذ اطلاعات نبايد منجر به خدشهدار شدن عزت نفس طرف مقابل شود.
ويژگي بيستم: رقابتجويي
-زندگي شغلي يك مبارزه دائمي است، لذا طبعي رقابتجو داشته باشيد.
- «سختي و مشقت مثبت» ناشي از مبارزه با حريف، مهارتهاي شما را افزايش ميدهد.
- در هر وضعيتي كه هستيد، براي «برد آسان» دعا نكنيد.
- رقابتي را انتخاب كنيد كه به نفع شماست.
- رقابتهاي آزمايشي را فراموش نكنيد.
ويژگي بيست و يكم: انعطافپذيري
- انعطافپذير بودن، به معناي بياراده و سست بودن نيست.
- انعطافپذير بودن، به معناي تعديل واكنش خود نسبت به شرايط جديد است.
- انعطافپذير بودن، موجب ميشود براحتي بتوانيد افكار قديمي را از ذهن بيرون كنيد.
ويژگي بيست و دوم: مهارت در قصهگويي
- مديران عالي براي برقراري بيوقفه ارتباط، از لطايف و ظرايف موجود در داستانها استفاده ميكنند.
- هدف از قصه، ارائه اطلاعات شفاف، مفيد و مناسب است.
- در اين ارتباط، توجه به نكات ذيل ضروري است:
-از تكرار داستانها خودداري ورزيد.
-چنته خود را از قصه خالي نكنيد.
پايان
ويژگي چهارم: مداومت در بهبود وضعيت
- بهبود مستمر يعني آموختن چيزهاي مهم، مفيد و شادي آفرين.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتايج ذيل ميشود:
-سودمند بودن براي ديگران
-افزايش توانمندي
-برخوردار شدن از تفكري خلاق
-افزايش اعتبار تصميمات و قضاوتها
-افزايش اعتبار نزد افراد
هشدار:
1.دانستههاي خود را صرف افراد بيتفاوت نكنيد.
2.دانش را براي آزردن ديگران نياموزيد.
ويژگي پنجم: صداقت و پايبندي به اصول اخلاقي
- رهبران موفق از درستكاري و صداقت حمايت ميكنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقي، نكات ذيل را توصيه ميكنند:
- كسي را بهطور عمدي اغوا نكنيد
- از گفتن حقيقت خودداري نكنيد
- خلف وعده نكنيد
- آمرانه برخورد نكنيد
- عدم اعتماد شما به ديگران، توجيه كننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشيد
ويژگي ششم: اول انديشه بعد گفتار
- انديشيدن پيش از سخن گفتن به معناي تقليد از الگوهاي ملالآور و خستهكننده نيست.
اين اقدام باعث ميشود تا:
-با هوشتر به نظر برسيد
-قدرت بيان و كلام شما افزايش يابد
-اشتباهات گفتاري شما به حداقل برسد
-امكان مشاهده ضعف ديگران فراهم آيد
ويژگي هفتم: خلاقيت
- مدير عالي، اختيار و آزادي غيرعادي بودن را داشته و ميتواند خطرمتفاوت بودن را بپذيرد.
- براي الگو بودن نزد كاركنان، بايد ويژگي خلاقيت را در خود تقويت كنيد.
- خلاقيت براي تحقق و دستيابي به چشمانداز آينده، شرط مطلوب و ضروري رهبري است.
ويژگي هشتم: فروتني در انظار
- فروتني، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، تواناييها و ارزش خويش، با فروتني سخن بگوييد.
- متواضع بودن به معني پرهيز از رفتار تصنعي فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.
ويژگيهاي مرحله «در راه صعود»
ويژگي نهم: سبكشناسي
- سبك مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
- سبك نامطلوب عبارت است از: رفتار يكسان در تمام شرايط
- براي بهرهمندي از سبك مناسب، به نكات ذيل توجه كنيد:
-رفتارتان را تغيير دهيد تا سبك شما تغيير كند.
-سبك سايرين را بشناسيد (حدس نزنيد، سؤال كنيد).
-به ظاهر فيزيكي خود توجه كنيد.
-طرحي عيني براي نيل به مقاصد خود داشته باشيد.
-هماهنگي حرف و عمل خود را به ديگران نشان دهيد.
ويژگي دهم: شهامت
- شهامت يعني ريسك كردن در انجام كارهايي كه ديگران از انجام آنها بيم دارند.
- براي افزايش شهامت، بينديشيد، صادق باشيد و نظر ديگران را جويا شويد.
- لازم است از قيد و بند برخي مرزها، محدوديتها، روشها و ضابطهها خارج شويد.
نكته: كمي لجام گسيخته بودن، آسان است فقط دقت كنيد كه بيشتر مردم چه ميكنند، آن را انجام ندهيد.
ويژگي يازدهم: شوخ طبعي
- شوخ طبعي، عامل يكسانسازي براي كوتاه كردن فواصل فرهنگي، مقام و موانع ظاهري است.
- مردم، كساني را كه ميتوانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخطبعي، فشار عصبي را كاهش داده و برقراري ارتباط را ساده ميكند.
ويژگي دوازدهم: نقش آفريني
- هر كس در رأس قرار ميگيرد، تا اندازهاي از هنر تئاتر استفاده ميكند.
- نقشآفريني، يك «راز تجاري» براي مديران موفق است.
نكات ذيل براي نقشآفريني بيشتر توصيه ميشود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه داريد تا از اين طريق صميميتر به نظر برسيد.
- در برخورد با مديرتان، تماس چشمي را حفظ كرده، آرام، متين و مصمم باشيد.
- طوري بايستيد كه پرتحرك، جوان و بلندتر به نظر آييد.
ويژگي سيزدهم: جزئينگري
- هر قدر بالاتر برويد، بيشتر تحت تأثير مسائل كلان قرار ميگيرد.
- جزئينگري، به مفهوم دقيق بودن و برعهده گرفتن مسئوليت كامل نتايج اقدامات است.
- آگاهي از جزئيات، براي مديران اهميت دارد.
ادامه دارد
محمد محسنوند
همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است:
«چگونه ميتوان پلههاي ترقي را از طريق كسب مقامهاي سازماني طي كرد؟»
پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پستهاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگيهاي مديريت در زمينههاي مختلف فكري، فني و حرفهاي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است.
مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگيها، خصوصيات و توانمنديهاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمانهاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است.
احصاء و شناسايي ويژگيها و توانمنديهاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگيها كه از منابع مختلف استخراج شدهاند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.
بنتون، نويسنده كتاب «چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟» براساس نتايج بررسيهاي خود، تصريح كرده است كه بسياري از مديران و رهبران موفق در سازمانهاي مختلف، داراي ويژگيهايي مشترك در زمينههاي مختلف بودهاند. اين مسئله ميتواند كليد پاسخگويي به سؤال فوق باشد.
در اين كتاب، نويسنده دستيابي به مناصب مديريتي را به مثابه صعود به قلههايي مرتفع دانسته و با طبقهبندي ويژگيهاي مديران براي دستيابي به قلههاي موفقيت و كسب آمادگي لازم در مسير صعود، در سه مرحله:
- نزديك شدن به صعود
- در راه صعود
- پر كردن فاصلهها
22 ويژگي مهم رفتاري را شناسايي كرده است. او تصريح ميكند كه رئيس و مدير، به اين دليل به سمت و موقعيت بالايي در سازمان ارتقا يافته است:
- بيشتر از سايرين كار كرده است
- بهتر كار كرده است
- سختتر كار كرده است
- بهگونهاي خودش را از ديگران ممتاز ساخته است
باتوجه به اهميت اين موضوع در سازمانها و بنگاههاي مختلف، اهم مطالب مندرج در كتاب وي به تفكيك ويژگيهاي احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذيل ارائه شده كه براي تمامي سطوح سازمان مفيد است.
ويژگيهاي مرحله «نزديك شدن به صعود»
ويژگي اول: اعتماد به نفس
- بزرگترين مانع رشد، خودتان هستيد.
- مديران برتر، ميل دارند بيشتر با افراد متكي به نفس سروكار داشته باشند.
- رؤساي متزلزل به خود اجازه ميدهند در محاصره افراد ضعيف قرار گيرند.
- به خود اميدوار باشيد و بر اهداف خود متمركز شويد.
- احساس ترس را در خود فرو نشانيد.
ويژگي دوم: كنترل طرز برخورد
- چيز چنداني وجود ندارد كه بتوانيد بر آن كنترل داشته باشيد.
- طرز برخورد، تنها حوزهاي است كه ميتوانيد آن را به كنترل خود درآوريد.
- توفيق در كسب و كار، بيشتر مرهون گرايش ذهني شماست تا قابليت ذهنيتان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پيام تلفني، تفويض اختيار، مديريت و رهبري در رفتار شما ظاهر شده و انتقال مييابد.
ويژگي سوم: پافشاري
- مديران موفق، از خصيصه پافشاري، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاري، لجاجت نيست كه منجر به حماقت شود بلكه تعهد به نتيجه است.
- پافشاري، مقاومت در برابر شكستها و دلسرديهاست.
نكته: بدانيد چه هنگامي پافشاري كنيد و چه زماني دست از پافشاري برداريد.
ادامه دارد
7- استفاده مؤثر از قدرت : نكته اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي آورد، چگونه آن را مهار مي كند وچگونه از آن استفاده مي كند.
استفاده مؤثر از قدرت ، بحراني ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند.
درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي « داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است.
تكنولوژي اطلاعاتي (IT ) به عدم تمركز اطلاعات كمك كرده و دسترسي به اطلاعات را براي تمام سطوح پائين تر امكان پذير ساخته است. مرزهاي سنتي داخل و بيرون سازمانها درحال محو شدن است اينجاست كه بحث توانمندسازي مطرح مي شود .
8- تشخيص عملكرد ضعيف و استفاده از شيوه هايي كه باعث ارتقاءو انگيزش كاركنان بشود: بدون شك هرفردي در موقع استخدام بعضي توانايي ها را با خود به سازمان مي آورد.
با اختصاص منابع و آموزش نيز امكان بالا بردن توانايي ميسر است ولي در مورد تمايل در تعهد ، خود را در وظيفه مرتبط با مشكل آشكار مي كند.
كاركنان بصورت ذاتي دوست دارند كه كار راخوب ارائه بدهند و مسئوليت بيشتري بپذيرند و اين برعهده مديران است كه با انگيزش و كمك به كاركنان آنها را در رسيدن به بهره وري بالاتر هدايت نمايند در اين رابطه وظيفه مديران تدوين برنامه اي قدم به قدم و نيرو دهنده براي انگيزش كاركنان است بصورتي كه آنها با رضايت در انجام كارها پيشقدم باشند نكات كليدي اين برنامه عبارتند از اينکه اهداف مشكل را به آرامي جا بياندازيم بصورتي كه قابل درك و پذيرش باشند، موانع سازماني و انساني را از بين ببريم و اين احساس را بوجود آوريم كه انتظارات قابل دستيابي است.
- با ايجاد نظم و تشويق رفتارهاي غير قابل قبول را از بين ببريم .
- پاداشهاي داخلي و خارجي مزيتي باشد براي تلاشهاي بالا.
- جوايز را بصورت عادلانه توزيع نمائيم .
- باز خورد عملكردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده كنيم.
9- استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد : ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم .
نتيجه بررسيها حاكي از اين است كه در تيم ايده هاي زيادي توليد شده و تصميم گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روشهاي فردي صورت مي گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد.
نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخورد و ترسيم يك چشم انداز و ايجادتعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه اي است .
چشم انداز به شفاف كردن ارزشهاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند كمك مي كند ، روي امكانات تمركز مي كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شود.
يك مديرخوب مطمئا" رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعاليت روزانه نيز مي شود ديد.
مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار ميدهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارند.
10- حل مشكل با خلاقيت : هرساعتي كه سپري مي شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتا" حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مديرنبود هرچند دارا بودن تحصيلات عاليه و سالها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت ميكند كه مشكلات را درچارچوب هاي تعريف شده اي حل نمايند و ليكن از توانمندي وخلاقيت درحل مشكل دورمي شوند.
وظيفه مديرحل مشكلات سازمان با روشهاي خلاق و نه شيوه هاي سنتي است.
پايان
ريحانه عظيمي
در مورد مديران برجسته چه اطلاعاتي داريد؟ آيا توجه داشته ايد كه چه عواملي باعث ساختن يك مدير خوب مي شود؟ ...
بدون شك بعضي از ويژگيهاي ، مهارت ها و توانمنديها را بصورت مشترك در ميان مديران موفق ميتوان مشاهده كرد ولي علاوه بر مهارتهاي تخصصي در فضاي كسب و كار ، دارابودن مهارتهاي اجرائي بعنوان مكمل مهارتهاي تخصصي يك الزام بشمار مي آيد.
شايد بتوان نشانه ها ، مهارتهاي اصلي براي ايجاد الگوي راهبري شايسته را بشرح ذيل خلاصه نمود.
1- خودآگاهي : كسي كه مي خواهد برديگران مديريت كند لازمه اش مديريت برخود است منجمله : مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف و اولويتهاي شخصي .
بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق پذيري با آن اقدام نمايند.
2- تعيين چارچوب ماموريت سازمان : وظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان ميشود بلكه به آنها القاء مي كند كه كارشان داراي اهميت است ونكته مهم تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلكه چيزي مهم تر در پس آن نهفته است.
3- از چيزي هراس به دل راه ندهد: در يك مديريت مؤثركاركنان مورد تشويق قرار
مي گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند . در يك سازمان مي بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟
4- رهبري بر راهنمائي ارجح است: جايگاه مدير جايگاه رهبري و هدايت است كه هم آموزش ميدهد و هم تشويق مي كند واگر لازم باشد رفتار كارمندانش را اصلاح ميكند ديد راهبر به چيزها متفاوت تر از ديد كاركنان است بنابراين از اين ديدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خيلي مهم است .
بعنوان مثال هنگاميكه مديري مي خواهد خطاي كارمنداش را يادآوري كند بايد بپذيرد كه اوهم ممكن است اشتباه كند.
5- مديريت بر تنش و استرس : آنچه مسلم است آنكه تنش هاي روبه افزايش ، باعث كاهش بهره وري مي گردد. نتايج تجربيات نشان داده كه عدم شايستگي مدير، عامل اصلي ايجاد تنش در كار است .
6- ارتباط مؤثر با كاركنان : اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد : نوشتاري ، زباني ، ديداري .
داشتن مهارت درهريك از اين زمين ها لازم بوده زيرا تقريبا" 80% وقت مديران در محيط كار با اين نوع ارتباطات پرمي شود. لذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود.
بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين تر ، ارتباط محترمانه اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است .
اگر در ارتباطات انعطاف پذير باشيد اين احساس را بوجود مي آوريد كه داده ها يا انتخابهاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي بخشد.
ادامه دارد
ترجمه: بهزاد ارشادمنش
نکته ای بسیار مهم در مدیریت منابع انسانی در پروژه ها که معمولا به صورت یک مشکل مطرح است مربوط به تفویض اختیار و داشتن مسئولیت مدیر پروژه و همچنین افراد تیم پروژه به صورت روشن و مشخص می باشد.
در کشور عزیزمان ایران با این مسئله در بیست و پنج سال گذشته تجربه کاری در پروژه ها و سازمانهای مختلف اغلب مواجه شده ام و به نظر می رسد این مشکل در سایر کشور های جهان نیز کم و بیش وجود دارد.
از دید استاندارد مدیریت پروژه PMBOK ویرایش سال 2004 به طور کلی در حالت ایده آل، اختیارات کامل به یک فرد به عنوان مدیر پروژه تفویض می شود و مسئولیت نهایی پروژه نیز با مدیر پروژه است، همچنین به عنوان مثال در مبحث ساختار شکست کار برای هر بسته کاری لازم است یک فرد به عنوان صاحب یا مسئول بسته کاری و همینطور برای فعالیتهای تشکیل دهنده بسته کاری نیز یک فرد صاحب یا مسئول آن فعالیت تعیین شود.
در مثال دیگر در مبحث طرح ریزی مدیریت ریسک پروژه برای هر ریسک و پاسخ هر ریسک باید یک فرد به عنوان فرد یا مسئول تعیین شود.
مشکلی که در اینجا به آن اشاره می شود تعیین دو نفر یا بیشتر به عنوان مسئول و پاسخگو برای پروژه یا بسته های کاری یا فعالیتها می باشد که به مشکل عدم تفویض اختیار کامل و داشتن مسئولیت مدیر پروژه و همچنین افراد تیم پروژه به صورت روشن و مشخص اضافه شده که قطعاً سلامت پروژه را به خطر انداخته و سبب عدم موفقیت آن خواهد شد.
در اینجا ترجمه مطلبی در این زمینه با عنوان کنترل انفرادی(Sole Control) که مولف این مقاله کوتاه، نیل ویتن، حرفه اي مديريت پروژه PMP، رئیس گروه نیل ویتن یک سخنران، آموزش دهنده، مشاور، مربی و مولف در زمینه علم مدیریت پروژه می باشد و آخرین کتاب او "نصایح غیر مهمل برای پروژه های موفق" است که به نقل از ماهنامهPM NETWORK نوامبر 2006، شماره 11 نشریه انستیتو مدیریت پروژه PMI، تقدیم عزیزان دست اندر کار در پروژه ها می شود، شاید مفید واقع گردد.
کنترل انفرادی
اگرچه اشتراک قدرت برخلاف طبیعت بشر می باشد، درسازمانها و پروژه ها یک عمل رایج است. افراد پروژه اغلب به فعالیتها و وظایف با مسئولیت مشترک منصوب می شوند، و پروژه ها اغلب دارای بیش از یک مدیر پروژه است که این به ندرت نتیجه خوبی میدهد.
هنگامی که دو نفر یا بیشتر باید باهم کار می کنند، یکی از آنها باید به عنوان سرپرست [رهبر، فرمانده ،سر گروه] در نظر گرفته شود. سرپرست فردی است که در بیشترین سطح احساس پاسخگویی را دارد و به عنوان رابط اصلی گروه در نظر گرفته می شود.
سرپرستان مذکور [دو یا چند سرپرست منصوب به یک فعالیت یا وظیفه و یا پروژه] که به منظور تقیسم قدرت افراد را به کار می گمارند دستاوردها [دستاوردهای آن فعالیت یا وظیفه ودر نتیجه کل پروژه] را به مخاطره می اندازند. اینگونه سرپرستان هم بی تجربه و بیش از حد ضعیف هستند - که تصمیمات محکمی را بتوانند اتخاذ نمایند- و هم فاقد صلاحیت می باشند.
حداقل هشت دلیل برای اجتناب از اشتراک قدرت وجود دارد:
1. عدم پاسخگو بودن: هیچ فردی ضمانت شخصی در منظر کلی را ندارد و در عوض هر فرد با کمترین توجه در پیشبرد کار دیگر افراد بطور عمده بر وظایف خود تمرکز می کند .
2. کاهش تعهد فردی: اهمیتی که یک فرد نسبت به کار می تواند داشته باشد در صورت انتصاب به طور مشترک با فرد دیگر، تضعیف میشود.
3. ظهور منطقه های بدون صاحب: تسهیم قدرت برای هر فرد دارای حیطه مسئولیت طرح ریزی شده ای است ولی اینگونه ترتیبات مناطق غیر روشنی را باقی میگذارد که برای آن مناطق، هیچیک از افراداحساس مسئولیت کامل نمی کند.
4. سر در گمی بجای پاسخگو بودن: زمانی که مسئله یا مشکلی پیدا می شود، همواره مشخص نیست که چه کسی آنرا به عهده میگیرد یا چه کسی اختیار آن را دارد.
5. عدم وجود داور نهایی: هیچ فردی قدرت تصمیم گیری در مورد یک منازعه را ندارد، که ممکن است سبب انباشته شدن مشکلات و بروز احساسات شتابزده و غیر ارادی گردد.
6. شخصیتهای متنازع و عادات کاری: شیوه های هر فرد، در انضباط، کارآیی، پیگیری، مهارتهای مردمی، ایثار، سیاست و بسیاری چیز های دیگر، متفاوت است.
7. خصومت شخصی: وقتی دو نفر در قدرت مشارکت می کنند، یکی از آنها نسبت به دیگری، ناگزیر کوشش بیشتری صرف می کند یا حداقل اینگونه تلقی می کند، و این برای بسیاری از افراد احساس خشم و تلخی به همراه دارد.
8. مبارزه برای شاخص شدن: برگزیدن فردی نسبت به فرد دیگر به عنوان منتخب خاص، زمانی که هر دو به کار مورد نیاز برای نیل به دستاورد آن کار گمارده شده اند، مشکل است.
انواع مختلف موضوع:
بیایید نگاهی به انواع مختلف اشتراک قدرت داشته باشیم:
اشتراک شغل، در زمانی که دو نفر روی یک کار معین و با همان مسئولیت در دو زمان مختلف کار می کنند. اغلب در اینگونه ترتیبات هر دو فرد به طور مساوی مسئول باقی می مانند و همچنین نهایتاً هردو پاسخگو خواهند بود.
اشتراک شغل با همان کاستی های ذکر شده همراه خواهد بود ولی تجربه شخصی خودم بیانگر این است که این شکل از اشتراک شغل ممکن است کمی موفق تر باشد.
به خاطر یک چیز، هر فرد در واقع، محتوای مشخصی از مسئولیت دارد، لذا زمانی که در حال انجام وظیفه است، برای کل کار احساس پاسخگویی میکند. به علاوه افراد به دلیل احساس حق شناسی از اینکه سازمان خواستار انطباق و همراهی با برنامه ریزی آنان می باشد، برای انجام کار مقتضی برانگیخته می شوند.
با پاسخگو کردن یک فرد با مسئولیت و هدایت تلاشها، کنترل بیشتری بر سرانجام کار خود و انگیزه بیشتری برای بهتر بودن خواهیم داشت. مسئولیت و پاسخگویی متمرکز، بهترین ها را از ما بروز خواهد داد.
هنوز افرادى هستند كه واقعا اعتقاد دارند اگر مىخواهى كارى به درستى انجام شود، بهتر است خودت آن را انجام دهى.
افرادى از اين قبيل، خيلى بندرت مىتوانند مديران خوب و لايقى باشند، چون در زمينه واگذارى مسووليتها و تفويض اختيار به زيردستان دچار مشكل هستند همه ما احتمالاچند نفرى از آنها را ديدهايم:
آنان صرفاً وظايف بى اهميتى را به ديگران واگذار مىكنند كه هر فرد بى تجربه يى ميتواند آن را انجام دهد، ولى تمامى وظايف مهم را خود به تنهايى متقبل مىشوند در نتيجه شبها و روزهاى تعطيل هم كار مىكنند و حتى قسمتى از كارهاى ناتمام مانده راهم به منزل مىبرند.
البته نبايد منكر اضافه كارى شد، زيرا همه ما بايد وقت بيشترى به كار خود تخصيص بدهيم، اما اشخاصى كه هميشه اين كار را مىكنند، و به قولى اين امر جز زندگى كارى آنها شده است، مديران نالايقى هستند.
اين گونه مديران به زيردستان خود اعتماد ندارند و نمىدانند چگونه زيردستان خود را بطور مناسبى آموزش دهند.
اين مديران معمولاً با مشكل تبديلات (استعفا،تقاضاى بازنشستگى، تقاضاى انتقال، تقاضاى خريدخدمت و...) روبرو هستند. كارمندان زيردست آنها معمولاً لايقتر از آن چيزى هستند كه آقاى مدير اختاپوسي فكر مىكند و خيلى زود از انجام امور بى اهميت خسته مىشوند.
احتمالاشما نيز در سازمان خود نمونه هايى از اين مديران اختاپوسى داريد. كارمندانى كه با اين دسته از مديران كار مىكنند، در زمينه ارتقاى مقام، معمولاًدچار مشكل هستند. زيرا وظيفه دشوارى به آنها محول نمىشود، نتيجتا فرصتى براى نشان دادن و اثبات توانايى خود ندارند.
بنابراين وقتى با مديران اختاپوسى كار مىكنيد، بندرت بايد منتظر ارتقا باشيد. اين گونه مديران معتقدند به دليل اينكه زيردستانشان قبول مسووليت نمىكنند، خود بايد تمامى كارها را انجام دهند.
اينگونه مديران هيچگاه نمىپذيرند كه امتناع آنها از واگذارى امور به زيردستان، دليل ضعف مديريت آنها تلقى مىشود. افراد اختاپوسى را هرگز نبايد به پستهاى مديرتى ارتقا داد، زيرا وقتى اينگونه افراد مدير مىشوند بيشتر از بقيه كار مىكنند و به اصطلاح كار را قبضه مىكنند و دراين صورت مورد تنفر زيردستان قرار مىگيرند، زيرا عملا راه ارتقا براى افراد زيردست مسدود ميشود.
بنابراين به خاطر داشته باشيد كه اگر ارتقا يافتيد، در اين دام گرفتار نشويد، چون اگر روش اختاپوسى را در پيش گيريد، احتمالاروى آخرين پله ترقى قرار خواهيد گرفت و از آن بالاتر نخواهيد رفت، مگر اينكه مديران ارشد سازمان شما خود نيز از جمله مديران اختاپوسى باشند دراين صورت تمام تشكيلات و كل سازمان دچار مشكل اساسى خواهد بود، و اين احتمال قوى وجود خواهد داشت كه مديرعالى سازمان و سپس ساير مديران (به علت كار زياد) كمتر عمر كنند.
يكى ديگراز ويژگيهاى مديران اختاپوسى، اين است كه بندرت به مرخصى طولانى مىروند. آنها هر چند وقت يكبار، يك يا دو روز به مرخصى مىروند، زيرا در غير اين صورت سازمان به دليل متمركز بودن تمام كارها در دست اينگونه مديران، بدون آنهانمى تواند به كار خود ادامه دهد.
مترجم : مهدي كشتكار
تصور کنید که مدیر برنامهریزی یک شرکت هستید که در سال گذشته هيات مدیره با طرح پیشنهادی شما مبنی بر به روز رسانی کامپیوترها با افزودن برنامههای مدیریت تجاری، با همكاري برخي تامين كنندهها، موافقت كرده است؛ در نتیجه به سرعت نرمافزار و سرویس دهندهي مورد نیاز را شناسایی و انتخاب میکنید.
روشن است که به دليل مشغلهي کاری زیاد و برای بازدید از سایتهای مرجع، انتظار دارید که به سرعت به مسالهي کاری شما رسیدگی شود، اما حقيقت چيز ديگري است.
براي اين كار از همراهي مديران اجرايي سازمان كمك ميگيريد، آنها گزارشي از نيازمنديهاي فعلي شركت در اختيار شما ميگذارند. مشاوران حقوقي سازمان نيز با پيگيري قراردادهاي ميان شما و تامينكننده، بازوي ديگر شما در انجام اين پروژه هستند. همه چيز از ديد شما ايدهآل است تا اين كه متوجه ميشويد...
مدیران اجرایی سازمان شما هرگز نیازمندیهای شما را به طور کامل بيان نکردند، مشاوران نیز وقت کافی برای پیگیری قرارداد شما را نداشتند.
در این میان، روند نصب و راهاندازي نرمافزار نیز با تاخیر بسیار پيش ميرود. برنامهي کاری مورد نياز پيشنهاد شده از سوي شما نیز از سوی مدیر کارپردازان پروژه با بیتوجهی روبهرو میشود. اوضاع شبيه كلافي سر در گم است، در هنگامي كه هر لحظه از زمان برايتان بسيار ارزشمند است به سرعت به زمان تحويل پروژه نزديك ميشويد و سرانجام زمان تحویل پروژه فرا میرسد و در اين ميان، شما به اين نتيجه ميرسيد كه این سیستم ناقص تنها به صورت آزمایشی قابل اجراست.
در اين ميان مشكلات ديگري نيز به ناتمام ماندن اين پروژه كه البته به صورت آزمایشی در حال اجرا بود، كمك ميكند: از بین رفتن اطلاعات یکی از سیستمهای اصلی شرکت.
هر بخش، دیگر بخشها را در مورد ناکامی طرح و از بین رفتن اطلاعات مسئول ميداند. چه بايد كرد؟ اين پرسشي است كه به طور مداوم به ذهنتان ميآيد.
شايد به این نتیجه برسيد که وظیفه را به بدترین شکل ممکن به پایان رساندهاید و در پايان کاربران نیز از این سیستم جدید ناراضی هستند و از کار با آن دوری میورزند، آنها ادعا ميكنند که کار با این سیستم بسیار مشکل و طاقت فرساست.
بینتیجه بودن پروژه
قرارداد دوباره وارسی میشود، اما هیچ کس پاسخگوی نقص موجود در قرارداد و کمبود اطلاعات نیست. داستانهاي مشابه اين داستان كم نيستند.
اگر خوشبینانه به این موضوع بنگريد، میتوان گفت که هیچ یک از اعضای هیات مدیره بردباری و دقت لازم را در انجام وظایف مرتبط با اين پروژه به خرج ندادهاند.
پیشنهاد مشاوران حقوقي این است که از جانب خود با کارپردازان مکاتبه و با شرح تمامی موارد لازم، به ويژه آنها كه در مكاتبات پيشين از قلم افتادهاند، مدت 30 روز را برای پايان طرح مقرر كنید. در غیر این صورت به قرارداد پایان دهید.
به ياد داشته باشيد كه اين كار نشان دهنده ضعف شما نبوده است. بلكه به قدرت تصميمگيري و مديريت شما در هنگام بحران بستگي داشته است
رمضان ماهی است که اولش رحمت،
ميانه اش مغفرت و آخرش آزادی از آتش است
_____________
مترجم: صفورا پاکیزه کار
بسیاری از افراد در محیط کار شما هستند که کنار آمدن با آنها مشکل است. آنها بخشی از کار خود را به دوش شما می اندازند وبرای شما مشکلاتی را فراهم می کنند . . . اما به راستی برخورد درست با این افراد چیست؟
همسایه شمابا سرو صدای زیاد برای شما مزاحمت ایجاد می کند و نیمه شب شما را بیدار می کند به راستی شما چگونه باید با آنها رفتار کنید؟ این مشکلات قسمتی از زندگی هر شخصی است. ما در محیط کار در زندگی تنها نیستیم و با انسانها در ارتباطیم.
ارتباط ما با همکاران، فرزندان، همسر، دوستان، پدر و مادر باید بر پایه درستی استوار باشد. اگر شما مشکلاتتان را با دیگران حل نکنید این مشکلات روز به روز حادتر می شود. به عنوان یک کارمند ممکن است اخراج شوید. به عنوان یک کارفرما ممکن است کارمندان خوب خود را از دست بدهید و به عنوان یک همسر ممکن است ازدواج شما دچار بحران شود.
راه حلی که اکثر افراد در مقابل مشکلاتشان با انسانها به آن تن در می دهند تحمل کردن است ولی از آنجایی که هر فرد یک ظرفیت تحمل دارد بعد از مدتی مشکلات بیشتر می شود وشما دچار استرس و اضطراب ناشی از این فشارهای روانی می شوید راه حل درست مواجه نشدن با مشکل و فرار از آن نیست بلکه راه حل درست، روبرویی صحیح با مشکلات است.
وقتی با مشکلات مواجه می شوید و آنها را حل می کنید احساس شگفت انگیزی خواهید داشت چرا که از عهده حل مشکلات بر آمده اید و بر ترس خود غلبه کرده اید. البته مواجهه با افراد و مشکلات نیاز به برنامه ریزی دارد و شما باید خود را برای این مسئله از قبل آماده سازید. در ادامه 7 مرحله که شما باید در رفتار با افرادی که برای شما مشکلاتی ایجاد می کنند انجام دهید آورده شده است :
1-تصمیم بگیرید که مشکلاتتان را با آن فرد خودتان به طور مستقیم و بدون دخالت دادن دیگری حل کنید.
2-قبل از روبرو شدن با آن فرد مشکل را به صورت دقیق بنویسید و هدف خود را نیز برای حل آن مشکل و رویارویی با آن فرد مشخص کنید.
3-نکات و دلایل مورد نیاز برای اثبات حرفتان را یادداشت نمائید. واقعیت ها و دلایل و شواهدی هست که ممکن است نیاز باشد شما برای آن فرد مطرح کنید قبل از شروع صحبت این مسائل را برای خود روشن سازید.
4-واکنشها و مخالفتهایی را که انتظار می رود آن فرد در مقابل شما اعمال نماید، یادداشت کنید: یعنی تمام نگرانیهایتان را از نصیحت با آن فرد و یا حتی واکنشهایی که او ممکن است در طول صحبت داشته باشد را بنویسید تا این نگرانی ها در شما کم رنگ تر شود.
5-یادداشتهای خود را سازماندهی کنید و دلایلی کافی به آن اضافه کنید.
6-مکان صحبت را در جایی در نظر بگیرید که کسی مزاحم شما نشود و در فضایی که کاملا بتوانید خودرا کنترل کنید.
7-صحبت خود را با آن فرد آغاز کنید. در ابتدا مستقیما به چشمان آن فرد نگاه کنید، مشکل اصلی را که شما در صدد حل آن هستید را برای او کاملا شرح دهید، به صحبتهای او به طور کامل گوش کنید و مطمئن شوید که منظور شما را خوب فهمیده است، روی نکات اساسی مورد نظرتان تاکید کنید، اگر او در مقابل شما واکنشهایی نشان داد راه حلهایی را که قبلا در مورد واکنشهای او در نظر گرفته اید اعمال کنید، صحبتهای خود را ادامه دهید و به صحبتهای او به طور کامل گوش کنید.
تسلیم نشوید آنقدر مکالمه را ادامه دهید و در جهت درست آن را رهبری کنید تا به اهداف از پیش تعیین شده خود برسید.
هر چقدر بیشتر بتوانید افراد مشکل ساز را آرام کنید در این کار ماهر تر می شوید و زمان لازم برای مکالمه شما با آنها کاهش می یابد. زمانی که در رام کردن افراد مهارت پیدا کنید افراد احترام بیشتری برای شما قائل می شوند و شما را شجاع و با صداقت خواهند دانست وبه این ترتیب دوستان شما بیشتر می شوند، دشمنان شما با شما دوست می شوند و همکاران و کارمندان شما فعال تر خواهند شد.
این را بدانید که افراد شجاع با کنترل ترسهایشان به اهداف خود می رسند و کنترل امور را به دست می گیرند.
رمضان ماه صبر است
و ثواب صبر بهشت است .
____________
روش هاي مديريت
مديران خوب بدون اينكه سن يا سابقه شان در اين زمينه دخالتی داشته باشد از چندين فن برای توسعه روابط كاری موثر با گروهشان استفاده می كنند. پيشنهاد ميكاك "كشف انگيزه واقعی فردی" و درك آن چيزی است كه برای افراد ويژه محسوب می شود. او به طور مشخص برای علاقمندان به ورزش های سخت بليت مسابقات تهيه می كند و حتی برای زنی كه درگير يك رابطه از راه دور است بليت هواپيما می خرد.
روسو می گويد كه او نيز با ترتيب دادن چنين روابط شخصی با همكاران و مراجعان به اين نتيجه رسيده است كه "بنابر دريافت عمومی به نظر می رسد كه مشكلات به وجود آمده هر چه كه باشند راه حل انسانی، هميشه پاسخگو است."
رابطه شخصی با اعضای گروه كارمندان می تواند همچنين به ميزان بالاتری از كار گروهی ختم شود. كارنی می گويد: "بر كار گروهی و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمركز كنيد. اگر می خواهيد كارتان را به بهترين نحو انجام دهيد هر همكار را به چشم منبعی برای كمك به شما و گروه نگاه كنيد."
همه كارمندانتان را هم سطح بدانيد و فكر نكنيد كه تحت سلسله مراتب كاری مشغول به كار هستند و برای انجام كار، هماهنگ عمل نماييد. به گروهتان مسووليت بيشتری بسپاريد تا بر وجه گروهی كار افزوده شود و به ويژه هنگامی كه كارمندانتان طرحی را با موفقيت به انجام می رسانند از آنها قدردانی كنيد.
ميكاك به شدت عقيده دارد كه قدردانی دايمی از كار گروهتان در نهايت منجر به كسب احترام بيشتر در جايگاه مديريت و سطح بالاتری از توليد می شود. او می گويد: "من دريافتم كه تقويت مثبت بسيار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل می كند." اگر افراد تشويق شوند كه كارشان را به خوبی انجام دهند "فكر می كنم به آنها چيزی بسيار بيش از حضور روزانه در محل كار اعطا می كنيد."
با همه اين ها هيچ يك از اين موارد نمی توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آيند. مشاورات طولانی از طريق پست الكترونيك و تلفن را با كارمندان كنار بگذاريد و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نماييد.
بحث درباره كار و پيشرفت افراد در شركت از طريق بازنگری های متناوب يا جلسات منظم و برنامه ريزی شده كمك كننده است.
ميكاك می گويد: "فكر می كنم گاهی از اوقات، هنگامی كه به مديريت بالايی می رسيد از فعاليت های روزمره فاصله بسياری می گيريد و به شدت بر رشد يا توسعه كار متمركز می شويد. من مايلم مطمئن شوم كه افراد در تكاپو هستند و از شغلشان رضايت بسياری كسب می كنند."
دن كافلين نويسنده كه در كتابهايش به ايجاد موفقيت بيشتر در شركت ها می پردازد برای مديران جوان پيشنهاد كوچكی دارد: بخوانيد. ارتباط خود را با مشغوليت های مشاغل ديگر حفظ كنيد و به طور دايمی خود را از جزييات شركت با خبر نگاه داريد.
او می گويد: "در اندك زمانی دانسته های شما به اندازه يك مدير 60 ساله خواهد بود كه هيچگاه مطالعه نمی كند."
