ترجمه و تنظيم: مهدي نصرتي

وقتي نتوان به مردم اعتماد كرد، بازارها بد كار مي‌كنند. براي معاملات خيلي ساده، كه خريدار جنس شناخت‌پذيري را نقدا مي‌خرد، نيازي به اعتماد نيست؛ اما بيشتر معاملات به اين سرراستي نيستند.

بايدها و نبايدها درخصوص رفتار با افراد دشوار:

 در برخورد با افراد دشوار سعي كنيد هميشه خونسرد باشيد. ممكن است شما واقعا عصباني باشيد اما اين حالت را ابراز نكنيد.

-‌ به افراد دشوار فرصت بيشتري بدهيد تا بتوانند خوب صحبت كنند. سعي كنيد شنونده خوبي باشيد.

- سوال‌هاي خاصي مطرح كنيد تا دقيقا دريابيد كه در ذهن آنها چه مي‌گذرد

- با اين‌گونه افراد صريح و بي‌پرده صحبت كنيد.

- اگر موضوع خيلي مهم و مشكل‌ساز است به صورت خصوصي مطرح كنيد.

- سعي نكنيد مشكل بودن آنها را بيش از حد جلوه دهيد.

- سعي نكنيد آنها را بيش از حد نصيحت كنيد، مگر اين كه آنها خودشان بخواهند.

- بيش از حد واكنش نشان ندهيد.

- رفتار با‌ آنها را به منازعه تبديل نكنيد چون ممكن است شما ببازيد.

انواع افراد دشوار و نحوه رفتار با آنها

در محيط كار ممكن است با افرادي كه داراي مشكلات رفتاري هستند، روبه‌رو شويم. به اين دليل به رفتار اين‌گونه افراد، مشكلات رفتاري مي‌گويند كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي يك نفر مشكل ايجاد مي‌كند؛ به طور كلي حالات رفتار انسان‌ها را مي‌توان به 3 گروه تقسيم كرد:

1- منفعل، 2- تهاجمي و سلطه‌جويانه و 3- قاطع و مصممانه

و اما انواع افراد دشوار عبارتند از: افراد عصباني، افراد هميشه شاكي، افراد كارگريز، افراد سرزنش‌كننده، افراد زودرنج، افراد دو دل، افراد منفعل، افراد بدبين، افراد پرتوقع و... كه از بين اين افراد، گروه اول جزو گروه‌هاي مهم افراد دشوار در سازمان‌ها به شمار مي‌آيند.

1- رفتار با كاركنان عصباني

خشم يا عصبانيت كاركنان نيرويي است كه مي‌تواند توانايي سازمان را در انجام كارها در رسيدن به اهداف كاهش دهد يا از بين ببرد. روش‌هاي متعددي براي برخورد با شرايط تعارض و خشم و آشفتگي در سازمان‌هاي مختلف وجود دارد كه مديران در سازمان‌هاي مختلف مي‌توانند با آن كنار بيايند.

بايد بدانيد رفتار با فردي عصباني به مراتب راحت‌تر از رفتار با فردي است كه عصبانيت خود را بروز نمي‌دهد و آن را پنهان مي‌كند. اين نوع عصبانيت حالتي است كه براي سازمان بسيار مخرب است، چرا كه تمام نيروهاي سازمان را به طور پنهاني در برمي‌گيرد و فعاليت‌هايي مثل شايعه پراكني، عدم همكاري و مشاركت، داشتن عملكرد ضعيف و... را به وجود مي‌آورد و سازمان را از درون نابود مي‌كند.

در برخورد با كارمندي كه عصبانيت خود را به صورت آشكار بيان مي‌كند، بايد سعي شود هر چه سريع‌تر به آن رسيدگي شود. به‌آنان بايد فرصت داده شود تا صحبت كنند و صحبت آنها را قطع نكنيد.

با گفتن جملاتي، همدلي و يكدلي خود را ابراز كنيد، حتما بايد سعي شود از روش گوش دادن موثر يا فعال استفاده كنيد و به آنها ثابت كنيد كه در اشتباه هستند چرا كه اين امر نه‌تنها مشكلي را حل نمي‌كند بلكه ميزان عصبانيت او را افزايش مي‌دهد.

2- افراد هميشه شاكي

اين افراد دائما از مشكلات گله مي‌كنند و از وضعيت موجود شاكي هستند. در واقع بدون اين كه براي بهبود وضعيت موجود تلاش كنند، دائما غرولند مي‌كنند، در هر مورد خود را ذيحق مي‌دانند و هيچ چيزي اين افراد را قانع نمي‌كند.

در برخورد با رفتار اين‌گونه افراد، هميشه از آنها بخواهيد تا گله و شكايت‌هاي خود را كتبي كنند، بكوشيد با آنها موافق نباشيد بلكه گفته‌هاي آنها را تفسير كنيد، افرادي را كه از هم شاكي هستند با هم جمع كرده و موقعيت و جايگاه هر شخص را مشخص كنيد و هميشه در جستجوي سازش و توافق طرفين باشيد تا اين كه فعلا بخواهيد وضعيت عدم سازش را كمرنگ كنيد.

3- افراد كارگريز (فراري از كار)‌

افراد فراري از كار، دشوار بودن خود را با امتناع از انجام دادن هر كار (هرچند ساده)‌ كه در حوزه كاري و شرح وظايف آنان نباشد، ابراز مي‌كنند و وظايف محوله را به همكار و مدير برمي‌گردانند و دليل اين كار را مرتبط نبودن وظيفه محوله با مسووليت خود اظهار مي‌كنند و تكيه‌كلام اين افراد اين جمله است: «اين، كار من نيست و ربطي به من ندارد چون در شرح وظايف من چنين چيزي نوشته نشده است.»

سعي كنيد در برخورد با اين افراد، فرصت‌هاي آموزش و بالندگي را براي آنان مهيا كنيد، چراكه اين افراد موقعي به آموزش و بالندگي پي مي‌برند كه به پايان دوره كاري خود رسيده‌اند و نزديك به بازنشستگي هستند، در آن موقع هم ديگر شور و هيجان كار را از دست داده‌اند و كمتر كار مي‌كنند.

4- افراد سرزنش‌كننده

اصولا ويژگي اين دسته كاركنان اين است كه با هر صحبت و گفته‌اي مخالفت كنند. آنها دوست دارند فقط گفته‌هاي آنها عملي شود، صرف‌نظر از اين كه درست يا غلط باشد؛ اين افراد معتقدند گفته‌هاي آنان هميشه درست است، آنها مشكلات و مسائل را در هر جاي سازمان كه باشد، بدون هيچ فرصتي پيدا مي‌كنند و هرگز بازخورد مثبت به شما نمي‌دهند، اما سريع اشتباه شما را گوشزد مي‌كنند. تكيه‌كلام اين افراد اين است؛ «نظر خوبي نيست.»

هميشه از افراد ايرادگير و سرزنش‌كننده بخواهيد مدارك و شواهدي را براي عدم موافقت خود ارائه كنند. عموما اين افراد در توجيه مخالفت خود دچار مشكل مي‌شوند. هميشه به طور مودبانه تاكيد داشته باشيد كه نظر آنان براي شما محترم است و علاقه‌منديد بيشتر از آنها استفاده كنيد.

به طور كلي تحقيقات نشان داده است مديران سازمان‌ها يك‌چهارم وقت خود را صرف برخورد با تعارضات درون سازماني مي‌كنند؛ در حالي كه مديران آموزشي تقريبا نصف وقت خود را صرف اين كار مي‌كنند.

در سازمان‌ها افراد و كاركنان بايد به اختلافات و تفاوت‌هاي فرهنگي توجه كنند و يكديگر را سرزنش نكنند. چراكه اين نوع برخورد  سرزنش ديگران  جوهر واقعي اختلاف در سازمان است. انسان‌ها به طبقات اجتماعي و فرهنگي متفاوتي متعلق هستند و اين تفاوت‌هاي اجتماعي و فرهنگي به ديدگاه‌ها و عقيده‌هاي متفاوتي منجر مي‌شود كه باعث به وجود آمدن اختلافات است.

بنابراين به جاي سرزنش يكديگر و تهاجم به هم بايد اين اختلافات را به گونه‌اي حل كرد كه به سود هر دو طرف باشد، چراكه انسان از تعارض مداوم ذهني، در رنج است.

پايان

معصومه اسدي

افراد دشوار، كساني هستند كه معمولا باعث مزاحمت مي‌شوند و اغلب اين افراد با راه‌حل‌هاي منطقي نيز متقاعد نمي‌شوند. در حقيقت مشكل بودن اين افراد به صورت هميشگي است و اغلب آنها سلطه‌جو، پرخاشگر، شاكي و بي‌مسووليت هستند.

اين افراد در هر شكل و لباسي ظاهر مي‌شوند و خصوصيت مشتركشان در اين است كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي ديگران ايجاد مشكل مي‌كند.

بعضي مديران سازمان‌ها سعي مي‌كنند از روبه‌رو شدن با افراد دشوار اجتناب كنند ولي اين دسته از مديران از اين امر غافلند كه هرقدر آنها از برخورد با افراد دشوار دوري كنند، آنها در سازمان بيشتر رشد خواهند كرد ولي اگر واقعا در رفتار با افراد دشوار موفق شوند، دشوار بودن افراد در سازمان از بين مي‌رود، اما اگر بخواهند با اين افراد رفتار مناسبي داشته باشند، بايد دريابند چرا آنها دشوار هستند و مشكلات رفتاري آنها چه هزينه‌اي بر سازمان تحميل مي‌كند.

شما در جامعه شايد اصلا به فردي كه به شما صدمه مي‌زند، نزديك نشويد چون او فردي دشوار به شمار مي‌آيد، اما ارتباط با افراد دشوار در محل كار اجتناب‌ناپذير است و متاسفانه در رضايت شغلي شما تاثير دارد، فشار عصبي شما را افزايش مي‌دهد و در توانايي شما در انجام كارها تاثير سوء مي‌گذارد.

اگر شما فرد دشواري را به عنوان همكار يا مدير داريد كه دائما با كارها و اعمال او در ارتباط هستيد، مسلما ضربان قلب شما دائما بالا مي‌رود و فشار خونتان افزايش مي‌يابد و ديگر پيامدهاي ناخوشايند درون شما اتفاق مي‌افتد.

اين برخوردها سلامت جسمي و روحي شما را به خطر مي‌اندازد و به طور كلي اين افراد، اوقات زندگي شما را در سازمان ناخوشايند مي‌كنند. آنها نه تنها اثر بدي در سلامت روحي و جسمي شما دارند بلكه در توانايي شما براي انجام كارهاي روزمره‌تان نيز اثر مي‌گذارند كه اين خود هزينه‌اي براي شماست.

برخي افراد استعداد و ظرفيت فوق‌العاده‌اي دارند كه مشكلاتي را كه افراد دشوار ايجاد مي‌كنند، تحمل كنند. اين افراد به نحو شگفت‌انگيزي قادرند بدون اين‌كه افراد دشوار تاثيري سوء در سلامت روحي و جسمي آنها داشته باشند، زندگي كنند.

اگر شما جزو اين افراد هستيد، مي‌توان گفت اقبال بلند و روحيه خوبي داريد. ولي با تمام اين شرايط، اهميت برخورد با افراد دشوار كمرنگ و بي‌اثر نمي‌شود؛ كاركناني كه در ارتباط با اين افراد هستند، چه مافوق‌ها و چه زيردست‌ها از اين تاثير بركنار نيستند و هرچه اين افراد دشوارتر باشند و تعداد آنها زيادتر باشد، تاثير آنان نيز بيشتر است، يعني مي‌توانند تاثيرات بدي نيز بر مشتريان، كاركنان، بخش منابع انساني و امور كاركنان و حتي ديگر واحدهايي داشته باشند كه هيچ‌گونه ارتباطي با افراد دشوار ندارند.

به طور كلي تاثير افراد دشوار بر ديگران به اين شرح است:

- كند كردن پيشرفت كار

- ‌لذت نبردن از كار

- اتلاف وقت بيش از حد در برخورد با آنها

- كاهش بهره‌وري و رضايت شغلي

- استعفا و جابه‌جايي افراد

- اتلاف وقت در جلسات

- از بين رفتن ارتباط خوب با مشتريان

- تبديل ديگران به افراد دشوار

مورد اخير يكي از مهم‌ترين‌ آنهاست. زيرا وقتي فرد دشواري در سازمان وجود دارد و با او برخورد صحيح و منطقي نشود، رفتار او ديگران را نيز به اين امر تشويق مي‌كند. در اين‌گونه موارد، رفتار فرد دشوار مانند يك بيماري مسري مي‌تواند به ديگران نيز سرايت كند.

