اختيارات و اجباري بودن مشاركت

در بسياري از سازمانها مديران بدون توجه به ميزان تمايل كاركنان به مشاركت ،خواهان اجراي برنامه هاي مشاركتي و تشكيل گروههاي كاري و فعاليت هاي تيمي هستند. در اينجا به اين نوع مشاركت ، مشاركت اجباري گويند كه فاقد اثر بخشي لازم است .

مديران بايدبه اين نكته توجه كافي داشته باشند كه مشاركت مؤثر و اثر بخش به راحتي قابل دستيابي نمي باشد.

براي حصول يك مشاركت كارا و نتيجه بخش مسائلي چون حمايت كاركنان و توجه به نهادينه كردن نقش سيستمي و پيگيري و پشتكار كافي لازم بوده و براي حمايت كاركنان مواردي چون مشاركت كاركنان در سود يا درآمد ، امنيت شغلي ، روابط كاري بلندمدت ، حقوق هاي تضمين شده و عدالت و مساوات در پرداخت ها بين رده هاي مختلف سازمان ، ضروري مي باشد.

در يك نگرش سيستمي وقتي همه كاركنان فعاليت هاي خويش را درگير با بخشهاي ديگر سازمان ببينند در مقابل تصميماتي كه گروهي اخذ ميگردد جبهه گيري نكرده و در برابر تغييرات مقاومت و با ديد سيستمي درخواهند يافت كه بهبود قسمتي از سازمان و بروز هر نوع مشكل براي قسمتي منجر به ايجاد مشكل براي كل سازمان مي كندو با چنين نگرشي همگي به امر مشاركت پرداخته و مدير هم به كاركنان خود به شكل نيروها و بازوهاي اثر بخش سازمان نگاه مي كند.

همچنين همانطور كه گفته شد پيگيري و پشتكار كافي براي مشاركت اثر بخش و كارا يك امر ضروري مي باشد زيرا عمومأ شيوه هاي مشاركت نتايج فوري و مثبتي را به بار نمي آورد كه با عدم پيگيري منظم و جدي ، دستاوردهاي پايداري نخواهد داشت .

زيرا برخي مواقع ، كاركنان به دنبال پاسخ هاي سريع براي رفع مشكلات هستند و غافل از آنند كه بهبود سازمان بايد به عنوان فرآيندي مستمر در نظر گرفته شود كه توسط آن افراد و گروهها ، در بلند مدت تحقق خواهد يافت .

محدوده مشاركت

منظور از محدوده مشاركت تعداد و رده كاركنان درگير و مشاركت جو مي باشد. ممكن است در برخي از سازمانها مشاركت فقط در ردهء مديران اجرايي و سرپرستان و يا اينكه مشاركت حتي تا رده كاركنان غير فني نيز گسترش يافته باشد و حدود مشاركت وابستگي بسياري با مستقيم و يا غير مستقيم بودن مشاركت در سازمان دارد زيرا در يك مشاركت غير مستقيم فقط تعداد محدودي از نمايندگان كاركنان در تصميمات شركت مي نمايند

همچنين مشاركت ممكن است به دو گروه مسائل سياستگذاري و مسائل اجرايي تقسيم بندي شود.

رسمي يا غير رسمي بودن مشاركت

تصميمات مشاركتي ممكن است در سازمانهاي مختلف به صورت رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي و براساس فقط روابط بين افراد نمود پيدا كند.

براساس هدف به كارگيري مشاركت در امور ، كه باعث بالا بردن كارايي كاركنان و اثر بخشي آنها در انجام وظايف محوله مي باشد، لازم است ، مشاركتي اثر بخش را به كار بنديم و اينكه چه شيوه مشاركتي ، با چه ميزان آزادي عمل و در مورد چه شغل و با چه شرايطي به كار برده شود ، در اثر بخشي مشاركت تأثير بسزايي دارد.

در حقيقت مشاركت نيز همانند ساير فنون و تئوريهاي مديريت به شكل اقتضايي انجام مي شود.

      در پايان اميد آن داريم كه مديران عزيز ابتدا با شناخت كافي از سبك رهبري خود با هر يك از كاركنان زيردست خود ، شيوه مشاركتي متناسب با آنها را به كار بسته و از اين راه بتوانند موفق به افزايش اثر بخشي و بهره وري و پويايي محيط كار خود و روحيه مشاركت جويانه كاركنان خود گردند

پايان

تحقيق و تجربيات متعدد ثابت مي كند كه كيفيت و شيوه رهبري بر ميزان توليد ، كارايي ، رضايت كاركنان و روحيه آنها ، ثأثير بسزايي دارد. در اين ميان يكي از اصولي كه با توسعه منابع انساني ارتباط مستقيم دارد ، همانطور كه در بالا نيز ذكر شد ، مشاركت دادن كاركنان در امور ، توسط مديران است.