گرايش هاي آينده
بسياری از صاحب نظران بر اين باورند كه به دليل نقش رو به رشد فن آوری و تقاضای بالای توليد، گرايش اعطای مديريت به افراد جوان تر ادامه خواهد يافت.
ميكاك می گويد: "من فكر می كنم با وجود فن آوری، افرادی كه تازه فارغ التحصيل می شوند آماده گردانندگی هستند. اگر كسی را انتخاب كنيد كه در دهه 40 يا 50 زندگی باشد بدون شك با مانع فن آوری مواجه خواهيد شد."
علاوه بر آن روسو می گويد كه افراد جوان استخدام خواهند شد زيرا "گروه كارمندان چنان كوچك است كه بايد توليد بالا باشد. نسل ما از ديد من كار خود را بسيار خوب انجام می دهد. همه جريان مربوط به ابتكار و استفاده از موقعيت هايی است كه برايتان فراهم می شود".
پايان
محمد جبيري
با افزايش شمار افراد جوانی كه در سراسر دنيا راه خود را به جايگاه مديريت باز می كنند، فراگيری چگونگی نظارت اثر بخش بر كاركنان اهميت می يابد.
هنگامی كه كريستی ميكاك در سن 25 سالگی برای نخستين بار به سمت مديريت رسيد راه خود را در مسير اين حرفه باز كرد. او كه هم اكنون 31 سال دارد مدير خدمات حسابرسی شركت تبليغاتی و روابط عمومی ساميت گروپ كاميونيكيشنز در شهر سالت ليك است.
ميكاك می گويد: "فكر می كنم كه برای مديريت كمی جوان هستم. در شكل قديمی اين اتفاق معمولا در سن 40 سالگی می افتد."
ميكاك بخشی از يك گرايش رو به رشد در ايالات متحده است كه شركت ها، تازه فارغ التحصيلان بی تجربه يا كم سابقه را در زمينه مديريت به سمت های بالا و نظارت بر افرادی با بيش از 25 سال سابقه كار منصوب می كنند.
كريستی ميكاك می افزايد: "گروه من به نسبت جوان است. فكرمی كنم بسياری از افراد جوان احساس می كنند در حرفه هايشان بسيار با تجربه تر و پيش تر هستند، اما در واقع چنين نيست."
در گذشته، ارشديت برای بالا رفتن از پله های ترقی در شركت ها ضروری بود. ممكن است اين مقوله رو به زوال باشد. ميكاك می گويد: "آنها می خواهند كه در سمت های نخست و با بالاترين حقوق ها وارد شوند. ممكن است با يك فرد 24 ساله مواجه شويد كه مديريت يك بخش را بر عهده دارد، زيرا فن آوری، گرداننده اين بخش است."
لوری روسو ، قائم مقام 28 ساله شركت استانتون كاميونيكيشنز در واشنگتن دی سی می گويد كه با اين وجود افراد جوان تر نبايد انتظار داشته باشند كه مشاغل مديريتی به آنان واگذار شود. "فكر می كنم انتظار دريافت چيزی كه از راه نرسيده به شما اعطا شود غير واقع بينانه است و طرز فكر درستی نيست. شما عوارضی می پردازيد، چرا كه بايد ياد بگيريد. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است كه افراد نمی خواهند برای هيچ چيز صبر كنند."
تنش تربيتي
آيا اين تفاوت نسل بين كارمندان مسن تر و مديران جوان مشكلاتی را در محل كار موجب می شود؟ مطالعه جديد سازمان كار و خانواده های نيويورك نشان داد كه كارمندان مسن (افراد 58 سال به بالا) معمولا مشكلی با همكاران جوان تر ندارند. در حقيقت اين پژوهش نشان داد كه كارمندان مسن تر همكاران جوانتر خود را با كفايت، پشتيبان و پذيرا می دانند.
اما اين بدان معنا نيست كه در دفاتر كار همه چيز بين همكاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است. روسو می گويد: "افرادی كه می بايست 15 تا 20 سال سابقه كار می داشتند تا به اين سمت نايل شوند، شما افراد جوان تر را جدی نمی گيرند، زيرا فكر می كنند كه تجربه كافی نداريد."
استيو كارنی ، نويسنده كتاب "رويداد نامه كار گروهی" كه پيشنهاداتی را در زمينه انجام كار گروهی در محل كار ارايه می دهد می گويد: "ديد من نسبت به مديران جوان اين گونه است كه كارمندان مسن تر را خطری برای جايگاهشان می دانند و با ترس و عدم اطمينان به مديريت می پردازند."
ادامه دارد
ضرب المثل معروفی است که دو گروه از افراد اشتباه نمی کنند "مردگان در گور" و "کودکان خوابیده در گهواره"، برخی نیز بر این باورند "مشق نانوشته غلط ندارد!".
چنانچه بپذیریم که این ضرب المثلها در باور و تجارب انسانها ریشه دارند این پرسش ممکن است در ذهن شما نیز مطرح شود که اگر در مقام یک مدیر در کاری مرتکب اشتباه شوید آیا به آن اعتراف مینمائید؟ آیا پذیرش این واقعیت که اشتباه نموده اید دشوار است؟
یقیناً پذیرش اشتباه حتی به عنوان یک مدیر چندان دشوار نمی باشد. مطمئن باشید هیچیک از کارمندانی که با شما کار میکنند صرفاً به این علت که مدیر هستید شما را مصون از خطا نمیدانند. زیرا تمام انسانها بطور طبیعی ممکن است در فعالیتهای روزانه خود دچار اشتباه شوند.
بنابراین ، در صورت انجام کار اشتباه، سعی نکنید برای توجیه اشتباه خود به اظهارات نامعقول متوسل شوید. بلکه بهتر است برای پیشرفت کار و کاهش خسارات احتمالی مادی و اعتباری اشتباه خود را بپذیرید.
آیا می دانید پس از بروز اشتباه در کار، اگر آن را با انواع ترفندها برای کارمندان خود صحیح جلوه دهید علاوه بر خسارات احتمالی چه اتفاق دیگری خواهد افتاد؟
در این صورت مخاطبین شما کم و بیش متوجه میشوند آنچه را که توجیه میکنید در اساس غلط است. در واقع این کار نتیجه ای ندارد جز سلب اعتماد کارمندان نسبت به مدیریت یک سازمان.
از این رو، موجه جلوه دادن اشتباهی که در پروسه کار پیش آمده است، تسلط شما را بر کارمندانتان که برای پیشبرد کار لازم است کاهش می دهد و توان شما را برای رهبری آنان تضعیف خواهد نمود.
بنابراین، در چنین مواقعی تنها راه برای کسب اعتبار نزد دیگران و حفظ احترام خود و در نهایت، تشویق کارمندان به احساس مسئولیت آن است که با فروتنی اظهار کنید که اشتباه کردهاید و حتی بگوئید:
"فلان شخص این اشتباه را به من تذکر داده و آن را تصحیح نموده است".
اگر انسان در چنین مواقعی غرور کاذب را در خود سرکوب نماید و نظیر این جمله را بر زبان آورد کار معقولی انجام داده است. بهخصوص اگر کارمندان شما مخاطب این سخن باشند در این حالت تحت تأثیر شخصیت قابل ستایش شما قرار خواهند گرفت.
زیرا با این رفتار نشان دادهاید که نمی خواهید آنچه را که همه نادرست می دانند به آنها تحمیل کنید. بطور کلی، این روش دو مزیت به همراه دارد:
نخست اعتراف مدیر به اشتباه خود موجب می شود که اعتماد کارمندان به انصاف و قضاوت صحیح او جلب شود و هنگامی که مدیر خطای یکی از کارمندان را مطرح می کند به راحتی استدلالهای او را بپذیرند.
از سوی دیگر کارمندان نیز رفتار شایسته مدیر را الگوی خود قرار خواهند داد. برای نمونه چنانچه قسمتی از گزارشی را که به مدیر داده اند ناقص یا اشتباه باشد و آنها بعداً متوجه آن نقص یا اشتباه شوند، بدون آنکه خود را ببازند و یا احساس شرم کنند، با مراجعه به مدیر اطلاعات نادرست را تصحیح خواهند کرد.
بنابراین، اگر فرهنگ اعتراف به خطا را از طریق انتقاد سازنده از خود در میان کارمندان ترویج کنید، چه بسا با این روش بتوانید از وارد آمدن خسارات یا صدماتی به مؤسسه یا اداره ای که سرپرستی آن به عهده شماست جلوگیری کنید و در ضمن موفق به ریشه یابی مشکلاتی شوید که همواره بر سر راه پیشبرد امور در مؤسسه تان وجود دارد.
اگر میخواهید کارمندان شما به راحتی اشتباهات خود را تصحیح کنند از خطاهای آنها چشم پوشی کنید و سعی نمائید به راهنمائی آنان بپردازید. مثلاً اگر مطلبی را که یکی از کارمندان برای شما تهیه کردهاست مبهم یا حاوی نکاتی نادرست است، نباید به گونهای رفتار نمائید که کارمند احساس کند شما مستمسکی جهت تخطئه کارهای محوله به او بدست آورده اید. زیرا این رفتار، شایسته یک مدیر مجرب نمیباشد!.
در ضمن اگر دو کارمند بدون اطلاع از کار یکدیگر دو پیشنهاد متفاوت و احیاناً متناقض به شما ارائه نمودهاند، بجای آنکه آنها را موأخذه کنید که چرا هماهنگی بین آنها وجود نداشته است، بررسی نمائید کدام پیشنهاد درست است و آن را بپذیرید.
با این عمل، آنها بجای آنکه درمورد خطای خود موضع تدافعی بگیرند، با اطمینان خاطر نسبت به عکسالعمل شما، به خطای خود اعتراف خواهند نمود.
بنابراین از امروز تصمیم بگیرید جهت ارتقاء کیفی و کمی کار به اشتباهات خود اعتراف نمائید.
3- شجاعت:
مدیریت یکی از سخت ترین مشاغل دنیا است هیچ چیز به آن اندازه سخت نیست كه یک شرکت بزرگ راه اندازی کنی و سخت تر از آن، اینکه بتوانی آن شرکت را با افراد داخل آن مدیریت کنی.
یک مدیر باید بتواند تصمیم بگیرید چه کار کند و چه چیز درست است. او باید آنقدر شجاع باشد که هر کس را که به نظرش کارایی خوبی ندارد را تعلیق ویا اخراج کند.
خیلی اوقات او باید کارهای سرنوشت ساز و مخاطره آمیزی را برای بهبود وضعیت شرکت انجام دهد و در مواقع ضروری که همه منتظر رسیدن کمکهایی از خارج هستند او می تواند با اتخاذ تصمیماتی شجاعانه هم مشکل را برطرف کند و هم وجهه و شخصیت خود را به عنوان یک مدیر لایق چه در بین کارمندان و چه در بین افراد دیگر افزایش دهد .
یک مدیر خوب و با اخلاقی پسندیده متهورانه می گیرد نه باتندخویی و خشونت.
4- از ریسک این کار باخبر باشند:
مدیران بزرگ هرگز از کسادی بازار و مورد مواخذه قرار گرفتن نمی هراسند و به خود نمی گویند کاش این مسئوولیت را نپذیرفته بودم.
مدیران لایق همواره طرحهای بزرگی،جهت پشتیبانی و حمایت در روزهای سرنوشت ساز داشته و توانایی مقابله با هزاران سوال متنوع و سخت را دارند.
تجربه شما هنگام افت به یکباره سرمایه چیست؟
اگر قوانین حکومتی به تصویب برسد که بر ضد فعالیت شما باشد چه تدبیری دارید؟
اگر مشتریان خوبتان را از دست دادید ویا میزان فروشتان به 50 % کاهش یافت چه کار می کنید؟
آماده شدن براي پاسخ دادن به چنین سوالاتی شاید یکی دو سال طول بکشد و اگر شما برای يك فعاليت 20 ساله خود را کاندید پست مدیریت کردید همواره خود را برای بدترین وضعیت و غم انگیزترین سناریوها آماده کنید.
توانایی عکس العمل سریع و به موقع و داشتن تدبیر جهت کاهش تبعات ناشی از آن ضروری به نظر می رسد.
5 - دوراندیشی:
به نظر می رسد بعضی از مدیران توانایی عجیبی برای پیش بینی آینده دارند،آنها دارای یک هوش غیر معمولی برای فهمیدن شرایط آینده بازار ويا وضعيت سياسي هستند
آنها با پرورش استعدادهای دروني دریافت و درک فرصتهای به دست آمده و تبدیل فرصتهای به دست آمده به واقعیت خالق خوشبختی و رفاه خود و شرکت هستند بعضی شرایط و چیزها نيازمند نگاهي به آينده است تا از ميزان خسارت هاي ناشي از آن كم شود.
آنها همچنين بايد به فكر توسعه پایدار، ایجاد محصولات جدیدتر، حفظ مشتریان، جلب مشتریان جدید برای بقا شرکت نیز باشند همچنین توانایی حفظ و حراست از حقوق به حق کارکنان شرکت، پیش بینی چالشهای پیش رو و از دست ندادن فرصتها باشد.
در آخر یادآور می کنم یک مدیر خوب همواره به تثبیت منابع نقدینگی خود چه در شرایط بد اقتصادی فکر می کند و توسعه پایدار را در همه زمینه ها در نظر دارد.
پايان
مترجم:ميثم حبيبي
مديران بزرگ داراي اين ويژگي هاي هستند:
1- شخصیت درونی:
مدیران بزرگ ذاتا رهبران بزرگی هستند. آنها خودشان را خوب می شناسند و می دانند چه چیزی می خواهند.
آنها از پس مشکلات بزرگ برمی آیند؛ چرا كه مي دانند از چه زاویه ای به مشکلات نگاه کنند. مردم به عقاید آنها احترام می گذارندو به قدرت راهنمایی آنها اعتماد دارند.
یک مدیر بزرگ "در هر سنی" از لحاظ شخصیتی همانند یک انسان پخته به نظر می رسد. آنها توانایی تحمل ناامیدی ها را به شکل بسیار موقرانه دارند، آنها می توانند اعتبار لازم جهت کسب موفقیت را نیز به دیگران اعطا کنند.
يک مدير بزرگ هرگز با فریاد و پرخاش وارد هیچ اداره ای نمی شود و هرگز به این منوال چیزی را درخواست نمی کند.
آنها نگران پست و مقام سازمانی خود نیستند و طالب آسایش و رفاه کارمندان و شرکت هستند. آنها همواره با صداقت رفتار می کنند چرا که در کسب و کار خود، با انسانهای شرافتمند معامله کردند.
آنها همواره نگران ساختار عاطفی خانواده ها هستند و در نظر آنها انسانها بسیار باارزش تر از پول هستند و این را در عمل نیز نشان می دهند.
آنها همواره در جستجوی باز خورد اعمال و رفتار خود هستند، آنها می خواهند بدانند چه کار کنند تا در نظر مردم خوب به نظر برسند.
2 - کاردانی و تدبیر:
مدیران بزرگ باید دارای قدرت و انرژی بی حدو حصر باشند، آنها باید شور و شوق فراوانی برای کار داشته باشند و اگر شما چنین میلی را درون خود احساس نمی کنید بهتر است به دنبال راههایي برای کسب انرژی دوباره باشید.
آنها باید خود را چه از لحاظ روحی و چه از لحاظ جسمانی در شرایط مطلوب حفظ کنند، همچنین مراقب سلامتی کارمندان و کارکنان شرکت نیز باشند آنان همچنين نباید شل و افتاده باشند، آنها هرگز نباید رفتاری سرزنش آمیز با کارمندان خود داشته باشند .
مديران بزرگ بايد همواره به دنبال حل منطقی مشکلات باشند و راههایی که منجر به کمتر شدن مشکلات و یا ریشه کنی آن می شوند را یاد بگیرند.
ادامه دارد
پرورش مهارتهاي مديران در دهه هاي گذشته بيش از پيش مورد توجه پژوهشگران و صاحبنظران سازمان و مديريت قرار گرفته است.
اغلب مقالات و كتابهاي مهارتهاي مديريت تلاش مي كنند مهارتهايي را به مديران بياموزند كه از طريق آن بتوانند رفتار خود و زيردستانشان را به نحوي موثرتر كنترل كنند. اين كتب ديدگاه هاي نظري را با نتايج حاصل از موفقيتهاي مديران و دستاوردهاي سازمانهاي كامياب تلفيق مي كنند تا زمينه هاي به كارگيري راهكارهاي عملي موجود را براي مديران فراهم سازد. از اين طريق پرورش مهارتهاي مديريتي مي تواند مستقيماً به بهبود عملكرد مديران منتهي شود.
صاحبنظران مختلف در بيان مهارت هاي مديران ، بيش از همه به مهارت هايي مانند خويشتن شناسي, مديريت سازمان, مديريت استرس, تفكر خلاق, حل مساله, تصميم گيري, برقراري ارتباط موثر(شامل مهارتهاي گوش سپردن, نگارش سخنراني, اداره جلسات) اعمال نفوذ و قدرت, ايجاد انگيزه, هدايت و رهبري, مديرت تعارض, تواناسازي و تفويض اختيار, تيم سازي و حتي بودجه بندي و تخصيص منابع, اشاره نموده اند.
وتن و كامرون دو تن از پژوهشگران صاحب نام در اين عرصه در مقاله اي به عنوان " متداول ترين مهارتهاي مديران موثر" , مديران برخوردار از مهارتهاي برتر را با ويژگيهاي زير تعريف كرده اند:
1- در نوشتن, گوش سپردن و ايجاد ارتباط رودررو يا تلفني با آسودگي و تسلط عمل مي كنند.
2- مشتاقانه در پي شناخت نقاط قوت و ضعف خويش مي باشد.
3- از عوامل استرس خويش آگاه بوده, و از مهارت و توانمندي لازم براي آن برخوردارند.
4- ضمن آگاهي از امور ضروري و امور مهم قادرند زمان خود را به نحوي كارا و اثربخش مديريت كنند.
5- مي توانند مشكلات را به درستي شناسايي نموده, به نحوي موثر آنها را تجزيه و تحليل نمايند و در نهايت موثرترين و كم هزينه ترين راه حل را برگزينند.
6- از توانايي نفوذ و ايجاد انگيزه در زيردستان خود برخوردارند.
7- وظايف را به زيردستان خود واگذار مي كنند تا يادگيري و مشاركت آنها را در پيشبرد امور تسهيل نمايند.
8- در مواقع مناسب به زيردستان خود بازخور مي دهند و آنان را مورد حمايت قرار مي دهند.
9- ازطريق شناسايي استعدادهاي كاركنان, هدايت و مربي گري, زمينه هاي پرورش و بروز استعدادهاي آنان را فراهم مي كنند.
10- هدف گذاري نموده و براي آينده خود و سازمان خود چشم اندازي بلند مدت ترسيم مي كنند.
11- تعارض را به خوبي كنترل مي كنند و از توانايي لازم براي حل اختلافات ديگران برخوردارند.
