بايدها و نبايدها درخصوص رفتار با افراد دشوار:

 در برخورد با افراد دشوار سعي كنيد هميشه خونسرد باشيد. ممكن است شما واقعا عصباني باشيد اما اين حالت را ابراز نكنيد.

-‌ به افراد دشوار فرصت بيشتري بدهيد تا بتوانند خوب صحبت كنند. سعي كنيد شنونده خوبي باشيد.

- سوال‌هاي خاصي مطرح كنيد تا دقيقا دريابيد كه در ذهن آنها چه مي‌گذرد

- با اين‌گونه افراد صريح و بي‌پرده صحبت كنيد.

- اگر موضوع خيلي مهم و مشكل‌ساز است به صورت خصوصي مطرح كنيد.

- سعي نكنيد مشكل بودن آنها را بيش از حد جلوه دهيد.

- سعي نكنيد آنها را بيش از حد نصيحت كنيد، مگر اين كه آنها خودشان بخواهند.

- بيش از حد واكنش نشان ندهيد.

- رفتار با‌ آنها را به منازعه تبديل نكنيد چون ممكن است شما ببازيد.

انواع افراد دشوار و نحوه رفتار با آنها

در محيط كار ممكن است با افرادي كه داراي مشكلات رفتاري هستند، روبه‌رو شويم. به اين دليل به رفتار اين‌گونه افراد، مشكلات رفتاري مي‌گويند كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي يك نفر مشكل ايجاد مي‌كند؛ به طور كلي حالات رفتار انسان‌ها را مي‌توان به 3 گروه تقسيم كرد:

1- منفعل، 2- تهاجمي و سلطه‌جويانه و 3- قاطع و مصممانه

و اما انواع افراد دشوار عبارتند از: افراد عصباني، افراد هميشه شاكي، افراد كارگريز، افراد سرزنش‌كننده، افراد زودرنج، افراد دو دل، افراد منفعل، افراد بدبين، افراد پرتوقع و... كه از بين اين افراد، گروه اول جزو گروه‌هاي مهم افراد دشوار در سازمان‌ها به شمار مي‌آيند.

1- رفتار با كاركنان عصباني

خشم يا عصبانيت كاركنان نيرويي است كه مي‌تواند توانايي سازمان را در انجام كارها در رسيدن به اهداف كاهش دهد يا از بين ببرد. روش‌هاي متعددي براي برخورد با شرايط تعارض و خشم و آشفتگي در سازمان‌هاي مختلف وجود دارد كه مديران در سازمان‌هاي مختلف مي‌توانند با آن كنار بيايند.

بايد بدانيد رفتار با فردي عصباني به مراتب راحت‌تر از رفتار با فردي است كه عصبانيت خود را بروز نمي‌دهد و آن را پنهان مي‌كند. اين نوع عصبانيت حالتي است كه براي سازمان بسيار مخرب است، چرا كه تمام نيروهاي سازمان را به طور پنهاني در برمي‌گيرد و فعاليت‌هايي مثل شايعه پراكني، عدم همكاري و مشاركت، داشتن عملكرد ضعيف و... را به وجود مي‌آورد و سازمان را از درون نابود مي‌كند.

در برخورد با كارمندي كه عصبانيت خود را به صورت آشكار بيان مي‌كند، بايد سعي شود هر چه سريع‌تر به آن رسيدگي شود. به‌آنان بايد فرصت داده شود تا صحبت كنند و صحبت آنها را قطع نكنيد.

با گفتن جملاتي، همدلي و يكدلي خود را ابراز كنيد، حتما بايد سعي شود از روش گوش دادن موثر يا فعال استفاده كنيد و به آنها ثابت كنيد كه در اشتباه هستند چرا كه اين امر نه‌تنها مشكلي را حل نمي‌كند بلكه ميزان عصبانيت او را افزايش مي‌دهد.

2- افراد هميشه شاكي

اين افراد دائما از مشكلات گله مي‌كنند و از وضعيت موجود شاكي هستند. در واقع بدون اين كه براي بهبود وضعيت موجود تلاش كنند، دائما غرولند مي‌كنند، در هر مورد خود را ذيحق مي‌دانند و هيچ چيزي اين افراد را قانع نمي‌كند.

در برخورد با رفتار اين‌گونه افراد، هميشه از آنها بخواهيد تا گله و شكايت‌هاي خود را كتبي كنند، بكوشيد با آنها موافق نباشيد بلكه گفته‌هاي آنها را تفسير كنيد، افرادي را كه از هم شاكي هستند با هم جمع كرده و موقعيت و جايگاه هر شخص را مشخص كنيد و هميشه در جستجوي سازش و توافق طرفين باشيد تا اين كه فعلا بخواهيد وضعيت عدم سازش را كمرنگ كنيد.

3- افراد كارگريز (فراري از كار)‌

افراد فراري از كار، دشوار بودن خود را با امتناع از انجام دادن هر كار (هرچند ساده)‌ كه در حوزه كاري و شرح وظايف آنان نباشد، ابراز مي‌كنند و وظايف محوله را به همكار و مدير برمي‌گردانند و دليل اين كار را مرتبط نبودن وظيفه محوله با مسووليت خود اظهار مي‌كنند و تكيه‌كلام اين افراد اين جمله است: «اين، كار من نيست و ربطي به من ندارد چون در شرح وظايف من چنين چيزي نوشته نشده است.»

سعي كنيد در برخورد با اين افراد، فرصت‌هاي آموزش و بالندگي را براي آنان مهيا كنيد، چراكه اين افراد موقعي به آموزش و بالندگي پي مي‌برند كه به پايان دوره كاري خود رسيده‌اند و نزديك به بازنشستگي هستند، در آن موقع هم ديگر شور و هيجان كار را از دست داده‌اند و كمتر كار مي‌كنند.

4- افراد سرزنش‌كننده

اصولا ويژگي اين دسته كاركنان اين است كه با هر صحبت و گفته‌اي مخالفت كنند. آنها دوست دارند فقط گفته‌هاي آنها عملي شود، صرف‌نظر از اين كه درست يا غلط باشد؛ اين افراد معتقدند گفته‌هاي آنان هميشه درست است، آنها مشكلات و مسائل را در هر جاي سازمان كه باشد، بدون هيچ فرصتي پيدا مي‌كنند و هرگز بازخورد مثبت به شما نمي‌دهند، اما سريع اشتباه شما را گوشزد مي‌كنند. تكيه‌كلام اين افراد اين است؛ «نظر خوبي نيست.»

هميشه از افراد ايرادگير و سرزنش‌كننده بخواهيد مدارك و شواهدي را براي عدم موافقت خود ارائه كنند. عموما اين افراد در توجيه مخالفت خود دچار مشكل مي‌شوند. هميشه به طور مودبانه تاكيد داشته باشيد كه نظر آنان براي شما محترم است و علاقه‌منديد بيشتر از آنها استفاده كنيد.

به طور كلي تحقيقات نشان داده است مديران سازمان‌ها يك‌چهارم وقت خود را صرف برخورد با تعارضات درون سازماني مي‌كنند؛ در حالي كه مديران آموزشي تقريبا نصف وقت خود را صرف اين كار مي‌كنند.

در سازمان‌ها افراد و كاركنان بايد به اختلافات و تفاوت‌هاي فرهنگي توجه كنند و يكديگر را سرزنش نكنند. چراكه اين نوع برخورد  سرزنش ديگران  جوهر واقعي اختلاف در سازمان است. انسان‌ها به طبقات اجتماعي و فرهنگي متفاوتي متعلق هستند و اين تفاوت‌هاي اجتماعي و فرهنگي به ديدگاه‌ها و عقيده‌هاي متفاوتي منجر مي‌شود كه باعث به وجود آمدن اختلافات است.

بنابراين به جاي سرزنش يكديگر و تهاجم به هم بايد اين اختلافات را به گونه‌اي حل كرد كه به سود هر دو طرف باشد، چراكه انسان از تعارض مداوم ذهني، در رنج است.

پايان

معصومه اسدي

افراد دشوار، كساني هستند كه معمولا باعث مزاحمت مي‌شوند و اغلب اين افراد با راه‌حل‌هاي منطقي نيز متقاعد نمي‌شوند. در حقيقت مشكل بودن اين افراد به صورت هميشگي است و اغلب آنها سلطه‌جو، پرخاشگر، شاكي و بي‌مسووليت هستند.

اين افراد در هر شكل و لباسي ظاهر مي‌شوند و خصوصيت مشتركشان در اين است كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي ديگران ايجاد مشكل مي‌كند.

بعضي مديران سازمان‌ها سعي مي‌كنند از روبه‌رو شدن با افراد دشوار اجتناب كنند ولي اين دسته از مديران از اين امر غافلند كه هرقدر آنها از برخورد با افراد دشوار دوري كنند، آنها در سازمان بيشتر رشد خواهند كرد ولي اگر واقعا در رفتار با افراد دشوار موفق شوند، دشوار بودن افراد در سازمان از بين مي‌رود، اما اگر بخواهند با اين افراد رفتار مناسبي داشته باشند، بايد دريابند چرا آنها دشوار هستند و مشكلات رفتاري آنها چه هزينه‌اي بر سازمان تحميل مي‌كند.

شما در جامعه شايد اصلا به فردي كه به شما صدمه مي‌زند، نزديك نشويد چون او فردي دشوار به شمار مي‌آيد، اما ارتباط با افراد دشوار در محل كار اجتناب‌ناپذير است و متاسفانه در رضايت شغلي شما تاثير دارد، فشار عصبي شما را افزايش مي‌دهد و در توانايي شما در انجام كارها تاثير سوء مي‌گذارد.

اگر شما فرد دشواري را به عنوان همكار يا مدير داريد كه دائما با كارها و اعمال او در ارتباط هستيد، مسلما ضربان قلب شما دائما بالا مي‌رود و فشار خونتان افزايش مي‌يابد و ديگر پيامدهاي ناخوشايند درون شما اتفاق مي‌افتد.

اين برخوردها سلامت جسمي و روحي شما را به خطر مي‌اندازد و به طور كلي اين افراد، اوقات زندگي شما را در سازمان ناخوشايند مي‌كنند. آنها نه تنها اثر بدي در سلامت روحي و جسمي شما دارند بلكه در توانايي شما براي انجام كارهاي روزمره‌تان نيز اثر مي‌گذارند كه اين خود هزينه‌اي براي شماست.

برخي افراد استعداد و ظرفيت فوق‌العاده‌اي دارند كه مشكلاتي را كه افراد دشوار ايجاد مي‌كنند، تحمل كنند. اين افراد به نحو شگفت‌انگيزي قادرند بدون اين‌كه افراد دشوار تاثيري سوء در سلامت روحي و جسمي آنها داشته باشند، زندگي كنند.

اگر شما جزو اين افراد هستيد، مي‌توان گفت اقبال بلند و روحيه خوبي داريد. ولي با تمام اين شرايط، اهميت برخورد با افراد دشوار كمرنگ و بي‌اثر نمي‌شود؛ كاركناني كه در ارتباط با اين افراد هستند، چه مافوق‌ها و چه زيردست‌ها از اين تاثير بركنار نيستند و هرچه اين افراد دشوارتر باشند و تعداد آنها زيادتر باشد، تاثير آنان نيز بيشتر است، يعني مي‌توانند تاثيرات بدي نيز بر مشتريان، كاركنان، بخش منابع انساني و امور كاركنان و حتي ديگر واحدهايي داشته باشند كه هيچ‌گونه ارتباطي با افراد دشوار ندارند.

به طور كلي تاثير افراد دشوار بر ديگران به اين شرح است:

- كند كردن پيشرفت كار

- ‌لذت نبردن از كار

- اتلاف وقت بيش از حد در برخورد با آنها

- كاهش بهره‌وري و رضايت شغلي

- استعفا و جابه‌جايي افراد

- اتلاف وقت در جلسات

- از بين رفتن ارتباط خوب با مشتريان

- تبديل ديگران به افراد دشوار

مورد اخير يكي از مهم‌ترين‌ آنهاست. زيرا وقتي فرد دشواري در سازمان وجود دارد و با او برخورد صحيح و منطقي نشود، رفتار او ديگران را نيز به اين امر تشويق مي‌كند. در اين‌گونه موارد، رفتار فرد دشوار مانند يك بيماري مسري مي‌تواند به ديگران نيز سرايت كند.

دلايل مشكل دار بودن افراد دشوار

دلايل متعددي وجود دارد كه افراد را در سازمان‌ها جزو افراد دشوار طبقه‌بندي مي‌كنند كه موارد زير نمونه‌هايي از آنهاست:

1- ياس و نااميدي در بهبود كيفيت كار: افرادي كه در سازمان براي بهبود كيفيت كار تلاش جدي مي‌كنند، وقتي پس از مدت مديد نمي‌‌توانند به هدف خود نائل شوند دچار ياس و نااميدي مي‌شوند و خود، فردي دشوار مي‌شوند.