دلايل مشكل دار بودن افراد دشوار

دلايل متعددي وجود دارد كه افراد را در سازمان‌ها جزو افراد دشوار طبقه‌بندي مي‌كنند كه موارد زير نمونه‌هايي از آنهاست:

1- ياس و نااميدي در بهبود كيفيت كار: افرادي كه در سازمان براي بهبود كيفيت كار تلاش جدي مي‌كنند، وقتي پس از مدت مديد نمي‌‌توانند به هدف خود نائل شوند دچار ياس و نااميدي مي‌شوند و خود، فردي دشوار مي‌شوند.

2-‌ عجز و ناتواني در ارائه بموقع خدمات: عدم ارائه بموقع خدمات، فرد را دچار تنش مي‌كند و اين تنش رفتار، او را دشوار مي‌نمايد. رفتارهاي غيرمنطقي ناشي از عجز و ناكامي شامل پرخاشگري، دليل‌تراشي يا بهانه‌جويي، رفتار واپسگرايانه (انجام اعمال خارج از سن)‌، تثبيت يا خوگرفتگي، تسليم، بي‌قيدي و بي‌تفاوتي است.

3-‌ بي‌توجهي به آنان: فرد دشوار اگر از راه مثبت نتواند مورد توجه ديگران قرار گيرد، سعي مي‌كند از راههاي منفي، توجه ديگران را به خود جلب كند كه تداوم اين كار فرد را در قالب افراد دشوار قرار مي‌دهد.

4- انتظارات غيرواقع‌بينانه فرد از سازمان

5-‌ فشار عصبي ناشي از كار: پيامدهاي اين فشار عصبي از نظر شخصي و هم سازماني در كوتاه مدت و بلند‌مدت ويرانگر است و فرد را از وظايف عادي منحرف مي‌كند و جزو افراد دشوار قرار مي‌دهد.

6- تقويت و پاداش: دليل رفتار بعضي افراد دشوار، اين است كه مقابل برخي رفتارهاي خاص، پاداش دريافت مي‌‌كنند و اين رفتار در آنها تقويت شده است مانند قطع كردن صحبت ديگري براي جلب توجه بيشتر.

ادامه دارد

تشابه، دشمن تفاهم

به گفته ديويد هارد كسل، استاد علوم اجتماعي در دانشگاه مريلند، همكاراني كه از نظر اخلاقي شبيه هم هستند لزوما با يكديگر رفتاري دوستانه ندارند. آنها كه شخصيت‌هاي شبيه هم دارند، بيشتر دچار اختلاف با يكديگر مي‌شوند.

اين استاد دانشگاه به منظور بررسي علت اختلافات ميان همكاران با كارمندان مختلف، درباره خصوصيات آن دسته از همكاراني كه با يكديگر سازش نداشتند با آنها مصاحبه كرد. جواب همگي آنها حاكي از آن بود كه همكاراني كه با يكديگر خوب نيستند و به دشمني با يكديگر بر مي‌آيند، بيشتر از آن‌كه خصوصيات متفاوتي داشته باشند مشتركات زيادي بين خود دارند و همين نقطه اشتراك، گاهي باعث مي‌شود نتوانند يكديگر را تحمل كنند و برتري يكي بر ديگري را بپذيرند.

به اعتقاد دكتر هارد كسل، اگر همكاراني كه با يكديگر خوب نيستند مجبور به كار با يكديگر شوند پس از مدتي با يكديگر از در سازش وارد خواهند شد، زيرا معمولا شخصيت‌‌هاي مشابه، روش‌هاي مشابهي براي انجام كارهاي مختلف دارند.

حال اگر شما در شرايطي قرار گرفتيد كه اختلاف عقيده و دشمني با يك همكار، محيط كارتان را براي شما و ديگر همكارانتان غيرقابل تحمل كرده چه مي‌توانيد بكنيد و چاره كار شماچيست؟ با راهكارهاي زير شايد بتوان بخشي از اين تنش را از بين برد.

به محض مشاهده هر گونه تيرگي در روابط و بروز اختلاف، آن را ميان خود حل كنيد.

كارشناسان معتقدند نبايد اجازه داد دامنه اختلافات به جايي كشيده شود كه دو طرف علاقه‌اي به حل كردن اين اختلاف يا توانايي لازم براي انجام اين كار نداشته باشند. اگر يك گفتگوي ساده و فارغ از تظاهر نمي‌تواند به حل اختلافتان كمك كند، از يك همكار ديگر (نفر سوم) براي وساطت كمك بگيريد يا از او بخواهيد براي رفع اين اختلاف، پـيـشـنهادهاي خودش را به شما ارائه كند.

بسياري از روان‌شناسان معتقدند در چنين شرايطي، كمك خواستن از برخي همكاران با تجربه و با سابقه، بهترين كار است. كارمندان قديمي و با سابقه مي‌توانند به همكاران جديد و تازه استخدام خود درباره روابط حرفه‌اي در محيط كار، راهنمايي‌هاي لازم را بدهند و بدين ترتيب از بروز بسياري از اين تنش‌ها در آينده جلوگيري كنند.

در بسياري از كشورها و در بسياري از محيط‌هاي اداري، اين مساله به يك سنت ديرينه تبديل شده است و بسياري از اختلافات پيش از آن‌كه به چشم بيايد حل مي‌شوند. در تلاش براي يافتن علت اختلافات خود با همكارانتان برآييد و از آن براي رسيدن به راهكاري براي حل اختلافتان استفاده كنيد.

در اين فرآيند ممكن است به توصيه يا مشاوره ديگران هم نياز داشته باشيد، زيرا گاهي بالا گرفتن دامنه اختلافات باعث مي‌شود هر دو طرف ايراد كار خود رانبينند و تنها در صدد تلافي برآيند. با اين حال، با كمي تامل و دقت در رفتار خود يا طرف مقابل خواهيد توانست به بخشي از علت اين اختلاف آگاهي پيدا كنيد.

اگر شدت اختلاف،‌ قدرت هر گونه واقع بيني را از شما سلب كرده است، ‌از ديگران كمك بگيريد تا بتوانيد وضعيت موجود را آن‌گونه كه هست (و نه آن‌گونه كه غرورتان دوست دارد در تخيلات شما بسازد) تصور كنيد. يافتن علت اختلافات، ‌درست مثل يافتن علت يك بيماري، ‌گام اول براي هر اقدامي است.

يك پزشك تا وقتي نداند چه ويروسي علائم خاص را در بيمارش ايجاد مي‌كند، نمي‌تواند داروي لازم را براي او تجويز كند.

با تصور صحنه آشتي، يك گام به جلو برداريد

مي‌‌توانيد در ذهنتان نمايشي را بازي كنيد كه در آن هر دو تصميم مي‌گيريد با هم آشتي كنيد و اختلافتان راكنار بگذاريد. جواب‌هاي طرف مقابل را پيش‌بيني كنيد و جواب‌هاي خودتان را آماده كنيد. اين‌گونه براي يك آشتي واقعي آمادگي بيشتري خواهيد داشت.

بر احساسات منفي خود فائق آييد

اگر با همكارانتان اختلاف نظر داريد در مواجهه با او، جلوي خشم و احساسات منفي خود را بگيريد، زيرا اين خود زمينه‌ساز بروز اختلافات جديد يا عميق شدن اختلاف موجود ميان شما مي‌شود. به جاي فكر كردن به دعوايي كه داشتيد و حرف‌هايي كه در آن دعوا با يكديگر رد و بدل كرديد، بر احساسات خود مسلط شويد و به هدف اصلي كه از بين بردن و رفع اختلاف است فكر كنيد.

هيچ وقت پيش خودتان فكر نكنيد كه طرف مقابل شما علاقه‌اي به سازش و رفع اختلاف ندارد.

به گفته روان‌شناسان، اختلاف ميان 2 همكار به لحاظ عاطفي براي هر دو طرف دعوا ناگوار است. سينيتا‌ برون استين، روانپزشك و مشاور اجتماعي در كالج برين ماور مي‌گويد:

«بيشتر كارمندان نمي‌دانند اختلافات آنها با ديگران چه لطمه‌اي بر كار و بازدهي شغلي طرف ديگر دعوا مي‌گذارد. او نيز مسلما از اين‌كه نمي‌تواند كاري براي بهبود اوضاع انجام دهد متاثر است و شايد حتي تلاش خود را براي حل كردن اختلافش با شما انجام دهد، اما از ديد شما پنهان مي‌ماند. تجربه ثابت كرده همكاراني كه زماني باهمديگر اختلاف داشتند پس از سازش، دوستي صميمانه‌اي با يكديگر بر قرار مي‌كنند.»

اختلاف را فراموش كنيد

به اين فكر كنيد اگر 2 نفري كه انرژي خود را صرف دعوا مي‌كنند، همان انرژي را وقف كار و بالا بردن بازده‌ كاري خود كنند چه منافع هنگفتي نصيب خود آنها و كارفرمايانشان خواهد شد. اگر قرار بود به خاطر اين اختلاف، ‌يكي از دو طرف، اخراج يا به بخش ديگري منتقل شود، اين امر منتفي مي‌شد.

به عبارت ديگر يكي از بزرگ‌ترين محاسن حل اختلاف در محيط اداري به دست آوردن امنيت و ارتقاي شغلي است. از سوي ديگر، انجام بسياري از طرح‌هاي تيمي يا گروهي، مستلزم مشاركت و همدلي همه اعضا است. در مواردي كه اين گونه اختلافات ديده مي‌شود بازده كل گروه پايين مي‌آيد و حتي انجام بسياري از كارها منتفي مي‌شود.

اگر هيچ راهي وجود نداشته باشد

حتما اين ضرب‌المثل قديمي را شنيده‌ايد كه مي‌گويد دوري و دوستي. در محيط كاري چنين ضرب‌المثلي براي كساني كه نمي‌توانند اختلاف عقايد با يكديگر را تحمل كنند صدق مي‌كند.

اگر تمام راه‌هاي بالا را آزموديد و موثر نبود با دورماندن از كساني كه با آنها اختلاف نظر داريد، به كاهش تنش‌هاي ايجاد شده كمك ‌كنيد و حــداقــل روابــط حــرفــه‌اي‌تـان را خـدشـه‌دار نـكـنـيـد. به همين منظور ممكن است مجبور شويد تقاضاي جابه‌جايي يا منتقل شدن به بخش ديگري را بكنيد.

نگاه كردن به آينه امروزه امري طبيعي است و هر كس حداقل يك بار در روز به آينه نگاه مي‌كند و به چهره خويش خيره مي‌شود. در مقابل، شما هرگز صداي خود را آن گونه كه ديگران مي‌شنوند، نمي‌شنويد.

براي اولين بار كه شما صداي خود را از طريق ضبط صوت شنيده‌ايد، غالبا برايتان عجيب بوده و گاه تكان‌دهنده يا مايوس‌كننده. شما ممكن بود اصلا صداي خود را نشناسيد و تصور كنيد صدا، صداي ديگري است.

در حقيقت صداي هر انساني منحصر به فرد است. براي آن كه صداي هر انسان فقط خاص او باشد و نه كس ديگري. برخلاف بسياري از ما انسان‌هاي عادي، هنرپيشگان، آوازخوانان و سخنرانان دقيقا مي‌دانند كه صداي آنان چگونه است و چه تاثيري مي‌گذارد. در حالي كه اشخاص عادي كمتر از چنين مهارتي برخوردارند.

شايد هر يك از ما بارها در طول زندگي خود در شرايط گفتگوهايي با ديگران بوده‌ايم كه شنيده‌ايم به ما گفته‌اند: «با  من اينجوری صحبت نکن»

در اين حالت، خشم و غضب به گونه‌اي محسوس در رفتارها مشخص است. همه اين حالات از اينجا نشات گرفته‌اند كه ما از لحن صداي طرف مقابل خود نوعي مخالفت يا احساس ناخوشايندي را نسبت به خود دريافته‌ايم.

ما نسبت به احساس او در قالب لحن صدايش واكنش نشان مي‌دهيم وگرنه خود كلام در بسياري از مواقع بسيار خوشايند و مودبانه است و اگر توام با لحن مناسب نيز باشد، خيلي دوستانه نيز جلوه مي‌كند. بسياري از عواطف ديگران را مي‌توان از طريق نشانه‌هاي بياني دريافت كرد. در حقيقت درك بسياري از عواطف گوناگون افراد فقط از طريق شنيدن نحوه اداي كلمات و جملات آنهاست.

پژوهشگران دريافته‌اند كه لحن صداي افراد بيانگر 4 دسته از احساسات است: احساس مثبت، ناخوشايند، غم و ترس.

لحن صدا به تنهايي در شناسايي حالات عاطفي و احساسي فرستنده پيام نقش بسزايي دارد. براي مثال، درك خشونت و حالات تهاجمي فرستنده پيام با شنيدن آن از طريق ضبط و پخش صوت بسيار مشخص‌تر است تا درك آن از طريق نوشته.

مي‌توان گفت لحن صداي افراد گاه مبناي قضاوت ما درباره شخصيت ديگران است. براي مثال، اگر شخصي با رسايي سخن بگويد و صدايش داراي طنين مناسب و كلامش از سرعت بالايي برخوردار باشد، همه نشان‌دهنده آن است كه او فردي پرانرژي و پوياست.

زماني كه در صنعت سينما صوت نيز به تصوير اضافه شد، تعداد قابل ملاحظه‌اي از ستارگان فيلم‌ها كارشان كساد شد و ديگر نتوانستند به خوبي گذشته بدرخشند؛ چراكه تماشاگران فيلم‌هاي آنها كه اينك آنها را در فيلم‌هاي ناطق مي‌ديدند، انتظار داشتند كه صدايشان با شخصيت پيشين كه به گونه صامت در فيلم‌ها ظهور كرده بود، انطباق داشته باشد و هنگامي كه چنين نبود، به تخريب آن شخصيت در ذهن آنان منجر مي‌شد. عده‌اي بر اين باورند كه هر طبقه و قشر اجتماعي براي خود از نظر آوايي داراي ويژگي‌هايي است.

مثلا در گذشته در كشور خود ما عياران و لوطي‌ها علاوه بر اين كه از نظر ظاهري داراي ويژگي‌هاي خاصي بودند، از نظر آوايي نيز لهجه خاصي داشتند كه ديگر اقشار نمي‌توانستند به آن گونه تكلم كنند. اين شيوه تكلم وضعيت اجتماعي عيار يا لوطي را از ديگر اقشار متمايز مي‌كرد.

امروزه در كاليفرنياي آمريكا، «نوادرمانگرها» به مداواي بسياري از اشخاصي كه به آنها مراجعه مي‌كنند و مي‌خواهند از شر لهجه نامناسب مثلا تگزاسي يا نيويوركي يا هر لهجه ديگري خلاص شوند مي‌پردازند. اين افراد بيشتر كساني هستند كه دوست ندارند در گفتگو، طرف مقابل آنها پي به اصليت يا زادگاه آنان ببرند؛ چرا كه اين ويژگي براي آنان ناخوشايند است و هرچه سريع‌تر مي‌خواهند آن را از خود دور كنند.

بلندي يا شدت صدا

يكي از شرط‌هاي اساسي براي يك فراگرد ارتباط كلامي موثر، بلندي يا شدت صداي مناسب است. اگر صداي فردي آن اندازه ضعيف باشد كه به زحمت شنيده شود، شنوندگان او بسرعت خسته شده و از شنيدن سخن او خودداري مي‌كند يا آن كه خجالت كشيده و از او نمي‌خواهند كه سخن خود را تكرار كند.

فرهنگ‌هاي مختلف از بلندي ويژه‌اي در محاوره استفاده مي‌كنند. به طور كلي بلنداي صداي آمريكاييان به نسبت برخي از مردمان ديگر فرهنگ‌ها، مثل عرب‌ها، اسپانيايي‌ها، روس‌ها و هندوهاي آسيايي جنوب شرقي، در مكالمه‌ها پايين‌‌تر است. همين تفاوت را ما در خرده فرهنگ‌هاي حاكم بر كشور خود نيز ملاحظه مي‌كنيم.

مثلا مردمان آذربايجان عموما بلندتر و درشت‌تر از مردمان فارس و اصفهان سخن مي‌گويند. عموما شهرنشينان نسبت به روستاييان و عشاير آرام‌تر سخن مي‌گويند.

درخصوص علت اين پديده، عوامل گوناگوني دخالت دارند و يكي از آنها محيط جغرافيايي و شرايط اقليمي است. مردمان كوهستان‌ها و دشت‌هاي فراخ نسبت به شهرنشينان از بلنداي صداي بيشتري در محاوره استفاده مي‌كنند.

حرفه نيز در بلندي صدا موثر است. كارگران و كاركنان سازمان‌هاي صنعتي كه با سر و صداي بيشتري سر و كار دارند از كارمندان اداري كه در دفاتر تميز و بي‌‌سر و صدا كار مي‌‌كنند، بلندتر صحبت مي‌كنند يا معلمان عموما نسبت به ديگر حرفه‌‌ها از بلنداي صداي بيشتري در محاوره با ديگران استفاده مي‌كنند. حساسيت انسان‌ها به سطح ناخوشايند صدا تا حدودي به عوامل و اختلالات بيروني بستگي دارد.

هر اندازه سر و صدا بيشتر وجود داشته باشد، بلنداي صدا بيشتر مي‌شود. در حقيقت بيشتر متخصصان ارتباطات ميان فردي، بلنداي صدا را نشان‌دهنده ويژگي شخصيت افراد مي‌دانند. از اين‌رو آنان بر اين باورند كه افرادي كه داراي ويژگي‌ شخصيتي تهاجمي هستند، با صداي بلندتري نسبت به شخصيت خجالتي سخن مي‌گويد البته در اينجا استثنائاتي نيز وجود دارد؛ چرا كه گاهي افراد ناچارند جدا از ويژگي‌هاي شخصيتي خود با بلنداي ويژه‌اي سخن گويند و در اين حالت به هيچ وجه بلندي صدا بيانگر ويژگي شخصيتي فرد نيست.

كيفيت صدا

هر انساني از كيفيت صداي ويژه‌اي بهره‌مند است؛ چرا كه شكل و اندازه اعضاي بدن بويژه اعضاي صوتي و تارهاي مرتبط به آنها با يكديگر متفاوت هستند. اين تفاوت موجب طنين و كيفيت صدايي كاملا متمايز از يكديگر مي‌شود. كارشناسان براحتي تفاوت ميان صداهايي را كه به صداهاي تند و خشن معروفند و صداهايي را كه خوشايند يا خوش‌طنين تعريف شده‌اند، بيان مي‌كنند.

صداهاي بدون كيفيت دلخواه يا صداهاي بدون كيفيت اثر بخشي لزوما داراي طنين نامطلوب نيستند. علت ممكن است عوامل متعدد ديگري باشد. در ميان موارد ناخوشايند نسبت به كيفيت صدا چند مورد اساسي وجود دارد كه در اينجا به 5 مورد آن اشاره مي‌كنيم:

1- ناخوشي‌هاي مربوط به بيني، يا سخن گفتن تو دماغي: افراد زيادي هستند كه به علت بيماري‌هاي گوناگون بيني و حلقوم، صدا را از ميان بيني خود به بيرون مي‌دهند.صداي‌ آنها ناخوشايند و در بيشتر موارد نامفهوم است.

2- بيني گرفته: صداهايي كه فرد به هنگام سرماخوردگي شديد با بيني گرفته از خود بيرون مي‌دهد. برخي از افراد به سبب انحراف بيني يا بيماري‌هاي مشابه هنگام اداي كلمات بيشتر با بيني گرفته صحبت مي‌كنند. اين نوع سخنگويي نيز خوشايند مردم نيست و در برخي موارد نامفهوم است.

3- گرفتگي صدا حالتي از گرفتگي مزمن سينه و ناي است و فرد بيمار را دچار دشواري سخنگويي و آوايي مي‌كند. اين حالت در مورد بيماران مبتلا به آسم نيز در صورت حاد بودن بيماري وجود دارد.

زيبايي و جذابيت لحن بيان

به طور كلي بعضي صداها پرمايه و غني، تعدادي گرم و دلنشين، گروهي آكنده از افاده و سرانجام بعضي هم سرد، بي‌‌احساس و يكنواختند. لحن صدا از كيفيت صوت، طنين و گويايي آن رنگ مي‌گيرد. تركيبي مناسب از سرعت كلام و زيروبم صدا موجب جذابيت كلام مي‌شود. صداي بعضي افراد بسيار آرام است، شماري ديگر با سرعت و يك نفس حرف مي‌زنند.

پاره‌اي ديگر هم بسان گلوله‌هايي كه از مسلسلي شليك مي‌شود، كلمات را با فشار از دهان بيرون مي‌رانند. تعدادي هم صداشان به جيغ و ناله بيشتر شباهت دارد. زيروبم متغير در كلام، همچنين سرعت آن در برداشت ديگران از پيام‌ ما تاثير مي‌گذارد.

انسان با شيوه‌اي خاص از تكلم به دنيا نمي‌آيد. بلكه برحسب تجربه و عادت، سرعت، زيروبم، آهنگ صدا و خلاصه لحن كلام خود را برمي‌گزيند. افراد بنا به عادت از صداي خود آنقدر كه بايد و شايد بهره نمي‌برند در صورتي كه افراد با تمرين مي‌‌توانند كيفيت صداي خود را به‌گونه‌اي تقويت كنند كه بتوانند شنوندگان را جذب كنند تا آنان نيز با ميل و رغبت به سخنان وي گوش فرا دهند و پيام وي را بدرستي درك كنند.

در آخر مي‌توان گفت اولين كلماتي كه از دهان شما خارج مي‌شود، لحن كلام‌تان را تعيين مي‌كند، بنابراين صداي شما بايد آرام، منظم و نيرومند باشد، بيش از حد بلند يا كوتاه نباشد كلمات به رواني پشت سرهم ادا مي‌شوند و از تامل بيجا و زننده خودداري و روي كلمات و جملات مهم تكيه شود، چرا كه تاثير تكيه كلمات را در مفهوم عبارات نبايد ناديده گرفت.

بيشتر افراد از تاكيدي كه ناخودآگاه بر كلمات دارند، ناآگاهند. پس براي اين‌‌كه لحن بيان شما تاثير بيشتري داشته باشد، شيوه كلام خود را مورد توجه قرار دهيد و بكوشيد با گزينش مناسب تكيه كلام، سرعت كلمات و بلندي آنها، كلمات را با  آهنگي موثر، طنين‌دار و گيرا ادا كنيد.

چه اقتصاد كشوري قوي باشد و چه ضعيف؛ آنچه اهميت دارد؛ چگونگي مذاكره براي كنار آمدن با شرايط كارفرما و اعلام شرايط و مطالبات خودتان است. به خاطر داشته باشيد؛ در يك مذاكره شغلي موفق، اگرچه ممكن است با همه شرايط يا مطالبات شما موافقت نشود، اما قطعاً پست پيشنهاد شده را به خاطر اظهار آن شرايط و مطالبات از دست نخواهيد داد.

آنچه باعث مي‌شود كارفرمايي در پاي ميز مذاكره از استخدام شما صرف‌نظر كند يا فرد ديگري را به شما ترجيح دهد، شيوه‌اي است كه شما در اعلام شرايط و مطالبات‌تان به كار مي‌گيريد. نشستن پاي مذاكره چه در مذاكرات استخدامي و چه در مذاكرات تجاري، فن خاصي را مي‌طلبد كه رعايت آن، كمتر باعث ايجاد تنش ميان دو طرف مذاكره مي‌شود و خواسته‌ها و مطالبات هر يك از طرفين را به طور توافقي از پيش مي‌برد.

در اين مقاله مي‌كوشيم شما را با برخي فنون و به عبارتي بهتر، «بايدها» و «نبايدها»يي كه بايد پاي ميز مذاكره براي استخدام رعايت كنيد، آشنا كنيم تا بتوانيد در پستي كه به شما پيشنهاد مي‌شود با شرايط مورد نظر خود و كارفرمايتان (به صورت توافقي يا حتي 50 -50) مشغول به كار شويد.

آماده باشيد

هر چه اطلاعات شما درباره كارتان و كارفرمايتان بيشتر باشد، موفقيت‌تان در مذاكره بيشتر خواهد شد. براي كسب اين آمادگي مي‌توانيد از منابع مختلف اينترنتي، دوستان و آشنايان، مشاوران كاريابي و... كمك بگيريد. كسب اين آمادگي مربوط به چگونگي انجام يك مذاكره موفق و تمامي ابعاد و جنبه‌هايي است كه بايد پاي ميز مذاكره درباره كاري كه به شما پيشنهاد شده است، در نظر بگيريد.

هنگام مذاكره، داشتن يك ارتباط موثر كلامي همان‌قدر مهم است كه هنگام مصاحبه. بنابراين بكوشيد تمامي اصول يك ارتباط كلامي موفق همچون حفظ آرامش و خونسردي، احترام به ديدگاه‌هاي طرف مقابل، حفظ ادب، متانت كلام و... را رعايت كنيد. براي كسب آمادگي براي انجام يك مذاكره موفق، بايد از پيش سوالاتي را در ذهن داشته باشيد تا بتوانيد در جريان مذاكره پاسخ آنها را دريافت و از شرايط موجود رفع ابهام كنيد.