12- در نقش عضو تيم و نيز رهبر تيم به خوبي ايفاي نقش مي كنند و به اعضاي گروه براي ايجاد تيمي موثر وكارآمد ياري مي رسانند.
وفادارى كوركورانه شما نسبت به مدير ارشد سازمان هيچگاه توصيه نشده است، اما بايد تاكيدكرد كه وفادار بودن به معناى فروش جسم و روح خود به شيطان نيست.
سازمان و رييس مافوق شما درصدد فريب خلق جهان نيستند، اما اگر اينطور باشد، ارزش وفادارى و صداقت را ندارند و نبايد براى آنهاكار كنيد. فرض ما اين است كه شما متقاعد شدهايد كه هدف سازمان شما قابل ستايش است و شما از دستيابى به اهداف مورد نظر آن خشنود و راضى هستيد.
بگذاريد مقداري بيشتر بحث را باز کنم ، آن وفادارى و صداقتى كه در موردش صحبت مىكنيم، بايد در جهت انجام سياستها يا تصميمهايى باشد كه مورد حمايت شما است.
موقعيت شما در سازمان، به شما اجازه مىدهد كه در تصميمهاى مربوط به حيطه مسووليتتان دخيل و سهيم باشيد، پس دراين صورت، بايد ببينيد آيا اين تصميمها، كاملا فكورانه و فراگير هستند يا خير؟ بنابراين مانند آن دسته از مديران كوته نظر نباشيد كه نظرات و تصميمهايشان فقط و فقط در جهت منابع حوزه ى كارى خودشان است و بس.
اگر چنين باشد، ديگر از شما نظر خواهى نمىشود زيرا فكر و انديشه ى شما محدود و كوته نظرانه است . اما اگر توصيه هايى داشته باشيد كه فراگير باشد، و بيشتر نفع سازمان را در بر بگيرد، اغلب اوقات مديران ارشدسازمان از شما نظر خواهى خواهند كرد، البته اين بدان معنانيست كه زيردستان خود را قربانى افراد مافوق كنيد، بلكه بايد تعادل و توازن را در نظر بگيريد.
نكته ى مهم در مديريت، اين است كه مدير طورى عمل كند كه در فرآيند تصميمگيرىهاى فراتر از سطح مديريتى خود دخيل و صاحب نظر باشد. گاه شايد تصميم با سياستى اتخاذ شود كه مستقيما بر ضد نظرات ارايه شده از سوى شما باشد. در اينگونه موارد از شما انتظار مىرود تصميم يا سياست اتخاذ شده را مورد حمايت قرار دهيد و حتى آن را اجرا كنيد اما مىتوانيد دليل اتخاذ چنين تصميم يا سياستى را از مقام مافوق خود بپرسيد و سعى كنيد تاملاحظات مهم را در تنظيم اينگونه سياستها پيدا كنيد. همچنين تلاش كنيد تا مواردى را كه منجر به اتخاذ اينگونه سياستها شده است، تعيين كنيد .
اكنون ديگر نظريه ى قديمى پيروى كوركورانه دركارها طرفى ندارد. اين نوع وفاداريها در زمانى كه بيكارى زياد بود و هر كس كه كارى داشت سعى مىكرد مايوسانه و دو دستى آن را نگه دارد، رايج بود. خوشبختانه اكنون اين نگرش مصداق ندارد. اما بسيارى از مديران و سرپرستان آرزو مىكنند كاش هنوز نظريه و نگرش فوق وجود داشت، زيرا نگرش آزاديخواهانهتر امروز، مستلزم اين است كه انسانها مديران بهترى باشند.
امروزه ديگر نمىتوان راه رفت و دستور داد و از سايرين انتظار داشت كه مانند عروسك خيمه شب بازى (بدون چون و چرا) دستورها را اجرا كنند. اگر واقعا مىخواهيد وظيفه ى نظارتى و مديريتى خود را به نحو احسن انجام دهيد، اين حق را داريد و بايد دلايل اتخاذ سياست و تصميمهاى سازمان را دريابيد و كاملا درك كنيد.
البته شايد مقام مافوق شما كسى باشد كه از بالادست خود كوركورانه پيروى مىكند و از اطلاعات مديريت ارشد چنان محافظت مىكند كه گويى همه چيز محرمانه و فوق سرى است و شما هم يكى از افراد ستون پنجم دشمن هستيد. در اينگونه موارد، براى دستيابى به پاسخ مناسب براى سوالاتتان، بايد كاملا سياستمدارانه عمل كنيد.
اگر سياست اتخاذ شده، سياستى است كه بر ساير واحدها تاثير مستقيم مىگذارد، مىتوانيد از افراد همسطح خود در آن واحدها سوال كنيد. مثلا اگر دوست شما در فلان واحد، رئيسى دارد كه اطلاعات خود را آزادانه در اختيارزيردستانش مىگذارد، بسادگى مىتوانيد هر اطلاعاتى را كه مىخواهيد (با يک گفتگوي دوستانه ) از او بپرسيد.
توصيه هميشگي را فراموش نکنيد : برقراري ارتباط ، کسب اخبار ، تحليل اطلاعات.
موفق باشيد.
ارزش یک سازمان به دارایی های آن وابسته است و هیچ سرمایه ای بالاتر از نیروی انسانی نمی باشد. در حقیقیت چگونگی استخدام و مدیریت کارکنان در یک شرکت، نکته مهمی است که برنده ها را از بازنده ها، و مدیران را از دنباله رو ها، متمایز میسازد.
با وجود ارزش آشکار نیروی انسانی، باز هم جمع کثیری از مدیران توانایی درک این مطلب، که انسانها سرمایه های بیجانی نبوده و نیازمند مراقبت، هدایت و رهبری هستند، را ندارند. در این وضعیت کارفرما باید قادر باشد تا کارکنانی که کمی با سایرین فرق دارند را در جایگاه مناسب خودشان قرار دهد، تا منجر به بروز مشکل نشوند. اغلب افرادی که از نظر مهارت و توانایی های انجام کار حرف اول و آخر را در سازمان ها میزنند، کارهای خود را مستقیم و بی پرده انجام داده و معمولا باعث به وجود آمدن ناراحتی برای سایرین (وایجاد تنش در سازمان) می شوند. یک مدیر موفق کسی است که بتواند با هشیاری کامل این افراد نا متعارف و غیر عادی را رهبری و هدایت نماید.
افراد نامتعارف در کار و تجارت را می توان به افراد مشابه در ورزش تشیبه نمود. هم در ورزش و هم در عرصه کار و تجارت باید به صندلی خود تکیه دهیم و لذت ببریم، البته تا موقعی که کار نادرستی از این افراد نا متعارف سر نزده باشد.
مدیریت شاغلین و به ویژه کارکنان نامتعارف به اندازه مدیریت یک سوپر استار راک دشوار است. به همان حالتی که مدیر یک خواننده باید با او به مهربانی رفتار کرده و مراقبش باشد (چرا که او برایش خیلی با ارزش است) کارخانه ای که از این نوع کارکمندان دارد نیز باید با توجه کامل به مدیریت و هدایت انها بپردازد. اغلب هدایت این گونه این افراد ارتباط مستقیمی با هدایت منیت های انها دارد.
منیت ها به زمین فرود می آیند
هر کسی دارای میزانی خودپرستی و منیت می باشد. اما پیش از اینکه بخواهیم به این مطلب بپردازیم، باید به این نکته اشاره داشت که تواضع و فروتنی در انسان ها خیلی بیشتر از منیت هایشان است. در حالی که یک کارخانه در فکر اداره کردن متعادل و متوازن کارکنان خود است، برای شما نیز نباید هیچ چیز مهم تری از کنترل شخصیت خودتان وجود داشته باشد.
در دنیای کاری همانند قرارهای ملاقات اگر بتوانید بدون خودخواهی، اعتماد به نفس خود را به فرد مقابل نشان دهید به راحتی می توانید ارتباطات گسترده ای برقرار کنید، با افراد با نفوذ دمخور شوید، حسابی پول در بیاورید، و در جایگاهی قرار بگیرید که چیزی جز موفقیت در انتظارتان نباشد. باید توجه داشته باشید که نشان دادن فروتنی و تواضع بیش از حد، شما را تبدیل به فردی می کند که دیگران به راحتی از او سوء استفاده می کنند.
جمع دو نفره، شلوغ است
زمانی که نوبت به منیت ها و استعداد های موجود در یک کارخانه می رسد، دو شعبه هستند که مورد توجه قرار می گیرند: بخش سرمایه گذاری و بازاریابی. باید همواره توجه داشت که تفاوت هایی جزئی میان این دو مقوله وجود دارد. بر شمردن برخی تفاوت ها و شباهت هایی که سرمایه گذاری و بازیابی با هم دارند، می تواند به شما کمک کند تا در شغل خود فرد موفق تری شوید.
هر دوی این موارد به شما گزینه های شغلی پر سودی را ارئه می کنند. این امر غیر طبیعی نیست که یکی از سرمایه گذاران سطح بالای شرکت درامد بالاتری از رییس شرکت داشته باشد. و زمانیکه اعداد و ارقام دست کاری می شوند کاملا عادی است که سرمایه گذاران به دنبال توضیح از هیئت مدیره باشند. امکان بروز چنین مسئله ای در بخش بازاریابی نیز وجود دارد. در هر دو مسیر امکان بروز پسرفت وجود دارد و هر دو راه به طور ذاتی سرشار از ریسک های بیشماری می باشند.
به دلیل وجود ریسک بالا، سرمایه گذاران و بازاریاب ها ترجیح می دهند قدری نامتعارف عمل کنند. اما زمانی که نوبت به بروز دادن رفتار نامتعارف می رسد تفاوت های بسیار زیادی آشکار می شود.
مقایسه ذاتی دو مقوله
کار و تجارت مملو از اعداد و ارقام است؛ بله، اما بسیاری از تصمیم هایی که منجر به پایین آمدن قیمت ها می شود بدون فکر گرفته می شود. همین امر تفاوت میان سرمایه گذار و بازاریاب را مشخص می کند.
تصمیمات بزرگی که در خود استراتژی هایی را نیز جای می دهند، از یک غریزه ذاتی که وابسته به نوعی نظام خاص احساسی در خود فرد است، نشات می گیرند. و همانطور که می دانید تصمیمات کم اهمیت تر باید بر اساس چهار چوب های منظم و از روی نظام خاص آموزش داده شده، اتخاذ شوند. این قوانین هم در بخش سرمایه گذاری و هم در قسمت بازاریابی کاربرد دارند.
بدون توجه به شباهت ها باید اذعان داشت که سرمایه گذاران به طور طبیعی ترجیح می دهند از نظام های آموزش داده شده و چهاچوب های منظم پیروی کنند. بازاریاب ها نیز تا حدی از این روند بهره می برند، اما بیشتر حرف هایی که می زنند و کارهایی که انجام می دهند، برگرفته از احساساتشان می باشد.
یک فروشنده نمونه کوچکی از یک بازاریاب است. او می تواند تمام اعداد و ارقام موجود بر روی زمین را در نظر خریدار بیاورد و بعد تمام مزایای انرا در جنس خود جمع کند و عاقبت نیز کالای خود را بر اساس احساسی که به وجود آورده به فروش برساند. از سوی دیگر یک انبار دار ( نمونه ای از سرمایه دار) باید احساسات را کنار بگذارد و حقیقت را ببیند. او می تواند شرکت هایی که با آنها کار می کند را دوست بدارد اما زمانی که آمار و ارقام به او می گویند که کالا ها باید فروخته شوند، هیچ احساسی در این امر کارگر نخواهد بود و او باید مطابق با کارشناسی های انجام شده پیش رود.
آمیزه ای از هر دو
در آخر به نظر می رسد که موفقیت از آن کسانی است که می توانند هر دو نوع روند فکری خود را به درستی مدیریت کنند. در زندگی زیاد مهم نیست که ببینید دیگران از کارهای شما چگونه نتیجه گیری می کنند. زمانی که فکر می کنید باید به کسی کمک کنید، از احساستان کمک گرفته و او را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید؛ اما زمانیکه از نظر منطقی از تصمیم گیری عاجز می شوید، بهتر است به اعداد و ارقام رجوع کنید.
برخى از مديران از كارمندان خود انتظار کيفيت محض در کار را دارند، گر چه مىدانند كه هرگز به آن دست نمىيابند، اما گمان مىكنند با اصرار و ابرام به آن حد كمال نزديكتر خواهند شد.
متاسفانه مدير ارشد سازمان واقعا به اين امر اعتقاد دارد، اما شما به عنوان مدير تازه كار بايد بدانيد با پافشارى و اصرار بر كمال گرايى در رسيدن به اهداف خود، با شكست مواجه مىشويد و با اين انتظار از كارمندان، برخى از آنها چنان در مورد ارتكاب اشتباه، نكته سنج مىشوند كه سرعت كار خود را تا حداقل كاهش مىدهند تا مبادا خطايى از آنها سربزند. در نتيجه، عملكرد به حداقل مىرسد (و در مراكز توليدى بايد گفت كه توليد سير نزولى طى مىكند).
هرگز فراموش نكنيد كه برخوردارى از توليد صددرصد با پنج اشتباه، خيلى بهتر از توليد بيست درصد با يك اشتباه است. زيان ديگر ناشى از كمال گرايى اين است كه همه از شما مدير تازه كار متنفر مىشوند و زيردستان به اين اعتقاد مىرسند كه جلب رضايت شما غير ممكن و امرى محال است. اگر به اين شيوه (كمال گرايى) ادامه دهيد،زيردستان بيشتر در اعتقاد خود مطمئن و پابرجا مىشوند.
شما مىدانيد كه استانداردها و معيارهاى قابل قبول، براى عملكرد زيردستان، چه هستند و كسى نمىتواند شما را براى تلاش جهت بهتر شدن كار، سرزنش كند، اما اگر كاركنانتان را در تصميمگيرى در مورد چگونگى بهبود عملكرد دخيل كنيد، موفقيت بيشترى كسب خواهيد كرد. به عبارت ديگر، اگر زيردستانتان، خود طرحى را براى بهبود كار پيشنهاد كنند و به تصويب شما برسانند، مطمئنا شانس بيشترى براى دستيابى به هدف خود خواهيد داشت. همچنين مىتوانيد در حيطه كارى خود به ايجاد اعتماد بپردازيد، اما اطمينان حاصل كنيد كه ايجاد اعتماد در جهت جهت اهداف شركت باشد.
ايجاداعتماد در کارکنان بعنوان فرآيندى تدريجى محسوب مىشود. يكى از اهداف شما (به عنوان مدير) بايد اين باشد كه اعتماد كاركنان بر پايه ى موفقيتهايشان ايجاد شود. بنابراين وظايفى را به زيردستان خود محول كنيد كه از عهده آن به خوبى برآيند. بويژه در مورد كاركنان جديد، بايد به خاطر داشت كه وظايفى را به آنها واگذار كنيم كه بتوانند آن را بخوبى و درستى انجام دهند و بدين ترتيب عادت موفق شدن را در آنها به وجود آوريم.
اما گاهى اوقات کارکنان وظيفه يى را درست انجام نمىدهند. نحوهى برخورد با اين نوع وضعيتها مىتواند تاثير بسزايى بر اعمال كاركنان داشته باشد. هرگز در صدد اصلاح آنها نزد سايرين برنياييد. از قديم گفتهاند: در ملا عام از ديگران تمجيد ولى در خفا از آنها انتقاد كنيد.اين گفته به عنوان حقيقت بزرگى در مديريت تلقى مىشود. حتى وقتى در خفا، با زيردستى در مورد خطا و اشتباهى صحبت مىكنيد، هدف شما بايد اين باشد كه به او آموزش دهيد تا ماهيت مشكل را بشناسد و دوباره مرتكب همان خطا نشود.
شيوه برخورد شما با اشتباهات کارکنان، بسيار مهمتر از حرفهايى است كه دراين مورد بيان مىكنيد. چه بساصحبتهاى قبلى شما كاملاً با نحوه ى برخوردتان متفاوت باشد.
دراين گونه موارد، هرگز چيزى نگوييد كه كارمندتان احساس عجز و ناتوانى كند، يا چيزى نگوييد كه او مايوس شود: زيرا قصد شما ايجاد اعتماد است، نه تخريب اعتماد.
اگر از اين كه كارمندانتان احساس حماقت كنند، لذت مىبريد، بهتر است اين مساله را در خودتان ريشه يابى كنيد و اين احساس را از بين ببريد، زيرا هرگز نمىتوانيد با خردكردن ديگران به جايى برسيد. اشتباهات را بررسى كنيد و ببينيد چه سو تفاهمى باعث آن شده است. به هيچ وجه آن را بزرگتر از آنچه هست جلوه ندهيد.
اما اجازه دهيد به تمجيد در ملاء عام هم ، به طور خلاصه بپردازيم. من هم مدتها به اين واقعيت معتقد بودم تا اين كه دريافتم كه اين كار برخى اوقات هم باعث بروز مشكلاتى مىشود. فردى كه در جمع مورد تمجيد و ستايش قرار مىگيرد، احساس شوق و شعف مىكند، اما بقيه كه مورد تعريف و تمجيد قرار نمىگيرند، واكنشهاى منفى نشان مىدهند. آنگاه اين ياس به كارمندى هم كه مورد ستايش قرار گرفته است منتقل مىشود. به همين دليل است كه در خصوص تمجيد در ملاء عام بايد محتاطانه عمل كرد، يعنى نبايد به اصطلاح روغن داغ آن را زياد كرد.
مثلا : " احسنت" يا " از كارى كه انجام دادى، قدردانى ميكنم" ، احتمالا باعث بروز مشكل نخواهد شد. چرا با ايجاد حسادت يا تنفر در ساير افرادى كه كارمند تشويق شده، بايد روزانه هشت ساعت با آنها كار كند، زندگى را به كام او تلخ مىكنيد و به جاى تشويق، محيط را براى او ناامن مىسازيد؟ اگرواقعا مىخواهيد كسى را به دليل عملكرد برجسته يى، بيش از حد مورد عنايت خود قرار دهيد، بهتر است اين كار را در دفتر خود بطور خصوصى انجام دهيد. در نتيجه بدون ايجاد تنفر و حسادت در همكاران، كارمند خود را تشويق كردهايد.
همچنين مىتوانيد از طريق دخالت دادن كاركنانتان در برخى از مراحل تصميمگيرى، در آنها ايجاد اعتماد كنيد. بااين كاربدون واگذارى مسووليتهاى مديريتى خود به کارکنان، به آنها اجازه مىدهيد تا نقش بزرگى در مسايل موثر بر خود داشته باشند.
مثلا در مورد ايجاد وظيفه ى جديدى در حوزه اختياراتتان، مىتوانيد با کارکنان صحبت كنيد و به آنها فرصت دهيد تا نقش خود را ايفا كنند. جويا شدن نظر آنها در مورد نحوه ى انجام وظيفه ى جديد،مىتواند باعث شود كارهاى روزمره بدون وقفه انجام پذيرد و لطمهاى به آن وارد نشود. زيرا در آن صورت کارکنان اين وظيفه ى جديد را از آن خود خواهند دانست و براى هر چه بهتر انجام شدن آن، با تمام توان خود تلاش خواهند كرد.