2-‌ عجز و ناتواني در ارائه بموقع خدمات: عدم ارائه بموقع خدمات، فرد را دچار تنش مي‌كند و اين تنش رفتار، او را دشوار مي‌نمايد. رفتارهاي غيرمنطقي ناشي از عجز و ناكامي شامل پرخاشگري، دليل‌تراشي يا بهانه‌جويي، رفتار واپسگرايانه (انجام اعمال خارج از سن)‌، تثبيت يا خوگرفتگي، تسليم، بي‌قيدي و بي‌تفاوتي است.

3-‌ بي‌توجهي به آنان: فرد دشوار اگر از راه مثبت نتواند مورد توجه ديگران قرار گيرد، سعي مي‌كند از راههاي منفي، توجه ديگران را به خود جلب كند كه تداوم اين كار فرد را در قالب افراد دشوار قرار مي‌دهد.

4- انتظارات غيرواقع‌بينانه فرد از سازمان

5-‌ فشار عصبي ناشي از كار: پيامدهاي اين فشار عصبي از نظر شخصي و هم سازماني در كوتاه مدت و بلند‌مدت ويرانگر است و فرد را از وظايف عادي منحرف مي‌كند و جزو افراد دشوار قرار مي‌دهد.

6- تقويت و پاداش: دليل رفتار بعضي افراد دشوار، اين است كه مقابل برخي رفتارهاي خاص، پاداش دريافت مي‌‌كنند و اين رفتار در آنها تقويت شده است مانند قطع كردن صحبت ديگري براي جلب توجه بيشتر.

ادامه دارد

افتادن تعارض در يك مسير سازنده و كارآمد، يا برعكس غير كارآمد، به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. بدين معني كه اگرچه سطحي از تعارض در سازمان مطلوب است و حتي تجويز مي‌شود؛ اما هدف مديريت تحقق هدف‌هاي سازماني، افزايش عملكرد سازمان و ايجاد جوي سالم در سازمان است كه در آن افراد و گروه‌ها بدون دغدغه خاطر فعاليت كنند.

چنانچه سطحي از تعارض به اين هدف كمك كند بايد مورد پذيرش مديريت قرار گيرد.
لكن، به نظر نمي‌رسد كه مديري اجازه دهد كه هرج و مرج، تشنج و ناهماهنگي در سازمان به وجود آيد و جو ارعاب و تهديد بر آن حاكم شود.

زيرا، زماني كه تعارض به يك نيروي مخرب تبديل شود، سطح عملكرد كاهش مي‌يابد و سلامت سازمان به خطر مي‌افتد. «رابرت اونز» معتقد است كه نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتباط دارد. به نظر وي مديران به 2‌گونه در مقابل تعارض واكنش نشان مي‌دهند:

‌‌1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد، به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روش‌هاي غير‌موثر براي حل آن استفاده كند؛ تعارض به شكل بيمارگونه‌اي با ويژگي‌هاي رقابت، ارعاب و تهديد و كشمكش به وجود مي‌آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت بر سازمان است.

اين مساله به نوبه خود تعارض را به يك نيروي مخرب تبديل مي‌كند كه موجب كاهش سلامت سازماني و ايجاد هرج و مرج و تشنج در سازمان مي‌شود.

2 - واكنش مثبت: چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش و به فكر درمان و حل و فصل آن باشد و از روش‌هاي موثر براي حل آن استفاده کند. فرهنگ كاري و تشريك مساعي بر سازمان حاكم مي‌شود كه اين امر به نوبه خود موجب مي‌شود تا تعارض به يك نيروي سازنده در سازمان تبديل شده و در نتيجه سلامت سازماني تقويت شود.

براي اينكه تعارض در مسيري سازنده قرار گيرد و از آن در جهت هدف‌هاي سازماني استفاده شود، رعايت نكات زير پيشنهاد مي‌شود:

-                     تعارض را پديده‌اي طبيعي در سازمان بدانيد. با نگاهي مثبت به آن بنگريد و براي اداره و كنترل آن خود را آماده كنيد.

-                     نسبت به پديده تعارض و جنبه‌هاي مختلف آن آگاهي كسب كنيد، علل و پيامدهاي آن را شناسايي كنيد.

-           شيوه‌هاي مختلف كنترل و حل تعارض را بشناسيد، از شرايط و كاربردهاي آنها كسب اطلاع كنيد، سبك مديريت تعارض خود را مشخص كنيد تا بتوانيد با انعطاف لازم تحت شرايط خاص از شيوه مقتضي استفاده كنيد.

-           افراد و گروه‌هايي كه تعارض را ايجاد كرده‌اند ارزيابي كنيد، براي شناختن كساني كه تعارض را ايجاد كرده‌اند، وقت بگذاريد: چه كسي در تعارض درگير شده است؟ چرا درگير شده است؟ علايق، ارزش‌ها، شخصيت و احساسات هر يك از طرفين چيست؟

-                     موقعيت و شرايط تعارض را بررسي كنيد. اجازه ندهيد گروه‌ها در يك موقعيت برد و باخت قرار گيرند.

-           در انتخاب شيوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار كنيد؛ از تعارض‌هاي ناچيز و بي‌ارزش دوري جوييد، اما آن را به طور غيرمستقيم تحت كنترل داشته باشيد.

-           اجازه ندهيد اختلاف نظر بين افراد و گروه‌ها بسيار شديد شود؛ تعارض شديد باعث تشنج، هرج و مرج و ناهماهنگي مي‌شود و براي سازمان زيان‌آور است.

-                     حساب اشخاص را از مسائل جدا كنيد، به جاي حمله به شخص بايد به مساله حمله كرد.

-                     به باورها و ارزش‌ها و اعتقادات افراد و گروه‌ها احترام بگذاريد.

-                     مدارك و شواهد و تمامي اطلاعات مربوط به مساله و دو طرف درگير را جمع‌آوري كنيد.

-                     در جست‌وجوي راه‌حل‌هاي مختلف (نه يك راه‌حل) كه براي دوطرف ارضاكننده است، باشيد.

-                     عقل و منطق را فراموش نكنيد و هميشه تسليم حق باشيد.

-                     هميشه و در همه حال خونسرد باشيد، از بروز هيجانات خودداري كنيد و پرخاش نكنيد.

فهرست منابع

- الواني، سيد مهدي. 1376. مديريت عمومي، نشرني، چاپ دهم.
- بزاز جزايري، سيد احمد. 1377. مهارت‌هاي مديريت تعارض، نشريه تدبير، شماره 86.
- خواج‌هاي، سعيد. 1375. شيوه‌هاي مديريت در حل تعارضات سازماني، نشريه تدبير، شماره 67.
- دفت، ريچارد. ال. 1370. تئوري سازمان و طراحي ساختار، جلد 2 ترجمه علي پارسایيان و اعرابي. چاپ اول: موسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.
-‌ ميركمالي، سيدمحمد. 1371. مديريت تعارض، فصلنامه دانش و مديريت، شماره 19 .

