مترجم: بهاره يوسفي

چه زماني مي‌فهميد پول‌هايي كه بابت تبليغات پرداخته‌ايد به خوبي خرج مي‌شوند؟

ابتدا بياييد دو تا از رايج‌ترين استدلال‌هاي غلط را در اين باره مورد بررسي قرار دهيم:

اول؛  آن تبليغاتي است كه به طور اعجاب‌انگيز بسياري از مسيرهايي را كه در نگهداري آن مشكل داشته‌ايد نشان مي‌دهد و دوم آن تبليغاتي است كه اكثر مديران آنها را انجام مي‌دهند و معمولاً هيچ اثري ندارد. حال شما كداميك را برمي‌گزينيد؟

به عقيده من، حقيقت در ميان اين دو قرار دارد.

اگر كسي از شركت شما و محصولات آن آگاهي ندارد، بدون شك مدت زيادي در بازار كار نخواهيد بود. تبليغات يكي از راه‌هاي جلب توجه است و چون ما در جامعه‌اي زندگي مي‌كنيم كه مجبوريم براي كوچك‌ترين چيزها بجنگيم، تبليغات دست‌كمي از هنر ندارد.

زماني كه شما يك هنر، مثلاً نقاشي را مي‌آموزيد، مي‌فهميد كه چگونه رنگ‌هاي دقيق و موادخام را درست به كار ببريد، به همان خوبي كه قلم‌هاي مناسب را براي شكل دادن به تخيلات‌ذهني به كار مي‌بريد. در تبليغات هم به همان صورت است.

قانون‌هايي وجود دارند كه به جنبه‌هاي رواني ختم مي‌شوند و كسي را كه آماده خريد است، مستقيماً تحريك نموده و به عکس العمل وادار مي‌كنند.

اولين گام براي پيشرفت در هر گونه داد و ستدي محل مناسب است و تبليغات مي‌تواند به ساختن يك محيط بهتر و گرمتر كمك كند؛ در واقع جايي كه مردم به شنيدن سخنان شما علاقه‌مند مي‌شوند.

اگر شما علاقه آنها را با يك آگهي خوب برانگيزند، به راحتي مي‌توانيد آنها را در موقعيتي حساس جايي كه آنها به محصولات و سرويس‌هاي شما نياز دارند يا حتي محتاج‌اند؛ آنها را تحت سلطه خود بگيريد. در اين جا شما شانس بيشتري براي به دست آوردن شغل يا فروش بهتر داريد و از ديگران جلو مي‌افتيد.

پس چه چيزي شامل تبليغات موثر است؟ قانون‌هاي ذكر شده براي داد و ستد چيستند؟

كارشناسان فروش، سه اصل مهم را در جوابگويي به اعلانات شما كشف كرده‌اند. اين اصول شامل فهرست اهداف، تكثير آگهي و تصاوير مناسب مي‌باشند.

فهرست اهداف:

از خودتان بپرسيد چه شركت‌هايي از خدمات ما استفاده خواهند كرد، چه چيزي آنها را ترغيب مي‌كند و اينكه چرا به جاي ديگران، از ما خريد مي‌كنند؟

فكر خود را هر جايي بازگو نكنيد و مرتكب اشتباه فراهم كردن همه چيز براي همه كس نشويد.

شركت‌هايي كه در منطقه شما هستند و شما خواهان ارايه خدمات به آنها هستيد را شناسايي كنيد. اگر تعداد آنها كافي باشد ممكن است شما بخواهيد از يك واسطه معاملات بازرگاني استفاده كنيد.

اگر خود شما مي‌توانيد فهرست را تهيه كنيد (با توجه به منابع موجود در منطقه)؛ مطمئن شويد كه اطلاعات را در يك بانك اطلاعاتي مناسب قرارداده‌ايد و اطلاعات دقيق را به دست آوريد و مهم‌ترين نكته اين است كه مطمئن باشيد كه نام صحيح و شماره تلفن كسي را كه قصد خريد دارد را داريد.

تكثير

عنوان اصلي را پيدا كنيد. اين وسيله‌اي است كه مشتري را به «بله» گفتن مجبور مي‌كند و بدين‌ترتيب آنها متوجه پيشرفت شما مي‌شوند و در آينده شما را به راحتي مي‌شناسند.

به آنها بگوييد كه چرا شما منحصر به فرد هستيد و اينكه چرا شما بهترين انتخاب براي برآوردن احتياجات طرف مقابل هستيد، البته اين ايجاب مي‌كند كه شما كليه نيازهاي طرف مقابل را بدانيد، هر چه بيشتر، بهتر.

اكنون كاركرد و بعد از آن مزاياي خود را شرح دهيد. كاركردها مواردي هستند كه شما ارايه مي‌دهيد تا نظرها را جلب كنيد و مزاياي شما مواردي هستند كه مشتري انتظار دارد بگيرد.

تكثير خوب آگهي، اول احساسات مشتري را مطرح مي‌كند و بعد به آنها مي‌گويد كه در ازاي پول خود چه چيزي دريافت خواهند كرد.

سپس آنها را به سفارش دادن ترغيب كرده ودر زماني طولاني‌تر، اگر فروش شما گسترده باشد؛ از مشتري درخواست ارتباط مي‌كند مثلاً باشما تماس بگيرند يا اينكه براي اطلاعات بيشتر به سايت شما مراجعه كنند.

تصويرها

تصويرهاي مناسب باعث اعتبار بخشيدن به تبليغات شما مي‌شود، خواه شما موفق و مورد اعتماد باشيد يا خير.

هر چيزي كه با ديد افراد كار مي‌كند بايد جالب توجه و چشم‌گير باشد، اگر اين چنين باشد شما در كار خود برجسته هستيد و موفق خواهيد بود.