البته اين به آن معنا نيست كه كاركنانتان براى شما تصميمگيرى كنند، بلكه منظور اين است كه با دخيل كردن كاركنان، در فرآيندى كه نهايتا منجر به تصميمگيرى نهايى از سوى شما مىشود،آنها را ترغيب كنيدكه به جاى قبول روشهاى تحميلى جديد، با شما همكارى كنند .
افراد راحت طلب كسانى هستند كه داراى مدرك يا تخصص بالاهستند،اما حال و حوصله ى كاركردن را ندارند. تعداد اين دسته از كاركنان زياد است، اما تقريباهيچكدامشان به اين مساله اعتراف نمىكنند.
يكى از نشانههاى اصلى اين افراد، اين است كه درصدد متقاعدكردن شما برمى آيند كه شغلى كمتر از حد توانايى و ظرفتيشان به آنها بدهيد. امااغلب اينان ضرر مىكنند، زيرا در مشاغلى كه خودشان مىخواهند، به كار گرفته نمىشوند.
بنابراين چنين افرادى از ذكر شايستگىهاى خود در تقاضانامه ى كارى پرهيز مىكنند. مثلا پرستارى، كه مايل نيست در شغل پرستارى كه طى كرده است، خوددارى مىكند و در عوض به آن دسته از شايستگىهاى خود، كه مناسب شغل دفترى است، اشاره مىكند. يا معلمى، كه تحمل بچههاى شيطان و كنجكاو درمحيط مدرسه وكلاس درس را ندارد، از ذكر شايستگىهاى معلمى خود پرهيز مىكند . بنابراين، تجربه ى كارى قبلى در تقاضانامه، به طور واقعى بيان نمىشود و مثلا معلمى كه تمايل به كار در امور دفترى دارد ، بجاى اينكه تجربهى شغل معلمى رادرتقاضانامهى شغلى خود مورد اشاره قراردهد، صرفا خود را به عنوان عضو كادر دفترى مدرسه معرفى مىكند.از آنجائيكه شما به عنوان مدير ، علاقهمند به مديريت برافراد هستيدنمى توانيد متقاضيانى با اين نوع شخصيت را مورد تجزيه و تحليل قراردهيد ، اما گاهى نبايداين افراد را دست كم گرفت ، زيرا شايد آنقدرهاهم بى عرضه نباشند. آنها كار را از زاويه ديگرى ، متفاوت از نقطه نظر شما مىبينند.
اين نوع وضعيتها شايد درست مانند وضعيت دندانپزشك راحت طلب 45 سالهيى است كه ديگر نمىخواهد بقيه عمر خود را با نگاه كردن به دهان مردم و پر كردن دندانهاى فاسد آنها بگذراند.
اما انسانهاى زيادى درمشاغل نامناسبى مشغول كار هستند و بايد آنها را تشويق كرد كه جرات تغيير وضعيت خود را پيدا كنند. انسانها معمولا در برابر تغيير مقاومت مىكنند بنابراين مقاومت در برابر تغيير از يك سو و لزوم تغيير از سوى ديگر منجر به تضادى درونى مىشود. اين حالت را روانشناسان"خوددارى " ( يا بهتر بگوييم تضاد خوددارى) مىنامند زيرا در اين حالت ، فرد برسر يك دو راهى قرارگرفته كه هيچ يك از آنها برايش كاملا خوشايند نيست .
معمولا افراد راحت طلب در تلاش يافتن راهى مناسب براى جلوگيرى از ايجاد دو راهى فوق الذكر هستند. لذا اينان مشاغلى را انتخاب مىكنند كه ممكن است موقتى باشد زيرا در پى موقعيتى هستند كه بتوانند خود را مجددا مورد ارزيابى قرار دهند.
اين افراد غالبا دنبال شغلى هستند كه آنها را از جستجوى خود - براى موقعيت دلخواه - منحرف نكند. يعنى شغلى راحت و بى دردسر برمى گزينند تا فرصت تفكر و جستجو را داشته باشند (البته در اينجا صحبت از افرادى است كه تخصص لازم را دارند، اما حال و حوصله كاركردن را در خود نمىبينند. آن گروهى كه مدرك بالاى تحصيلى دارند اما فاقد تخصص لازم و فاقد حال و حوصله هستند حكايت ديگرى دارند.)
اغلب اين افراد متخصص بى حال و حوصله ، در پى مشاغل كم زحمت هستند تا فرصت خيال پردازيهاى خود را نيز داشته باشند.
بنابراين توجه داشته باشيد: مشاغل خاصى هستند كه بدون شك پس از مدت كوتاهى شما را از كار دلسرد مىكنند،اما كاركنانى هم هستند كه از انجام همان كار لذت مىبرند ، پس مسئله اصلى در اينجا تناسب فرد باشغل است .
صرفا بدليل اينكه مدير هستيد نمىتوان گفت كه به كليه ابزار لازم براى رسيدگى به تمامى مشكلات موجود بر سر راهتان مجهز هستيد. بسيارى از سازمانهاى داراى مديران فهيم و هوشيار به اين حقيقت پى بردهاند و اقدام به اجراى برنامههاى مساعدت به كاركنان كردهاند.
معمولا اين برنامهها از سوى جامعه مورد حمايت قرار مىگيرند. در اين گونه برنامهها اغلب منابع حرفهاى و تخصصى در دسترس است و كليهى خدمات موجود در جامعه از طريق آنها ارائه ميشود. اين فكر ساده لوحانه است كه شما به عنوان مدير ظرفيت و منابع لازم براى حل كليه مسائل و مشكلات را در اختيار داريد. اگرتلاش كنيم كه وضعيتى يا مشكلى را وراى شايستگى حرفهيى و تخصصى خود مورد رسيدگى قرار دهيد به احتمال زياد اوضاع را وخيمتر خواهيد كرد.
به عنوان مثال مديران بى تجربه سالهاست كه درحل مسئله ى اعتياد زيردستان (به الكل يا مواد مخدر) با شكست روبرو شدهاند.
وظيفه و مسئوليت شما به عنوان مدير نظارت بر اين مسئله است كه آيا كار ، در حيطهى مديريت شما ، سالم و صحيح انجام مىشود يا خير ؟ در حاليکه اعتياد كارمند با انجام اين هدف منافات داردو اگر چه نجات يك انسان بعنوان هدفى قانونى و شرعى محسوب مىشود اما اين كار شما در اغلب اوقات همانند شنادر نقطهيى نامعلوم در دريا است! در اينگونه موارد احتمالا لازم است كه با كارمند مسئله دار خود مستقيما مواجه شويد اما بايد قبل از هرچيز هدف كلى خود را توصيف كنيد. هدف شماعبارت از رفع يك مشكل كارى است پس ضرورى است بر اين نكته اصرار ورزيد كه كارمند مشكل آفرين به حل مشكل خود بپردازد؛ و در اين ميان ميتوانيد اورا به سوى واحد مساعدت به كاركنان ، راهنمايى كنيد.
بايد اين نكته را كاملا مشخص كنيد كه اگر كارمند مورد نظر اقدام به رفع مشكل خود نكند از كار اخراج خواهد شد. مراقب باشيد كه اين نكته را ظالمانه و با بى تفاوتى بيان نكنيد اما در عين حال اطمينان حاصل كنيد كه قاطعانه بيان شودتا جاى هيچگونه شك و شبههيى باقى نماند.
افرادى كه به دام الكل يا مواد مخدر گرفتار شدهاند، ميتوانند بهترين هنرپيشگان روى زمين باشند. پس اگر مراقب ومحتاط نباشيد اينگونه افراد با گريه و زارى ، تظاهر ، حيله و نيرنگ حتى پيراهنتان را از تن شما بيرون ميآورند.بايد به شنيدن حرفهاى آنها علاقه نشان دهيد، اما نه تا آن حد كه كاركنان مشكل دار به جاى كار كردن ، وقت زيادى را در اتاق شما به صحبت كردن تلف كنند.
ميتوان در زمان صرف چاى يا ناهار به صحبتهاى آنان گوش داد. با طرح مسئله اعتيادبه الكل يا مواد مخدر منظور اين نبوده است كه بگوييم اين دو مسئله تنها مسائل شخصى كاركنان هستند كه شما با آن مواجه ميشويد. دير يا زود در حيطه ى مديريت خود، هرنوع مشكل ممكن و قابل تصور و حتى غير قابل تصور را خواهيد ديد.كاركنان براى خود زندگى تمام عيارى دارند و مشكلاتى با همسر،فرزندان،والدين، بستگان،همكاران،اعتقادات،رژيم غذايى،عقدههاى مختلف و . . . حتى خودشان دارند.
قانون کلي
قانون كلى براى مواجهه با ناتوانىهاى انسانى كه هميشه به نجات شما خواهد آمد اين است كه هرگز قضاوت نكنيد.
مشكلات كارى را حل وفصل كنيد و كاركنان را براى حل مشكلات شخصى و خانوادگى شان به جاهاى مناسب و ذيربط راهنمايى كنيد. در برخى موارد ميتوانيد از آنها بخواهيد كه مشكل خود را سريعا حل كنند؛ زيرا عدم حل مشكل باعث خدشه آوردن به محيط كار خواهد شد. بازهم تكرار ميكنيم كه قضاوت نكنيد تا زندگى ارزش زيستن را داشته باشد.
اقدامات انضباطى - تنبيهى :
روشن است كه در حيطهى مسئوليت هر مدير بايد يك سلسله معيارها (استانداردها) براى عملكرد كاركنان رعايت شود. اين معيارها بنابر شرايط و اهداف سازمان ، ماهيت كار و حتى واحدهاى خاص، متفاوت هستند و حتى امكان دارد كه در درون هر واحد نيز با يكديگر فرق داشته باشند.
نكته مهمى كه بر انضباط تاثير دارد اين است كه كليه كاركنان بايد بدانند، رعايت چه استانداردهايى از آنها انتظار ميرود بنا براين چنانچه معيارها و استانداردهاى شغلى كاملا واضح و مشخص نباشند شما بعنوان مدير، در تلاش براى منضبط كردن زيردست، براى خوددردسر بزرگى ايجاد ميكنيد.
فرض كنيد براى هر كار و وظيفه در واحد خود اقدام لازم را براى تعيين معيارهاى مقتضى بعمل آوردهايد. به احتمال زياد اينگونه معيارها يا استانداردها به عنوان شرح شغل (شرح وظايف) به طور كتبى درج شدهاند. شرح شغل عناصر و عوامل پاسخگويى براى هر شغل را به خوبى نشان ميدهد لذا ميتوانيد هر فرد را براساس اين استانداردها مورد سنجش و ارزشيابى قراردهيد. اكنون بايد روشهاى خاصى در واحد تحت مسئوليت خود داشته باشيدكه بطور مرتب و مستمر بتوانيد از نحوه عملكرد زيردستتان در ارتباط با استانداردهاى كارى اطلاع و آگاهى پيداكنيد.
اگر از سوى مشتريان يا- ارباب رجوع - و يا ساير واحدها و ادارات به شما(بعنوان مدير) شكايتى نرسد نمىتوانيد براساس آن فرض كنيد كه عملكرد واحدتان قابل قبول است. اما اگر فقط در انتظار علايم هشدار دهنده به صورت فوق الذكر باشيد ، ديگر خيلى دير شده است و خسارات جبران ناپذيرى را متحمل خواهيد شد .
بنابر اين بياد داشته باشيد که آگاهى قبلى و انتقال نظر خودتان در مورد عملكرد واحدتان بسيار مهم است. زمان و محل انتقال نظرتان در مورد عملكرد به كاركنان وقتى است كه آنان تازه استخدام شده و يا به تازگى وظيفه جديدى را تقبل كردهاند. ضرورى است كاركنان بدانند كه از آنها چه انتظارى ميرود. به ياد داشته باشيد كه استانداردهاى عملكرد تغيير خواهد كرد؛ همچنين در حين دوره آموزش انتظار كمترى از كارمند در مورد كيفيت و كميت عملكرد داريد. بنابراين بايد اين نكات را در حين دوره آموزش كارمندان بخاطر داشته باشيد، تااينكه اشتباهات آنان از واحد خودتان فراتر نرود و در همانجا رفع و رجوع شود.
بازخورد ، براى انضباط صحيح و اثر بخش بسيار مهم و حساس تلقى ميشود شمابعنوان مدير بايد حتى المقدور خيلى سريع از پائين بودن عملكرد مطلع شويد تا اينكه بتوانيد عملكرد را به حد استاندارد برسانيد.
اجازه دهيدفرض كنيم كه استانداردها و معيارهاى كافى را تنظيم و تعيين كردهايد و كاركنان نيز كاملا به اين امر واقف هستند. در اين جا نبايد فراموش کرد كه مي بايستي روش مناسبى براى بازخورد نيز داشته باشيد تا اينكه فورا از عملكرد پائينتر از استاندارد واحدتان آگاهى پيداكنيد.
مذاكرهى خصوصى
يكى از قديمىترين قوانين در مورد منضبط كردن كاركنان اين است كه بايد اقدامات انضباطى و تنبيهى هميشه در خفا صورت گيرد علي الخصوص در موارد منتهى به اخراج هرگز كارمندى را تحقير نكنيد( در مورد اخراج ، روز پنجشنبه گذشته صحبت شد) .
به كارمند بايد هميشه اينطور تفهيم كرد كه عملكرد وى مورد انتقاد است نه خود او. تفهيم و انتقال اين نظر هميشه يكى از دشوارترين كارها در مديريت است زيرا بيشتر كاركنان قادر نيستند بين انتقاد از كارشان و انتقاد از خودشان تفاوت بگذارند و انتقاد از كار را بعنوان توهين شخصى تلقى ميكنند. پس شما بايد خيلى تلاش كنيد تا موفق شويد به كاركنان و زيردستان خود تفهيم كنيد كه انتقاد از عملكرد اصلا ربطى به علاقه يا عدم علاقه شما به كارمند نداردبنابراين بايد اين نكته را به آنها تفهيم كنيد كه تلاش ميكنيد تا عملكرد زير استاندارد آنها را به سطح رضايت بخش سازمان برسانيد.
هميشه ازبيان جملاتى كه مىتواندبه نوعى حملهى شخصى تعبيرشود،جدا خودداري كنيد. هيچگاه نگوييد كه: " مىخواهم در مورد اشتباهت حرف بزنم" يا " دوباره اشتباه كردى " و يا " عملكرد خوبى ندارى " اينگونه جملات فقط وفقط باعث ميشود كه شما بيشتر وقت خود را صرف اين مسئله كنيد كه منظورتان بحث و بررسى عملكرد كارى كارمند بوده است.
به جاى اين نوع برخوردها بهتر است طورى صحبت كنيد كه كارمند از حرفهاى شما برداشت مثبتى داشته باشد. مثلا ميتوانيد بگوييد: " مىدانم كه توهم نگران كيفيت كارت هستى" .
اكثر اوقات اين مسئله درست است يعنى كاركنان واقعا مىخواهند كه عملكرد خوبى داشته باشند زيرا از عملكرد بد و ضعيف چيزى عايدشان نمىشود، لذا فقط در صورتى عملكرد ضعيف از خود نشان مىدهند كه تعمداً بخواهند اخراج شوند.
در برخورد با عملكرد ضعيف يا زير استاندارد، اينگونه برخورد كنيد كه گويا سوءتفاهمى در مورد نحوه انجام كار پيش آمده است. مثلا شايد كارمند مورد نظر برخى از نكات را فراموش كرده و اين امر باعث بوجود آمدن عيب و نقصى در روش انجام كار شده كه نتيجتا سبب عملكرد ضعيف سازمان بوده است. بااين نگرش و برخورد از همان ابتدا به كارمند مىفهمانيدكه منظورتان انتقاد از كار است نه خود كارمند .
در كنار هم، اين هفت شگفتي تعابيري مهم و اساسي در مورد نحوه تعريف شغل خود توسط يك مديرعامل جديد دارند.
نخست، مديرعامل بايد ياد بگيرد به جاي تمركز بر عمليات روزمره به مديريت فضاي كلي سازمان بپردازد. اينگونه رهبريكردن (و غرق در جزئيات نشدن) ميتواند تحولي ناراحتكننده باشد. مديرعاملي ميگفت، عليرغم قدرت شغل خود، در ابتدا خود را"بيفايدهترين مدير" شركت حس ميكرد. مديرعامل بايد ياد بگيرد چگونه بهصورت غيرمستقيم عمل كرده (با تدوين و تبيين استراتژي، ايجاد فرايندهايي سرراست و انتخاب و پرورش افراد كليدي) و شرايطي را بهوجود آورد كه به ديگران كمك ميكند انتخابهاي درستي صورت دهند.
همزمان، بايد ضرباهنگ، فرهنگ و ارزشهاي سازمان را با گفتار و كردار خود تنظيم كرده و به كاركنان نشان دهد چگونه رفتار كنند.
دوم، بايد بداند اين مقام نه به او حق رهبري ميدهد و نه وفاداري سازماني را تضمين ميكند. او بايد بهطور دائم ويژگيهاي لازم براي رهبري را كسب و حفظ كند. اگر مديرعامل، چشمانداز مجابكنندهاي نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزشهاي بيانشدهاش منطبق نباشد يا بهنظر رسد رفاه سازمان را فداي منافع شخصياش ميكند، به سرعت مشروعيت خود را از دست ميدهد. او بايد بداند در نهايت موفقيتش بستگي به توانايي در جلب تعهد داوطلبانه و نه اطاعت اجباري ديگران دارد. هر چند ابزارهاي متعارف مديريت ميتوانند يك نفر را به منصب مديرعاملي برسانند، اما بهتنهايي نميتوانند او را در اين مقام حفظ كنند.
نهايتاً، مديرعامل نبايد كاملاً در نقش خود هضم شود. حتي اگر ديگران هم وي را قدرت بلامنازع بدانند، او هنوز هم يك انسان است. سهلانگاري در فهم اين نكته منجر به خودبزرگبيني و كوتاهي دوران مديرعاملي ميشود. تنها با حفظ توازن شخصي و واقعنگري است كه يك مديرعامل ميتواند به ديدگاه لازم براي تصميمگيري در راستاي منافع شركت و موفقيت درازمدت آن نايل شود.
نياز به اعمال قدرت نشانهاي محكم از وجود يك نقصان سازماني گستردهتر است.
قدرتمندترين مديرعامل كسي است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.
بهطور مسلم، مديران عامل غرق در اطلاعات هستند، اما اطلاعات قابلاتكا بهطرز شگفتانگيزي كمياب هستند.
وظيفه ادارهكردن ذيحقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچگاه آسان نبوده است.
يك هياتمديره فعال و آگاه ميتواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عملكرد درازمدت محسوب شود.