برخي از اين پرسش‌ها عبارتند از: وظايف شاخص من چيست؟ آيا فرصتي براي ارتقاي شغلي وجود دارد؟ آيا امكان كسب تجربه يا گسترش مهارت وجود دارد؟ آيا آرمان‌هاي كارفرما يا مركز استخدامي با آرمان‌هاي موفقيت كاري من همخواني دارند؟ رقباي شركت چه كساني هستند؟ شركت تا چه حد در دست بخش خصوصي يا دولتي است؟ آيا شركت يا مركز استخدام‌كننده وابسته به نهاد خاصي است؟

براي داشتن رضايت شغلي ، حقوق و مزايا  چقدر براي من اهميت دارند؟ آيا منافع شخصي من با منافع كارفرماي من در تضاد است يا مي‌توان ميان هر دو همنشيني ايجاد كرد؟

به مطالبات خود و كارفرمايتان به طور موازي بها دهيد

براي توجه به اين اصل، اولويت‌هاي خود را مد نظر قرار دهيد. واقعاً هدفتان از كاركردن نزد اين كارفرما يا شركت چيست؟ آيا حاضريد در يك محيط عادلانه كار كنيد؟ آيا مي‌توانيد با نوسان حقوق در ماه‌هاي مختلف كنار بياييد؟ توجه به اين اولويت‌ها به شما كمك مي‌كند تا دقيقاً بفهميد از كار كردن نزد چه كارفرما يا شركتي بيشترين رضايت را خواهيد داشت.

به عنوان مثال، يك سازمان يا نهاد بزرگ دولتي ممكن است حقوق كمي در اختيارتان قرار دهد، اما براي شما امكان سفر، بيمه‌هاي مختلف، وام، تسهيلات اقامتي در شهرهاي مختلف و... را فراهم كند. در عوض كاركردن در يك شركت خصوصي و كوچك نيز ممكن است به شما امكان دريافت حقوق پورسانتي در كنار حقوق عادي را بدهد.

با شناخت امكاناتي كه پست جديد يا كارفرمايتان مي‌تواند در اختيار شما قرار دهد مي‌توانيد تشخيص دهيد كه پاي ميز مذاكره روي چه مواردي بايد تاكيد كنيد.

نقاط ضعف و قوت خود را بشناسيد

گاه شما داراي مهارت‌ها يا قابليت‌هاي حرفه‌اي خاصي هستيد كه در بازار كار پرتقاضا هستند و گاه خود را در شرايطي مي‌بينيد كه ممكن است رقباي واجد صلاحيت بسياري داشته باشيد كه كارفرما يا شركت مورد نظر به استخدام آنها علاقه‌مند است.

سبك و سنگين كردن وضعيت و نقاط قوتتان در مقايسه با كانديداهاي ديگر به شما كمك مي‌كند تا بفهميد پاي ميز مذاكره چه موقع روي مطالب خود پافشاري كنيد و چه موقع به نفع كارفرما كنار بياييد. اين‌كه دقيقاً بدانيد چه چيزي را در چه زماني مطالبه كنيد شما را يك گام تا رسيدن به خواسته‌هايتان جلو مي‌اندازد.

هرگز دروغ نگوييد، اما از حقيقت به نفع خود استفاده كنيد

دروغ گفتن، نه تنها كاري اشتباه است بلكه در مورد مذاكرات، كاري بي‌فايده است. اگر در جريان مذاكره دروغ بگوييد؛ دير يا زود لو خواهيد رفت و اين به ضرر شما خواهد بود؛ چرا كه وجهه مثبت شما را خدشه‌دار مي‌كند. از سوي ديگر براي صراحت و صداقتتان نيز پاداشي دريافت نخواهيد كرد.

شما مجبور نيستيد به هر آنچه كه آگاهيد، اشاره كنيد. بهترين كار اين است كه شخصاً تشخيص دهيد چه چيزي را، در چه زماني و با چه لحني بگوييد تا حرفتان تاثير‌گذاري و نفوذ بيشتري روي طرف مقابل داشته باشد.

انصاف و عدالت را در نظر داشته باشيد

براي بيشتر كارفرمايان، رعايت انصاف و عدالت از سوي هر دو طرف مذاكره هنگام بحث و تبادل‌نظر در مورد برنامه‌هاي آينده، حائز اهميت بسياري است و گاه ملاكي براي شناخت بهتر شما قرار مي‌گيرد. معمولاً كارفرمايان با مطالبات منصفانه و منطقي كاركنان در چارچوب سياست‌هاي داخلي يك شركت و نيز بودجه شركت، موافقت مي‌كنند.

بنابراين بايد بتوانيد مطالبات خود را بر مبناي منصفانه بودن آنها توجيه كنيد. به عنوان مثال اگر كساني را مي‌شناسيد كه در پست مشابه شما هزينه اياب و ذهاب يا هزينه‌هاي جانبي ديگري دريافت مي‌كنند، مي‌توانيد از كارفرما بخواهيد مطالبه شما را در نظر قرار دهد و برايتان چنين امتيازي قائل شود.

به آرمان‌ها و اهداف هر دو طرف مذاكره توجه كنيد

سعي نكنيد با طرح مطالباتي كه انجام يا عرضه آنها از سوي كارفرمايتان مقدور نيست زمينه رنجش احتمالي طرفين را در آينده فراهم كنيد. اگر كارفرمايتان حس كند مذاكره را به شما باخته است، ممكن است در مذاكرات بعدي حرفه‌اي بر سر ارتقاي پست، حقوق و... موفقيت حاصل نكند.

 دکتر سعید رجحان

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند.

برای تحقق ارتباط صحیح وموثربا دیگران لازم است که ازسه قاعده مهم روانشناختی انسان ها که خواست درونی وفطری آن ها است ، آگاه باشیم.

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند :

سه نتیجه مهم این قانون عبارت است از:

1-    تایید طلب وانتقاد گریزند. پس یک ارتباط موفق با انتقاد حاصل نمی شود. مگراین که بتوانیم تصویرذهنی مخاطب را از انتقاد تغییردهیم . عنوان انتقاد سازنده برای همین منظورانتخاب می شود.

دراین صورت شما در صورتی موفق خواهید شد که در بانک عاطفی مخاطب ، از میزان حساب بالایی برخوردار باشید. در این رابطه مطالعه کتاب هیچکس کامل نیست نوشته دکتر هندری وایزینگر ، ترجمه پریچهر معتمد گرجی را پیشنهادمی کنم .

2-    تکریم پذیروتحقیر گریزند . بنابراین هرگز در ارتباط خود نباید احساس تحقیررا ایجاد کنیم ودر نقطه مقابل هرچقدربتوانیم احساس تکریم را در مخاطب فعال نماییم از سطح ارتباطی موفق تری برخوردار خواهیم شد . این نتیجه بیش از همه باید مورد توجه مدیران وپدران باشد.

اجازه دهیم زیردستان ما ، فقدان مارایک کمبود احساس کنند ونه یک فرصت.

3-    تشویق پذیروتنبیه گریزند. هیچ گرفتن به منظورتنبیه در رفتار ما بسیار رایج است. می توانیم به عنوان یک انسان برتر در کمین تشویق دیگران برآییم . تشویق وتنبیه را همچون دوبال در نظر نگیریم.

می توانیم دوروی سکه ای در نظربگیریم که یک روی آن تشویق بوده وهمواره در برابر مخاطب قرارداشته باشد. دراین صورت محروم شدن ازتشویق، خودیک تنبیه موثراست.

4-    آرامش خواه وامنیت طلب می باشند. لذا در برابر عواملی که این آرامش را برهم می زندواکنش نشان می دهند. به همین دلیل چندان روی خوشی به تغییرات وتحولات ، به ویژه درسازمان ها از خود نشان نمی دهند.

   قانون دوم : انسان ها کمال خواه ونقص گریزند.

قانون دوم عبارت ازاین است که انسان ها به دنبال دست یابی به کمال مطلقند ولذا ازهرچه مایه نقص وضعف آنان باشد، گریزانند . البته مصادیق کمال ونقص از زوایای دید آنان متفاوت است وهمین امرباعث بروز اختلافات اساسی در ارتباطات آنان می گردد.

نتایج مهمی که ازاین قانون روانشناختی به دست می آید وماباید در ارتباطات خود آن را مورد توجه قرار دهیم عبارتنداز:

1-    اقتدارگرا وضعف ستیزند. لذا به عنوان یک رفتار مهم مدیریتی ، یک مدیر باید رفتار مقتدرانه داشته باشد . اما متاسفانه افراد کم تجربه رفتار مقتدرانه را با مستبدانه اشتباه می گیرند. همچنین باید توجه داشته باشیم که اقدار با قدرت طلبی نیز متفاوت است . مهمترین شاخص اقتدار نفوذ ومهترین شاخص استبداد وقدرت طلبی ، سیطره است.

2-    اعتماد به نفس طلب هستند. لذا در برابر هر عاملی که اعتماد به نفس آنها را تضعیف نماید، به طور خودناآگاه مقاومت می کنند.

3-    خواهان ابراز وجود بوده وبه حق این موقعیت را برای خود کمال می پندارند. ابرازوجود ، به معنای تبیین نقطه تاثیرگذاری یک فردمی باشد که عامل شادمانی درونی است . درصورت عدم وجود نقطه تاثیرگذاری ، فرد احساس پوچی وبی مصرفی می نماید .

لذا به منظور دست یابی به یک ارتباط موفق ، می توانیم درپی کشف این نقاط در رابطه با طرفین ارتباط باشیم . البته باید توجه کنیم که اشکال ابراز وجود در سنین مختلف متفاوت است .

4-    به منظورتبدیل به الگوی کامل انسانی ، به دنبال کشف الگوی انسانی کامل می باشندودرصورتی که بدان دست نیابند. به الگوی جمعی حاصل از ارتباطات روی می آورند، یعنی همه چیز را همگان دانند وهمه کاررا همگان می توانند.

قانون سوم : عدالت خواه وظلم ستیزند:

 قانون سوم : انسان ها فطرتا عدالت خواه وظلم ستیزدند . ولذا اگر در حرکت های عمومی جوامع در انقلاب های بزرگ دقت کنیم ، همواره نشانه های بارزی از این عامل خواهیم یافت. نتایج حاصل از این قانون:

1-    تبعیض گریزند ؛ لذا به محض اساس تبعیض ، به ویژه درسازمان ها محیط خلاقیت وابتکارواحساس مسئولیت درافراد از بین می رود. حتی به عنوان یک تجربه شخصی دریافته ام که مخاطبین انتظاردارند که به طوریکسان مورد توجه گوینده در نگاه به آنان قرار گیرند.

2-    حامی مظلوم وخصم ظالمند( به ویژه ایرانیان) . به سرعت دربرابرظالم جبهه گیری می کنند وبه طرفداری ازمظلوم برمی خیزند.

پیام های غیرکلامی

اینک توجه شمارا به یک نکته مهم در دست یابی به ارتباط موفق وموثرجلب می کنم وآن" پیام های غیرکلامی " می باشد که عبارت است از آنچه دربسیاری از مواقع ، به صورت خود نا آگاه ،ودرمواردی هم زیرکانه یا تلویحا آن را به مخاطب انتقال می دهیم .

به عنوان مثال ، نگاه کردن به ساعت در هنگام صحبت کردن با یک فرد ، پیام عجله داشتن وعدم تمایل به ادامه ارتباط را یم رساند. گل زرد دربسیاری از فرهنگ ها ، پیام نفرت را تداعی می کند ودر پشت میزریاست نشستن به هنگام مذاکره ، پیام برخورداری ازموضع قدرت را انتقال می دهد.

عدم توجه به این پیام ها به هنگام ارتباط می تواند موجب سوء تفاهم های غیرقابل جبرانی گردد. اینک به نمونه هایی از این پیام های غیرکلامی ازکتاب را زموفقیت ، کار تیمی اشاره می کنم ؛ سعی کنید موارددیگری به آن بیافزایید .

در بيشتر سازمانها چنين تصور مي شودكه برخورد و تضاد ، عاملي مخرب ، از بين برنده روحيه و دلگرمي وكاهنده بهره وري است. با بهره گيري از اصول و راهكارهاي ذيل ، شما ميتوانيد مضرات برخورد و تضاد را كاهش دهيد و شانس احتمال تغيير برخورد و تضاد را به مطلوبيت افزايش دهيد:

1- جهت انتخاب يك رويه تصميم گيري توافق نماييد.رويه وقوانين آشكار وصريح، يك گروه را در ازبين بردن مشاجره وجروبحث ياري مي نمايد.قبل ازاينكه برخورد وتضاد پديدار گردد، مطمئن شويدكه تمامي نفرات فهميده اند كه يك رويه تصميم گيري پذيرفته شده وجود دارد.

2- ضوابط تصميم گيري را تعيين نماييد.به دنبال ضوابط علمي و بدون اعمال نظر شخصي باشيد. منظور اصلي تعيين اهداف، افق و ارزشهاي سازمان در قالب مفاد است كه اين مفاد استانداردهايي ملموس و قابل مشاهده براي هدايت فعاليتهاي سازمان است.