پايان

حجت‌ا... صالحي

امروزه، در مقايسه با گذشته، ايفاي نقش مديريت يا به عبارتي هماهنگ ساختن فعاليت‏ها و امكانات سازمان به منظور حصول به اهداف نظرآن از وسعت ارتباطات، قلمرو و پيچيدگي اهداف و وظايف سازمان و نيز گسترش پيچيدگي افكار و انتظارات كاركنان و مهارت‌هاي استفاده از تجهيزات، بسيار دشوارتر شده است.

در واقع افراد با شخصيت‏هاي متفاوت، وارد سازمان مي‏شوند و در هنگام كار و انجام وظايف خود تنها با ابزار و ماشين‏آلات سروكار ندارند، بلكه بيشترين ارتباط آنها با ديگر افراد انساني به عنوان همكاران، زيردستان، فرادستان و مراجعان است.

به عبارت ديگر ارتباط و تعامل با انسان‌ها و در اصطلاح مديريت «روابط انساني» به عنوان ركن اصلي و اساسي در انجام كار و شغل و به ويژه در مديريت آموزشي مطرح است.

بر اين اساس بايد به زيربناي شخصيتي افراد به عنوان خصوصيات به نسبت ثابت و پايداري كه الگوي رفتاري فرد را در موقعيتهاي مختلف پيش‏بيني مي‏‏كند توجهي خاص، معطوف کرد.

مديران نيز مانند ديگر افراد جامعه تفاوت‌هاي فردي، استعدادها، انگيزه‏ها، رغبت‏ها و تمايلات مخصوص به خود دارند. آنها نيز داراي علايق و توانايي‏هاي مختلف‌اند و از نگرش، دانش و نظام ارزشي متفاوتي برخوردارند.

در واقع مديران، هم از نظر تفاوت‌هاي فردي و هم از نظر ويژگي‌هاي شخصيتي با يكديگر متفاوتند. بديهي است اين‌گونه تفاوت‌هاي فردي و شخصيتي بر نحوه عمل و رفتار آنان تاثير خواهد گذاشت.

بدين‏سان همه مديران به حكم آنكه مديرند به يك شيوه عمل نمي‏كنند؛ اين تفاوت‌ها علاوه بر آن كه مي‏تواند از تفاوت‌هاي سطح دانش، نگرش و نظام ارزشي آنها متاثر باشد، از تفاوت‌هاي ناشي از شخصيت هر يك از آنها نيز سرچشمه مي‏گيرد‌.

حضور افراد با ويژگي‌هاي شخصيتي گوناگون، نيازها، انتظارات و ادراكات متفاوت، بروز تعارض در سازمان‌ها را اجتناب‌ناپذير كرده است. بنابراين تعارض به عنوان يك رفتار سازماني، تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اين گونه رفتارهاي به ظاهر ناخوشايند مي‌شوند.

از تعارض، تعاريف بسياري ارائه شده است. در فرهنگ لغات فارسي از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن ياد شده است. اصطلاح «تعارض» از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد مي‌شود.

روانشناسان بيشتر به جنبه روان‌شناختي آن، يعني تضادهاي دروني و جامعه‌شناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضادهاي ميان افراد و گروه‌ها پرداخته‌اند.

برخي ديگر از صاحبنظران، به قرار زير تعارض را تعريف كرده‌اند:

-           نوعي رفتار بين گروه‌هاي سازماني البته هنگامي كه عده‌اي خود را متعلق به يك گروه مي‌دانند و چنين مي‌پندارند كه ساير گروه‌ها مانع از رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي‌شوند‌.

-                     دنبال كردن هدف‌هاي ناسازگار و متناقض كه باعث از دست رفتن منابع و ساير اهداف مي‌شود.

-           تعارض از ناهماهنگي شديد منافع ناشي مي‌شود، به طوري كه هرگونه احساس رضايت و موفقيت ممكن است به مفهوم شكست و نارضايتي براي طرف مقابل باشد.

-           تعارض فرآيند ادراك يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون يا بين افراد، گروه‌ها، يا سازمان‌ها است كه منتهي به رفتار پنهان يا آشكار متعارض در دو طرف منتهي مي‌شود»‌.

مديريت تعارض يعني استفاده از روش‌هاي مختلف براي ايجاد تجانس و همگوني در مردمي كه به حق يا ناحق در حال تقابل با يكديگرند. مديريت تعارض مبتني‌بر اين اصل است كه تمامي تعارضات شايد ضرورتي براي حل شدن نداشته باشد، ولي يادگيري نحوه اداره تعارض مي‌تواند موجب كاهش موانعي شود كه اين موانع در اثربخشي تعارض نقش دارند. مديريت تعارض نيازمند مهارتهاي مورد نياز براي حل تعارض است.

خودآگاهي در خصوص آشنايي با انواع روش‌هاي تعارض و مهارت‌هاي ارتباطي تعارض و تثبيت يك ساختار مناسب براي مديريت تعارض در محيط از مكانيسم‌هاي مديريت تعارض است. ضروری است مديران راه‌حل‌هاي زير را در زمان تعارض شديد در سازمان به كار گيرند:

-                     استراتژي اجتناب

-                     تقويت مشتركات كاركنان

-                     استفاده از قدرت (اجبار)

-                     به كارگيري استراتژي سازش (نرمي)

-                     به وجود آوردن زمينه مشاركت

-                     مصالحه

-                     تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين

-                     توزيع عادلانه امكانات سازماني

-                     تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد

-                     گردش شغلي

-                     اعتماد و احترام متقابل

-                     استفاده از نظام پيشنهادها

ادامه دارد

ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي رهبر كاريزماتيك

پيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنش‌هاي متقابل مي‌شناسند و به آنها هويت مي‌دهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني كه مجموعه‌اي از رفتارهاي معيني را در وضعيت‌ها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده مي‌كنند نگاه كرد.

رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را مي‌توان با بيان ويژگي‌هاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج مي‌شود.

شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميق‌ترين تحقيقات، دسته‌بندي "كانگر و كانانگو" است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يك‌سري مولفه‌هاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند.

آنها، به بررسي اين مؤلفه‌ها پرداخته و ويژگي‌ها و صفات رهبري را در قالب اين دسته‌بندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفه‌هاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است.

اين مؤلفه‌ها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفه‌هاي رفتاري تحقيقات نشان مي‌دهند كه:

-                      مؤلفه‌هاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل مي‌دهند.

-           رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم‌اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه.