براي صاحب‌كاراني كه شركت‌هاي كوچكتري دارند، يادگيري چگونه فروختن و به كارگيري افراد متخصص مي‌تواند بسيار گران باشد. براي يادگيري اين مهارت‌ها زمان لازم است اما با ذره‌اي توجه به بنيان‌ها و اصول شركت‌داري، هر فردي مي‌تواند به قدر كفايت و به طور موفقيت‌آميز براي اداره شركتش تأثيرگذار باشد.

براي بهبود كيفيت كار، هرگونه اطلاعاتي از افرادي كه زندگي خود را با تجارت، خريد و فروش يا روابط عمومي مي‌گذرانند، دريافت كنيد؛ سعي كنيد اين افراد از آنهايي باشند كه سال‌ها در رشته شما سابقه داشته‌اند.

عمليات تبليغاتي خود را براي اينكه به ماكزيمم اثر خود برسد، به دقت برنامه‌ريزي كنيد و به كار بردن تاكتيك‌هاي قديمي و حقيقي را فراموش نكنيد.

در مرحله سرمايه‌گذاري از نرم‌افزارهاي كاري چون «Morketing pilot» و «Ampi» استفاده كنيد، از ميان نرم‌افزارهاي زيادي كه براي شركت‌هاي كوچكتر هست مي‌توان به «Reanalyze»، «Clearmetric» و «Adrevolver» اشاره كرد.

اعداد دروغ نمي‌گويند و بهترين تصميم براي تجارت و فروش اين است كه پول‌هايي را كه صرف تبليغات مي‌كنيد در جاهايي سرمايه‌گذاري كنيد كه واقعاً براي شركت شما ثمره به همراه داشته باشد .

فرآيند خلاقيت و نوآوري

مراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند . نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است .

( اتريك، 1974 ) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به كارگيري انديشه تقسيم كرده است .

( آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را كه از پنج مرحله تشكيل شده است، پيشنهاد مي كند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه .

آلبرشت معتقد است كه شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي كند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني كه ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به كار مي كند و پس از تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي كند.   

تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري

براي اينكه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذكر كرده اند كه به مهمترين آنها اشاره مي شود :

1 - يورش فكري (BRAIN STORMING) يا طوفان مغزي:

اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته كه جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است :

" اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند."  يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست . به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود .

هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. كيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به تركيـب كردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود كه نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا كنند .

2 - الگوبرداري از طبيعت (BIONICS) :

يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد.   

3 - تكنيك گروه اسمي (NOMINAL GROUPING) :

گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشكل از پنج مرحله است :

اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛

هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛

هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند‍؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد.

شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري

نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از :

1 - فضاي خلاق : يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هر كس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فكرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند.

به كارگيري سيستم مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند.

اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها .

2 - دادن وقت براي خلاقيت : موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هر يك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند .

3 - برقراري سيستم پيشنهادات : يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود .

4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت : گاهي گروه خاصي از كاركنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند.

اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.   

ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور

افراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. كسي كه زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناكاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي كه دارد بسيج مي كند .

ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نمـــــي كند، خوب مي داند كه بيكاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تكدر خاطر مي شود .

انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گــران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممكن است خوب باشند، اما اصل نيستند .

انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي كند .

انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي كند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است كه فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي كند و جان كلام آنكه، مشتاق و هدف گراست.

احساس جواني دائم دارد، احساسي كه همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند . اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است كه اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست.

ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شركتها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است.

براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند .

سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است كه غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكيـد بر اين موضــوع دارد.

سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند .

نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات (MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.   

نتيجه گيري

ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند.

بينشي كه بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فكـــر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بشـر. سرنخهاي مختلفـي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد .

افكار بشري با يكديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشكيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يك فكر جديد بسيار كارساز و موثر است .

به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند .

يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند.

متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، كه لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل كنند .

باتوجه به اينكه تاكيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد .

پايان

مقدمه

امروزه ثبات در محيط كار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي كه جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي كساني به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند .

موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، كالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بكوشند.

خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسك را به همراه مي آورد كه البته ممكن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. با وجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممكن است شرايط خاصي را فراهم آورد كه به ناكامي سازمان منجر شود.

از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاكيد كرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER) به عنوان يكي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور كلي تاثير آن بر روي كل جامعه متذكر گرديده است .

مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري

تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (GUILFORD) خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح ) مترادف مي دانست.

لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند.  

خلاقيت همچون عدالت، دموكراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يك عامل مشترك در تمام خلاقيتها اين است كه خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي كه عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي كنند ولي آنچه كه تازه است تركيب اين عوامل در الگويي جديد است.

خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است.   

نوآوري مهارتي است كه با بسياري همكاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است كه فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت .

هالت (1998 ): اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كاربرد، واركينگ (VARKING) نيز توضيح مي دهد كه: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است كه طراحي و به حقيقت در آمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحكم كند و نيز يك برتري رقابتي بلند مدت را ميسر سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است كه يك هدف معين را دنبال و به اجرا رساند .

بنابراين، در يك تعريف كلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يك سازمان و يا يك صنعت و يا يك ملت و يا در جهان تعريف كرد.   

تفاوت خلاقيت و نوآوري

اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد . ( ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند :

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري

در معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد .

در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (كتزوكان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد كننده آن است (لارسن، 1993).

در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك (كنن، 1967) بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند.

تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به شكل شماره يك ترسيم كردند : نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند كه :

- خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991 )

- خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد . ( رضائيان، 1373 )

- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991 )

- نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مـــــي شود. (رابينز، 1991)

- تغيير ايجاد هر چيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992 )

- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فكـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين ايــده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است . (منبع اخير)

براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست.

خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد.   

خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد.

نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود .

ادامه دارد

شخصي خدمت حضرت امام صادق (ع) رسيد و عرض كرد: براي ماه رجب به من دعايي ياد بدهيد كه خداوند متعال مرا به آن نفع ببخشد. حضرت فرمودند: اين دعا را هر روز از ماه رجب بعد از نمازهاي يوميه بخوان:

اي كسي كه در هر امر خيري به تو اميد دارم

و در امان هستم از هر نوع شر و بدي ناشي از خشم و غضب تو

اي آن كه در مقابل اعمال اندك و ناچيز ما، پاداش بسيار عطا مي نمايي

اي كسي كه به هر نيازمند و حاجت مندي عطا مي كني

اي كه عطا مي كني به كسي كه تو را نمي خواند و از تو چيزي نمي خواهد و تو را نمي شناسد كه صاحب مهر و عطوفت و رحمت هستي

عطا كن به من در مقابل خواهش و خواسته ام همه خير دنيا و همه خير آخرت را

و دور كن از من بنا برخواسته و خواهشم جميع شر و بدي دنيا و شر و بدي آخرت را، زيرا هر چقدر تو عطا كني (از خزانه فضل و كرمت) كم نمي شود

و بيفزا براي من از فضل و بخشش

اي صاحب جاه و جلال و اكرام

اي صاحب نعمتها و جود و بخشش

اي كسي كه بر ما منت مي گذاري و (حاجات ما را برآورده مي سازي) و اي بلند مرتبه سخاوتمند، آتش جهنم را بر موي سفيد من حرام گردان

آمین یارب العالمین

اختيارات و اجباري بودن مشاركت

در بسياري از سازمانها مديران بدون توجه به ميزان تمايل كاركنان به مشاركت ،خواهان اجراي برنامه هاي مشاركتي و تشكيل گروههاي كاري و فعاليت هاي تيمي هستند. در اينجا به اين نوع مشاركت ، مشاركت اجباري گويند كه فاقد اثر بخشي لازم است .

مديران بايدبه اين نكته توجه كافي داشته باشند كه مشاركت مؤثر و اثر بخش به راحتي قابل دستيابي نمي باشد.

براي حصول يك مشاركت كارا و نتيجه بخش مسائلي چون حمايت كاركنان و توجه به نهادينه كردن نقش سيستمي و پيگيري و پشتكار كافي لازم بوده و براي حمايت كاركنان مواردي چون مشاركت كاركنان در سود يا درآمد ، امنيت شغلي ، روابط كاري بلندمدت ، حقوق هاي تضمين شده و عدالت و مساوات در پرداخت ها بين رده هاي مختلف سازمان ، ضروري مي باشد.

در يك نگرش سيستمي وقتي همه كاركنان فعاليت هاي خويش را درگير با بخشهاي ديگر سازمان ببينند در مقابل تصميماتي كه گروهي اخذ ميگردد جبهه گيري نكرده و در برابر تغييرات مقاومت و با ديد سيستمي درخواهند يافت كه بهبود قسمتي از سازمان و بروز هر نوع مشكل براي قسمتي منجر به ايجاد مشكل براي كل سازمان مي كندو با چنين نگرشي همگي به امر مشاركت پرداخته و مدير هم به كاركنان خود به شكل نيروها و بازوهاي اثر بخش سازمان نگاه مي كند.

همچنين همانطور كه گفته شد پيگيري و پشتكار كافي براي مشاركت اثر بخش و كارا يك امر ضروري مي باشد زيرا عمومأ شيوه هاي مشاركت نتايج فوري و مثبتي را به بار نمي آورد كه با عدم پيگيري منظم و جدي ، دستاوردهاي پايداري نخواهد داشت .

زيرا برخي مواقع ، كاركنان به دنبال پاسخ هاي سريع براي رفع مشكلات هستند و غافل از آنند كه بهبود سازمان بايد به عنوان فرآيندي مستمر در نظر گرفته شود كه توسط آن افراد و گروهها ، در بلند مدت تحقق خواهد يافت .

محدوده مشاركت

منظور از محدوده مشاركت تعداد و رده كاركنان درگير و مشاركت جو مي باشد. ممكن است در برخي از سازمانها مشاركت فقط در ردهء مديران اجرايي و سرپرستان و يا اينكه مشاركت حتي تا رده كاركنان غير فني نيز گسترش يافته باشد و حدود مشاركت وابستگي بسياري با مستقيم و يا غير مستقيم بودن مشاركت در سازمان دارد زيرا در يك مشاركت غير مستقيم فقط تعداد محدودي از نمايندگان كاركنان در تصميمات شركت مي نمايند

همچنين مشاركت ممكن است به دو گروه مسائل سياستگذاري و مسائل اجرايي تقسيم بندي شود.

رسمي يا غير رسمي بودن مشاركت

تصميمات مشاركتي ممكن است در سازمانهاي مختلف به صورت رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي و براساس فقط روابط بين افراد نمود پيدا كند.

براساس هدف به كارگيري مشاركت در امور ، كه باعث بالا بردن كارايي كاركنان و اثر بخشي آنها در انجام وظايف محوله مي باشد، لازم است ، مشاركتي اثر بخش را به كار بنديم و اينكه چه شيوه مشاركتي ، با چه ميزان آزادي عمل و در مورد چه شغل و با چه شرايطي به كار برده شود ، در اثر بخشي مشاركت تأثير بسزايي دارد.

در حقيقت مشاركت نيز همانند ساير فنون و تئوريهاي مديريت به شكل اقتضايي انجام مي شود.

      در پايان اميد آن داريم كه مديران عزيز ابتدا با شناخت كافي از سبك رهبري خود با هر يك از كاركنان زيردست خود ، شيوه مشاركتي متناسب با آنها را به كار بسته و از اين راه بتوانند موفق به افزايش اثر بخشي و بهره وري و پويايي محيط كار خود و روحيه مشاركت جويانه كاركنان خود گردند

پايان

تحقيق و تجربيات متعدد ثابت مي كند كه كيفيت و شيوه رهبري بر ميزان توليد ، كارايي ، رضايت كاركنان و روحيه آنها ، ثأثير بسزايي دارد. در اين ميان يكي از اصولي كه با توسعه منابع انساني ارتباط مستقيم دارد ، همانطور كه در بالا نيز ذكر شد ، مشاركت دادن كاركنان در امور ، توسط مديران است.

در اين نظام نوين مديريتي اگر چه تصميم گيرنده نهايي مديريت سازمان است ولي مديران اطلاعات لازم جهت اخذ تصميم نهايي را از مغزها و تجربيات بسيار با ارزش تمامي كاركنان خود به صورت پيشنهادهاي سازمان يافته دريافت مي نمايند.

مديران در حاليكه مسئوليت نهايي واحدي را كه به سرپرستي آن گمارده شده اند ، بر دوش دارند ، در كارگرداني عمليات با كساني كه به راستي كار را به انجام مي رساند ،مشاركت مي كنند. پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در رسيدن به هدفهاي سازمان دست مي يابند و خود را به عنوان عضو داراي مسئوليت سازمان و سهيم در منافع و مضار آن مي بينند.

بر اساس پژوهشهاي صورت گرفته بيشتر كاركنان خواستار درگير شدن بيشتر و اظهار نظر زيادتر در سازمان مؤثر بر محل كار خود هستند. 75 % كاركنان تحت بررسي بر اين باور بوده اند كه اگر كاركنان بتوانند در تصميمات سازمان خود بيشتر نقش داشته باشند آينده موفق تري براي سازمان متصور است .

ولي نكته مهم اينجاست كه آيا مشاركت در هر جا عملي است ؟ و يا اينكه مشاركت كاركنان تحت چه شرايطي اثر بخش و كاراشده و رضايت مشاركت كنندگان را در پي دارد؟

برخي از شيوه هاي مشاركت، ممكن است اثر بخشي كم داشته يا فاقد كارايي باشند ، به اين نوع مشاركت ، شبه مشاركت مي گويند ، به طور مثال درخصوص مسئله أي كه قبلأ اخذ تصميم شده است از كاركنان نظرخواهي كنيم .

درجه مشاركت

ميزان نفوذي را كه كاركنان درتصميم گيري سازمان خويش اعمال مي كنند ، درجه مشاركت مي نامند.

  عمومأدرجه مشاركت به سبك رهبري مدير وابسته است ، زماني که مديري از سبك رهبري آمرانه و هدايتي برخوردار است ، كاركنان هيچگونه نفوذ و كنترلي بر تصميمات اتخاذ شده ندارند و درجه مشاركت در اين سبك صفر است .

در اين سبك رهبري هدايتي و دستوري ، مدير يا تصميمات را به صورت يك جانبه و بدون توضيح درخصوص چرايي اين تصميم از بالا به پايين ابلاغ مي كند يا اينكه براي تصميم اخذ شده دليل و استدلال آورده و يا به صورت تشويقي تصميم را به پايين سازمان القاء مي نمايد.

درجه بعدي مشاركت ، همان مشاركت جزيي است كه مدير با كاركنان مشورت مينمايد و يا از طريق سيستم پيشنهادات نظر ايشان را جمع آوري نموده ولي خود اخذ تصميم مي نمايد ولي در مشاركت كامل مدير ، سبك رهبري تفويضي را اختيار نموده و با تفويض اختيارات به افراد و يا گروههاي نيمه مستقل يا خود گردان حق تصميم گيري را تمامأ به اين گروههاي كاري واگذار مي نمايد.

مشاركت مستقيم و غيرمستقيم

منظور از مستقيم بودن مشاركت بدان معناست كه كاركنان خود مستقيمأ با كساني كه در رأس هرم تصميم گيري هستند ارتباط برقرار مي كنند و منظور از مشاركت غير مستقيم آن است كه كاركنان نماينده أي را به منظور مشاركت در تصميم گيري سطوح بالاتر از بين خود انتخاب نموده و به طور غير مستقيم در تصميم سازي و تصميم گيري ها مشاركت مي كنند.

ادامه دارد

اكثر مديران و كاركنان سازمانها از كمبود وقت ، گله و شكايت دارند ومرتباً تداخل كارهايشان باعث مي شود به شدت كارايي آنان كاهش يابد.

      صدها هزار نفر، وقت آن را ندارند كه حتي به تنظيم وقت خود بپردازند وهمچنان در كلاف به هم تنيده شده كارهاي پي در پي و بي نظم، مشغول چرخيدن هستند و فرصت سرخاراندن هم ندارند!

      افسانه تنگي وقت مديران و كاركنان جامعه يك پندار باطل است. زيرا انسانها ازآن رو اكثراً در تنگناي وقت هستند كه خودشان چنين مي خواهند.

مهمترين عوامل اتلاف وقت براي مديران به شرح زير است:

1- سلام و احوالپرسي بيش از حد.

2 -  وقفه در كار، به علت تلفن هاي كنترل نشده.