هر چند ابزارهاي متعارف مديريت ميتوانند يك نفر را به منصب مديرعاملي برسانند، اما بهتنهايي نميتوانند او را در اين مقام حفظ كنند.
نبايد هيچ پيشنهادي براي تصويب نهايي بهدست مديرعامل برسد، مگر اينكه وي بااشتياق آن را تصويب كند.
ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او ميتواند تحريف شود.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميمها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق ، صريح و رک گو را دور خود جمع كند.
هم سهامداران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاهمدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزشآفريني پايدار باشد.
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلمها خستگيناپذير ميبينيم.
تقريباً همه مديران عامل جديد ميگويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول ميشود.
مديران عامل شركتكننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند.
اگر مديرعامل، چشمانداز مجابكنندهاي نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزشهاي بيانشدهاش منطبق نباشد يا بهنظر رسد رفاه سازمان را فداي منافع شخصياش ميكند، بهسهولت مشروعيت خود را از دست ميدهد.
وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نميتواند به گفتمانهاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح ميسازد به ايدهاي خوب تعبير شود.
پايان
هفت چيزي كه بايد بدانيد
بسياري از مديران عامل از نقشهاي غيرمنتظره و ناآشنا، محدوديتهاي زماني و اطلاعاتي و روابط حرفهاي دگرگونشده خود جا ميخورند. در اينجا هفت شگفتي رايج و پيش روي مديران عامل جديد و راههاي شناسايي زمان اقدام در برابر آنها آورده شدهاند.
شگفتي اول: نميتوانيد شركت را اداره كنيد
علايم هشداردهنده:
• درگير جلسات و مباحث تاكتيكي زيادي هستيد.
• بسياري از روزها احساس ميكنيد كنترل زمان را از دست دادهايد.
شگفتي دوم: دستوردادن هزينه دارد
علايم هشداردهنده:
• گير كار شما هستيد.
• كاركنان بيش از حد تمايل به مشورت با شما پيش از هر اقدامي دارند.
• افراد از اسم شما براي پشتيباني موارد مورد نظر بهره ميگيرند.
بهطور مثال ميگويند، "مديرعامل گفته است...".
شگفتي سوم: آگاهي از رخدادها و جريانات موجود بسيار دشوار است
علايم هشداردهنده:
• همچنان چيزهايي ميشنويد كه شگفتزده ميشويد.
• از وقايع پس از وقوع مطلع ميشويد.
• از دغدغهها و اختلافنظرها از طريق شايعات و نه مستقيم مطلع ميشويد.
شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
علايم هشداردهنده:
• داستانهايي درباره شما ميان كاركنان ميچرخد كه منطبق با واقعيت نيست.
• افراد پيرامونتان بهگونههاي مختلف نشان ميدهند درصدد پيشبيني موضوعات محبوب و منفور شما هستند.
شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد
علايم هشداردهنده:
• به جايگاه خود در ارتباط با هياتمديره آگاه نيستيد.
• نقشها و مسئوليتهاي هياتمديره و مديريت شفاف نيست.
• مباحث جلسات هياتمديره محدود به گزارشدهي درباره نتايج و تصميمهاي مديريت است.
شگفتي ششم: خرسندي سهامداران هدف نيست
علايم هشداردهنده:
• مديران و اعضاي هياتمديره در مورد اقدامات بر اساس تاثيرشان بر قيمت سهام قضاوت ميكنند.
• تحليلگراني كه شناختي از كسبوكار ندارند، براي اخذ تصميمهايي كه سلامت شركت را بهخطر مياندازند، فشار ميآورند.
• پاداشهاي مديريت ارتباط نامتناسبي با قيمت سهام دارند.
شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
علايم هشداردهنده:
• در مصاحبهها بيشتر خودتان مطرح هستيد تا شركتتان.
• سبك زندگيتان از ساير مديران بسيار تجمليتر است.
• برخي از فعاليتهايتان ارتباطي با شركت ندارد.
ادامه دارد
شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلمها خستگيناپذير ميبينيم. با وجود اين،آنها هم در محدوده اميدها، بيمها و محدوديتهاي انساني باقي ميمانند. توجه و تحسيني كه توام با اين شغل ميآيد، خويشتننگري را دشوار و آسيبپذيريها را غيرقابلپذيرش ميسازد. شركتكنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نيازمند تلاشي آگاهانه براي مقاومت در برابر خودبزرگبيني و احساس قدرت و دانش مطلق هستند.
آنها بسيار صميمانه در مورد تاثير شخصي كسب مقام مديرعاملي سخن گفتند. آنها بايد همواره اين واقعيت را ميپذيرفتند كه نميتوانند همه كارها را بهخوبي انجام دهند. پذيرش گسست در تخصص خود و اعتراف به اينكه شغل مديرعاملي از همه شغلهاي قبليشان از نظر فيزيكي و عاطفي پرزحمتتر است، برايشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل ميان مسائل شخصي و كاري از جمله موضوعاتي بود كه بهكرات در كارگاه ما مطرح ميشد. مديرعامل جديد بهراحتي كميت و اهميت توقعات از خود را دستكم ميگيرد. بسياري از مديران عامل جديد مطمئن هستند ميتوانند ميان چالشهاي تازه و زندگي شخصي خود توازن بهوجود آورند. (بالاخره، آنها اينكار را قبلاً در ساير پستهاي مديريتي انجام دادهاند.) اما شغل مديرعاملي با تمام الزامات و طبيعت عام آن، ميتواند اين تنش را بهشدت افزون سازد. همانطور كه يكي از اين مديران عامل ميگفت: " در نهايت چيزي بهعنوان توازن وجود ندارد، بلكه اين نوعي مصالحه است."
مشكلات فقط از محدوديتهاي زماني نشات نميگيرند. بسياري از جنبههاي زندگي مديرعامل جنبه عمومي مييابد، در حالي كه اكثريت ما ترجيح ميدهيم آنها را شخصي نگه داريم.
مديرعاملي ميگفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقالهاي كه در آن به دستمزد وي هم اشارهاي شده بود، نزدش آمد. او هيچگاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودي كه حقوق وي در مقايسه با همتايانش معمولي بهنظر ميرسيد، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنين دستمزدي را توضيح دهد.
مديرعامل ديگري ميگفت، اولين جمع خانوادگياش پس از مديرعاملشدن و عكسالعمل خواهران و برادرانش پس از علنيشدن موفقيتهايش، بسيار اضطرابآور و ناراحتكننده بود. تقريباً همه مديران عامل جديد ميگويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول ميشود.
برايمان جاي تعجب داشت كه اغلب مديران عامل جديد (حتي در همان روزهاي اول) به فكر ميراث خود بودند. هر چند اين مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امري مطلوب است) اما ميتواند به تلاشهايي جسورانه)و حتي بيپروايانه) براي اثرگذاري بر شركت يا تغيير چيزهايي هم ختم شود كه نبايد تغيير داده شوند. با چنين اهدافي انسان بهسادگي فريفته معاملات بزرگ شده و وسوسه ميشود سازماني ايجاد كند كه سهبرابر بزرگتر است، هر چند هم سودآوري آن كمتر باشد.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميمها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند. پاداشها و جوايزي كه به يك مديرعامل تعلق ميگيرد ميتواند او را به سمت رفتار تكبرآميز سوق دهد.
مديران عامل شركتكننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسياري از آنها راههايي شخصي براي ارضاي اين نياز از طريق شركت در فعاليتهاي عامالمنفعه يافته بودند. مديرعامل هم به مقداري استراحت نياز دارد. بهنظر ميرسد ورزش منظم، تعطيلات خانوادگي و بازي گلف بيشتر رايج است، هر چند يك مديرعامل هم مسابقه اتومبيلراني را بهعنوان تفريح و سرگرمي انتخاب كرده بود. او توضيح داد ميداند هيچوقت نميتواند يك قهرمان اتومبيلراني شود، اما ميتواند خود را با تلاش براي آن مشغول سازد.
ادامه دارد
نویسندگان: مایکل پورتر - جی لورش - نیتین نوریا
ترجمه: حسين حسينيان
بهدوش كشيدن بار مسئوليت موفقيت يا شكست يك شركت، اما نداشتن كنترل بر عوامل تاثيرگذار بر آنها؛ داشتن اختياري بيش از هر كس ديگر در سازمان، اما نداشتن امكان اعمال آن بدون عواقب ناراحتكننده. بهنظر كار سختي است؟ حتماً اينطور است و اگر باور نداريد از يك مديرعامل سوال كنيد.
آيا اين توصيف از وضعيت مديرعامل شگفتزدهتان كرد؟ مديران عامل تازهكار هم دچار همين حالت ميشوند. درست وقتي كه مديري احساس ميكند به اوج قله زندگي كاري خود رسيده و به محبوبترين اهدافش (كه زحمت زيادي هم برايشان كشيده) دست يافته، تازه ميفهمد شغل مديرعاملي بسيار متفاوتتر و پيچيدهتر از آني است كه تصور ميكرده است.
برخي شگفتيها براي مديرعامل جديد ناشي از محدوديت زمان و دانش است. در زمينههاي تازه و پيچيده، كارهاي زيادي براي انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان كافي هم وجود ندارد.
شگفتيهاي ديگر هم از نقشهاي جديد، غيرمنتظره و ناآشنا و تغيير روابط حرفهاي سرچشمه ميگيرند. بعضي هم ريشه در اين تناقض (پارادوكس) دارند كه هر چه قدرتتان بيشتر، كاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسياري از اين چالشها بهنظر آشنا ميرسند، اما ما به اين نتيجه رسيدهايم كه هيچ تجربهاي (حتي اداره يك كسبوكار بزرگ در درون شركت) نميتواند يك رهبر را براي مديرعاملشدن آماده سازد.
بر اثر بررسيهاي خود با همكاري مديران عامل جديد شركتهاي معتبر، ما به هفت شگفتي رايج رسيدهايم. (به مطلب جنبي «آموختن مباني» مراجعه فرماييد.) سرعت و نحوه درك، پذيرش و مواجهه مديران عامل با اين شگفتيها تاثير بهسزايي در موفقيت يا شكست نهايي آنها دارد. اين هفت شگفتي، واقعيتهايي را درباره طبيعت رهبري برجسته ميسازند كه نهتنها براي مديران عامل، بلكه براي مديران همه سازمانها و در همه سطوح اهميت دارند.
آموختن مباني
كارگاه «مديرعامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، تنها به روي مديران عامل تازهكار شركتهايي با درآمد سالانه بيش از يك ميليارد دلار گشوده است. در راستاي ماموريت مدرسه بازرگاني هاروارد (آموزش رهبراني كه باني تفاوتي در جهان هستند) اين كارگاه را با هدف پرداختن به چالشهاي خاص پيش پاي مديران عامل تازهكار شركتهاي بزرگ و پيچيده راه انداختهايم. تكتك شركتكنندگان را خود دعوت ميكنيم تا از اندازه و تركيب مناسب گروه مطمئن شويم. در اين گروهها نوعاً ده مديرعامل از طيف متنوعي از صنايع حضور دارند. اين مديران عامل مسئول شركتهاي سهامي عام مستقر در كشورهاي پيشرفته هستند. آنها يا قرار است بهزودي مديرعامل شوند يا بهتازگي شدهاند. از زمان راهاندازي اين دوره در ساليان قبل، حدود پنجاه مديرعامل از شركتهاي پيشرو جهاني نظير بلساوت، كادبري شوئپس، كاترپيلار، لويدرز تي.اس.بي، لووِز، نوارتيس ، شلامبرگر، يو.پي.اس و والگرينز در آن شركت كردهاند. اخيراً، از گروهي از شركتكنندگان اولين دورهها خواسته شد سالهاي آغازين مسئوليت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.
اين كارگاه ديدگاهي يگانه براي كشف جنبههاي قابلپيشبيني و غيرمنتظره شغل مديرعاملي عرضه ميكند. ما قبل از برگزاري دوره، مجموعه پرسشهاي ساختيافتهاي را درباره استراتژي، روابط با هياتمديره و چالشهاي فوري و درازمدت آنها مطرح ميسازيم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور اين موارد و زمينههاي ديگري شكل ميگيرد كه مديران عامل با چالشهايي ناآشنا مواجه هستند يا به گفتگو ميان همتايان يا اساتيد ميگذرد.
در آغاز، نوعاً از مديران عامل ميخواهيم خود را در پايان دوره تصدي مديريت ببينند و سخنراني توديع خود را ارائه دهند. روز بعد از آنها ميخواهيم چالشهاي حال حاضر خود را توضيح دهند. سپس بهدقت برخي از اين چالشها نظير تدوين يك استراتژي موجد ارزش اقتصادي پايدار، ايجاد روابطي موثر با اعضاي هياتمديره، ارتباط موثر با ذيحقان داخلي و بيروني و تنظيم ضرباهنگ و سبك مديريت براي ايجاد فرهنگي قوي را بررسي ميكنيم. اين جلسات بهشدت تعاملي بوده و شامل تشريك عميق تجارب شخصي ميشوند.
هفت شگفتي كه در اين مقاله معرفي شدهاند، چالشهايي هستند كه بهكرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفتهاند. مثالهاي مورد استفاده براي نشاندادن اين درسها، حاصل تجارب شركتكنندگان دوره و نيز تجارب جمعي ما از همكاري با مديران عامل است.
شگفتي اول: نميتوانيد شركت را اداره كنيد
بسياري از مديران قبل از تصدي شغل مديرعاملي، مسئوليت كسبوكاري عمده را بر عهده داشته يا رييس كل عمليات بودهاند. آنها در اداره كسبوكار و بهرهگيري از فرصتها براي مديريت بر كل سازمان مهارت دارند. اما همانطور كه مديرعامل جديد بهسرعت درمييابد، اداره كسبوكار تنها بخش كوچكي از اين شغل است. در دومين روز از «كارگاه مديران عامل جديد» در مدرسه بازرگاني هاروارد، ما از شركتكنندگان ميخواهيم توضيح دهند شغل خود را چگونه ميبينند. در يكي از جلسات اخير، مديرعامل يكي از شركتهاي صنعتي غربميانه (مديري كارآزموده، با اعتمادبهنفس و تجربهاي چنددهساله) فاش كرد بههنگام قدمنهادن در اين وادي جديد چهقدر از خود نامطمئن بود:
فرض كنيد 37 سال در يك شركت خدمت كردهايد. اين واقعيت كه تنها يك كارفرما داشتهايد، حس وفاداريتان نسبت به شركت و صميميتتان با همكاران را تشديد ميكند. انتصاب شما به مقام مديرعاملي يكي از غرورانگيزترين لحظههاي زندگيتان است. فكر ميكنيد تا آخر عمر كاري بايد اين كسبوكار را اداره كنيد و بهواقع هم دنبال انجام آن هستيد.
چند ماه بعد، تقويم شما پر است از قرار ملاقات با تحليلگران بورس، مصاحبه با رسانههاي بازرگاني (كه خود اينكار به تجربهاي طولاني نياز دارد، چون نميدانيد چه پرسشهايي مطرح ميشود) و جلساتي در پايتخت (كه در آنجا بايد مسائل تفصيلي و حياتي صنعت خود را براي سياستمداران تشريح كنيد).
بهعلاوه، اخيراً هم بهعنوان عضو هياتمديره يك يا دو شركت بيروني انتخاب شدهايد. خيريههايي هم كه از مدتها پيش به آنها كمك ميكرديد، اكنون اشتياق زيادي دارند به جرگه هياتمديرهشان بپيونديد و اعانه بيشتري پرداخت كنيد. بهغير از خودتان هم كسي از حرفش كوتاه نميآيد.
نهتنها تحت فشار بيروني هستيد (كه شما را از عملياتروزمره كسبوكار بازميدارد) بلكه حجم توقعات داخلي هم زياد شده است. قبل از آنكه مديرعامل شويد، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازديد ميكنيد، كاركنان خود را ميشناسيد و با مشتريان رودررو سخن ميگوييد و كاملاً نبض كسبوكار را در دست داريد. اما اكنون هيچيك از اينكارها را حتي در محدوده قبلي خود هم نميتوانيد انجام دهيد، بقيه جاها كه جاي خود دارند. نميتوانيد از شر اين احساس خلاص شويد كه تماس روزانه خود با كارهاي روزانه شركتتان را از دست ميدهيد. گسست اجتنابناپذير از تخصص اصليتان هم اوضاع را بدتر ميسازد.
اين نوع واكنش بسيار معمول است: با انباشتهشدن تقاضاها از مديرعامل جديد، راحتي و آشنايي او هم با عمليات داخلي بهشدت رنگ ميبازد. حجم زياد و شدت تقاضاهاي داخلي بسياري را شگفتزده ميكند. تقريباً همه مديران عامل جديد به تكاپوي مديريت بر اتلاف وقت در جلسات با سهامداران، تحليلگرها، اعضاي هياتمديره، گروههاي صنعت، سياستمداران و ساير ذيحقان ميافتند. مديرعاملي كه از بيرون بهخدمت گرفته ميشود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جديد خود پي ببرد، اما مديري كه از داخل ارتقا يافته هم تلاش سختي براي جداسازي خود از عمليات و آموختن حوزه ذيحقان داخلي دارد. برخي بهصراحت به ما گفتند احساس زيان ميكنند، زيرا ديگر بهاندازه سابق به كسبوكار خود نزديك نيستند. يكي از شركتكنندگان كارگاه «مديران عامل تازهكار» كه مدارج ترقي را بهتدريج طي كرده بود، گفت، احساس ميكرد انگار همهچيز را از نو شروع كرده است: او ناگزير به يادگيري ابزارهاي جديد مديريت و ايجاد روابط جديد در عين چهارچوببندي مجدد روابط قديمي بود. شركتكنندگان در كارگاه پرسشنامهاي با رتبهبندي اجباري را تكميل كردند كه در آن از آنها سوال شده بود چهقدر خود را براي برخي ابعاد مسئوليتهاي تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكاري با هياتمديره، فعاليت در زير ذرهبين جامعه، ايجاد يك تيم مديريت ارشد يا سخنگوي اصلي شركت بودن) آماده احساس ميكنند. از پاسخهاي دريافتي مشخص ميشود مديران عامل نگران مديريت نقشهاي دوگانه داخلي و بيروني هستند.
پس از اينكه مديرعامل ميفهمد حضور در جلسات ذيحقان تا چه حد دشوار است، متوجه اين نكته هم با شگفتي زياد ميشود كه بايد بسياري از مسئوليتهايش را واگذار كند و اين مسئله نه فقط شامل عمليات شركت، بلكه آگاهي از جريان امور هم ميشود. مديرعامل نميتواند بر كار همه نظارت كند. بديهي است هيچكس نميتواند همه جوانب فعاليتهاي يك شركت را كنترل كند، حتي اگر هفتهاي صد ساعت هم كار كند. ممكن است مديرعامل جديد در ابتداي كار تمايل زيادي به اينكار داشته باشد، اما نميتواند بفهمد زيردستانش بهدنبال چه هستند و چرا بسياري از مديران تغيير كردهاند. يكي از شركتكنندگان كارگاه بهياد آورد كه با وقوف به اينكه بايد در زمينههايي نظير عمليات (كه خود قبلاً سرآمد بود) بايد به ديگران تكيه كند و در برخي جوانب فعاليت شركت نظير روابط با سرمايهگذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمي داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتي شده بود. مسلماً در بسياري از تصميمها نظير استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مديرعامل جديد حرف آخر را ميزند، اما ضرورتاً بسياري از اين تصميمها در دست كساني است كه به عمليات نزديكتر هستند. در عمل، مديرعامل اغلب اطلاعات كمتري از عمليات بهنسبت شغل قبلي خود دارد.