-           رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك‌هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه‌‌هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.

-           رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي‌رسانند.

-           رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي‌اند به كار مي‌برند و ريسك‌هاي شخصي‌اي را انجام مي‌دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي‌زند.

-           رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي‌كنند كه محدوديت‌ها در تعيين يا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثير مي‌گذارند. وقتي محدوديت‌ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي‌گيرند.

-           رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت‌فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب‌تر و قابل حصول توصيف مي‌كند.

-           رهبران كاريزماتيك، انگيزه‌هاي خود را به روشني بيان مي‌كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.

نتيجه‌گيري

با توجه به مطالبي كه ارائه شد، مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسان‌ها واجد اين قابليت باشند.

خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نمي‌توانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما مي‌شوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند.

نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا مي‌شود. كاريزما بودن خصيصه‌اي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد.

مجموعه‌اي از مؤلفه‌هاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي مي‌شوند. با توجه به اين نتيجه‌گيري، مي‌توان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد .

پايان

1. روابط انعكاسي:

اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روان‌شناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه مي‌شود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان مي‌دهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق مي‌داند. در چارچوب اين نظريه، طرح‌هايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشم‌پوشي و كوچك ديدن اشتباهات او.

فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مي‌نگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصه‌هاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است.

البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو مي‌شوند در نوع خاصي از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده مي‌شود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده مي‌شوند».

2. روابط نمادين:

برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روان‌شناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيام‌ها، ايدئولوژي‌ها و ارزش‌هاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد مي‌كند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها مي‌رود.

مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كرده‌اند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود.

در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برمي‌انگيزانند. از آنجا كه مكان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند.

اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند مي‌دهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل مي‌كند. افزون بر اين، چون ارزش‌ها و هويت، پايه‌اي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بين ادراك‌هاي فردي پيروان و ارزش‌ها و هويت مشترك اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد.

مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان مي‌كند و هنگامي كه مردم خودشان را به رهبر پيوند مي‌دهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند مي‌دهند كه همگي به‌طور مشترك خويشتن را در آن مي‌بينند.

در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشم‌اندازي كه رهبر ارائه مي‌كند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل مي‌گيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعه‌ها متمايز مي‌سازد.

3. روابط توسعه‌اي:

تبيين‌هاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ مي‌دهد و معمولاً در وضعيت‌هايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل مي‌شود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربي‌ها، مسئولان شهري، رهبران تيم‌هاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير مي‌گذارد نيز باشد.

رابطه توسعه‌اي، اين گونه توصيف مي‌شود: «تأثيري عاطفي كه باعث مي‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقي‌تر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات».

رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم مي‌كنند، باعث مي‌شوند مجموعه‌اي از انرژي‌هاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژي‌ها به كاركردهاي توسعه‌اي بشري منجر مي‌شود، مثل پيشرفت‌هاي شخصي و پاسخ به درخواست‌هاي عقلاني جامعه.

ادامه دارد

رهبري كاريزماتيك

گرچه، "ماكس وبر"  به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفي و انساني بوده‌اند، به نوعي به اين مطلب اشاره كرده‌اند.

در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحب‌نظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسان‌ها از مجموعه‌اي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار مي‌شود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد.

كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوان‌سالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوان‌سالاري به عنوان زير بناي نظريه‌هاي مديريت شناخته مي‌شود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئه‌آميز روبه‌رو شد.

با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسط‌هاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري مي‌شود.

كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمه‌اي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونه‌اي از موهبت‌هاي پرجذبه‌اند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شده‌اند.

كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي‌شود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق‌العاده است.

اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه‌شناسي به كار برده مي‌شود تا زيرمجموعه‌اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي‌توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي‌كند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده».

رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني‌بر جاذبه استثنايي، به‌گونه‌اي از رهبري گفته مي‌شود كه داراي قدرت و توانايي الهام‌بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي‌ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه‌اي بدون استفاده از پاداش‌هاي مالي و اعمال زور برقرار مي‌شود.

عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك

به طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد:

الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفته‌اند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987:).

وبر، رهبري كاريزماتيك را پديده‌اي مي‌داند كه اغلب در شرايط و وضعيت‌هاي منحصر بفرد و نادر ظهور مي‌كند (حداقل از نظر آماري اين چنين است).

آقاي آبربچ براساس تحليل‌هايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، مي‌گويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحران‌هايي كه آنها را به قدرت مي‌رساند، اغلب نالايق، معمولي و كم‌جاذبه به نظر مي‌رسند».

وي معتقد است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيت‌ها و وضعيت‌هايي خاص در سازمان سرچشمه مي‌گيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمان‌هايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد.

در چنين مواقعي، بي‌تجربگي و ارزش‌هاي ضدانساني سازمان‌ها باعث مي‌شود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنش‌هاي رواني تازه‌اي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند مي‌خورد.

ب- پويايي‌هاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكل‌گيري رهبران كاريزماتيك در سازمان‌ها و حتي جوامع مي‌شوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از:

1.       انعكاسي

2.       نمادين (سمبليك)

3.       توسعه‌اي

ادامه دارد

سيدوحيد كماليان - حميدرضا اسماعيلي

در دنياي سازماني نوين، يكي از مهم‌ترين شاخص‌هاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي مي‌شود.

رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوب‌ها، يا امكان‌پذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد.

رهبري، واژه‌اي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد.

«تعريف‌هايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده‌اند».

انواع نظريه‌هاي رهبري

اغلب تعاريفي كه از رهبري ارائه مي‌شود، مبتني‌بر محور تأثير و نفوذ است. از اين‌رو، رهبري شامل فرايند تأثيرگذاري است كه از طريق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پيروان اعمال مي‌كند. به‌طور كلي، مطالعات صورت گرفته طي 70 سال اخير در زمينه نظريه‌هاي رهبري را مي‌توان در شش مكتب اصلي دسته‌بندي كرد:

1.مكتب ويژگي‌هاي رهبري

2.مكتب رفتاري يا سبك رهبري

3.مكتب اقتضايي

4.مكتب شايستگي رهبري

5.مكتب هوش عاطفي

6.مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهامي

در مكتب ويژگي‌هاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض مي‌شدند كه به دليل برخورداري از ويژگي‌هاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شده‌اند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران، رهبر به دنيا مي‌آيند نه اينكه ساخته شوند.

محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران مي‌توانند ساخته شوند، زيرا فقط بايد رفتار و سبك‌هاي آنان شناسايي و تقليد شوند.