3-  ملاقات هاي متعدد بدون وقت قبلي.

4 - موقعيت هاي بحراني و غير قابل پيش بيني.

5 - تعيين نكردن اهداف و اولويتهاي كاري.

6 -  ميز كار شلوغ و عدم ساماندهي شخصي كار.

7 -  گرفتار شدن در كارهاي جزئي.

8 -  عدم تفويض اختيار به ديگران.

9 -  وسوسه انجام كارهاي متعدد.

10 -  عدم دسترسي به اطلاعات و يا دريافت گزارشهاي ناقص.

11 -  ناتواني در تعيين صلاحيت ها و مسئوليت ها.

12-  بي تصميمي و موكول كردن تصميم به بعد.

13-  ناتواني در «نه» گفتن.

14- عدم اطلاع از پيشرفت كار و اندازه گيري آن.

15 -  دستورات ناكافي و يا مبهم.

16 -  خستگي و بي ميلي به انجام كار.

17 -  عدم آسايش فكري.

18 -  جلسات متعدد و غير ضروري.

19   تمايل به حصول نتايج زودرس.

20 -  عملكرد ضعيف.

2- مشخص نمودن دقيق وظايف كارگزار :

علي (ع) هرگاه فردي را جهت انجام مسئوليتي بر مي گزيد، طي فرماني وظايف او را بطور دقيق مشخص نموده از كوتاهي و خيانت در انجام امور بيم مي داد و بدينوسيله امكان هر گونه بهانه جويي را سلب مي نمود.

البته از نظر علي (ع) علاوه بر وظايف اداري، رعايت تقوي، ترس از روز قيامت، عمل به احكام الهي،‌ مدارا با مردم و مهرباني با ايشان، رفع نيازهاي محرومين و دهها نكته اخلاقي ديگر از وظايف اخلاقي و انساني كارگزاران حكومت اسلامي است.

 3- واگذاري مسئويت بر اساس توانائي و دادن اختيارات بر اساس مسئوليت

چون معيار واگذاري مسئوليتها لياقت و توانايي است، لذا در حكومت علي (ع) حتي استاندارهاي حضرت وظايف و اختيارات يكساني نداشتند. آن عده از ياران حضرت كه كاملاً مورد ا عتماد بوده و از لحاظ توانايي هاي فكري و اجرائي در حد بالايي بودند، به سمت استانداري مناطق حساس و بزرگ منصوب گشته و حضرت تقريباً تمام اختيارات خويش را به عنوان ولي امر مسلمين در آن مناطق به ايشان تفويض مي نمود و لذا كليه امور مربوط به نظام اداري ، قضائي، اقتصادي، ارتش و حتي بيان امور ديني، در اختيار ايشان بود.

افرادي چون قيس بن سعد، محمد بن ابي بكر و مالك اشتر در مصر، عثمان بن حنيف و ابن عباس در بصره و خديجه در يمن چنين اختياراتي داشتند. مابقي كارگزاران بر اساس امور محوله، از اختيارات كمتري بهره مند بودند. حتي گاهي براي كمك به استاندارد يك منطقه، قاضي ، فرمانده ارتش و مأمور جمع آوري ماليات و ... جداگانه از سوي حضرت نصب مي گرديد.

4- تأمين مالي و رفاهي كارمندان

سياست مالي علي (ع) در قبال كارمندان دولتي، دو وجه دارد. مخاطب يك وجه آن مديران ارشد نظام هستند و مخاطب وجه ديگر آن مابقي كارمندان دولت. امام (ع) در تأمين حقوق كارمندان و تلاش جهت بهبود وضعيت معيشتي ايشان به مالك اشتر چنين دستور مي دهند:

((ثم اسبغ عليهم الا رزاق و ...))

"سپس به ايشان (كارمندان) حقوق فراوان بده، زيرا اين كار، آنها را در اصلاح  خويش تقويت مي كند وبه دنبال خيانت و رشوه نمي روند و از خيانت در اموالي كه در اختيار آنهاست    بي نياز مي سازد . به علاوه، چنانچه از دستور تو سرپيچي كردند و در امانت خيانت ورزيدند، حجت بر آنها تمام است و مي تواني متخلف را تنبيه كني."

اما سياست علي (ع) در قبال مديران ارشد نظام ((ان الله فرض علي ائمه العدل ان يقدروا انفسهم بضعفه الناس كيلا يتبيغ بالفقير فقره.)) است.

يعني "خداوند بر پيشوايان دادگر واجب گردانيده است كه زندگي خود را با طبقه ضعيف تطبيق دهند كه رنج فقر ، مستمندان را ناراحت نكند. "

5- نظارت مستمر و دقيق بر عملكرد كارگزاران و اطرافيان ايشان

بازرسان ، چشم حكومت محسوب مي شوند و حكومتي كه نظام بازرسي صحيح و مطمئن نداشته باشد، همانند كوري است كه معايب را نمي بيند و در منجلاب عيوب و مفاسد غوطه ور مي شود. علي (ع) در اينباره به مالك مي فرمايند :

"با فرستادن مأموران مخفي راستگو و با وفا، كارهاي آنان را زير نظر بگير ! زيرا بازرسي نهائي در كارشان آنان را به رعايت امانت و نرمي با توده مردم وادار مي سازد."

سپس حضرت در ادامه به او امر مي كنند كه مراقب اطرافيان و دوستان و آشنايانش باشد كه خداي نكرده از قدرت، سوء استفاده نكرده و در امانت خيانت نكنند و حتي بازرسينش را مأمور كند كه مواظب ايشان بوده و هرگونه انحرافي را گزارش دهند.