هر چند مديرعامل مسئول عمليات موفق شركت است، اما ديگر نميتواند شخصاً در تمام تصميمهايي حضور داشته باشد كه براي اداره يك سازمان بزرگ و پيچيده لازم هستند. بيشترين تاثيرگذاري مديرعامل از ابزار مستقيم به ابزار غيرمستقيم چرخش مييابد: تبيين و انتقال يك استراتژي روشن و سادهفهم؛ نهادينهسازي ساختارها و فرايندهايي مستحكم براي هدايت، آگاهسازي و پاداشدهي و ارزشگذاري و تنظيم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدايت تيم مديريت ارشد براي مشاركت در بار سنگين مسئوليت اداره شركت هم بسيار اهميت دارد.
ادامه دارد
مطالب زير به نقل از سايت ارزشمندي که قسمتهايي از فرمايشات حضرت اميرالمومنين (ع) را گردآوري نموده است ، درج ميگردد .
يکي از جالبترين قسمتهاي اين مطالب ، قسمتي است که مربوط به اصلاحات اداري ميباشد که مطالعه آن را به خوانندگان محترم توصيه ميکنم.
اميد که عمل به اين نصايح ارزشمند ، ما را به عاقبت خير رهنمون نمايد .
ان شاء الله
اصلاحات اداري ،نخستين گام در تحقق اصلاحات در يك جامعه است چرا كه :
فليست تصلح الرعيه الا بصلاح الولاه و لا تصلح الولاه الا باستقامه الرعيه
مردم اصلاح نمي گردند مگر با شايسته شدن زمامداران و زمامداران شايسته نمي گردند مگر با درستگاري مردم.
با نگاهي گذرا به حكومت عدل علوي در اين بخش به مراحل ذيل بر مي خوريم :
1- شايسته سالاري
الف- ملاك گزينش مديران ارشد [دولتمردان] :
بالاترين مقام تنظيم كننده برنامه هاي دولت، وزرا، هستند. از اين رو صلاح، اعتدال و عظمت حكومت با درستگاري و صلاح ايشان ارتباط مستقيم دارد. از نظر امير مؤمنان علي (ع) اين افراد علاوه بر صفاتي كه بقيه كارگزاران دولتي دارند بايد داراي صفات ديگري نيز باشند :
- همكار دولتهاي ستمگر قبلي نباشند :
إن شر وزرائك من كان للاشرار قبلك وزيرا
بدترين وزراي تو كساني هستند كه پيش از تو وزير و همكار زمامداران ظالم بوده اند و در گناهانشان شريك و يار
پس نبايد كه اينان رازداران تو باشند، زيرا اينان همكاران گناهكاران و برادران ستمگرانند. در حاليكه تو بهترين جانشين را در اختيار داري ، كساني كه از نظر فكر و نفوذ اجتماعي كمتر از آنان نيستند و در مقابل ،بار گناهان آنها را بر دوش ندارند.
[ برتري نيروهاي متعهد و معتقد]
اينان هزينه شان بر تو سبكتر، همكاريشان با تو بهتر، محبتشان نسبت به تو بيشتر، و انس و الفتشان با بيگنگان كمتر است، بنابراين آنها را از نزديكان و رازداران خويش قرار ده.
از ديدگام امام عادلي چون علي (ع) نيروهاي متعهد نيز علاوه بر شرايط خوش فكري،داراي نفوذ اجتماعي،كارآمد، عاشق انجام وظيفه، دوستدار دولت اسلامي و بيزار از دشمنان و بيگانگان ، بايستي با ضوابط و معيارهاي ديگري نيز گزينش و هر يك به اندازه ظرفيت و تواناييشان جذب و دفع گردند تا زمينه رشد نابجاي نالايقان و منزوي شدن افراد لايق فراهم نگردد :
پس افرادي را كه در گفتن حق از همه صريحتر و در مساعدت و همراهي نسبت به آنچه خداوند براي اوليائش دوست نمي دارد كمتر به تو كمك مي كنند، مقدم دار خواه موافق ميل تو باشند يا نه.
در حكومت عدل علوي، كارمندي پيشرفت مي كند كه از صراحت و صداقت و پاكي بيشتري برخوردار باشد نه آن كسي كه متملق ، چاپلوس و رياكار، متظاهر، و بله قربان گو است، زيرا وظيفه حاكم جستجوي پاكان و نزديك شدن به راستگويان و صراحت پيشگان است.
ب- ملاك گزينش كارمندان :
امام علي (ع) در نامه 53 نهج البلاغه خطاب به مالك ضمن اشاره به حاكم شدن ضوابط بر روابط در گزينش كارمندان مي فرمايند:
اي مالك در امور كارمندانت دقت كن ، آنها را با امتحان و آزمايش بكار گمار و از روي بخشش و نظر شخصي و با استبداد رأي انتخاب نكن، زيرا اين روش نوعي استبداد و خيانت است.
و حضرت در ادامه ضوابط گزينش كارمندان را چنين بيان مي فرمايند :
و توخ منهم اهل التجربه والحيا، من اهل بيوتات الصالحه و القدم في الاسلام المتقدمه
1- داراي تجربه كاري در مسئوليت محوله 2- حياء و عفت
3- اصالت خانوادگي 4- پيشگام در نهضت اسلامي
2 – تغافل :
اگر يك اداره يا سازمان قصد هدايت و سازندگي پرسنل خود را دارد نبايد نسبت به خلافهاي كوچك آنان حساسيت نشان دهد ، اگر در مقابل خلافهاي كوچك و بزرگ بطور يكسان عكس العمل نشان دهد ، تمام وقت اداره صرف آن خواهد شد ، فلذا نه كار اداره سر و سامان پيدا ميكند و نه نيرو هاي متخلف اصلاح و ارشاد ميشوند.
بنابر اين بزرگان دين ما براي موفقيت در امر تربيت و باز كردن راه بدرون انسان ، به اصل تغافل توصيه فرمودند ، و آن يعني چشم پوشي از خطاهاي كوچك و كم ارزش ديگران بمنظور اصلاح و تحت تأثير قرار دادن آنان است . البته تغافل خصلت كساني است كه از لحاظ ايمان و اخلاق از رشد بالائي برخوردارند ، والا در شرايط معمولي ، كمتر پيدا ميشوند اشخاصي كه خطا ها و لغزشهاي كوچك ديگران را ناديده بگيرند . بلكه بعضاً براي اينكه خود را نيرويي فعال و جدي در محيط اداره نشان دهند عيب ديگران را بزرگ جلوه ميدهند ، و با اين كار جو بي اعتمادي و سوء ظن را بين افراد اداره تقويت ميكنند و در آن صورت تنها نامي كه نميتوان بر آن گذاشت همان ادارة اسلامي است .
3 ـ نصيحت :
اگر فرد خاطي بعد از آگاهي او به وظايفش و تغافل از خلافهاي كوچكش همچنان به لغزشهاي خود ادامه ميدهد و سهل انگاري و تمرد او نيز بيشتر شده است بايد او را با تذكر و نصيحت تنبيه كنيم . نصيحتي كه تأثير آميز باشد و همچنين خير خواهي مسئولان را در حق او به اثبات برساند . لزوماً در اينجا مسئولين بايد تا حدودي از سواد عقيدتي و سياسي برخوردار باشند تا با تذكرات مفيد و پند هاي تاريخي و سودمند كاركنان خود را ارشاد و هدايت نمايند . ممكن است سئوال شود كه اگر مسئولان به اين امور بپردازند آن وقت سازمان به مدرسه تبديل ميشود نه محيط كار .
پاسخ اين است كه اگر ما سازمان اسلامي ميخواهيم راهي جز اين نداريم و مسئوليت عمدة ما نيز همين است . قدر مسلم اگر نيروهاي يك سازمان اصلاح شوند آن سازمان نيز اصلاح خواهد شد و بازدهي كار در آن به ميزان قابل تو جهي بالا ميرود و نهايتاً تسهيلات رشد و صلاح جامعه را سبب ميگردد.
اگر مسئولي بر خورد تند وزننده با نيروهايش داشته و حتي در پاسخگوئي به سلام آنان اكراه كند و همچنين براي ارضاء حس خود بيني و تكبر خود دست به عيبجوئي بي مورد ديگران بزند ، شايستگي مديريت در اسلام را نداشته و بايد قاطعانه كنار گذاشته شود ، زيرا كه وظيفة يك مدير اسلامي عيب تراشي براي ديگران نيست بلكه بايد در صدد رفع عيوب و خطاهاي كاركنان خويش باشد .
4 ـ تشويق :
براي آنكه افراد خطاكار بيشتر متنبه گردند و عمل بد خويش را ترك كنند لازم است افراد زحمت كش و وظيفه شناس را در مقابل چشمان آنان تشويق كنيم ، تا بدين طريق علت كم توجهي مسئولان را نسبت به خود در يافته و به جبران مافات مبادرت نمايند .
تحقيقاً تشويق مستقيم از افراد مخلص ووظيفه شناس بطور غير مستقيم تنبيه و ملامت است براي افراد خطاكار ، فلذا بهتر است با نيروهاي خطاكار و متخلف مبارزة منفي كنيم و بجاي ملامت و سرزنش آنان ، نيروهاي فعال و خدمتگزار را تشويق نمائيم .
امام باقر (ع) با كسي مذاکره ميكرد و او زياد حرف ميزد ، حضرت به وي فرمود : آيا كلام را كوچك و ناچيز ميشماري ؟ بدان كه خداوند پيامبر ان خود را با سرمايه اي از طلا و نقره مبعوث نفرموده است بلكه آنانرا با سرماية سخن مأمور به دعوت مرم كرده است ، و حضرت بار يتعالي خود را بوسيلة كلام و از راه آيات و نشانه هاي آفرينش به مردم شناسانده است .
تحقيقات روانشناسي نشان ميدهد افراديكه در اثر تشويق عمل زشت خود را ترك كردند در برابر افرادي كه بوسيلة ملامت منع شده اند، بحدي افزايش دارد كه ميتوان گفت سرزنش نه تنها عامل سازنده نيست بلكه اثر تخريبي آن نيز غير قابل جبران است.
در مقابل اين تحقيق روانكاوان كه از آن بعنوان محصول جديد علم روانشناسي ياد ميكنند بايد گفت : آقايان حرف تازه اي نزدند بلكه به اين واقعيت حضرت علي (ع) در چندين قرن قبل اشاره فرمودند و آن اينكه:
از تكرار سرزنش بپرهيزد كه اينكار باعث پيوستن خاطي به گناه و موجب بي اثر شدن ملامت است .
(فهرست غرر ـ ص 359)
از مضرات ديگر سرزنش ضعيف شدن روحية كار در نيروها و موجب از بين رفتن علاقه و محبت بين آنان و مسئولان است . اما نتيجه تشويق و قدرداني و تفقد از نيروها موجب دلگرمي و علاقة نيروها به كار وتقويت ارتباط محبت آميز بين آنان و مسئولان و مديران مافوق مي شود .
5 ـ بدي را با خوبي پاسخ گفتن :
از جمله مكارم اخلاق ، نيكي در مقابل بدي است كه حاوي اثرات مفيد و سودمند ميباشد . مسئولان بايد در كسب اين صفت ارزشمند تلاش نموده تا در انجام وظايف خويش به توفيقات عالي دست يابند . ناگفته نماند هيچ چيز در قطع ريشه هاي اعمال زشت و ناپسند همانند ندامت و شرمساري تأثير ندارند . لذا اگر يك مسئول عليرغم داشتن قدرت تنبيه و مجازات ، خطاها و لغزشهاي نيروهاي تحت امر را ناديده بگيرد و از خود نيكي و احسان نشان دهد ، قطعاً آتش ندامت و پشيماني را در آن ها فروزان كرده . و عرق شرمساري را بر پيشاني خطاكاران مينشاند . و بدين ترتيب تسهيل در امر اصلاح و تربيت آنان ايجاد ميكند .
اصولا تندخوئي و اعمال زور و فشار عليه افراد خطاكار جز آنكه آنها را به گستاخي و جسارت بيشتر وادارد نتيجه ديگري نخواهد داد. لذا بهترين روش آن است كه درآنها حالت پشيماني و ندامت بوجود آوريم و از جمله اين روشها آن است كه بدي را با خوبي پاسخ دهيم و از اين طريق نه تنها آنها را مغلوب ميكنيم بلكه از تكرار اعمال زشت بازشان ميداريم و تدريجاً رفتار آنها نسبت به ما متواضعانه و تشكر آميز ميشود كه اين خود حكايت از پشيماني و پرهيز آنها از خطاها و لغزشهاي گذشته ميكند.
امام زين العابدين با جمعي از ياران گرد هم نشسته بودند ، شخصي از بستگان آن حضرت آمد و در كنار آنان ايستاد و با صداي بلند زبان به بد گوئي امام گشود و سپس از مجلس خارج شد . امام (ع) حضوراً با او حرفي نزد و پس از آنكه رفت به حضار فرمود : شما سخنان اين مرد را شنيديد ، دوست دارم با من بيائيد و پاسخ مرا نيز بشنويد . همه موافقت كردند ، اما به حضرت گفتند : دوست داشتيم كه في المجلس به او جواب ميداديد و ما هم با شما همصدا ميشديم . آنگاه از جا برخاستند و بطرف منزل آن مرد جسور براه افتادند . چون اصحاب ديدند كه آن حضرت از فرو نشاندن آتش خشم سخن ميگويد ، دانستند كه آن حضرت در فكر مجازات آن مرد نيست.
به درب خانة آن مرد رسيدند ، امام (ع) با صداي بلند او را نام برد و به همراهان فرمود : بگوئيد آن كس كه تو را ميخواند علي بن الحسين است . مرد از خانه بيرون آمدوقتي چشم او به امام (ع) و يارانش افتاد بدون ترديد پيش خود گفت كه امام سجاد (ع) براي كيفر و مجازات او آمده است ، اما بر خلاف انتظارش به وي فرمود :
برادر تو رو در روي من ايستادي و بدون مقدمه سخنان ناروائي را آغاز كردي و پي در پي گفتي و گفتي ، اگر آنچه به من نسبت دادي در من هست ، که از پيشگاه خداوند براي خويشتن طلب آمرزش ميكنم واگر در من نيست از خدا ميخواهم كه ترا بيامرزد . مرد او را بو سيد و گفت : من مستحق آمرزش هستم .
ادامه دارد
4 ـ صلاحيت اخلاقي :
اصولا جايگاه ارزشي هر كسي را در اجتماع اخلاق او معين ميكند ، و يا بعبارت ديگر معرف هر انساني در اجتماع اخلاق اوست . مثلا اگر انسان تواضع داشته باشد يك جايگاه ارزشي و اگر متكبر باشد جايگاهي ديگر دارد ، پس جايگاه ارزشي فرد را وزن و قد و رنگ و حتي شغل و مهارت او تعيين نميكند ، بلكه افعال اخلاقي وي بيانگر موجوديت اجتماعي و پايگاه ارزشي او در جامعه است .
بديهي است در گزينش اداري نيز صفات و افعال اخلاقي انسان نقش دارند ، بعضي از صفات در محيط كار ضروريتر هستند كه هنگام گزينش بايد لحظ شوند مثل تواضع ، حسن خلق ، گشاده رويي ، مردم داري ، صداقت ، سعه صدر و امانتداري .
بر حسب نوع مسئوليتي كه بايد به افراد داده شود صفت اخلاقي مربوط به آن نيز بايد مورد عنايت قرار گيرد . مثلا اگر به كسي كه مسئوليت داده ميشود بيشتر با مردم سرو كار دارد، بايد حسن خلق و مردم داري او بر ساير صفات او بچربد ، و اگر عهده دار بيت المال است بايد در صداقت و امانتداري مشهور باشد . پس جايگاه مسئوليت اشخاص را صرفنظر از ساير شروط ، اخلاق او تعيين ميكند . اينها نكات ظريفي هستند كه در هستة گزينش بايد به آن توجه گردد. تا هماهنگي كامل بر حركت و فعل و انفعالات يك اداره حكمفرما شود.
5 ـ اصالت خانوادگي :
با توجه به اهميت صلاحيت اخلاقي افراد ، نقش خانواده نيز در پرورش خصال نيك و سجاياي اخلاقي روشن ميگردد. بخوبي ميدانيم كه تا صفات اخلاقي و خوبيهاي پسنديده در نفس انسان ملكه نشوند هرگز مصدر افعال خوب واقع نميگردند.
بديهي است كه ملكه شدن يك صفت خوب بمدت زماني طولاني نياز دارد ، و اگر افراد مورد گزينش از خاندان شريف و با فضيلت باشند ، ميتوان تصور كرد كه صفات اخلاقي در آنها از سنين كودكي شكل گرفته و اكنون با دوام و ريشه دار در فرد بالقوه وجود دارد ضمناً علت آن اين است كه صفات خوب و بد از طريق ارث به فرزند منتقل ميشوند ، اخلاق خوب و پسنديده يا زشت و نكوهيده معرف پاكي وراثت يا بدي آن است .
يعني بر اساس قانون وراثت صفات پدران دورة جاهليت به فرزندان آنان كه در روزگار حاكميت اسلام متولد شده اند منتقل ميشود . بنابراين اخلاق نقش محوري در ادارةامور داشته و اصالت خانوادگي در تأئيد صلاحيت اخلاقي افراد نيز نقشي به مراتب مؤثرتر دارد . مولا علي ( ع ) به مالك اشتر ميفرمايد :
در حوزة مسئوليت خود لازم است با مردمي كه شريف النفس و صاحب خانواده هاي پاك هستند رابطه داشته باشي .
6 ـ حسن شهرت :
در گزينش افراد قضاوت مردم ميتواند ملاك خوبي باشد ، زيرا خوبي و بدي افراد از مردم پوشيده نميماند ، وقتي مردم شخصي را بخاطر صفات خوبش ميستايند و در همه جا از او به نيكي ياد ميكنند به گواهي و تصديق آنان ميتوان اطمينان كرد.
هنچنين مردمي كه به صداقت و ديانت و امانت داري معروف ميباشند هر گاه در مصادر امور قرارگيرند اعتماد و همكاري همه جانبه مردم را بسوي خود جلب ميكنند . و از طرفي اعتبار يك اداره با حضور چهره هايي كه امين مردم هستند بالا ميرود و بهترين پشتوانه و دلگرمي نيز براي يك مسئول اعتماد مردم نسبت به اوست ، زيرا ميداند كه مردم حرفهاي او را صادقانه ميپذيرند و در همه حال با او يكدل و يك زبان هستند.