اين اهداف براي اثربخشي بيشتر بايد چيزي بيش ازكلمات بر روي كاغذ باشد در غير اين صورت اين اختلاف خود منشاء پيدايش برخورد و تضاد است.

3-  سطح مسئوليتها، اختيارات وجوابگويي را بصورت واضح تعيين نماييد.تناقض در سطح مسئوليتها، اختيارات و جوابگويي از ريشه هاي اصلي برخورد و تضاد است. داشتن مسئوليت بدون اختيارات براي انجام آن باعث ايجاد تنش و پريشاني مي شود.

برخورد و تضاد اغلب به دليل برداشت متفاوت از تعاريف مشاغل و مسئوليت قسمت ها رخ ميدهد. بدنبال توانايي هاي بالقوه براي ايجاد برخورد و تضاد در بين همكاران و بخش هاي مختلف به دليل سطح مسئوليتهاي مبهم و متناقض، حدود اختيارات و يا ارزشيابي كاركرد باشيد.

4- به دنبال پيامدهاي سيستمي باشيد.اغلب ريشه برخورد و تضاد در سازمان، خود سيستم سازمان است. متاسفانه برخورد و تضاد سيستمي درسازمان در بعضي مواقع توسط مديران به عنوان برخورد پرسنلي ديده ميشود. مراقب سيستم هايي كه داراي سناريوي برد يا باخت درسازمان تان هستند باشيد.

5- احساسات رادرنظر بگيريد.تمامي برخوردها و تضادها داراي دو جزء اصلي هستند: مفهوم اصلي و احساسات.

بسياري ازمديران بر اين باورند كه برخورد و تضاد در زماني كه آنها راه حلي براي مفهوم آن پيدا كرده اند، برطرف شده است در صورتي كه اگر به جنبه هاي احساسي توجه و اشاره أي نشود، برخورد و تضاد دوباره پديدار خواهد شد. پس ابتدا احساسات را در نظر بگيريد سپس به ماهيت مسئله بپردازيد.

6- يك سؤال بحراني مطرح كنيد.درهنگام بررسي پيشنهادهاي متفاوت، صحيح ترين راه ممكن طرح اين پرسش است كه دستورالعمل استاندارد براي مشكل چه راه حلي راپيشنهاد ميكند؟ چه اصولي درپشت راه حل وجود دارد كه باعث ميشود بهترين راه حل بنظر برسد؟

7- مشكل رابصورت يك سؤال مطرح نماييد.سپس به جستجوي پاسخ سؤالات بپردازيد مشكل را بصورتي مطرح نماييد كه فضايي سؤال برانگيز ايجاد نمايد. سپس بصورت گروهي براي يافتن جواب رضايت بخش كاركنيد.

8- اگر در حل مسئله دچار مشكل شديد از سطحي بالاتر به آن بنگريد.آلبرت انيشتين خاطرنشان كرده است كه شما يك مسئله را درهمان سطحي كه پديد آمده است نمي توانيد حل كنيد. وقتي گرفتار يك مشكل شديد از سطحي بالاتر و با نمايي وسيع تر به مسئله بنگريد.

براي حل مشكل برخورد و تضاد در روابط اداري از ديدگاه بالاترين شخص هرم سازماني به مسئله بنگريد.

9- درمورد سوء تفاهم ها گفتگو كنيد.وقتي كه يك سوء تفاهم پديد مي آيد، در مورد دلايل پيدايش آن و اين كه چگونه مي توانيد از پيدايش مجدد آن جلوگيري نماييد گفت وگو كنيد. مصاحبه با يكديگر را به هيچ عنوان قطع نكنيد. شما بايد سوء تفاهم ها را در زماني كه پيش مي آيد شناسايي كنيد و در جهت حل آن برآييد.

10- اهداف مخفي راآشكار سازيد.نيازها، نتيجه ومنفعت نهفته درهرپيشنهاد را بررسي كنيدودرمورد آن بايك شخص بيطرف بحث نماييد.اين راه باعث مشخص گشتن اهداف مخفي براي شما مي شود.

دكتر عباس حاتمي

در اين مقاله ، به معرفي 15 راهكار مطمئن براي فرونشاندن عصبانيت در بگومگوهاي روزمره ، پرداخته ايم :

1- به شخصي كه از كوره دررفته است بگوييد حق با شماست، مشتاقانه به حرف‌هايش گوش دهيد. چرا كه بزرگ‌ترين مشكل او نياز به حس همدمي و درك شدن از جانب ديگران است.

2- او را تشويق كنيد كه بيانات تند و آتشين خويش را بدون مخالفت بر زبان آورد به او يادآور شويد كه متوجه گرفتاري‌اش هستيد، يكي از راه‌هاي مهار خشم فرد خشمگين، گوش دادن به سخنان اوست.

3- هيچگاه مشاجره نكنيد، جروبحث هرگز منطقي نيست. شما حتي در عين پيروزي، مغلوب تلقي مي‌شويد. از واژگاني استفاده كنيد كه به غرور طرف آسيب نرسانيد.

4- هرگز تحت تاثير احساسات قرار نگيريد، براي شعله‌ور كردن سايرين سوخت فراهم نسازيد.

5- نگذاريد موقعيت‌هاي جدلي پديد آيد، ديگران را از دلواپسي، آزرده خاطري و پرخاشگري بازداريد، آنان را دلشاد كنيد.

6- اگر به شما بي‌حرمتي شده دلگير نشويد، توهين ديگران را با تبسمي بي‌اثر سازيد.

7- اظهارنظرهاي طعنه‌آلود و دلسردكننده را كنار بگذاريد، به فرد خشمگين اجازه دهيد فكر كند حق با اوست تا برنده اين نزاع لفظي شود.

8- به سادگي انتقادپذير باشيد. خودراي و بزرگ‌بين نباشيد.

9- مشتاقانه اندكي وقت براي تشريح موضوع صرف كنيد. به او فرصت بدهيد بينديشد كه عقيده‌اش تازگي دارد.

10- هرگز خرده نگيريد، با فرد غضبناك به نرمي سخن بگوييد.

11- تمامي پرسش‌ها را با سوالات متعدد ديگر جواب دهيد.

12- به او نزديك شويد و به چشمانش نگاه كنيد و اجازه دهيد فكر كند كه بهترين آدم‌ است.

13- در لحن صدايتان، خوشبيني، خشنودي و حركت روبه جلو را حفظ كنيد.

14- هيچگاه آتش را به طرف آتش افروزان سوق ندهيد، هرگز مشاجرات خويش را خطاب به افراد جنجالي نگوييد.

15- بگذاريد كه او نخست بحث خويش را مطرح سازد، خود را با عقيده‌اش هماهنگ كنيد .

بايد بسيار تمرين كنيد تا اخلاق متعادل و يكنواختى داشته باشيد. براى يك مدير اصلا خوب نيست كه از مسايل كم اهميت (يا به خاطر هيچ) ناراحت ورنجيده خاطر شود.

اما بايد مانند يك انسان واقعى احساسات طبيعى خود رانشان دهيد زيرا مردم دوست ندارند كه طرف مقابل آنها،احساساتش را مخفى نگه دارد.  البته خونسرد بودن در تمامى اوضاع و احوال و موقعيتها، مساله‏ى ديگرى است.

دلايل بسيارى وجود دارد كه براساس آنها انسان بايد همواره خونسرد باشد اگر بتوانيد هميشه حتى در زمان بروز مشكل و دردسر، نسبتا آرام باشيد به طور يقين بهتر فكر خواهيد كرد و بنابراين براى رسيدگى به مسايل سخت و پيچيده در موقعيت بهترى قرار خواهيد داشت .

اما اين نكته حايز اهميت است كه هرازگاهى هم احساسات خود رانشان دهيد زيرا در غير اين صورت زير دستانتان گمان مى‏كنند كه شما مدير آهنى يا مدير ماشينى هستيد.  براى اينكه در برخورد با انسانها مدير برجسته‏يى باشيد حتما بايد به نيروى انسانى- اصلى‏ترين عنصر و سرمايه‏ى كاروتوليد- توجه كنيد و نگران حال و احوال آنها باشيد.

البته اين بدان معنا نيست كه براى آنها نقش مددكار اجتماعى را بازى كنيد بلكه اگر به احساسات آنان احترام بگذاريد و بكوشيد كه واقعا از گفتگو باآنها لذت ببريد دركار خود از اثر بخشى بيشترى برخوردار مى‏شويد لذا به جاى شى‏ء گرا بودن بهتر است انسان گرا باشيد. 

يكى از مشكلاتى كه سازمانها دچار آن هستند اين است كه به دنبال مديران شى‏ءگرا مى‏روند و با اين معيار مديران را انتخاب مى‏كنند. ارتقاى متخصصان شى‏ءگرا و گماشتن آنها در مشاغلى كه درآن بايد برانسانها مديريت كنند آنان را مديرانى انسان گرا نخواهد كرد.   

۱۳۱ - هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.

۱۳۲ - سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.

۱۳۳  - كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.

۱۳۴  -كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.

۱۳۵  -با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.

۱۳۶  -به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.

۱۳۷  -نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.

۱۳۸ - مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.

۱۳۹  -با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.

۱۴۰  -حس ششم خود را ناديده نگيريد.

۱۴۱  -هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.

۱۴۲  -براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.

۱۴۳  -اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.

۱۴۴ - راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.

۱۴۵ -پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.

۱۴۶ -از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.

۱۴۷ -مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.

۱۴۸ - سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.

۱۴۹  - بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.

۱۵۰  -با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.

۱۵۱  -روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.

۱۵۲ - از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعمير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.

۱۵۳ - حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.

۱۵۴  -جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.

۱۵۵ - در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.

۱۵۶  - از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.

۱۵۷  - گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.

۱۵۸  -با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.

۱۵۹ - اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.

۱۶۰  - مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود .

پايان

101  - مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.

102  - به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.

103 - در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.

104 - در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.

105   - از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.

106  - زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

107  - براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.

108 - زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.

109  - به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.

110 - از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.

111 - عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.

112 - از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.

113  - وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.

114  - اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.

115  -در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.

116  - مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.

117 - مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.

118  - عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.

119 - هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.

120 - برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.

121 - همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.

122  -از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.

123  - حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.

124  -افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.

125  -هيچكس را دست كم نگيريد.

126  -حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.

127 - اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.

128  -آرام و شمرده صحبت كنيد.

129  - زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.

130  - به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.

ادامه دارد

۷۱-        از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.

۷۱-        براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.

۷۳-        از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.

۷۴-        در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.

۷۵-        خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.

۷۶-        با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

۷۷-        موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.

۷۸-        هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.

۷۹-        سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.

۸۰-    همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.

۸۱-    اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.

۸۲-    امين و رازدار افراد باشيد.

۸۳-    روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.

۸۴-    با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.

۸۵-    با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.

۸۶-    روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.

۸۷-   در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.

۸۸-    به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.

۸۹-    تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.

۹۰-    معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.

۹۱-    نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.

۹۲-    انعطاف‌پذير باشيد.

۹۳-    بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.

۹۴-    نسبت به قول خود پايبند باشيد.

۹۵-    در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

۹۶-    براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.

۹۷-    ريسك‌‌پذير باشيد.

۹۸-    نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.

۹۹-    براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.

۱۰۰-   کتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.

ادامه دارد

ارتباط لازمه برقراري جوامع کوچک و بزرگ است و يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است.

به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است.

در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

1-       در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.

2-     توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

3-       از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.

4-        به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

5-        با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.

6-        از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.

7-        با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

8-        در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

9-        براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.

10-    دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

11-   مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.

12-    در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.

13-    سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

14-    طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.

15-    هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

16-    رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.

17-    براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.

18-    با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.

19-   براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

20-    در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

21-    انتقاد پذير باشيد.

22-    با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.

23-    با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.

24-   براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

25-    نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.

26-   خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.

27-    از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.

28-    وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.

29-    اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.

30-   در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.

31-   از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.

32-    انتقامجو نباشيد.

33-   زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

34-    در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.

35-    با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.

ادامه دارد

 ارتباط فرايندي است كه امكان انجام مسوليت ها را پديد مي آورد، زيرا اطلاعات بايد به مديران منتقل شده ومديران با فرادستان وفرودستان خود  ارتباط داشته باشند.

عوامل موثر برارتباطات:

ارتباط اثربخش تحت تاثير عوامل بسياري است برخي بين فردي، شماري تابع خود وتعدادي مربوط به ساختارسازماني هستند.