با توجه به حساسيت بخش بازرسي وعليرغم اينكه بفرموده حضرت بايد از افراد راستگو و باوفا استفاده شود امام علي (ع) به اين حد اكتفا نكرده و به مالك فرمان مي دهند كه چند بازرس را مأمور رسيدگي به يك كارگزار قرار بده، تا در صورتيكه همگي آنها خيانت يا فساد را تأييد كردند، حجت برتو تمام شود و بتواني بدون درنگ او را مجازات كني.

6- برخورد با كارگزار مختلف :

سياست علي (ع) در برابر كارگزارانش ، سياست پيشگيري از جرم است. لذا تمام شرايط پيشگيري (گزينش ، مشخص كردن وظايف،‌ تأمين مالي، بازرسي دقيق و ...) را بكار مي گيرد. حال اگر با تمام اين شرايط كسي تخلفي كرد، ديگر هيچ بهانه اي براي عدم برخورد با او وجود ندارد و لذا مي فرمايند :

"(هنگامي كه خيانت كارگزار بر تو اثبات شد) فوراً او را احضار كن و زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتي كه كرده است تنبيه كن و رشوه هايي كه گرفته از او پس بگير."

"پس اين آدم را به كار مذلت نصب كن (او را از سمت قبلي عزل كن) و داغ خيانت بر پيشانيش بنه (يعني همه مردم او را به عنوان خائن بشناسند) و به گردنش عار تهمت بيفكن. (يعني در اجتماع متهم باشد تا ديگر كسي به او ا عمتاد نكند.)"

برخورد شديد امام با ابن هرمه خيانتكار مي تواند الگوي براي مسئولين كشور ما باشد. ابن هرمه يكي از مأمورين مراقب بازار اهواز بوده است. او مرتكب خيانتي شد.

هنگامي كه بازرسان خبر خيانت وي را به امام (ع) رسانيدند، فوراً نامه اي به اين مضمون به ((رفاعه)) حاكم اهوازنوشت "وقتي كه نامه ام به دستت رسيد و خواندي بلافاصله «ابن هرمه» را از مسئوليت بازار عزل مي كني. به خاطر حقوق مردم او را زنداني كن و عليه او همه را با خبر كن تا اگر شكايتي دارند بگويند و مسأله را به همه كارمندان زيردستت گزارش كن تا نظر مرا بدانند. دراين كار نسبت به ابن هرمه كوتاهي نكني كه هم نزد خدا هلاك خواهي شد و هم به بدترين وجه تو را از كار بركنار مي كنم،‌ به خدا پناهت مي دهم كه در اين كار كوتاهي نشود."

"... اي رفاعه ! همه زندانيان را براي تفريح به حياط زندان بياور غير از ابن هرمه، مگر اينكه از جانش بترسي."

آيا اگر در حكومت اسلامي با كارمندان متخلف اينچنين برخورد شود،‌هيچ وزير يا  استاندار يا مدير كل و حتي مأمور جزء به خود جرأت مي دهد كه خيانت كند يا رشوه بگيرد يا تخلفي مرتکب گردد ؟

پايان

در بيشتر سازمانها چنين تصور مي شودكه برخورد و تضاد ، عاملي مخرب ، از بين برنده روحيه و دلگرمي وكاهنده بهره وري است. با بهره گيري از اصول و راهكارهاي ذيل ، شما ميتوانيد مضرات برخورد و تضاد را كاهش دهيد و شانس احتمال تغيير برخورد و تضاد را به مطلوبيت افزايش دهيد:

1- جهت انتخاب يك رويه تصميم گيري توافق نماييد.رويه وقوانين آشكار وصريح، يك گروه را در ازبين بردن مشاجره وجروبحث ياري مي نمايد.قبل ازاينكه برخورد وتضاد پديدار گردد، مطمئن شويدكه تمامي نفرات فهميده اند كه يك رويه تصميم گيري پذيرفته شده وجود دارد.

2- ضوابط تصميم گيري را تعيين نماييد.به دنبال ضوابط علمي و بدون اعمال نظر شخصي باشيد. منظور اصلي تعيين اهداف، افق و ارزشهاي سازمان در قالب مفاد است كه اين مفاد استانداردهايي ملموس و قابل مشاهده براي هدايت فعاليتهاي سازمان است.

اين اهداف براي اثربخشي بيشتر بايد چيزي بيش ازكلمات بر روي كاغذ باشد در غير اين صورت اين اختلاف خود منشاء پيدايش برخورد و تضاد است.

3-  سطح مسئوليتها، اختيارات وجوابگويي را بصورت واضح تعيين نماييد.تناقض در سطح مسئوليتها، اختيارات و جوابگويي از ريشه هاي اصلي برخورد و تضاد است. داشتن مسئوليت بدون اختيارات براي انجام آن باعث ايجاد تنش و پريشاني مي شود.

برخورد و تضاد اغلب به دليل برداشت متفاوت از تعاريف مشاغل و مسئوليت قسمت ها رخ ميدهد. بدنبال توانايي هاي بالقوه براي ايجاد برخورد و تضاد در بين همكاران و بخش هاي مختلف به دليل سطح مسئوليتهاي مبهم و متناقض، حدود اختيارات و يا ارزشيابي كاركرد باشيد.

4- به دنبال پيامدهاي سيستمي باشيد.اغلب ريشه برخورد و تضاد در سازمان، خود سيستم سازمان است. متاسفانه برخورد و تضاد سيستمي درسازمان در بعضي مواقع توسط مديران به عنوان برخورد پرسنلي ديده ميشود. مراقب سيستم هايي كه داراي سناريوي برد يا باخت درسازمان تان هستند باشيد.

5- احساسات رادرنظر بگيريد.تمامي برخوردها و تضادها داراي دو جزء اصلي هستند: مفهوم اصلي و احساسات.