عكس آن نيز صادق است ، يعني اگر فردي كه پايگاه مردمي ندارد يا اينكه صداقت و امانتداري او را عملا نيازموده اند ، زمام امور مردم را بدست گيرد ، مردم نه تنها به او اعتماد نميكنند بلكه از اين عمل مسئولين ما فوق به خشم نيز ميآيند ، و هر چه كار و مسئوليت فرد حساس تر باشد ، خشم و ناراحتي مردم بيشتر خواهد بود . و اگر كسي از اين طريق مردم را برنجاند ، معصيت خدا را كرده است ، معصيتي كه نبايد آنرا كوچك بشمارد . از اين جهت است كه حضرت علي ( ع ) حسن شهرت و سوابق خوب افراد را يكي از ملاكهاي گزينش معرفي ميكند.
6ـ آئين تنبيهات اداري
در مديريت اسلامي ، محيط سازمان صرفاً نبايد براي كار باشد ، بلكه بايد كانوني براي تربيت نيروها نيز باشد ، از آنجا كه تنبيهات و تشويقات در اسلام بيشتر جنبة تربيتي دارند ، لاجرم آئين نامه هاي انضباطي بايد بگونه اي تنظيم شوند كه تاديب و تربيت هر دو در آن لحاظ گردند . تأديب به معناي مانع ايجاد كردن است در مقابل افراديكه كار خلاف انجام ميدهند . در كنار تأديب ، تربيت نيز بايد باشد ، يعني افراد متخلف را پس از بازداشتن از عمل نامشروع بايد بسوي هدف مطلوب هدايت نمود .
در اينجا به آئين تنبيهات در اسلام ميپردازيم ، تا از اين رهگذر به خواست خداي متعال بتوانيم محيط سازمان را علاوه بر كار به كانون تعليم و تربيت مبدل نمائيم .
1 ـ وظيفه شناسي :
ممكن است علت سهل انگاري و تمرد شخص از وظايف محوله عدم شناخت او به نوع كار يا ارزش آن باشد . لذا در مرحلة اول لازم است او را به نوع وظيفه اش آگاه نمود و اهميت كار را بر او گوشزد نمائيم . نبايد با برخوردهاي خشن و ناپسند او را از ادامة كار مأيوس ساخته و بذر كينه و بد بيني را از اين طريق بر دل او بكاريم .
بديهي است فرد خاطي پس از آگاهي يافتن از نوع وظيفه و مسئوليت ، بكار خود علاقمند ميشود ، در آن صورت گناه بگردن فرد خاطي نبوده بلكه مقصر اصلي كساني بودند كه او را بدون دادن آگاهي و شناخت لازم بكار گمارده اند.
ادامه دارد
آرمين خوشوقتي
ديدگاه اوّل: ما دو نوع كارمند داريم:
نوع اوّل آدم هايي متخصّص هستند كه كارشان را خوب بلدند و حسابي هم اهل كارند. ميآيند در سازمان كارشان را مي كنند و پولشان را مي گيرند. اگر هم زماني ديگر براي آنها كار نبود خودشان مي روند و جاي ديگر كار پيدا مي كنند.
نوع دوّم آدم هايي هستند كه مي آيند مي چسبند به سازمان و از همان اوّل مي خواهند بدانند سازمان براي رشد و ارتقاء آنها در طي ۳۰ سال آينده چه برنامه اي دارد؟ اينها حتي اگر هم ديگر كاري براي آنها نباشد، هميشه سعي مي كنند حضور خودشان را توجيه كنند تا به استفاده خود از حقوق و مزاياي سازمان ادامه دهند.
ديدگاه دوّم: ما دو نوع كارمند داريم:
نوع اوّل آدم هاي فرصت طلبي هستند كه تا وقتي حقوق و مزاياي خوب مي گيرند در سازمان مي مانند ولي به محض اينكه در جاي ديگر پيشنهاد بهتري به آنها بشود سازمان را ترك مي كنند و با اين كار به سازمان ضربه مي زنند.
نوع دوّم آدم هاي وفاداري هستند كه احساس مسئوليت و تعهد نسبت به سازمان دارند. اينها با دريافت پيشنهادات ديگر به راحتي سازمان را ترك نمي كنند و تخصص و تجربه خود را از سازمان خارج نمي كنند. سازمان نيز بايد براي آنها مسير شغلي مناسب در نظر بگيرد و افق پيشرفت مداوم در درازمدّت را پيش روي آنها قرار دهد.
منبع : وبلاگ فرهنگ/مديريت/کسب وکار در ايران
خوندن اين مطلب منو ياد سازماني انداخت که سابقا در اون مشغول بکار بودم. به محض ورودم به اونجا با يکي از مديران آشنا شدم که از دوستان قديمي مديرعامل بود ، در بدو کار بنظرم آدم خيلي فعال و پرکاري مي اومد . چند روز قبل از ورود رسمي من به سازمان ، مديرعامل جلسه اي با حضور در منزلش ترتيب داد و از اعضاء هيات مديره و من دعوت کرده بود . اين جلسه براي هماهنگي بين من و اعضاء هيات مديره که همگي در شرکت حضور داشتند تشکيل شده بود و اينکه به من بگويند که در اين مجموعه از من چه انتظاري دارند ، البته براي من خيلي جاي تعجب بود با وجود اينکه در محل سازمان ( بهتره از اينجا به بعد بگم شرکت ) زمان و محل تشکيل وجود داشت ، براي من خيلي جاي سوال بود که چرا مديرعامل اين جلسه رو در منزلش و در روز تعطيل ترتيب داده ؟
بگذريم ، مدت زيادي از شوع جلسه نگذشته بود که زنگ در به صدا در اومد ، پسر ارشد آقاي مدير عامل براي باز کردن در رفت و پس ازچند دقيقه برگشت و پدرش را صدا کرد ، مديرعامل رفت و چند لحظه بعد با لب و لوچه اي آويزان و همراه همان مديري که قبلا گفتم ( از دوستان قديمي خودش بود و من فکر ميکردم فرد فعال و پر کاري است ) برگشت .
در ابتدا فکر کردم حتما ايشان هم بخاطر قرابتي که با آقاي مدير عامل دارد ، به جلسه دعوت شده ولي از جا خوردن اعضاء هيات مديره و لب و لوچه آويزان آقاي مديرعامل متوجه شدم که نه تنها چنين قراري نبوده بلکه بعدها متوجه شدم که فلسفه تشکيل جلسه در روز تعطيل و در خارج از محل شرکت فقط بدليل مزاحمتي بوده که اين آقا برايشان ايجاد ميکرده !
آنروز آقاي مدير مورد بحث با اين بهانه که براي آقاي مديرعامل ميوه نوبرانه از باغ پدري آورده و بطور اتفاقي ، ماشين هاي اعضاء هيات مديره را آنجا ديده ، به جلسه وارد شد ، و نتيجه هم معلوم است ، جلسه اي با مباحث کاملا تصنعي و فرماليته ، فقط براي اينکه بحث هاي اصلي در حضور آقاي مدير مورد اشاره مطرح نشود.
آيا باور ميکنيد ؟
اين آقا بعد از ورود من به اون سازمان البته خيلي بمن نزديک شد و خودشو از مريدان من قلمداد ميکرد ، اما در عمل تقريبا ميتونم بگم که منو بايکوت کرده بود و اجازه هيچ کاري رو بمن نميداد .
مديرعامل عزيز هم از اون دسته آدمهايي بود که کلمه بي کفايت در مورد اونها واقعا مصداق داره . به محض اينکه جلسه اي براي انجام کاري با من ترتيب ميداد ، آقاي مدير مورد بحث به بهانه هايي که هيچ کدام از اونها هم تکراري نبودند ، به داخل اطاق مي اومد و خودشو داخل بحث ميکرد . يکبار به بهونه سر زدن به من ( اگه جلسه در دفتر من بود) و يکبار به بهونه برداشتن پرونده اي از داخل اطاق آقاي مدير عامل ( اگه جلسه در دفتر مدير عامل بود ) .
اينکه به آقاي مدير عامل ميگم بي کفايت بخاطر اينه که در مقابل آقاي مدير ، يک ضعف داشت و اون اينکه به هيچوجه نميتونست مقاومت کنه .
اما پرسنل . پرسنل بدليل ترسي که از آقاي مدير داشتند ، هيچوقت نتونستند در مقابلش مقاومت کنن ، شايد باورتون نشه ، حتي اعضاء هيات مديره هم در مقابل ايشون ضعف داشتند .
غير قابل باورتر اينکه منو آورده بودن تا به خيال خودشون بتونم در مقابل ايشون کاري انجام بدهم ، البته من تمام تلاشم رو ميکردم ، ولي وقتي به منافع آقاي مدير يا بستگانشون يا اعضاء تيم ايشون برخورد ميکردم ، مدير عامل يا يکي از اعضاء هيات مديره ، بطور عاجزانه اي از من خواهش و تمنا ميکردند که براي يک مدت ديگه ، اوضاع رو تحمل کنم !!
مدرک تحصيلي آقاي مدير : سوم راهنمايي ( که حتما ميدونين از سيکل هم پايين تره !! )
سمت : مدير فني
سابقه فعاليت و تجربه در زمينه فني : 5 سال
من البته منکر امکان جايگزيني عامل تجربه ، بجاي تخصص نيستم ، ولي اين آقا هيچکدوم از اينها رو باهم نداشت !!
من بزودي از اون شرکت جدا شدم . چرا ؟!
- اولا تقريبا کاري براي من وجود نداشت چون اين آقاي مدير تمام کارهاي مهم را انجام ميداد ، مدير مالي / مدير اداري/مدير بازرگاني / مدير فني هم که رسما بود ، گاهي اوقات هم مديرعامل بود !
- ثانيا اينکه از عجز و ناتواني ديگران ( منظورم هيات مديره و مدير عامل شرکت هست) زجر ميکشيدم .
آقاي مدير مورد بحث هم تا اون شرکتو به باد نداد ، ولشون نکرد . يعي به تعبير من جايي نداشت که کار کنه ، به جاه طلبي هاي بيموردش ادامه بده و ارکان شرکت هم ازش اطاعت کنند .
دلايل ورشکستگي شرکت :
عدم تسلط فني آقاي مدير ، خاصه خرجي هاي ايشون که هيچوقت کسي نتونست اونهارا متوقف کنه ، استخدام بي رويه بستگانشون و پرداخت حقوقهاي بي محمل و بدون توجيه که فقط با بزرگ جلوه دادن کارهاي جزئي اونها امکان پذير بود در حاليکه ميتونم به جرأت ادعا کنم که افرادي که ايشون استخدام کرده بود ( چه از بستگانش بودند و چه از وابستگانش ) ، اغلب ، افرادي با ضريب هوشي پائين که تقريبا از همه جا مانده بودند را شامل ميشدند ، ( از اصول اخلاقي دور است که چند چشمه از کارهاي مضحک و ابلهانه اين دسته از کارکنان را عنوان کنم ) ، اين دسته از کارکنان تقريبا بدليل شرايط خاصي که عرض کردم ، ميدانستند که جاي ديگري براي کار ندارند ، و از طرف ديگر سوراخ امامزاده را هم پيدا کرده بودند و لذا تيم خوبي !! تشکيل شده بود .
از طرف ديگه با همين رفتارها موجب فرار اغلب افراد توانا و متخصص شده بود .
من هنوز هم متوجه دليل ضعف مديرعامل و اعضاء هيات مديره در مقابل ايشون نشده ام ، چند وقت پيش هم که آقاي مدير عامل رو ( که حالا خودش مدير فني يک شرکت ديگه هست ) ديدم ، حقيقتش خجالت کشيدم موضوع را مطرح کنم و از خيرش گذشتم .
آدرس ايميل پسرشو بمن داد تا به روز شدن وبلاگ را بهش اطلاع بدهم ، براي همين ميدونم که در اين مطالب را ميخونه ، اميدوارم اگر مايل بود براي من بنويسه که چرا ( با وجود اينکه از هيچ به مالکيت و مديريت يک شرکت تقريبا معتبر رسيده بود ) اجازه داد تا اونطوري يک نفر با ندانم کاريها و جاه طلبي هاي بي موردش ، همه چيز را خراب کنه ؟
چرا با وجود اينکه من دائما در مورد سوء استفاده هاي آقاي مدير ، بهش اخطار ميدادم ، فقط از من دلگير ميشد و هيچ اعتنايي نميکرد ؟
چرا با وجود اينکه خودش فني بود اجازه ميداد يک فرد بي اطلاع براش در امور فني تعيين تکليف کنه ؟
چرا با وجود اينکه مدير امور اداري / مدير امور مالي / مدير بازرگاني ، هر کدام با حقوق هاي نسبتا بالا استخدام کرده بود ، اجازه ميداد يک فرد تقريبا بيسواد ، در اين امور دخالت کنه و نظراتشو به ارا در بياره ؟
و دهها "چرا"ي ديگر . . .
البته من ، به هيچ وجه وجدانا خودمو مسئول نميدونم ، تمام موارد را به آقاي مدير عامل متذکر شده بودم .
شعر بسيار جالبي در اين مورد هست :
آنکس که نداند و نداند که نداند در جهل مرکب ابدالدهر بماند
و جالب اينکه در اغلب موارد ، آقاي مدير عامل با وجود اينکه خودش از اين نقطه ضعفش در مقابل آقاي مدير و تبعاتي که اين معضل براي شرکتش داشت مطلع بود ، اما به شدت خودشو مدير توانا و مدبري نشون ميداد ، البته بنا به تمام دلايلي که در بالا گفتم ، تقريبا شک نداشت که در صورت در افتادن با آقاي مدير ، اون ميتونه در عرض مدت کوتاهي شرکتو نابود کنه .
يک جمله بسيار زيبا از حضرت رسول اکرم (ص) :
" من از آنچه نميدانيد بيم ندارم ، مراقب باشيد به آنچه که ميدانيد چگونه عمل ميکنيد "
بازار کار بي رحم هست ، به کسي اجازه آزمون و خطا نميده . . .
بلکه براي مديران فعلي کارساز باشه . . .
ان شاء الله
جاناتان گوسلينگ و هنري مينتزبرگ
مترجم: حميد پهلوان، مهدي رشيدي
مقدمه
گروهي از معاونان شركتهاي بزرگ آمريكاي شمالي چنين مطرح كردهاند: اينقدر نگوييد «كار، كار، كار» بلكه مقداري از وقت خود را به تفكر اختصاص دهيد.»
«گفتگوهاي خوب هميشه فرصتي براي تفكر دارند و آن بخشي از گوش دادن به گفتههاي ديگران و جدي گرفتن آنهاست.»
«يك گروه ميتواند عليه مديريت اعلام «توقف موقت كار» كند تا فرايندي را كه عاري از تفكر به نظر ميرسد متوقف سازد.»
«در پايان همايشها، زماني را به تفكر اختصاص دهيد.»
اين مديران اجرايي همگي در اولين هفته از مرحلة «بينش متفكرانه» (اولين مرحله از برنامة رهبري پيشرفتة ما كه سه هفته طول ميكشد) حضور داشتند . آنها نياز به تفكر را درك كرده بودند ولي اين روزها چند نفر مدير آگاه به اين نياز وجود دارد؟ چرا تفكر لازم است؟ و آنها چگونه بايد تفكر را در زندگي كاري هر روز خود بگنجانند؟
|
چرا تفكر؟ كار در حيطة مديريت به يك اردوگاه آموزشي سختگير (يا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبديل شده است. مديران بيوقفه در جنب و جوشاند، دائماً در حال فعاليتاند و لحظهاي از سرعت كار خود نميكاهند. بعضي برنامههاي توسعة مديريت حتي اردوگاههاي با شرايط بسيار سختتري را نويد ميدهند و ادعا ميكنند كه در اين اردوگاهها فرصتي براي حتي سر خاراندن هم پيدا نميشود. البته درست است كه هيچ شركتي به مديران كم كار نياز ندارد؛ ولي هيچ شركتي هم مجبور نيست كه به يك اردوگاه آموزشي با اعمال شاقه تبديل شود. اين نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پيروي از مافوق را ميآموزند نه توقف و تفكر را. اين در حالي است كه مديران امروز به شدت نيازمند توقف و تفكر هستند. آنها بايد از اجرا فاصله بگيرند و با تأمل زياد روي تجربياتشان فكر كنند. تي. اس. اليوت در «چهار كوارتت» چنين مينويسد: «ما سرشار از تجربهايم ولي معاني آنها را گم كردهايم.» تفكر باعث ميشود كه معاني تجربيات هر روز را بفهميم. در حقيقت همان طور كه ساول آلينسكي، يكي از فعالان اجتماعي، در كتابش با نام قوانين راديكالها مينويسد، هر چيز تنها وقتي درك شود به تجربه تبديل ميشود.
|
در بارة ماهيت تفكر
ريشة لاتين واژة تفكر (reflection) ، تصويري زيبا را به عاريت گرفته است؛ «flect» به معناي «تازدن» و بنابراين تفكر (reflect) به معناي «دوباره تا زدن» است. هنگامي كه شما چيزي را تا ميزنيد، سطح آن چيز در مقابل خودش قرار ميگيرد. يك ذهن متفكر (reflective) توجهش را رو در روي فعاليتش قرار ميدهد. بنابراين هنگامي كه چيزي مجدداً تا بخورد، سطح بيروني به سطح دروني و قسمت دروني به نماي بيروني تبديل ميشود. تفكر، گفتگوي ميان شما به عنوان مجري و خود شما به عنوان مشاهدهگر چيزي است كه انجام ميدهيد. شما با مشاهدة عملكرد خود به يك تصوير بيروني از خود دست مييابيد. بنابراين شخصي كه تفكر ميكند، هم فاعل و هم مفعول تفكر و هم فرستنده و هم گيرندة اين توجه است.
|
تفكر نه به معناي تأمل عميق و نه به معني سطحينگري است، بلكه به معناي پرسش از خود، كاوش، تجزيه و تحليل، تركيب و در نهايت ارتباط برقرار كردن است. تفكر تنها دربارة آنچه اتفاق افتاده است نيست بلكه چرايي آن رويدادها و وجه تمايز آنها با ديگر رويدادها را نيز بررسي ميكند. |
امروز هر مديري مجبور است كوله بار بزرگي از مفاهيم را با خود به اطراف حمل كند. نظريات و مدلهاي فراواني در بارة مديريت وجود دارد كه به شدت ترويج شدهاند. به علاوه هر صنعتي فعاليتهاي ويژة خود - نظريهها و رويههاي پذيرفته شده دربارة چگونگي انجام كارها - را نيز به همراه دارد. اگر همة اين موارد و بسياري از موارد ناگفتة ديگر را در كنار هم قرار بدهيد، ميتوانيد بفهميد كه چرا تفكر عميق در توسعة مديريت تا اين اندازه مهم است.
|
|