در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيت‌ها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين مي‌شود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهان‌شمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص مي‌شود.

در مكتب شايستگي‌ها، بر شايستگي‌ها و صلاحيت‌هاي رهبري تأكيد مي‌شود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته مي‌شود.

در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد مي‌شود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد مي‌كند.

در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگي‌هايي براي رهبران در نظر گرفته مي‌شود كه آنها را قادر مي‌سازد براي پيروان خود الهام‌بخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، به‌طوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت مي‌شوند.

براساس مطالعاتي ديگر كه در سال‌هاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شده‌اند:

1.رهبران مبادله‌اي

2.رهبران تحول‌آفرين

از 6 مكتب قبلي، مكاتب: ويژگي‌هاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادله‌اي توجه دارند.

اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك مي‌كنند و موجب تأمين هدف‌هاي سازمان مي‌شوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحول‌آفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهام‌بخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري هدايت مي‌كنند كه منافع سازمان را تأمين مي‌كند.

گفتني است كه در سال‌هاي اخير عده‌اي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميده‌اند. «آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند.

ادامه دارد

م . زرگر

مديريت

در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.

-          مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).

-          فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري نام مي نهيم (،1967).

-          فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و  ،1971).

-     فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).

تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972)

استراتژي

واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.

مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد.

در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».

سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند.

استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.

"آنسوف" به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

"شاندلر" استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:  استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.

"اندروز" مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.

"ميتزبرگ" تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات.

مديريت استراتژيک

مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.

طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:

1-      تجزيه و تحليل محيطي

2-      پايه گذاري جهت‌گيري سازماني

3-      هدف‌گذاري

4-      تعيين و تدوين استراتژي‌ها

5-      بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها

6-      كنترل استراتژي‌ها

 يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند.

لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»

مزاياي مديريت استراتژيک

پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :

1-      سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.

2-      شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل می کند.

3-      منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.

4-      كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.

5-     سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.

مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

مديران وفرمانروايان كساني هستند كه استعدادها وسليقه هاي گوناگون را در زير چتر مديريت گرد اورند وبدترين مديران كساني هستند كه مجموعه همسو و هماهنگ را متفرق سازند .    پيامبر اكرم (ص) 

يك مدير ممكن است در كار خود  از سه روش مختلف استفاده كند .در حالت اول ممكن است اين اعتقاد براي او حاصل شود كه وظيفه او تحكم  ، نظارت و اداره كردن گروه است او ممكن است مقام خود را  در سطحي (فوق گروه) تصور نمايد.

در حالت دوم ممكن است اين اعتقاد براي او حاصل شود كه وظيفه او كمك كردن به گروه در تامين مقاصد و هدف هاي همكاران است  ، او ممكن است نقش خود را در (خدمت گروه) بداند .

در حالت سوم مدير ممكن است معتقد باشد كه  وظيفه او ياري كردن به همكاران در تعيين مقاصد جمعي و اجراي ان مقاصد است .او وظيفه خويش را در اين حالت در (ميان گروه) انجام ميدهد در اين حالت است كه مدير موفق خواهد بود تا با به كار انداختن همه امكانات  همكاران خود را ياري نمايد و اين راه نيز تنها راه قابل توجيه مديريت در سازمان است . تسلط يافتن بر گروه معارض با مباني مردم سالاري است و از جهت تاثيري كه در به كار انداختن استعداد هاي افراد دارد قابل ايراد است .

تسلط بر افراد سبب ضعيف شدن يا از بين رفتن تواناييهاي فردي و جمعي خواهد شد و قدرت اعضاي گروه در اتخاذ تصميم مربوط به كار خود كاهش مي يابد .

رويه مبتني بر تسلط  موجب تقليل تواناييهاي همه افراد گروه ميگردد . زيرا قدرت تصميم وابتكار عمل تنها در دست مدير است .

حكومت و تسلط بر گروه كوششي در تضعيف قدرتهاي فردي داخل گروه است اين كوشش به از بين رفتن استقلال فرد در گروه منتهي ميگردد و يا اينكه قدرت و تسلط مدير مورد ترديد و تعارض افراد واقع ميشود اين امر امروزه در سازمانها كاملا به چشم ميخورد كه هر گاه كوشش مدير بر اين باشد كه بر زير دستان و همكاران خود نظارت وحكومت كند ناگزير حمايت واقعي همكاران خود را از دست داده است .

تسلط بر افراد در سازمان ها به دو دليل ديگر نيز مردود شناخته ميشود  نخست انكه هر  گاه افراد تحت تسلط  قرار بگيرند  نا خواست مخالف مدير از طرف انان نسخ ميگيرد ومدير رسمي خود را خارج از جمع ميبيند و رهبري واقعي در ميان مخالفان مدير رسمي پديدار ميشود.

در مرتبه دوم مطالعات علمي درباره مديريت خودكامه نشان ميدهد كه هر گاه افراد گروه نتوانند درمقابل مدير خود كامه مخالفتي ابراز دارند افراد گروه به عوض معارضه و مقام هاي رسمي شروع به ضديت و حمله به يكديگر خواهند كرد.

"ليپت" درباره گروهي كه داراي مديريت خود كامه بود مطالعاتي كرده است و نتايج مطالعات خود را در اين مورد  با حاصل بررسي از گروه ديگري كه داراي رهبري مبتني بر موازين ازاد منشي بوده است مقايسه كرده ونتيجه گرفت كه افراد وابسته به گروهي كه ازمديريت خود كامه برخوردار بوده اند سي مرتبه بيش ازافراد گروه ديگر نسبت به يكديگر دشمني و خصومت نشان داده اند .

زماني كه مدير به صورت رسمي منصوب ميگردد نبايد از پيش  خود مقاصد و اهداف سازمان را تعيين كند زيرا تعيين مقاصد به طرز فوق مدير را در وضعي قرار ميدهد كه خود را فوق گروه ميابد .

اگر او نظر ها و عقايدي درباره هدف جامعه كاركنان سازمان خود دارد و مايل است كه مورد توجه انان قرار گيرد بايد پس از اينكه خود مورد قبول انان قرار گرفت  نظر هايش را به عنوان پيشنهاد مطرح سازد ، نه اينکه به صورت توصيه هاي رسمي به گروه تحميل كند .

در غير اينصورت عضويت واقعي او در ميان  همكارانش از بين ميرود ، هر چند در ظاهر از دستوراتش پيروي ميكنند اما وي تمام سعي خود را در جهت پيشبرد اهداف سازمان به كار نمي برد و هميشه كار شكني هايي از خود بروز ميدهد .