تعدادپيام ها: تعداد پيام ها دريك زمان باعث تداخل شده ، گاه درست فهميده نمي شوند  واثربخش نيستند. مديران بايد پيام ها را به ترتيب اهميت يا اولويت بفرستند وازارتباطات بيش ازحد(همچنين كمترازحد) اچتناب كنند.

پيچيدگي: مديران بايد پيام ها را ساده كرده وپيام هاي پيچيده را به چند پيام ساده جدا ازهم كه هريك ارتباط خود را با ساير بخشهاي پيام كلي نشان ميد هند تبديل كنند.

تصفيه كردن : فرايندي است كه با آن محتواي پيام به طريقي، توسط شخصيت يا ويژگي فرستنده وگيرنده تعديل ميشود. تعصب شخصي، جهت گيري وسايرعوامل روانشناختي، نقش پراهميتي درتصفيه پيام ايفا مي كنند.

موانع شخصي: مسائل مربوط به ارتباطات، اغلب ازويژگي هاي شخصي فرستنده ويا گيرنده تاثير مي پذيرند كه به عنوان مثال مي توان به عدم توجه گيرنده ، نبود واژگان مشترك، عجله درنتيجه گيري توسط گيرنده، علائم غيركلامي ناسازگار با پيام كلامي (درحالت خشم مهرآميز گفتن) دليل تراشي درتوجيه رفتار وتكذيب، يعني خودداري ازدريافت معناي پيام اشاره كرد.

راهنمايي براي ارتباطات اثربخش :

پيام ها بايد ساده تر وفشرده باشند وبا واژگاني آشنا براي فرستنده وگيرنده بيان شوند ، همچنين مديريت بايد با علايم كلامي وغيركلامي آشنا باشد.

ارتباط دوطرفه ورودررو اغلب اثربخش تراست.

اصول ايجاد ارتباط:

به منظوربهبود مهارتهاي ارتباطي، بايد به اصول آن انديشيد وآنها را به كارگرفت.

دليل: حتما سعي كنيد كه دليل ايجاد ارتباط را بفهميد، يعني آيا مي خواهيد كه ايجاد انگيزه كنيد يا كسي را متقاعد كنيد. آيامي خواهيد آموزش دهيد يا صرفا قصد شكايت داريد ويا اينكه جلب موافقت كنيد؟

تقسيم بندي: پيام مورد نظر را به بخش هاي مهم وقابل فهم تقسيم كنيد.
به جاي اين كه به كارشناس خود بگوييد:« همه مطالب جلسه را بنويس» بايد بگوييد «آنچه را كه دراين جلسه مي شنوي درقالب گزارش بنويس، چند نسخه ازآن را تكثير وبه منظور امضا براي من ارسال كن».

توضيح : پيام خود رابه روشهاي مختلف بگوييد وكاملا توضيح دهيد.

مثلا" به جاي اينكه صرفا بگوييم:« با احتياط رانندگي كن» بهترايت بگوييم « با احتياط رانندگي كنيد. كمربند ايمني را ببنديد وچون باران مي آيد آهسته تر ازسرعت معمول برانيد»

تكرار: ثبت پيام نه تنها باعث روشن شدن موضوع ميشود بلكه سبب ميشود كه پيام مورد نظردرسوابق بايگاني ودرصورت نياز مرور گردد.

چند شيوه ارتباط با كاركنان:

1- كاركنان ذينفع را درهدف گذاري مشاركت دهيد.
2- سعي كنيد به كاركنان دركي روشن ازچگونگي انجام صحيح كاربدهيد.
3- باكاركنان خود روابط غيررسمي داشته باشيد.
4- به محل كارشان برويد وآنها را پشت ميزشان ملاقات كنيد.
5- عقايد آنها را بپرسيد وبه حرفهاي آنها گوش دهيد. سعي كنيد نقطه نظراتشان را خوب درك كنيد.
6- امكان دسترسي به اطلاعات غيرمحرمانه را براي آنها فراهم كنيد وازاطلاعات دريافتي ونتايج آن درموضوع هاي مختلف جويا شويد.
7- درچالشها با آنها همراه باشيد.
8- ازآنها بپرسيد كه چشم انداز ماموريت واهداف برايشان واضح است يا خير؟
9- ازآنها بپرسيد چه چيزهايي مشتريان ما را راضي ويا ناراضي ميكند.
10- درجمع ديگر همكاران، آنها را تشويق كنيد، ولي تذكرات را خصوصي به آنها بگوييد.
11- فعالانه زمينه صحبت را با همكاراني كه هرروز مي بينيد ايجاد كنيد.
12- روي شيوه هايي براي اجراي « مديريت مبتني برقدم زدن درمحيط كار و گوش كردن به كاركنان» هدف گذاري نماييد.

بزرگان دنیا دیده همواره توصیه می کنند هرگاه می خواهید سخنی را بر زبان آورید ، موقعیت را در نظر بگیرید و با یک بارمرور کردن مطالبی که می خواهید مطرح کنید، از رنجش احتمالی طرف مقابل پیشگیری کنید.

این توصیه حکیمانه در مدیریت نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ضرورت حسن رابطه مدیر با کارکنان ایجاب می کند که مدیران در گفتار خود رعایت برخی ملاحظات را بنمایند. زیرا مدیر خوب با گفتار مناسب می تواند عامل برانگیختن اشتیاق کارکنان برای ارائه کار بیشتر و با کیفیت بهتر باشد و نباید فراموش کرد که حسن انجام کار و پیشرفت و پویایی در انجام امور (به عبارت دقیق تر بهره وری هرچه بیشتر) همان چیزی است که مدیر هر سازمان و شرکتی آرزوی آن را دارد.

از طرفی، آنچه مدیر‌ یا مافوق می‌گوید در افراد زیردست اثر مخصوصی بر جای می گذارد و این ویژگی هرگز در کلام دیگران نیست.

ممکن است کمی بی دقتی در انتخاب کلمات، مختصری بی توجهی در شیوه ادای کلمات و جملات، یک تغییر لحن غیر ارادی، یا بریدن رشته کلام یک فرد زیردست و سپس مطرح کردن موضوعی متفاوت ، منجر به سوءتفاهم هایی شود که به نوبه خود نارضایتی کارمندان از روابط محیط کار و شیوه رفتار مدیریت را در پی داشته باشد.

از آنجا که معمولاً کسی نمی تواند با نظر مدیر مخالفت کند‌، همواره این خطر وجود دارد که مدیر دچار اشتباه و لغزش شده و با کمی زیاده روی یکباره به صورت شخصی گستاخ با حرفهای کنایه آمیز جلوه کند.

البته، برخی از مدیران برای رفتار خود عذر و بهانه هایی می آورند از جمله: "آنقدر سرم شلوغ است که فرصتی برای مؤدب بودن ندارم"، "من بی غل و غش هستم و این را همه می دانند"، "هر کس جای من باشد همینطور عمل می کند" و ... اما متانت ووقار مدیر ارزشمندتر از آن است که با عجله در سخن گفتن خدشه دار شود.

از آنجا که در بسیاری از موارد رفتارهای ناخوشایندی که برخی از آنها را برشمردیم به‌طورغیرارادی و بر اثر عدم دقت کافی از مدیران سر می‌زند،آنان یا متوجه اثر نامطلوب رفتارهای خود نمی شوند یا آن را زود فراموش می‌کنند و اتفاقاً بدترین قسمت قضیه هم همین جاست، در غیر اینصورت، شخص مدیر به عنوان نیروی محرکه سازمان خود، جهت تصحیح اشتباه خویش تلاش می‌نماید تا روحیه و تحرک کارمندان خود را حفظ کند.

در مقابل کارمندی که از مدیر خود کنایه هائی را شنیده است، چه بسا دچار عوارضی از قبیل شب نخوابی، افسردگی، یأس و دلسری شود و از این رو ممکن است تا مدتی ساعات حضور وی در محل کارش بی فایده بگذرد.

ساعاتی که می توانند به زمانی مناسب برای ارائه کارمفیدوبه پیش بردن اهداف سازمان بدل شوند! بنابراین بکوشیم برای ارتقاء کیفی کار و گسترش روابط صمیمانه  با کارمندان خود سنجیده سخن بگوئیم .

6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.

بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود.

شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.

شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.

ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.

توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند.

اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.

7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.

ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.

جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.

عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد.

سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.

ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.

ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود .

همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد.

ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند.

شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.

زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد.

گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است.

هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم.

بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.

8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد .

پايان

منبع : همشهري آنلاين

3- انواع ارتباطات

ارتباطات يك‌جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي ارائه كند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌كنند.

در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي‌شود.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.

به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.

4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:

برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري

ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.

ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

5- ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد.

انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي.

ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد.

در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.

در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط  همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند.

در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند.

ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.

ادامه دارد

نويسنده: بهروز فولادگر

1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است.

بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.

2- ارتباط

ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:

منبع ارتباط

به رمز درآوردن پيام

پيام

كانال

از رمز خارج كردن پيام

گيرنده پيام

بازخورد نمودن نتيجه

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد.

پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.

در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.

در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند.

عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است.

پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند.

عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند.

ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.

ادامه دارد

یکی از مقوله های چالش برانگیز در دنیای مدرن کنونی نحوه ایجاد ارتباط با افرادی است که هر روز با آنان در تماس هستیم. این معضل شاید در دهه های گذشته تا بدین حد بحث برانگیز نبوده است، زیرا در جهان غیرصنعتی به علت رسوم و هنجــارهــای ویـــژه آن نظام ضرورت ارتباط گیری جزء لاینفک آن نظام نبود.

اما در جهان صنعتی کنونی فعالیت های روزانه اجتماعی به راحتی امکان ایجاد ارتباطات نزدیک با سایر افراد را فراهم نمی کند. از همین رو، در جهان امروز مقوله ایجاد ارتباط با دیگران یکی از چالش های اجتماعی شده است.

روانشناسان اجتماعی بر این باورند که فراهم نمودن شرایط مناسب برای گفت وگو یکی از راهکارهایی است که برای ارتباط گیری و به تبع آن برای گفتمان الزامی است، زیرا با بوجود آوردن بستر مناسب برای گفت و گو می توان به شرایط روحی، جسمی، و محیطی فرد مخاطب توجه کافی نمود، به گونه ای که این عوامل نه تنها باعث پیشداوری و یا قطع بحث نشوند بلکه شرایط مطلوب ترغیب کننده برای ادامه ارتباط ایجاد کنند.

این گروه از روانشناسان توصیه می کنند برای تاثیر گذاری عمیق بر شخص مخاطب، جلسات بحث و گفت وگو ترجیحاً در محیط های سرسبز و آرام برگزار شود و در شروع گفت وگو از بیان موضوعهای اختلاف برانگیز خودداری گردد.

از همین رو، زمانی که در یک محیط دلباز هستیم بهتر است نخست در مورد طبیعت و زیبایی هایی آن صحبت کنیم و به تدریج وارد بحث اصلی شویم.

در ضمن برای گفت وگو در پیرامون یک موضوع باید اطلاعات کافی در مورد موضوع بحث و شناخت نسبی از مخاطب داشته باشیم. بی تردید حساس ترین مرحله ایجاد ارتباط، شیوه شروع نمودن موضوع اصلی گفت وگو است.

بنابراین بعد از صحبت های مقدماتی، می توانیم با بیان کلماتی مانند «خب، از آن موضوع چه خبر» ، «بگو ببینم چطور شد؟» به بحث در موارد اختلاف نزدیک شویم، برای این منظور نه تنها مفاهیمی را که در ذهن خود داریم باید به طرف مقابل انتقال دهیم بلکه در مخاطب شوق و اشتیاق لازم جهت ادامه بحث ایجاد نمائیم.

برای نیل به این هدف لازم است منافع شخص طرف مقابل را در هر حالت در نظر بگیریم و سعی نکنیم صحبت های ما واکنش منفی در او برانگیزد. چنانچه در شروع بحث احساس کردیم که مخاطب در حال مقاومت کردن است با همدردی و تشویق او به بازگو کردن نظرات خود، مقاومت او را در بیان دیدگاهش کاهش دهیم.

به بیان دیگر باید متوجه شویم ذهنیت او اکنون چیست زیرا زمانی که ما بتوانیم از نظرات او باخبر گردیم با مطرح نمودن مواردی که او قصد پنهان کردنش را دارد می توانیم مقاومت منفی او را تقلیل دهیم.

در ضمن باید سعی نمود در صحبت کردن از جنبه های مثبت شخصیت و رفتارهای اجتماعی مخاطب خود شروع کنیم. مهم نیست میزان این نقاط مثبت چقدر است بلکه آنچه که حائز اهمیت است این است که خصوصیات او برای ما تا چه میزان ارزش دارد.

در این حالت ما می توانیم با برجسته کردن این نقاط مثبت، شخص را به سمتی که تمایل داریم هدایت کنیم. از این رو، می توان گفت شما خیلی انتقادپذیر هستید، در این حالت فرد ممکن است که نخواهد واکنش نشان دهد ولی تعبیری که ما از رفتارش می کنیم او را به تغییر رفتارش سوق می دهد.

این رفتار نوعی تشویق به دگرگونی است که در گفت و گوها بسیار تأثیرگذار است. عامل دیگر برای ایجاد ارتباط با مخاطب، آگاهی از طرز تلقی او نسبت به ما است، زیرا باید از احساسی که فرد نسبت به ما دارد مطلع شویم و از این شناخت برای ادامه گفت وگو بهره بگیریم.

باید بدانیم فرد تا چه حد به ما اعتماد دارد زیرا با شناخت این موضوع می توانیم از منافع او صحبت کنیم، زیرا زمانی که منافع خود را در نظر نمی گیریم و در عوض حق و حقوق مخاطب را به رسمیت می شناسیم، احساس آرامش به او دست می دهد، احساسی که فرد را به سوی پنداشت مثبت از روند گفت وگو سوق می دهد و درمی یابد که کسی پشتیبان او است و نمی گذارد به وی آسیبی برسد، به طوری که اگر یک قسمت بحث به ضرر مخاطب باشد آن را قبول می کند و هیچ اعتراضی نخواهد نمود.

افزون بر این در ادامه بحث برای اینکه موضوع برای مخاطب روشن شود بهتر است مثال زنده ای در مورد خود بیان کنیم، برای مثال می توانیم یکی از مشکلات خود و یا مشکل یک فرد ثالث را که هر دو طرف می شناسند- البته با اجازه فرد ثالث- بازگو کنیم.

این عمل باعث می شود که فرد مشکل خود را تنها مشکل دنیا تلقی نکند و با استفاده از راه حل هایی که دیگران برای غلبه بر مشکل خود در پیش گرفته اند راهی برای فائق آمدن بر دشواریهای خود بیابد.

ایجاد پیوند عاطفی با مخاطب نیز یکی از موارد اساسی است که هنگام بحث باید بدان توجه نمود. برای ایجاد روابط احساسی و عاطفی با مخاطب باید در ضمیر ناخودآگاه خود او را دوست داشته و علاقه مند به حل مشکل او باشیم.

ادامه دارد

4- توجه به جزئيات بي ارزش و از دست دادن معناي اصلي پيام.

گوينده: الان تنهاتر از هر وقت ديگري هستم. اكثر اوقاتم را در اتاقم مي نشينم. رويداد بزرگ هفته قبل آن بود كه فيلم خاصي را ديدم. نمي دانم. از خودم مي پرسم آيا طوريم است، آيا دليلي دارد كه ديگران نمي خواهند وقتشان را با من صرف كنند؟

شنونده: چطور ممكنه تو از اين گونه فيلم ها خوشت بياد؟ كاهش كژفهمي ها براي كاهش تحريف هاي ارتباطي، دو گام مفيد وجود دارد: ارائه پسخوراند به معناي ارائه اطلاعات به فرد درباره عملكرد اوست.

در يك تعريف پسخوراند عبارت است از: ارائه اطلاعاتي راجع به اينكه آيا پيام مورد نظر دريافت شده است يا خير. اگر شما شنونده هستيد، مي توانيد با گفتن «بگذار ببينم درست متوجه شدم....»

و يا «پس به عبارت ديگر....» به گوينده پسخوراند بدهيد. اگر شما گوينده هستيد، و اين موضوع كه پيام خود را رسانده باشيد، اهميت خاصي داشته باشد، مي توانيد از شنونده بخواهيد گهگاه به شما پسخوراند بدهد. (اجازه دهيد ببينيم حرفم را واضح زده ام. من چه گفتم؟ از حرف من چه چيزي دستگيرت شد؟)

با فراهم آوردن پسخوراند براي طرف مقابل كژفهمي ها در همان ابتداي امر روشن خواهند شد. جوّ پذيرا و غير تهديد كننده جوي است كه در آن فرد احساس نمي كند مورد محاكمه قرار گيرد، احساس نمي كند كه مورد انتقاد شديد ديگران قرار گرفته است.

چنين چيزي كمك مي كند تا از قضاوت هاي ارزشي مثل «خب خيلي احمقانه بود» يا «اين حرف بي معناست» احتراز شود. در مجموع، معمولاً بهتر است از گفتن اين كه: «معتقديد طرف مقابل اشتباه كرده است» خودداري كنيد، مگر آنكه نظر شما را بخواهند.

مهارت هاي شنونده فعال در يك ارتباط، اين مسئله از اهميت ويژه اي برخوردار است، زيرا اين روش ها به ميزان زيادي مبتني بر پسخوراند هستند و معمولاً جوي توأم با اطمينان و اعتماد به وجود مي آورند كه باعث به حداقل رسيدن كژفهمي ها مي شود. شنونده براي فردي كه مي كوشد پيامي را منتقل كند، همان شرايط را فراهم مي آورد.

به عنوان يك شنونده فعال بدانيد كه گاه آنچه شنيده ايد همان نيست كه گوينده قصد گفتن آن را داشته است. بنابراين، درباره آنچه فكر مي كنيد گوينده بيان كرده است به او پسخوراند بدهيد.

هنگامي كه نقش ها عوض مي شوند، يعني زماني كه شما پيامي براي گفتن داريد، باز هم مهارت هاي گوش فرا دادن فعال مي توانند مفيد واقع شوند. پژوهش ها حاكي از آنند كه هرگاه شما از اين مهارت ها استفاده كنيد، ديگري نيز به نوبه خود آنها را به كار مي گيرد و در نتيجه احتمال بيشتري براي درك آنچه مقصودتان بوده است، خواهد بود.

راجرز – روان شناس آمريكايي - به مهارت هاي گوش فرا دادن فعال علاقه مند بود چون تصور مي كرد اين مهارت ها پيشرفت روان درماني، يعني نوع بسيار اختصاصي از رابطه، را تسهيل مي کند؛ اما معتقد بود كه اين مهارت ها در بسياري از روابط نيز مفيد هستند، و پژوهش نيز اين باور را تأييد مي كند.

روان شناسي به نام «جانسون» دريافت هنگامي كه يكي از طرفين همدلي نشان مي دهد، احتمال بيشتري وجود خواهد داشت كه آن دو در مذاكرات شغلي به توافق دست يابند.

كساني كه در گفتگوهاي كوتاه مدت سطوح بالايي از مهارت هاي گوش فرا دادن را ارائه مي كنند، نسبت به آنهايي كه سطوح پاييني نشان مي دهند، بيشتر مورد علاقه طرف مقابل قرار مي گيرند.

بنابراين، توانايي استفاده از مهارت هاي گوش فرا دادن فعال مي تواند در بهبود روابط ما با ديگران مؤثر باشد. براي چنين مقصودي برنامه هاي آموزشي حرفه اي در دسترس قرار دارند، اما اين برنامه ها عموماً براي دانشجويان فارغ التحصيل روان شناسي يا برنامه هاي مشاوره ارائه مي شوند.

خوشبختانه، تعدادي برنامه خودآموز نيز وجود دارد كه پژوهش ها نشان داده اند در افزايش مهارت هاي گوش فرا دادن مؤثر هستند.

پايان

يكي از مشكلات مبتلا به انسان هاي دنياي جديد اختلال در فرآيند ارتباطي است. اختلالي كه نه از گوينده بلكه از شنونده حاصل مي شود. اختلالي كه در اين نوشته به كژفهمي از آن ياد شده است.

اما چگونه مي توانيم از اين نوع اختلالات ارتباطي رهايي جوييم؟ مقاله زير به كندوكاو اين مقوله از فرآيند ارتباط خواهد پرداخت. ما نمي توانيم رابطه خوبي با ديگران برقرار كنيم مگر آنكه در كنار آنها باشيم.

ليكن تنها بودن، به صورت فيزيكي در اطراف ديگران كافي نيست و لازم است با آنها ارتباط روحي نيز برقرار سازيم. روان شناسان راه هاي برقراري اين تماس را مورد بررسي قرار داده اند.

فرايند ارتباط يعني رساندن پيام به شخص ديگر و يا درك آنچه ديگري مي كوشد به ما بگويد، يك مهارت اجتماعي كه براي تمامي روابط انساني از اهميتي بنيادي برخوردار است.

ارتباط روشن و صريح، برخوردهاي روزانه ما با ديگران را تسهيل مي سازد، لازم است دقيقاً آنچه را كه كارفرما مي خواهد، بفهميم؛ لازم است آنچه را كه از فروشنده مي خواهيم، به او بگوييم؛ اگر آنچه را كه طرف مقابل مي گويد، دقيق بفهميم؛ حل اختلاف ها كار ساده اي است: هنگامي كه افراد با مشكلاتشان به ما مراجعه مي كنند دوست داريم بدانيم دقيقاً چه كمكي مي توانيم به آنها بكنيم.

همچنين ارتباط روشن و واضح بر مبناي روابط صميمانه است. ما نمي توانيم با ديگران رابطه نزديك برقرار کنيم يا آن را حفظ كنيم مگر آنكه درباره آنچه آنها احساس مي كنند و آنچه آنان را خوشحال يا ناراحت مي كند، چيزي بدانيم.

ما نمي توانيم مورد علاقه يا محبوب ديگران باشيم مگر آنكه راجع به ما چيزي بدانند. با اين كه مايليم فرآيند ارتباط را كار ساده اي تلقي كنيم، اما اين امر پيچيده تر از آن است كه به نظر مي آيد و كژفهمي ها به سادگي مي تواند فرآيند ارتباط را مخدوش كند.

ريشه هاي كژفهمي شخصي پيامي دارد كه مي خواهد آن را منتقل كند. اما آنچه او در عمل مي گويد دقيقاً همان چيزي نيست كه منظورش بوده است: ممكن است او بيشتر يا كمتر از آنچه قصدش بود صحبت كند يا آنكه صرفاً آن را بد بيان كرده باشد.

آنچه فرد دوم در حقيقت مي شنود امكان دارد هماني نباشد كه گفته شده است؛ شايد فرد بخشي از پيام را حذف يا تحريف كرده است. لذا، آنچه شنونده مي شنود، برداشت سوم از همان پيام مورد نظر خواهد بود.

هنگامي كه شنونده پاسخ مي دهد، اين پاسخ براساس آنچه گوينده قصد گفتن آن را داشته يا حتي براساس آنچه گوينده واقعاً گفته است نبوده، بلكه براساس آن چيزي است كه در حقيقت شنيده است.

پاسخ شنونده نيز دستخوش همين فرآيند تحريف قرار مي گيرد. پاسخ گفته شده ممكن است با پاسخ مورد نظر اندكي تفاوت داشته باشد و پاسخ شنيده شده از سوي فرد نيز كه ابتدا سخن گفته بود مي تواند با پاسخي كه عملاً گفته شده يكي نباشد.

اين فرآيند تحريف مي تواند نتايجي فاجعه آميز يا حتي مضحك به بار آورد. روان شناسي به نام واتزلاويك حكايتي را در اين باره نقل مي كند كه هنگام ملاقات با مدير يك مركز بهداشت رواني پيش آمده بود. هنگامي كه واتزلاويك مي رسد، به سوي مسئول پذيرش رفته و مي گويد (يا فكر مي كند كه گفته است) «نام من واتزلاويك ست» .

مسئول پذيرش تصور مي كند كه او مي گويد: «نام من اسلاويك نيست» و لذا پاسخ مي دهد «من هم كه نگفتم چنين چيزي است.» واتزلاويك بر گفته خود اصرار مي كند و مي گويد: «اما من به شما مي گويم كه اين طور است. پس چرا شما مي گوييد چنين چيزي نيست؟» در اين زمان هر دو نفر متقاعد شده اند كه ديگري حتماً مريض است.

خطاهاي گوينده در اغلب اوقات، به خاطر يكي دو اشتباه رايج كه در زير ارائه مي شود در كژفهمي پيام نقش دارند:

1- كوشش براي سخن گفتن بيش از حد در يك پيام:

در نتيجه، احتمال اين كه شنونده بتواند تمامي آنچه را كه گفته شده است به خاطر بسپارد، كم مي شود، مثلاً، اين مورد را در نظر بگيريد: «ما در اينجا جمع شده ايم تا بر روي گزارش كار كنيم. سعي مي كنم فردا به كتابخانه بروم، چون كه طرح جديدي براي قسمت آخر گزارش پيدا كرده ام. تصادفاً به يك ماشين براي فردا صبح نياز دارم. همين طور سعي مي كنم تا رئيس كتابخانه را ملاقات كنم و ببينم آيا مي تواند منابع متعددي را به ما معرفي كند. تصور مي كنم كه دانشجويان علوم اجتماعي در اين گزارش به ما كمك كنند، پس ما مي توانيم قسمتي از اين گزارش را برعهده آنها بگذاريم.»

ادامه دارد

با این ترتیب می توان دید که چرا هموطنانی که باور و اعتقادشان را به یک مکتب یا ایدئولوژی در طی زمان ازدست داده اند حاضر به اعتراف به آن نمی شوند، اعترافی که گاه حتی نیازی به معذرت خواهی از کسی نیز ندارد و اعترافی که خود نشانی از رشد فکری و تکامل معنوی شخص دارد.

به دیگر سخن اگر انسانی در پنجاه سالگی همان نگاهی را به دنیا و زندگی داشته باشد که در بیست سالگی داشته است معنایش اینست که سی سال به لحاظ عقلی و فکری راکد مانده است.

اما ما بدلیل ترس از برخورد و قضاوت دیگران ترجیح می دهیم توقف رشد عقلی خویش را قبول کنیم و بر باور به یک عقیده در تمام عمر پافشاری نماییم!

در این جوامع فقط فرهیختگان و هوشمندانی که خود را از زنجیر اسارت این دایره بسته، این قیود و ترس از برخورد دیگران رهانیده اند براحتی و با تواضع به اشتباهات خویش معترف می شوند و این عمل نیکو را به دیگران می آموزند .

روشن است که این نوع برخورد با قبول اشتباه افراد را به دروغ گوئی، تهمت زدن به دیگران، توجیه کردن خطا و سلب مسئولیت از خود تشویق می کند و جرات قبول اشتباه را از همه ما و در هر سطح و با هر مسئولیتی می گیرد. 

با کمی توجه می توان دید که این ویژگیهای بظاهر کم اهمیت صدمات زیادی را چه در سطح فردی و چه در سطح اجتماعی و حتی تاریخی بر ما وارد کرده و می کند .

قابل توجه اینکه هر چه انسان ها تعداد بیشتری از افراد را تحت پوشش تربیتی خود داشته باشند ویژگی های آنان، چه منفی و چه مثبت ابعاد گسترده تری یافته و تاثیرات منفی یا مثبت بیشتری بر جامعه خواهند گذاشت.

با این ترتیب اهمیت وجود چنین ویژگیهایی در افرادی که داعیه رهبری فرهنگی و سیاسی افراد، گروهها و به نحو اولی جامعه ای را بعهده دارند روشن می شود.

شاید یکی از دلایلی که ما قرنهاست در وضعیت خود در جا می زنیم (اگر عقب تر نرفته باشیم)  همین باشد که در تار و پود خلقیات خویش اسیریم و ویژگیهای منفی مان را در پوشش های زیبایی پیچانیده ایم و همین پوشش نمی گذارد که ما آنها را وانهیم.

بعنوان مثال عدم قبول اشتباه را در جامهء حفظ غرور و عدم صراحتمان را در جامهء احترام و دخالت در زندگی یکدیگر را در جامه مهر و محبت و ...

ذهنيت، نحوه تفکر، زبان و به تبع آنها ویژگیهای اخلاقی ما معلول شرايط حاكم بر جامعه است، اما متأسفانه اين معلول ها پس از مدتی خود به جامۀ علت در می آیند و به تحكيم و بقاى شرايط حاكم بر جامعه يعنى «علت اوليۀ خود» دامن مى‏زنند.

بدين معنى كه عدم آگاهى ما از این امر که خلقیات و ویژگیهای مخربی که ما امروز با خود حمل می کنیم حاصل شرایط نابسامان حاکم بر جامعه ما یعنی فقر، بیعدالتی و بی قانونی بوده است، باعث مى‏شود كه ما نه تنها در حفظ اين خصوصيات در قالب حفظ فرهنگ بكوشيم، بلكه با انتقال آنها به فرزندانمان به تخريب و نابسامانى هر چه بيشتر جامعۀ خويش دامن بزنيم .

مى‏گويند بشر جايزالخطاست؛ بیاییم با قبول اشتباهات خود،  همبستگى خود را با جامعۀ بشرى اعلام نماییم و اين فضيلت را به ديگران نيز بياموزيم .

پايان

طاهره شیخ الاسلام

 توجيه خطا و تقصير گناه خویشتن را بر گردن ديگران و گاه شرایط مکانی و زمانی گذاشتن و بعبارت دیگر به صد ریسمان چنگ زدن برای فرار از قبول اشتباه و معذرت خواهی، از ویژگیهای دیگر فرهنگی رایج در بین ماست.

علت وجود این ویژگی را شاید بتوان در نظام بشدت طبقاتی حاکم بر جامعه که در آن قانونی از شهروندان حمایت نمی کند، جستجو نمود. جوامعی که تبعیض از هر نوع آن چه مقام و موقعیت اجتماعی و چه جنسی و سنی و قومی و ... بشدت در آن گسترده است.

از طرفی از آنجا که در این جوامع هر كس به نوبه خود سلطانكى است و بندگانی دارد، بدین معنی که اگر رئیس است کارمندانی دارد، اگر معلم است و استاد شاگردانی، اگر کارفرماست کارگرانی، اگر مرد است همسری، اگر پدر است فرزندانی و اگر برادر بزرگتر است خواهران و برادران کوچکتری، اين احساس و متعاقب آن این ویژگی بر كل جامعه تسرى يافته است.

بدیهی است که عذر خواستن از کسانی که در این سلسله مراتب پایین تر قرار دارند سنگین می نماید چرا که این عمل باعث نزول شان می گردد، اما انجام این عمل در مورد فرادستان چنین احساسی در شخص بوجود نمی آورد.

بطور کلی می توان گفت که هر چه این فاصله بیشتر باشد بهمان اندازه که عذرخواهی از جانب فرادست سخت تر می گردد به همان مقدار این عمل از جانب فرودست سهل تر می گردد.

حتی در بسیاری از مواقع دیده می شود که فرودست بطور داوطلبانه و حتی بدون اینکه خطائی صورت پذیرفته باشد به طلب بخشش از فرادست خویش می پردازد. بعنوان مثال عذرخواهی یک مستخدم از ارباب، یک آبدارچی از رئیس اداره و یا یک شاگرد مدرسه از مدیر.

این وضعیت عمل عذرخواهی را با نوعی احساس فرودستی توام می کند و همین احساس مانع از آن می شود که افراد، به خصوص کسانی که به لحاظ سلسله مراتبی خود را هم سطح و هم شان یکدیگر می دانند، بتوانند براحتی اشتباه خود را پذیرفته و برای آن طلب پوزش نمایند.

بسيار دیده می شود كه كودكان وقتی مورد خشم پدر، معلم، ناظم یا مدیر قرار می گیرند، از عبارات غلط کردم و  ... خوردم برای جلب بخشایش آنان سود می جویند.

بزرگ‏ترها بکرات به کوچکترها چنین توصیه کرده و می کنند كه:

انسان نباید کاری کند كه مجبور به ... خوردن شود". چنین توصیه هایی انسانها را مجبور می کند  که وقتی کار اشتباهی صورت دادند، به صدها بهانه چنگ بزنند تا فقط معذرت نخواهند و بعبارتی ... نخورند!

این نوع برداشت هم چنین باعث می شود که وقتی کسی اشتباه خویش را صادقانه می پذیرد، به جای بخشش و چشم پوشی از خطای او، با بی محبتی و بی توجهی مخاطب نا آگاه روبرو می شود. چرا که تصور مخاطب بر اینست که فرد با قبول اشتباه، حقارت خویش را پذیرفته است و کسی که خود را حقیر ببیند شایسته تحقیر است .

ادامه دارد

شما بايد طى دو ماه اول كار خود با تك تك زيردستان واحدتان، حداقل يكبار، به گفت و گو بنشينيد.

البته اين كار را طى هفته اول انجام ندهيد، زيرا بايد به زيردستانتان اين فرصت را بدهيد كه به وجود شما در واحد عادت كنند. وقتى زمان صحبت فرا رسيد، بايد زيردستان را به دفتر خود بخوانيد و طى گفت و گويى رسمى و بدون شتابزدگى، از نظرات آنها مطلع شويد.

هرگز بيش از آنچه لازم است، صحبت نكنيد. اين صحبت رسمى شما، صرفاً براى اين است كه ديگران بتوانند با شما ارتباط برقرار كنند. نه آنكه شما سخنورى كنيد. ( آيا هرگز توجه كرده‏ايد كه هر چه بيشتر به طرف مقابل فرصت صحبت كردن بدهيد، اطلاعات بيشترى كسب مى‏كنيد؟) 

اگر چه نگرانيها و نظرات شخصى كارمند بسيار مهم است، اما ارجح است كه صحبت را به مباحث مربوط به كار محدود كنيد.

برخى اوقات تعيين اين نوع محدوده‏ها و مرزها بسيار دشوار است، زيرا ممكن است مشكلات خانوادگى بيش از هر چيز ديگر كارمند شما را آزار دهد و او حتى دراين زمينه نيز لب به سخن‏بگشايدو چيزهايى بگويد، اما شما هميشه بايد از اظهار نظرهاى شخصى در مورد مسايل خصوصى كاركنان خود احتراز كنيد.

صرفاًبه دليل اين كه رييس شده‏ايد، نبايد تصور كنيد كه حالا ديگر كارشناس كليه مسايل و مشكلات شخصى زيردستان خود نيز هستيد.

به حرفهاى آنان با دقت گوش بدهيد، زيرا اغلب آنها فقط مايلند كه كسى به صحبتهاى آنها گوش كند.  البته بايد بطور كامل و خالصانه به زيردست و مسايل وى علاقه‏مند بود و نمى‏توان تظاهر به اين امر كرد، زيرا طرف مقابل اين مساله را بخوبى درك مى‏كند.

روش خوبى كه ميتوان در اين خصوص به كار برد، اين است كه در حين صحبت نبايد چيزى بگوييم كه نشان دهنده‏ى تمايل ما به خاتمه‏ى گفت و گو باشد.

نبايد اين احساس را در ديگرى به وجود آورد كه بايد فورا محل ديدار و گفت و گو را ترك كند .مثلا اگر گفت و گوى شما فقط ده دقيقه طول كشيده است و شما بگوييد گفت و گوى خيلى خوبى داشتيم كارمند فورا پى مى‏برد كه اين جمله به معناى خاتمه‏ى صحبت است.

اگر مى‏خواهيد كاركنانتان فكر كنند كه گفت و گوى صميمانه يى با شما دارند، هرگز به عنوان خاتمه دهنده‏ى گفت و گو عمل نكنيد. اما مواقعى وجود دارد كه بايد به گفت و گوخاتمه داد. براى اين كار راههايى اصولى و صحيح وجود دارد. 

راههاى خاتمه دادن به گفت و گوها  خوب است در اينجا نمونه هايى براى خاتمه دادن به گفت و گوها بيان شود.

دو هدف از ارايه ى اين نمونه‏ها وجود دارد:

يكى اين كه زمانى كه اين روشهادر مورد خود شما به كار مى‏رود، با آنها آشنايى داشته باشيد، دوم اين كه خودتان در زمانهاى مقتضى از آنها استفاده كنيد.

اگر چه بايد در برخى مواقع (نظير مواردى كه با كارمندانتان براى نخستين بار صحبت مى‏كنيد) از به كار بردن آنها اجتناب كنيد، اما به هر حال اين راهها به عنوان ابزارى محسوب مى‏شوند كه بايد در جعبه ابزار مديريتى شما وجود داشته باشند. 

اگر در دفتر شخص ديگر مشغول صحبت هستيد و مى‏بينيد كه ميزبان شما، قبل از اين كه تلفن زنگ بزند، دستش را روى گوشى تلفن مى‏گذارد، بايد متوجه شويد كه اين كار بعنوان نشانه‏يى براى خاتمه دادن به گفت و گو است. 

وى با اين عمل مى‏گويد: به محض اين كه برويد، قصد دارم تلفن بزنم. روش ديگر اين است كه ميزبان شما نامه‏يى را از روى ميز خود بردارد و در حين صحبت شما، مرتبا به آن نگاه كند. 

روش ديگر براى خاتمه دادن به صحبت اين است كه ميزبان طورى صندلى خود را در پشت ميزش جابه جا مى‏كند كه گويى قصد دارد از جايش برخيزد و اگر اين حركت كارساز نباشد و طرف مقابل متوجه نشود، از جا بلند مى‏شود.

اين كار هميشه منظور اصلى را منتقل مى‏سازد. البته اين روش خيلى صريح و بى پرده به نظر مى‏رسدكه بايد از آن پرهيز كرد، اما برخى اوقات كاملاًضرورى است.  لازم است اين نوع نشانه‏هاى خاتمه دادن به گفت و گو را بشناسيم.

البته راههاى ديگرى نيز وجود دارند كه استفاده از آنها براى افراد مختلف، متفاوت است