بسياري ازمديران بر اين باورند كه برخورد و تضاد در زماني كه آنها راه حلي براي مفهوم آن پيدا كرده اند، برطرف شده است در صورتي كه اگر به جنبه هاي احساسي توجه و اشاره أي نشود، برخورد و تضاد دوباره پديدار خواهد شد. پس ابتدا احساسات را در نظر بگيريد سپس به ماهيت مسئله بپردازيد.

6- يك سؤال بحراني مطرح كنيد.درهنگام بررسي پيشنهادهاي متفاوت، صحيح ترين راه ممكن طرح اين پرسش است كه دستورالعمل استاندارد براي مشكل چه راه حلي راپيشنهاد ميكند؟ چه اصولي درپشت راه حل وجود دارد كه باعث ميشود بهترين راه حل بنظر برسد؟

7- مشكل رابصورت يك سؤال مطرح نماييد.سپس به جستجوي پاسخ سؤالات بپردازيد مشكل را بصورتي مطرح نماييد كه فضايي سؤال برانگيز ايجاد نمايد. سپس بصورت گروهي براي يافتن جواب رضايت بخش كاركنيد.

8- اگر در حل مسئله دچار مشكل شديد از سطحي بالاتر به آن بنگريد.آلبرت انيشتين خاطرنشان كرده است كه شما يك مسئله را درهمان سطحي كه پديد آمده است نمي توانيد حل كنيد. وقتي گرفتار يك مشكل شديد از سطحي بالاتر و با نمايي وسيع تر به مسئله بنگريد.

براي حل مشكل برخورد و تضاد در روابط اداري از ديدگاه بالاترين شخص هرم سازماني به مسئله بنگريد.

9- درمورد سوء تفاهم ها گفتگو كنيد.وقتي كه يك سوء تفاهم پديد مي آيد، در مورد دلايل پيدايش آن و اين كه چگونه مي توانيد از پيدايش مجدد آن جلوگيري نماييد گفت وگو كنيد. مصاحبه با يكديگر را به هيچ عنوان قطع نكنيد. شما بايد سوء تفاهم ها را در زماني كه پيش مي آيد شناسايي كنيد و در جهت حل آن برآييد.

10- اهداف مخفي راآشكار سازيد.نيازها، نتيجه ومنفعت نهفته درهرپيشنهاد را بررسي كنيدودرمورد آن بايك شخص بيطرف بحث نماييد.اين راه باعث مشخص گشتن اهداف مخفي براي شما مي شود.

انسان ذاتا" موجودي اجتماعي است. گفتگو وتعامل شيرازه جامعه محسوب مي گردد. بخش زيادي ازوقت وزمان زندگي كـاري تصميم گيران ومـديران درجلسات متعدد صرف مي شود. بهينه سازي اينگونه جلسات درواقع درراستاي ارتقاء بهره وري وافزايش كارآيي نيروي انساني سازمان خواهد بود.

علمي نمودن روند گردهمايي ها ازاهم برنامه هاي بهبود روشهاي عملياتي درسازمان است. هدف ازاين نوشتار ارائه سرفصلهاي مهم وجمع آوري اصول برگزاري جلسات براي دست اندركاران ذيربط وانتقال اين باور است كه براي هر كاري كه انجام مي دهيم ، حتما" راه انجام و روش بهتري نيز وجود دارد.

جلسه را گردهمايي دو نفر يا بيشتر براي دستيابي به هدفهاي مشترك تعريف كرده اند . گردهمايي زماني اثر بخش خواهد بود كه در حداقل زمان و با رضايت شركت كنندگان به هدفهاي از پيش تعيين شده نايل گردد.

بمنظور استفاده بهينه ازوقت وزمان ونتيجه گيري بهتر ازجلسات ابتدا به مشكلات مبتلابه جلسات وسپس به راهكارهايي درجهت رفع اين مشكلات پرداخته مي شود.

الف ) مشكلات عمومي جلسات :

-طويل شدن جلسات ودرنتيجه خستگي ناشي ازآن

-كم حرفي ويا پرحرفي برخي ازشركت كنندگان

-دير شروع شدن جلسات به دلايل مختلف

-فقدان هنر شنيدن درمديران واعضا،

-خروج ازموضوعات مطروحه توسط مديريت يا اعضاء جلسه

-ضعف درتهيه مدارك، اسناد وآمارگوياي مرتبط با موضوع

– يادداشت نكردن نكات مهم ولازم توسط افراد

- خروج زود هنگام و ورود با تأخير مدعوين

- صحبت كردن اعضاء در هنگام صحبت اعضاي ديگر و پاسخگويي به تلفن و ارباب رجوع

- گنگ و نامفهوم بودن اهدف جلسه

-بحث و جدل اعضاي جلسه

-عدم توجه به مسايل مفيد مطروحه در جلسات

-صحبت بيش از حد مدير جلسه و دخالت دادن نظرات شخصي وي

-فقدان هماهنگي زمان و عناوين مطروحه

-بيشتر بودن هزينه جلسه از نتايج حاصله بر مبناي تصور تلف شدن اوقات اعضاء

ب ) راهكارهايي جهت رفع مشكلات و بهبودجلسات :

ب.1.برنامه ريزي جلسات :

1- سوابق موضوعات جلسه را بطور كامل قبلا" مطالعه كنيد.

2- دستور جلسه بطور كامل ، كتبا" فهرست بندي شده باشد و زمان متناسب با موضوعات به ترتيب اولويت در نظر گرفته شود.

3- رئوس مطالب مورد بحث قبلا" به صورت كتبي به اطلاع اعضاء رسيده باشد تا با آمادگي كامل در جلسه شركت و مدارك لازم را تهيه نمايند.

4 – از دعوت سياسي و احساساتي پرهيز نموده و از افرادي دعوت به عمل آيد كه صاحب نظر در رابطه با موضوع جلسه باشند و بتوانند كمكي در جهت تصميم گيري بنمايند.

5 – جلسه را در رأس ساعت مقرر آغاز كنيد و به تأخير كنندگان لبخند نزنيد.

6 – اهداف جلسه فعلي را شرح دهيد.

7 – مطمئن شويد كه مخالفت ها ابراز مي شود و در خصوص آنها بحث بعمل مي آيد ، ليكن سبب انحراف جلسه و افراد نمي گردد.

8 – به مشاركت كشانيدن شركت كنندگان از يكنواختي جلسه مي كاهدو تمامي شركت كنندگان را وارد بحث مي نمايد. بنابراين موضوعات را علاوه بر فهرست بندي به صورت پرسش و پاسخ قابل مذاكره درآوريد.

9 – توجه مديريت به تمامي اعضاء شركت كننده و رعايت ترتيب و نوبت ، به ميدان كشانيدن افراد ساكت ضروري است .

10 -در عين پرهيز از شتابزدگي، كنترل زمان جلسه در چارچوب زماني اختصاص يافته از وظايف مهم مديريت جلسه است.

11 – گذشت زمان را به افراد گوشزد كنيد و آنها را براي نتيجه گيري تحت فشار قرار دهيد.

12 – در هنگام لزوم ، بحثها را جمع بندي كنيد و نتايج و تصميمات حاصله را ذكر نماييد.

13 – يكي از شركت كنندگان مأمور تهيه صورتجلسه باشد و مذاكرات را ثبت نمايد.

14 – صورتجلسه مشخص شده وظايف هر عضو به صورت مكتوب سريعا" صادر و در جلسه بعدي از افراد پاسخ تهيه شده را طلب نماييد.

15 – درخصوص زمان ، تاريخ و مكان و اهداف جلسه آتي توافق كنيد.

16- با خلاصه اي از مذاكرات ، موضوعات را به ياد اعضاء آوريد و جلسه را خاتمه دهيد.

17 – براي افرادي كه در جلسه شركت نكرده اند ، يك اخطاريه بفرستيد.

18 – پيگيري اهم توافقات به اندازه خود جلسات از اهميت برخوردار است . جلساتي كه مفاد تصميم گرفته شده آن پيگيري نگردد، مانند كشتي بي سكان ، بي بادبان و بدون ناخدايي است كه " باري به هر جهت " پيش مي رود و سازمان نيز دچار سرگشتگي مي گردد.

ب.2.معيارهايي براي دعوت از شركت كنندگان در جلسه:

1 – دارا بودن دانش راجع به موضوع مورد بحث

2 – دارا بودن تعهد نسبت به حل مسأله

3 – دارا بودن وقت كافي براي شركت در جلسه

4 – داشتن تجربه ، نظرات و ايده هاي متفاوت

5 – استقلال در اظهار نظر و داشتن فكر باز

ب.3.مديريت جلسات :

رئيس جلسه بايد تمام تلاش و توجه شركت كنندگان را به هدفهاي جلسه معطوف داشته و سه جزء عمده يك جلسه كه در زير آمده است را به نحو مطلوب مرتبط سازد.

1 – محتوا : عبارت است از آنچه كه شركت كنندگان با خود به جلسه مي آورند مانند: ايده ها ، دانش ، تجربه ، طرز تلقي ها و …

2 – تعامل : عبارت است از نحوه همكاري شركت كنندگان در پروراندن محتواي جلسه .

3 – ساختار: عبارت است از نحوه سازماندهي اطلاعات و شركت كنندگان به منظور دستيابي به هدف جلسه .

ب.4.ارزيابي جلسات :

به منظور بهينه سازي جلسات بعدي و استفاده از تجربيات حاصله ارزيابي هاي مختلفي قبل ، در حين و بعد از جلسات به روشهاي زيرانجام مي پذيرد:

1 – خودارزيابي – توسط رئيس جلسه

2 – ارزيابي بوسيله اعضاي جلسه

3 – ارزيابي توسط ناظر آموزش ديده

ب.5.اتخاذ تصميم :

يكي از بهترين نوع اتخاذ تصميم ، تصميم بر مبناي اتفاق نظر است :

1 – در صورت به بن بست رسيدن مذاكرات چنين نپنداريد كه يكي بايد ببرد و ديگري بايد ببازد ، سياست برنده را پيش گرفته و در جستجوي قابل قبول ترين شق اخذ تصميم باشيد.

2 – نظر خود را براي اينكه تضاد و برخوردي به وجود نيايد ، به سهولت تغييرندهيد.

3 – از شيوه هاي كاهش تضاد مانند رأي گيري ، معدل گيري و چانه زني پرهيز كنيد.

4 – پافشاري جهت تصويب يك بند ، بدون داشتن مناسب ترين پاسخ در واقع به هدر دادن منابع منجر خواهد شد.

ب.6. احتراز از موارد زير در جلسات :

1 – طرح سؤالات غير قابل پاسخگويي

2 – طرح سؤالات ساده اي كه پاسخي جز "آري " يا "نه " ندارند

3- طرح سؤالات مبهم ونامشخص

3 – موضعي كه باعث تضاد مي شود.جهت توفيق جلسات، مديريت بايستي نظرخودرابه عناصرتشكيل دهنده آن معطوف ودرصورت نقصان هركدام اقدام به رفع آنها نموده ومجموعه رابا درصد قابل قبولي به سمت بهره گيري بيشتراززمان سوق دهد.

منبع : گسترش صنعت،شماره هاي 569-571