در جريان به وجود اوردن بهبود دائمي ، مدير سازمان بايد در تحكيم يگانگي و اتحاد همكاران خود بكوشد و فعاليت هاي تجربي و علمي انان را ارجمند بدارد وبه سرمايه جمعي انان بيفزايد و روح اعتقاد و ارامش را در انان تقويت نموده و حدود اختيارات گروه را مشخص نمايد  .

تعالي افكار و تجربه را ميسر سازد  زيرا در بين كار مندان سازمان هميشه كساني هستند كه استعدادهاي فوق العاده اي دارند كه جهت بهبود و پيشرفت سازمان ها اثر بخش است ولي متاسفانه به انان اهميت داده نمي شود و اين مديران كارامدهستند كه ميتوانند با ميدان دادن به اين افراد استعدادهاي انان را شكوفا كنند .

او بايد به عنوان مدير ، با فراهم ساختن فرصتهاي مطلوب مديريتي براي افراد سبب افزايش تواناييهاي فردي و تقويت قدرت جمعي گردد. 

راههاي جلب همكاري افراد سازمان

يكي از راههاي جلب  همکاري و مشارکت افراد با مدير سازمان عبارت است از اشكار ساختن علاقه واحتياج به ياري و كمك به انان   .

مديريت مطلوب،  تصريح اين مطلب است كه برنامه هايي كه حاصل ميشود از ان همه همكاران است نه مديران  سازمان  . مدير سازمان هرگز نبايد عملي انجام دهد كه كاركنان سازمان ان را به علت كسب نام و شهرت بدانند.

 بسياري از مديران و كاركنان جديد در جلب همكاري و پشتيباني همكاران قديمي وبا سابقه اغلب افراد جوان را بي تجربه و خا م ميدانند و به دانش انان اهميت نمي دهند در اين حالت تا مديران جوان كوششي خارج از حد متعارف بعمل نياورند وبه اين قبيل همكاران خود اشكار نسازند كه تمايل دارند سازمان از دانش و تجربه انان استفاده شايسته بنمايد ، احتمال اينكه ايشان از او حمايت نكنند ودر تقويت برنامه هاي ايشان سر باز زنند بسيار است .

يكي ديگر از راه هاي موثر در جلب ياري همكاران اين است كه روشن گردد سازمان جهت اخذ اطلاعات وكمك به ياري و همفكري انان محتاج است .

چند پيشنهاد عملي براي مديران :

1-كوشش كنيد افراد متواضعي باشيد .

2-براي همكاران خود روشن كنيد كه به ياري انان علاقه مند هستيد وبه ياد گرفتن تمايل داريد.

3-نكات بر جسته برنامه ها و صفات ممتاز كاركنان را دور از نظر نداريد .

4-بيش از انچه صحبت ميكنيد گوش دهيد .

5-با افراد درباره كارشان مذاكره كنيد .

6-در اتاق خود را به روي همكارانتان باز و خود را در خدمت انان بگذاريد .

7-از گوشه و كنايه ومزاح كه موجب خفت و كوچكي عضوي از كاركنان ميشود جدا احتراز كنيد.

گام 4. تحليل SWOT و تدوين استراتژي

به بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف, و فرصت‌ها و تهديدها, عموماً تحليل SWOT اطلاق مي‌شود. اين تحليل, مديران را قادر مي‌سازد تا واقعيت‌ها و پيش‌بيني‌هاي عمده منتج از تحليل داخلي و خارجي سازمان را استخراج و جمع‌بندي نمايند.

1.       استراتژي شركتي (كلان): استراتژي كلان شركت, مجموعه كسب‌وكارها, بازارها يا صنايعي را كه در آن به رقابت مي‌پردازد و نحوه توزيع منابع درميان آنان را برمي‌شمرد.

الف. يك ”استراتژي يكپارچه‌سازي عمودي“, بيانگر توسعه و گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانال‌هاي تامين يا توزيع‌كنندگان است.

ب. يك ”استراتژي تنوع‌گرايي هم‌محور“, بيانگر حركت به سمت كسب‌وكارهاي جديدي است كه مرتبط با كسب‌وكار محوري و اوليه شركت است.

ج. ”تنوع‌گرايي مختلط“, استراتژي شركتي كلاني است كه بيان‌كننده بسط و گسترش شركت به سمت كسب‌وكارهاي نامرتبط است. يكي از متداول‌ترين تكنيك‌هاي بررسي و تحليل استراتژي شركتي, ماتريس گروه مشاوره بوستون (BCG) است.

روندها در استراتژي شركتي: در سال‌هاي اخير, شركت‌هاي آمريكايي موجي از ادغام‌ها و تصاحب‌ها را تجربه نمودند.

2.       استراتژي كسب‌وكار: استراتژي كسب‌وكار, دربردارنده اقدامات و اعمال عمده‌اي است كه جايگاه رقابتي (رقابت‌پذيري) يك سازمان در بازار را بنانهاده و تقويت مي‌نمايند.

الف. كسب‌وكارهايي كه ”استراتژي هزينه پايين“ را در پيش مي‌گيرند, مي‌كوشند تا به روشي كارآمد, محصولي استاندارد و بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارايه نمايند.

ب. در ”استراتژي تمايز“, شركت مي‌كوشد تا در ابعادي از صنعت خود يا بازارش (كه براي مشتري ارزشمند است), شاخص و يكتا گردد.

3.       استراتژي كاركردي: استراتژي‌هاي كاركردي توسط هريك از بخش‌هاي كاركردي و اجرايي سازمان در راستاي پيشتيباني از استراتژي كسب‌وكار پياده مي‌شوند.

گام 5. پياده‌سازي استراتژي

مديران استراتژيك بايد تضمين نمايند كه استراتژي‌هاي جديد سازمان, به روشي اثربخش و كارا مورد پياده‌سازي و اجرا واقع مي‌شوند. به طور كلي, پياده‌سازي استراتژي شامل چهار گام مرتبط مي‌باشد:

گام 1: تعريف وظايف استراتژيك.

گام 2: ارزيابي توانمندي‌هاي سازمان.

گام 3. تدوين نيازمندي‌هاي اجرايي (پياده‌سازي استراتژي‌ها)

گام 4. طرح اجرا و پياده‌سازي

گام 6. كنترل استراتژيك

بايستي يك سيستم كنترل استراتژيك در سازمان طراحي گردد تا مديران را در ارزيابي ميزان پيشرفت سازمان در زمينه استراتژي‌هايش ياري رسانده و آنان را قادر سازد تا در شرايطي كه اختلافاتي وجود دارد (فاصله با اهداف تعيين‌شده), اعمال اصلاح‌گرانه را اتخاذ نمايند.

پايان

ترجمه: محمدرضا ميرزااميني

شمايي كلي از اصول برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليت‌هاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا سازمان است.

فرآيند مبنايي برنامه‌ريزي:

1.       تحليل موقعيتي: برمبناي رويكرد احتمالي (پيشامدهاي آينده), برنامه‌ريزي با يك تحليل موقعيتي آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزان بايد در چارچوب محدوديت‌هاي زماني و منابع, اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامه‌ريزي را جمع‌آوري, تفسير و خلاصه (جمع‌بندي) نمايند.

2.       ارايه اهداف و طرح‌هاي ممكن (گزينه‌هاي پيش رو): اين مرحله, جايي است كه بايد بر خلاقيت تاكيد ورزيد و مديران و كاركنان را تشويق كرد تا برپايه نگرشي وسيع به امورشان بينديشند.

الف. ”اهداف“, همان مقاصد يا غايت‌هايي هستند كه مديران قصد رسيدن بدان‌ها را دارند. اهداف مي‌بايست مشخص, چالشي و واقع‌گرايانه باشند.

ب. ”طرح‌ها (يا برنامه‌ها)“, اعمال يا ابزارهايي هستند كه مديران براي حصول اهداف خود بكار مي‌گيرند.

3.       ارزيابي اهداف و طرح‌ها: تصميم‌گيرندگان بايد مزايا, مضرات و تاثيرات بالقوه هر گزينه پيش رو (هدف و طرح) را ارزيابي نمايند.

4.       انتخاب هدف و طرح: حال برنامه‌ريز در موقعيتي است كه بايد مناسب‌ترين و امكان‌پذيرترين اهداف و طرح‌ها را برگزيند.

5.       پياده‌سازي و اجرا: بايد مديران و كاركنان, طرح (برنامه) را درك نموده, منابع موردنياز آن را در اختيار داشته, و براي انجام آن برانگيخته شوند.

6.       پايش و كنترل: از آنجاييكه برنامه‌ريزي, فرآيندي پيش‌رونده و تكرارشونده است, بايد مديران مستمراً عملكرد واحدهاي تحت‌تكفل‌شان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌هاي واحد, تحت‌نظر داشته باشند.

سطوح برنامه‌ريزي

الف. برنامه‌ريزي استراتژيك:

برنامه‌ريزي استراتژيك دربردارنده تصميم‌گيري‌هايي است كه راجع به اهداف و استراتژي‌هاي بلندمدت سازمان مي‌باشند.

1.       ”اهداف استراتژيك“, مقاصد و غايت‌هاي عمده‌اي هستند كه مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند.

2.       ”استراتژي“, الگوي يا چارچوبي از اعمال و تخصيص منابع است كه براي دستيابي به اهداف سازمان طراحي شده باشد.

ب. برنامه‌ريزي تاكتيكي و عملياتي:

1.       ”برنامه‌ريزي تاكتيكي“, اهداف و طرح‌هاي استراتژيك را به اهداف و برنامه‌هاي مشخص تبديل (ترجمه) مي‌نمايد كه مرتبط با بخش خاصي از سازمان مي‌باشند.

2.       ”برنامه‌ريزي عملياتي“, رويه‌ها و فرآيندهاي خاص موردنياز در سطوح پايين سازمان را مشخص مي‌نمايد.

برنامه‌ريزي استراتژيك: ديروز و امروز

مديريت استراتژيك, تمامي مديران سازمان را در تدوين و اجراي اهداف استراتژيك و استراتژي‌ها دربر‌مي‌گيرد. گام‌هاي كلي برنامه‌ريزي استراتژيك را مي‌توان به اجمال اين‌گونه برشمرد:

گام 1: تعيين ماموريت, ديدمان (چشم‌انداز) و اهداف

1.       ”ماموريت“, مقصود و ارزش‌هاي اصلي سازمان (و حوزه عملكرد آن) را مشخص مي‌نمايد. در واقع, عبارتي است كه دليلِ وجودِ سازمان (يا فلسفه وجودي آن) را بيان مي‌دارد.

2.       ”ديدمان استراتژيك“, فراي بيانيه ماموريت سازمان رفته و چشم‌اندازي را مشخص مي‌كند كه شركت (يا سازمان) بدان‌جا مي‌رود و به آن تبديل مي‌شود.

گام 2: تحليل فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي

توفيق مديريت استراتژيك وابسته به ارزيابي صحيح و همه‌جانبه محيط سازمان است. شايان ذكر است ”ذي‌نفعان“, افراد و گروه‌هايي هستند كه از حصول ماموريت, اهداف و استراتژي‌هاي سازمان, تاثير و تاثر مي‌پذيرند. ذي‌نفعان عبارتند از:‌خريداران, تامين‌كنندگان, رقبا, سازمان‌هاي دولتي و قانون‌گذار, اتحاديه‌ها و گروه‌هاي كارگري (يا كارمندي), جامعه مالي, مالكين و سهام‌داران, و انجمن‌هاي بازرگاني و تجاري.

گام 3: تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي

همزمان با تحليل محيط بيروني سازمان, بايد نقاط قوت و ضعف حوزه‌هاي كاري عمده داخل سازمان نيز مورد ارزيابي و سنجش قرار گيرند. در اين راستا بايد منابع (و ميزان آن‌ها) و شايستگي‌هاي محوري سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با ديگران مقايسه كرد.

1.      منابع و شايستگي‌هاي محوري:

الف. ”منابع“, ورودي‌هاي توليد سازمان هستند كه مي‌توان از طريق ذخيره‌سازي (و تجمع آنها) در يك بازه زماني, عملكرد شركت را بهبود بخشيد.

ب. ”شايستگي‌هاي محوري“, به آن چيزهايي اطلاق مي‌شود كه يك شركت, قادر به انجام آن, به طور ويژه, نسبت به ديگر رقبايش است.

2.       ترازيابي:

”ترازيابي“, فرآيندي است كه كاركردها و مهارت‌هاي اصلي يك شركت با ديگر شركت‌ها (يا مجموعه‌اي از شركت‌ها) مقايسه مي‌گردد تا مشخص شود چقدر مي‌تواند ”خوب“ عمل كند.

ادامه دارد

4. روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است.

5. استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.

6. از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود.

در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود.

7. انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند.

گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود.

يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد.

در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها ،خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند.

در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند.

نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.

ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.

پایان

بهارک سفيد گران

اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي، ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.

بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.

مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند:

نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند.

دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.

2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهایي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.

براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است.

معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:

1. رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.

2. دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.

3. احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.

ادامه دارد