در اين نظام نوين مديريتي اگر چه تصميم گيرنده نهايي مديريت سازمان است ولي مديران اطلاعات لازم جهت اخذ تصميم نهايي را از مغزها و تجربيات بسيار با ارزش تمامي كاركنان خود به صورت پيشنهادهاي سازمان يافته دريافت مي نمايند.

مديران در حاليكه مسئوليت نهايي واحدي را كه به سرپرستي آن گمارده شده اند ، بر دوش دارند ، در كارگرداني عمليات با كساني كه به راستي كار را به انجام مي رساند ،مشاركت مي كنند. پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در رسيدن به هدفهاي سازمان دست مي يابند و خود را به عنوان عضو داراي مسئوليت سازمان و سهيم در منافع و مضار آن مي بينند.

بر اساس پژوهشهاي صورت گرفته بيشتر كاركنان خواستار درگير شدن بيشتر و اظهار نظر زيادتر در سازمان مؤثر بر محل كار خود هستند. 75 % كاركنان تحت بررسي بر اين باور بوده اند كه اگر كاركنان بتوانند در تصميمات سازمان خود بيشتر نقش داشته باشند آينده موفق تري براي سازمان متصور است .

ولي نكته مهم اينجاست كه آيا مشاركت در هر جا عملي است ؟ و يا اينكه مشاركت كاركنان تحت چه شرايطي اثر بخش و كاراشده و رضايت مشاركت كنندگان را در پي دارد؟

برخي از شيوه هاي مشاركت، ممكن است اثر بخشي كم داشته يا فاقد كارايي باشند ، به اين نوع مشاركت ، شبه مشاركت مي گويند ، به طور مثال درخصوص مسئله أي كه قبلأ اخذ تصميم شده است از كاركنان نظرخواهي كنيم .

درجه مشاركت

ميزان نفوذي را كه كاركنان درتصميم گيري سازمان خويش اعمال مي كنند ، درجه مشاركت مي نامند.

  عمومأدرجه مشاركت به سبك رهبري مدير وابسته است ، زماني که مديري از سبك رهبري آمرانه و هدايتي برخوردار است ، كاركنان هيچگونه نفوذ و كنترلي بر تصميمات اتخاذ شده ندارند و درجه مشاركت در اين سبك صفر است .

در اين سبك رهبري هدايتي و دستوري ، مدير يا تصميمات را به صورت يك جانبه و بدون توضيح درخصوص چرايي اين تصميم از بالا به پايين ابلاغ مي كند يا اينكه براي تصميم اخذ شده دليل و استدلال آورده و يا به صورت تشويقي تصميم را به پايين سازمان القاء مي نمايد.

درجه بعدي مشاركت ، همان مشاركت جزيي است كه مدير با كاركنان مشورت مينمايد و يا از طريق سيستم پيشنهادات نظر ايشان را جمع آوري نموده ولي خود اخذ تصميم مي نمايد ولي در مشاركت كامل مدير ، سبك رهبري تفويضي را اختيار نموده و با تفويض اختيارات به افراد و يا گروههاي نيمه مستقل يا خود گردان حق تصميم گيري را تمامأ به اين گروههاي كاري واگذار مي نمايد.

مشاركت مستقيم و غيرمستقيم

منظور از مستقيم بودن مشاركت بدان معناست كه كاركنان خود مستقيمأ با كساني كه در رأس هرم تصميم گيري هستند ارتباط برقرار مي كنند و منظور از مشاركت غير مستقيم آن است كه كاركنان نماينده أي را به منظور مشاركت در تصميم گيري سطوح بالاتر از بين خود انتخاب نموده و به طور غير مستقيم در تصميم سازي و تصميم گيري ها مشاركت مي كنند.

ادامه دارد

به كاركنان‌تان اعتماد به نفس بدهيد

مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

تقدير از کارکنان

يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان( بيابيد.

به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد.

بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

با کارکنان صادق باشيد

شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند.

از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

جمع بندي

براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند.

پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس مي كرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چه‌گونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده مي‌كند. به او پيش‌نهاد كرد كه با هريك از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد.

در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آن‌ها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند.

اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيش‌تري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاري‌شان تقويت كند.

نكته‌ي پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آن‌چه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهاي‌شان و نوآوري در آن‌ها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي كاري به دست نمي‌دهند.

مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر كارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دست‌يابي به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند .

پايان 

منبع : ايران لينک

يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.

برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند.

مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود.

اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظريه بهداشت محيط انگيزشي

يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.

از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“

آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.

ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد.

چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

تشخيص نيازهاي كارکنان

شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است.

به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشر