ای نسل اسیر وطنم،

تو می‌دانی كه من هرگز به خود نیندیشیدم، تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من حیاتم، هوایم، همه خواسته‌هایم به خاطر تو و سرنوشت تو و آزادی تو بوده است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه هرگز به خاطر سود خود گامی برنداشته‌ام، از ترس خلافت تشیعم را از یاد نبرده‌ام.

 تو می‌دانی و همه می‌دانند كه نه ترسویم نه سودجو! تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من سراپایم مملو از عشق به تو و آزادی تو و سلامت تو بوده است، و هست و خواهد بود.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه دلم غرق دوست داشتن تو و ایمان داشتن تو است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من خودم را فدای تو كرده ام و فدای تو می‌كنم كه ایمانم تویی و عشقم تویی و امیدم تویی و معنی حیاتم تویی و جز تو زندگی برایم رنگ و بویی ندارد. طمعی ندارد.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه شكنجه دیدن به خاطر تو، زندان كشیدن برای تو و رنج كشیدن به پای تو تنها لذت بزرگ من است. از شادی توست كه من در دل می‌خندم. از امید رهایی توست كه برق امید در چشمان خسته‌ام می‌درخشد، و از خوشبختی توست كه هوای پاك سعادت را در ریه‌هایم احساس می‌كنم.

برگرفته از کتاب "طرحی از یک زندگی"

روش ده مرحله اي تصميم گيري

 دو متخصص به نامهاي JON PEKEL, DOUG WALLACE روش ده مرحله اي زير را تهيه كرده اند.

1 - واقعيتهاي شناخته شده در اين معضل كدامند؟

2 - ذينفعان كليدي چه كساني هستند؟ ارزشهاي آنان و پيامدهاي دلخواهشان چيست؟

3 - محركهاي (DRIVERS) اساسي به وجود آورنده اين معضل كدامند؟

4 - در اين معضل اخلاقي كدام اصول اخلاقي يا ارزشهاي عملي (OPERATING VALUES) در اولويتند كه حفظ و حمايت شوند؟

5 - چه كساني بايد در اين تصميم گيري دخالت داده شوند و يا نظراتشان لحاظ گردد؟

6 - هر راهكار يا طرحي كه ويژگيهاي ذيل را داراست، ليست كنيد:

الف) از متضرر شدن ذينفعان جلوگيري مي كند يا آن را به حداقل مي رساند؛

ب) ارزشهاي داراي اولويت در اين معضل را حفظ و حمايت مي كند؛

ج) راه حل خوبي براي اين معضل است.

7 - براي راهكار ترجيح داده شده سناريوي بدترين حالت ممكن را طراحي و تاثير آن را بر ذينفعان بررسي كنيد. سپس درصورت لزوم اين راهكار را بازبيني و درمورد آن تجديدنظر كنيد.

8 - به طرح خود يك جزء اخلاقي اضافه كنيد كه بازدارنده محركهاي اساسي به وجود آورنده اين معضل باشد.

9 - تصميم و طرح انتخاب شده را باتوجه به چك ليست اخلاقي ارزيابي كنيد.

10 - تصميم گيري كنيد و طرح مناسب را بريزيد و سپس آن را به اجرا درآوريد.

آموزش

برنامه اخلاق ضرورتاً بي فايده خواهدبود مگر اينكه تمام كاركنان بدانند اين برنامه چيست، كاركردش چگونه است و نقش آنها در اين برنامه چيست.

اگر سيستم صادقانه و بدون پرده پوشي اداره نشود ماهيت سيستم ممكن است موردشك و سوءظن قرار گيرد. به علاوه قانون كاري به اين ندارد كه خط مشي هاي مكتوب سازمان چقدر منصفانه و به روز است؛ قانون رفتار كاركنان را به عنوان خط مشي بالفعل سازمان تفسير مي كند.

بنابراين، تمام كاركنان بايد از خط مشي ها و رويه ها آگاه بوده و كاملاً طبق آنهــا رفتـار كنند. (چه خط مشي ها و رويه ها براي برنامه هاي اخلاق باشد و چه براي مديريت پرسنل). تطابق كامل فعاليتهاي كاركنان با خط مشي ها و رويه هاي اخلاقي مستلزم آموزش آنهاست.

در بحث آموزش كاركنان به توصيه هاي زير توجه كنيد:

- كاركنان جديد را طي مدتي كه با سازمان سازگار مي شوند با برنامه اخلاق سازمان آشنا كنيد؛

- در دوره هاي آموزشي كه براي مديران برگزار مي شود به بازبيني برنامه مديريت اخلاق بپردازيد؛

- شركت دادن كــاركنان در بازبيني كدها و خط مشي ها (خط مشـي هــاي اخلاق و خــط مشي هاي پرسنلي) خود يك آموزش قوي است؛

- يكي از بهترين شكلهاي آموزش اخلاقيات به كاركنان دادن تمرين حل معضلات پيچيده اخلاقي به آنهاست. مي توان يك مورد معضل اخلاقي واقعي يا شبيه واقعيت به آنان ارائه داد و از آنان خواست با استفاده از روشهاي بررسي و حل معضلات اخلاقي آن را بررسي كــرده و راه حل ارائه دهند.

- در ارزيابي عملكرد كاركنان عملكرد اخلاقي را نيز به عنوان يكي از ابعاد لحاظ كنيد.

در پايان توجه داشته باشيد كه با همه اين تفاصيل بهترين آموزش دهنده، رفتار رهبران سازمان است.

پايان

خط مشي ها

مثالهاي زيادي وجود دارد كه نشان مي دهد ســازمــانهــا چگونه توانسته اند از طريق خط مشي ها و رويه هايي ارزشها را مديريت كنند.

به عنوان مثال ارزش مسئوليت اجتماعي را فرض كنيد. براي ايجاد رفتارهايي منطبق با اين ارزش ، سازمانها اغلب خط مشي هايي چون استفاده مجدد از ضايعات، كمك به موسسات خيريه و درنظر گرفتن تمهيداتي براي مشاركت كاركنان در فعاليتهاي اجتماعي تدوين مي كنند.

نقش شرح وظايف و ارزيابي عملكرد را درنظر بگيريد. مثلاً يك شركت كه از تكنولوژي پيشرفته اي استفاده مي كند ارزش بالايي براي دانش فني، خلاقيت و تفكر سيستمي قائل است. اين شركت شكلي از شرح وظايف و ارزيابي عملكرد را مورداستفاده قرار مي دهد كه رفتارهايي منطبق با اين ارزشها را تشويق كند؛ مثلاً اهداي درجه هاي پيشرفته، حق ثبت اختراع (حق ساخت و بهره برداري انحصاري) و مهارتهـاي طراحي و تحليل.

براي تدوين خط مشي ها و رويه هاي كارآمد و مفيد به دستورالعملها و راهنماييهاي زير توجه كنيد.

خط مشي ها و رويه ها بايد به گونه اي باشند كه باعث شوند رفتارهايي منطبق با كد رفتار در سازمــان انجــام گيرد. مثلاً خط مشي ها و رويه هاي كارگزيني، شرح وظايف، روشهاي ارزيابي عملكرد، انتظارات مديريت مبتني بر هدف، فرمهاي استاندارد، چك ليستها، فرمتهاي گزارش بودجه و ديگر ابزارهاي كنترلي مرتبط بايد به گونه اي تدوين شوند كه از مطابقت آنها با كد رفتار اطمينان حاصل شود؛

براي حل معضلات اخلاقي خط مشي ها و رويه هايي را تدوين كنيد؛

براي آموزش برنامه مديريت اخلاق به كاركنان خط مشي ها و رويه هايي را مدون سازيد؛

خط مشي ها و رويه هاي پاداش و تنبيه براي رفتارهاي اخلاقي و غيراخلاقي تدوين كنيد؛

يك خط مشي شكايت براي كاركنان تدوين كنيد تا با استفاده از آن بتوانند اختلافشان با مافوق و با يكديگر را حل كنند؛

يك هات لاين (HOT LINE) – خط قرمز  -  اخلاقي ايجاد كنيد. اين كار را بهتر است توسط مشاوري از بيرون سازمان مثلاً يك مشاور حقوقي ، معلم اخلاق ،  يا يك روحاني انجام داد. همچنين مي توان يك جعبه هشدار محرمانه (TIPBOX) ايجاد كرد كه كاركنان بتوانند به صورت ناشناس رفتارهاي مشكوك غيراخلاقي را در آن گزارش دهند.

سالي يك بارتمام خط مشي ها و رويه هاي پرسنلي را بازنگري كنيد. اگر سازمان كوچك است از تمام كاركنان براي اين منظور استفاده كنيد.

حل معضلات اخلاقي

اغلب موضوع اخلاق كار را حل معضلاتي مي دانند كه در آن يك راه حل به وضوح درست و بقيه نادرست هستند. به عنوان مثال در اغلب مطالعات موردي در زمينه اخلاق كار يكي از كاركنان با اين مسئله مواجه مي شود كه آيا دروغ بگويد يا نه؛ دزدي بكند يا نكند؛ در حق ديگران اجحاف كند يا نه و مواردي از اين قبيل.

اما معضلات اخلاقي كه مديران با آن مواجه مي شوند معمولاً بسيار پيچيده تر از اينهاست و هيچ دستورالعمل واضحي نه در قانون و نه در دين درباره آن وجود ندارد.

مثالهايي از معضلات پيچيده اخلاقي:

- يک مشتري مي خواهد محصولي را از شركت من بخرد. پس از اينكه قيمت محصول را به او گفتم او مي گويد كه نمي تواند اين قيمت را بپردازد. من مي دانم كه او مي تواند اين محصول را به قيمت ارزانتر از يكي از رقبايمان بخرد. آيا من بايد اين موضوع را به او بگويم؟

- شركت ما به سيستم پرداخت (PAY SYSTEM) شايسته مدارانه اش افتخار مي كند. يكي از كاركنان من در طول سال كارش را بسيار عالي انجام داده و بنابراين، شايسته تقدير و تجليل است. او هم اكنون بالاترين حقوقي را كه در رتبه شغلي او قابل دريافت است مي گيرد. ازطرفي چون پرسنل شركت در رتبه شغلي بالاتر از آن بسيار زياد است نمي توانيم او را ترفيع بدهيم. چه بايد بكنيم؟

- يكي از همكاران به من گفت كه قصد دارد تا به زودي شركت را ترك كند و دنبال كار پردرآمدتري بگردد. درهمين حال رئيس شركت به من گفت كه او قصد ندارد پست مهمي را كه خالي مانده است به من بدهد چون كه مي خواهد آن را به همان همكار من بدهد. آيا من بايد اين موضوع را به او بگويم؟

روشهاي حل معضلات اخلاقي

براي بررسي معضلات اخلاقي روشهاي مختلفي وجود دارد ازجمله: چك ليست اخلاقي، روش ده مرحله اي و ليست سوالات كليدي. توجه داشته باشيد كه قانون طلايي احتمالاً معمولترين روش براي حل معضلات اخلاقي است. اين قانون در اشكال مختلف در بسياري از اديان جهان وجود دارد.

ليست سوالات كليدي

LAURA NASH ،12 سوال را براي كمك به مديران در بررسي معضلات اخلاقي مطــرح مي كند:

1 - آيا مسئله را به درستي تعريف كرده ايد؟

2 - اگر در جايگاه مقابل بوديد چگونه مسئله را تعريف مي كرديد؟

3 - در گام نخست چگونه اين وضعيت به وجود آمد؟

4 - شما به عنوان يك شخص و يك عضو شركت به چه كساني و چه چيزهايي وفا داريد؟

5 - قصد شما از گرفتن اين تصميم چيست؟

6 - چگونه اين قصد و نيت با نتايج احتمالي قابل مقايسه است؟

7 - از اين تصميم چه كساني احتمال دارد متضرر شوند؟

8 - آيا مي توانيد قبل از تصميم گيري، مسئله را با گروههايي كه متاثر از اين تصميم هستند به بحث بگذاريد؟

9 - آيا مطمئن هستيد كه موقعيت شما مدتي طولانــي به اندازه اي كه الان ارزشمند به نظر مي رسد ارزشمند باقي بماند؟

10 - آيا مي توانيد بدون دلهره تصميم خود را براي رئيس، مديرعامل، هيئت مديره، خانواده و بالاخره جامعه خود بگوييد؟

11 - پتانسيل سمبليك كار شما، درصورتي كه درست فهميده شود، چيست؟ اگر بد فهميده شود چطور؟

12 - تحت چه شرايطي استثناهايي را در موضع خود خواهيد پذيرفت؟

ادامه دارد

در ايران نيز برخي شركتها با پي بردن به اهميت مديريت اخلاق به تدوين كدهاي اخلاق و رفتار پرداخته اند. ازجمله اين شركتها گروه بهمن است كه منشور اخلاقي و رفتار فردي آن عبارتست از:

1 - احترام به قوانين و ضوابط سازماني و رعايت آنها؛

2 - صداقت در كردار، گفتار، رفتار؛

3 - حفظ اسرار و عدم ارائه اطلاعات محرمانه سازمان به ديگران؛

4 - مشاركت فعال در پيشبرد امور شركت، تعهد به فعاليتهاي گروهي و ياري رساني به ديگران؛

5 - وفاداري و احساس مسئوليت نسبت به سازمان، ترجيح دادن منافع شركت به منافع شخصي و دفاع از حريم شركت در جامعه؛

6 - داشتن وجدان كاري و به كاربردن تمام سعي و توان خود براي انجام وظايف محوله؛

7 - مقابله با شايعه سازي و پرهيز از تهمت، غيبت، خبرچيني و هر اقدامي كه صميميت و اعتماد ميان كاركنان را تضعيف كند؛

8 - رعايت نزاكت و ادب در برخوردهاي اجتماعي و منع حركتهايي كه موجب هتك حرمت ديگران شود؛

9 - رعايت نظم، انضباط و آراستگي؛

10- رعايت مقررات ايمني و بهداشتي به منظور حفظ سلامت خود و ديگران؛

11 - عدم تبعيض (نژادي، قومي، خويشاوندي، مذهبي، جنسي)؛

12 - پرهيز از اخذ هرگونه هديه غيرمتعارف، وجه نقد و يا تسهيلات از طرفهاي تجاري شركت؛

13 - برقراري توازن و اعتدال بين كار و زندگي خانوادگي؛

14 - عدم استفاده شخصي غيرمجاز از دارائيهاي شركت؛

15 - اعتماد و احترام متقابل ميان افراد؛

16 - ممنوعيت استفاده از دخانيات در محل كار و عدم مصرف موادمخدر و مشروبات الكلي؛

17 - رعايت دستورات و راهنمائيهاي مقامات ارشد؛

18 - حفظ حريم شخصي و آزادي ديگران؛

19 - ممنوع بودن دادوستدهاي شخصي در محل كار؛

20 - تلاش درجهت كسب رضايت مراجعان و مشتريان شغلي خود.

تدوين كدها

براي تدوين كدهاي اخلاق مراحل زير را طي كنيد:

1 - ارزشهايي را كه لازم است با قوانين و مقررات مرتبط هماهنگ شوند. بازنگري كنيد. اين باعث مي شود مطمئن شويد كه سازمان شما قانون شكني نمي كند.

2 - در هر زمينه اي ببينيد كدام ارزشها رفتارهاي اخلاقي مطلـوب آن زمينه را ايجاد مي كنند. براي مثال درمورد حسابداران بايد ديد كدام ارزشها باعث مي شود كه آنها بي طرفي، حفظ اسرار و درستي را در كار خود رعايت كنند.

3 - ارزشهايي را كه براي حل و فصل مسائل و معضلات جاري سازمان موردنياز هستند شناسايي كنيد.

براي اين منظور يك يا دو نفر از افراد كليدي را منصوب كنيد تا معضلات مهم موجود در سازمان را ازطريق مصاحبه با كاركنان كليدي شناسايي و گردآوري كنند. سپس رفتارهايي را كه باعث به وجود آمدن اين معضلات شده است شناسايي كنيد.

در مرحله بعد ببينيد ماهيت كدام يك از اين معضلات، اخلاقي است. پس از آن رفتارهايي را شناسايي كنيد كه براي حل اين معضلات موردنياز هستند.

4 - ارزشهايي را كه براساس يافته هاي فرايند برنامه ريزي استراتژيك موردنيازند شناسايي كنيد.

5 - ارزشهاي اخلاقي را كه براي ذينفعان (كاركنان، مشتريان، تامين كنندگان، جامعه محلي) مهم هستند لحاظ كنيد.

6 - از پنج مرحله قبل 5 تا 10 ارزش اخلاقي را كه در سازمان از بالاترين اولويت برخوردارند گردآوري كنيد.

7 - كد اخلاق را تشكيل دهيد. براي هريك از ارزشها دونمونه رفتاري كه منعكس كننده آن ارزش باشند مثال بزنيد. متن كد اخلاق بايد اين مطلب را نشان دهد كه از همه كاركنان انتظار مي رود از ارزشهاي مذكور در كد پيروي كنند.

8 - از افراد كليدي سازمان بخواهيد كد را مورد بررسي و بازنگري قرار دهند. تا جايي كه ممكن است از افراد بيشتري در اين باره كمك بگيريد.

9 - كداخلاق را اعلام و درميان همه كاركنان انتشار دهيد.

10 - حداقل سالي يكبار كدها را روزآمد كنيد.

ممكن است براي سال آينده ارزشهايي كاملاً متفاوت از ارزشهاي امسال در كد جاي گيرند.

در تدوين كدهاي رفتار از دستورالعملهاي زير پيروي كنيد:

1 - رفتارهاي كليدي را كه بايد با ارزشهاي اخلاقي اعلام شده در كد اخلاق مطابقت داشته باشند شناسايي كنيد و كد رفتار را تشكيل دهيد؛

2 - از افراد كليدي سازمان درخواست كنيد كه كد را مورد بررسي و بازبيني خود قرار داده و نظرشان را پيرامون آن بگويند؛

3 - كد رفتار جديد را به همه كاركنان اعلام كرده و از مطلع شدن همه آنان اطمينان حاصل كنيد؛

4 - به همه كاركنان گوشزد كنيد كه بايد رفتارهاي آنان با رفتارهاي مشخص شده در كد رفتار مطابقت داشته باشد؛

5 - حداقل سالي يكبار كد رفتار را بازبيني كنيد. (همزمان با بازبيني كد اخلاق).

در پايان مبحث كدها يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي رسد.

- اگر سازمان شما بزرگ و شامل بخشهاي متعدد است مي توان براي كل سازمان يك كد مشترك و كلي و سپس براي هريك از دپارتمانها يك كد جداگانه تدوين كرد؛

- دربرخي سازمانها كد اخلاق و كد رفتار از هم جدا نبوده و يكي است كه اين بستگي به فرهنگ سازمان، نوع فعاليت سازمان و سطح نهايي وضوح در كدها دارد؛

- بهتر است كه هر سازماني جداگانه به تدوين كد بپردازد نه اينكه از كدهاي سازمانهاي ديگر كپي برداري كند؛

- كد اخلاق و رفتار يك ابزار ارگانيك است كه با تغيير نيازهاي جامعه و سازمان بايد تغيير كند؛

- به ياد داشته باشيد كه كدها ممكن است در برخي معضلات اخلاقي نتوانند كمكي كنند.

ادامه دارد

فوايد برنامه هاي مديريت اخلاق

نقشهاي سازماني براي مديريت اخلاق ايجاد مي كند.

برنامه اي براي ارزيابي جاري نيازمنديهاي اخلاقي تدوين مي كند.

ارزشهاي عملياتي و رفتارهاي موردنياز را ايجاد مي كند.

رفتارهاي سازماني را با ارزشهاي عملياتي هماهنگ مي سازد.

آگاهي و حساسيت نسبت بــه مسائل اخلاقي به وجود مي آورد.

دستـــورالعملهــاي اخلاقــي را وارد تصميم گيريها مي كند.

مكانيسم هايي را ايجاد مي كند تا معضلات اخلاقي حل و فصل شوند.

ارزيابي جاري را تسهيل و باتوجه به برنامه آن را روزآمد مي كند.

كمك مي كند بتوانيم كاركنان را متقاعد كنيم كه توجه به اخلاقيات تنها يك عكس العمل بدون تفكر و تعمق نيست كه براي خلاصي از گرفتاري يا بهبود تصور عمومي انجام شود.

هشت دستورالعمل

1 - به ياد داشته باشيد كه مديريت اخلاق يك فرايند است.

برنامه هاي اخلاق خروجيهايي چون كدها، خط مشي ها، رويه ها، خبرنامه ها و... دارند اما درعين حال مهمترين جنبه اين برنامه ها فرايند تفكر و گفتگو است كه به تدوين اين خروجيها مي انجامد.

2 - هدف نهايي برنامه هاي اخلاق اين است كه رفتارهاي مشخص شده در كد رفتار در محيط كار انجام گيرد.

بنابراين، در كنار تدوين ليست ارزشهــاي اخلاقـي يــا كـــد اخلاق بايد خط مشي ها، رويه ها و آموزشهايي كه ترجمان اين ارزشها به رفتارهاي مناسب باشد نيز ايجاد شود.

3 - بهترين راه براي اداره كردن معضلات اخلاقي جلوگيري از وقوع آنها در گام نخست است.

4 - بهتر است تصميمات حوزه اخلاقيات را به صورت گروهي بگيريد تا احساس تعلق كاركنان نسبت به آن افزايش و ترديد درباره دخـــالت تعصبــات ناعادلانه در روند تصميم گيري كاهش يابد.

5 - مديريت اخلاق را با ديگر فعاليتهاي مديريتي ادغام كنيد.

6 - هنگام تدوين و اجراي برنامه مديريت اخلاق از تيم هاي ميان وظيفه اي (CROSS-FUNCTIONAL) استفاده كنيد.

7 - براي گذشت و عفو ارزش قائل شويد.

8 - تلاش براي عملكرد اخلاقي و درعين حال داشتن تعداد اندكي اشتباه بهتر است از تلاش نكردن در اين جهت.

نقشها و مسئوليتهاي كليدي در مديريت اخلاق

- مديرعامل ( مديريت ارشد ) سازمان بايد كاملاً حامي برنامه باشد: اگر مديرعامل كاملاً پشتيبان برنامه نباشد، كاركنان متوجه مي شوند و اين دورويي آشكار ممكن است چنان بدبيني اي ايجاد كند كه وضعيت سازمان بدتر از حالتي شود كه هيچ برنامه اخلاقي رسمي اي وجود نداشت.

بنابراين، مديرعامل بايد براي تدوين و اجراي برنامه تلاش كند و مهمتر اينكه بايد دائماً دغدغه اين را داشته باشد كه با منشي اخلاقي سازمان را رهبري كند و اگر هم اشتباهي رخ داد آن را بپذيرد.

- ايجاد يك كميته اخلاق در سطح هيئت: وظيفه اين كميته نظارت بر پيشرفت و اجراي برنامه مديريت اخلاق است.

- ايجاد يك كميته مديريت اخلاق: وظيفه اين كميته اجرا و اداره برنامه مديريت اخلاق، آموزش خط مشي ها و رويه هاي اخلاقي و حل معضلات اخلاقي است. اين كميته بايد از افراد رده بالاي سازمان تشكيل شده باشد.

- انتصاب يك متصدي اخلاق: متصدي اخلاق معمولاً آموزشهاي لازم درباره موضوعهاي اخلاقي در محيط كار مخصوصاً حل معضلات اخلاقي را مي بيند.

- تعيين يك مأمور ويژه: وظيفه مأمور ويژه هماهنگ كردن پيشرفت خط مشي ها و رويه ها به منظور نهادينه كردن ارزشهاي اخلاقي در محيط كار است. اين شخص مسئول مستقيم حل معضلات اخلاقي به وسيلــه تفسيـــر خط مشي ها و رويه ها است.

به ياد داشته باشيد كه با وجود همه اين پستها، مسئوليت نهايي مديريت برنامه اخلاق بايد برعهده يك نفر باشد.

ابزارهاي اخلاقي: ابزارهاي اخلاقي عبارتند از كدهاي اخلاق، كدهاي رفتار، خط مشي ها و رويه ها، روشهاي حل معضلات اخلاقي و آموزش.

كد اخلاق، كد رفتار: كد اخلاق شامل مجموعه ارزشهايي است كه نسبت به ديگر ارزشها براي سازمان در اولويت تشخيص داده شده است و بايد توسط كاركنان و مديران پيروي شوند.

ارزشهايي چون صداقت، درستي، عمل به وعده، وفاداري، احترام، استقلال، حفظ اسرار، متانت، ادب، مدارا، ايمان و اعتقاد، پاسخگويي، كمال جويي، دلسوزي، ملاحظه ديگران را كردن، كمك، تقسيم منافع، مهرباني، عدالت و انصاف، بي طرفي، ثبات رأي، پايبندي به قانون، خدمت به اجتماع و... .

كد رفتار شامل رفتارهايي است كه مطلوب سازمان است و بايد در محيط كار انجام شوند. كد رفتار مي تواند شامل موارد زير باشد: نوع پوشش كاركنان در محيط كار، عدم استفاده از موادمخدر، پيروي از دستورات مافوق، عدم قبول رشوه، عدم استفاده ازاموال سازمان براي مصارف شخصي، گزارش دادن اعمال غيرقانوني، حفظ اسرار سازمان، عدم تبعيض نژادي يا جنسي، پيروي از قوانين و مقررات و... .

كد رفتار با توجه به ارزشهاي مذكور در كد اخلاق تدوين مي شود.

نمونه هايي از كدهاي اخلاق و رفتار:

يكي از معروفترين و موفق ترين شركتها در زمينه مديريت اخلاق شركت دارويي JOHNSON AND JOHNSON است. كد اخلاق اين شركت به صورت زير است:

- اصلي ترين مسئوليت ما اين است كه سلامت بيماران را در كانون توجه خود قرار دهيم؛

- ما مسئوليت داريم كه در طرحها، رفتارها، تحليلها و تفسير مطالعات باليني و نتايج آنها به ارزشهاي مرامنامه اي خود پايبند باشيم؛

- ما مسئوليت داريم كه اطلاعاتي صحيح، جامع و بي كم و كاست درباره توليدات دارويي شركت ارائه دهيم تا مشتريان بتوانند ارزيابي خطر - فايده آگاهانه اي از محصولات ما داشته باشند؛

- ما مسئوليت داريم كه نسبت به اصول رفتار باليني مناسب وفادار باشيم؛

- ما مسئوليت داريم كه تفاوتهاي فرهنگهاي مختلف ازنظر ارزشها را درك كرده و رفتارهايمان را - بدون گذشتن از اصول اخلاقي خود - با آنها منطبق كنيم؛

- ما مسئوليت داريم كه درباره مسائل پزشكي و اخلاقي، يكديگر را به چالش بكشيم؛

ادامه دارد

دو زمينه عمل گسترده اخلاق كار

1 - شرارتهاي مديريتي: در اين حوزه اعمال غيرقانوني، غيراخلاقي يا سوال برانگيز مديران، همچنين انگيزه هاي چنين رفتارهايي و راههاي ريشه كن كردن آنها موردبحث قرار مي گيرد.

2 - معضلات اخلاقي: شامل مشكلات و مسائل اخلاقي مي شود كه مديران هر روز با انواعي از آنها مواجه هستند مانند تعارض منافع، استفاده نـاصحيح از منابع و نقض قراردادها و موافقتنامه ها.

عقايد غلط درباره اخلاق كار

عقايد غلطي درباره اخلاق كار وجود دارد كه منشأ آنها عمدتاً دو چيز است. يكي عدم فهم صحيح مفهوم اخلاق و ديگري برداشتهاي سطحي و كوته بينانه از معضلات اخلاقي. برخي از اين عقايد غلط عبارتند از:

 اخلاق كار بيشتر يك موضوع ديني است تا مديريتي: هدف برنامه اخلاق سازمانها تغيير عقايد و ارزشهاي مردم نيست بلكه هدف، مديريت ارزشها و رفع تعارضات بين آنها در سازمان است.

 كاركنان ما با اخلاق هستند لذا ما نيازي به توجه به اخلاق كار نداريم: اغلب معضلات اخلاقي كه مديران در محيط كار با آنها روبرو مي شوند بسيار پيچيده هستند. تعارضات اخلاقي موقعي به وجود مي آيد كه:

 الف) بين علائق مختلف تعارض ارزشي وجود داشته باشد.

ب ) تعدادي راهكار واقعي وجود دارد كه همگي به يك اندازه قابل توجيه هستند.

ج ) شرايط موجود پيامدهاي مهمي براي ذينفعان داشته باشد.

  اخلاق كــار يكــي از زمينــه هاي فلسفه، دين شناسي و علوم آكادميك است: عدم ورود مديران و رهبران به اين بحث باعث شده كه بسياري فكر كنند اخلاق كار يك مد يا يك موج است كــه بـه درد واقعيتهاي اداره سازمانها نمي خورد. آنها معتقدند كه اخلاق كار يك بحث پيچيده فلسفي يا ديني است. اما اخلاق كار يكي از زمينه هاي علمي مديريت با رويكردي برنامه اي (PROGRAMMATIC) است كه داراي چندين ابزار عملي است. برنامه هاي مديريت اخلاق در ديگر زمينه هاي علم مديريت نيز كاربردهاي عملي دارد.

 اخلاق كار يك چيز زائد و غيرضروري است و فقط بر واضحات و بديهيات تصريح مي كند: بسياري معتقدند كه كدهاي اخلاق و ليستهاي ارزشهاي اخلاقي اضافي و به درد نخور هستند چرا كه ارزشهايي را ارائه مي كنند كه هر انساني طبيعتاً متمايل به آنهاست. اما درواقع آنچه از كدهاي اخلاق براي سازمان ارزشمند است اولويت بندي ارزشها در آن و تمركز بر ارزشهاي خاصي در محيط كار است.

براي مثال واضح است كه همه مردم بايد صادق و درستكار باشند، اما در سازماني كه تقلب و فريبكاري زياد است اين ارزش (صداقت و درستكاري) در اولويت قرار مي گيرد و بايد در كد اخلاق سازمان گنجانده شود.

 اخلاق كار عبارتست از نصيحت كردن آدمهاي بد توسط آدمهاي خوب: مديران موفق مي دانند كه افراد خوب هم ممكن است كارهاي بدي انجام دهند مخصوصاً در مواقع استرس و سردرگمي. (استرس و سردرگمي دليل كارهاي غيراخلاقي هستند اما توجيه كننده (EXCUSE) آنها نيستند).

 اخلاق كار يك پديده جديد است كه به خاطر توجه زياد مطبوعات پرطرفدار و مطبوعات مديريتي بحث آن داغ شده است: سابقه رواج بحث اخلاق كار به حداقل 2000 سال پيش برمي گردد؛ زماني كه "سيسرو" (فيلسوف رومي) در كتاب (ON DUTIES) خود درباره اين موضوع سخن گفت. البته اخيراً اخلاق كار بيشتر مورد توجه قرار گرفته است و دليل آن هم جنبش مسئوليت اجتماعي است كه در دهه 1960 آغاز شد.

 اخلاقيات را نمي توان مديريت كرد: اخلاقيات مديريت مي شوند اما اغلب به صورت غيرمستقيم.

مثلاً رفتار بينانگذار سازمان يا رهبر فعلي سازمان بر رفتار كاركنان در محيط كار به شدت تاثير مي گذارد و حتي هدايت كننده رفتار آنهاست؛ اولويتهاي استراتژيك (حداكثر كردن سود، افزايش سهم بازار،‌كاهش هزينه ها و...) تاثير زيادي بر اخلاق كاركنان دارد؛ قوانين و مقــررات مستقيماً بر رفتارها درجهت اخلاقي تر شدن (به گونه اي كه ضرر و زيان ناشي از رفتارها بر اجتماع به حداقل برسد) موثر است.

 اخلاق كار همان مسئوليت اجتماعي است: مسئوليت اجتماعي جنبه هاي عملي مديريت اخلاقيات در محيط كار نظير تدوين كدهاي اخلاق و رفتار، روزآمد كردن خط مشي ها و رويه ها، راهكارهاي حل معضلات اخلاقي و غيره را پوشش نمي دهد.

سازمان ما مشكل قانوني ندارد، بنابراين، ما اخلاقي هستيم: شخص مي تواند در چارچوب قانون عمل كند و درعين حال اعمالش غيراخلاقي باشد ضمن آنكه معمولاً شكستن قانون در ابتدا با بي توجهي به رفتارهاي غيراخلاقي آغاز مي شود.

مديريت اخلاق در محيط كار فوايد عملي چنداني ندارد: مديريت اخلاق در محيط كار شامل شناسايي و اولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتارهــا و تدويـن خط مشي ها و رويه هايي براي مطمئن شدن از انجام اين رفتارهاست. مديــريـت اخلاق در ديگـر زمينه هاي مديريتي همچون مديريت تنوع (MANAGING DIVERSITY) ،TQM و برنامه ريزي استراتژيك نيز بسيار اهميت دارد.

فوايد مديريت اخلاق در محيط كار

1 - توجه به اخلاق كار به بهبود اساسي اوضاع برخي جوامع انجاميده است.

2 - برنامه هاي اخلاق باعث مي شود كه در شرايط آشفته، سازمان عملكرد اخلاقي خود را حفظ كند.

3 - برنامه هاي اخلاق باعث شكل گيري كــارهـاي گروهي قوي و افزايش بهره وري مي شود. برنامه هاي اخلاق رفتارهاي كاركنان را با ارزشهايي كه به نظر رهبران سازمان در اولويت قرار دارند هماهنگ مي كند. معمولاً سازمانها تناقض آشكاري بين ارزشهاي ترجيح داده شده و ارزشهايي مي بينند كه توسط رفتار كاركنان در محيط كار منعكس مي شود.

توجه و بحث و گفتگوي مداوم درباره ارزشها باعث افزايش روحيه كارگروهي، صداقت و صراحت در محيط كــار مــي شود. كاركنان احساس مي كنند كه بين ارزشهاي آنان و ارزشهاي موردنظر سازمان همخواني و هماهنگي وجود دارد لذا با انگيزه و عملكرد قوي كار مي كنند.

4 - برنامه هاي اخلاق باعث رشد و بالندگي كاركنان مي شود.

5 - برنامه هاي اخلاق ما را از قانـوني بودن خط مشي هاي سازمان مطمئن مي كند.

6 - برنامه هاي اخلاق باعث جلوگيري از عمل مجرمانه اهمال مي شود. برنامه هاي اخلاق درپــي كشف مـوارد غيـــراخــلاقـي و قانون شكني ها است تا اين قانون شكني ها گزارش داده شوند.

هنگامي كه سازمان از وقوع يك قانون شكني آگاه است و آن را به مقامات مربوط گزارش نمي كند مرتكب جرم "اهمال" شده است كه در قانون براي آن جريمه هاي خاصي درنظر گرفته شده است. بنابراين، تلاش سازمانها درجهت داشتن عملكــرد اخــلاقي باعث كاهش جريمه ها مي شود.

7 - برنامه هاي اخلاق به مديريت ارزشهاي مطرح در مديريت كيفيت، برنامه ريزي استراتژيك و مديريت تنوع كمك مي كند.

8 - برنامه هاي اخلاق به ايجاد تصويري مثبت از سازمان در نزد مردم كمك مي كند.

برنامه هاي مديريت اخلاق

سازمانها با ايجاد يك برنامه مديريت اخلاق مي توانند اخلاقيات را در محيط كار مديريت كنند. يكــي از اهــداف اسـاسي برنامه هاي مديريت اخلاق ايجاد تعادل بين ارزشهاي رقيب (COMPETING VALUES) است. يك بـــرنـــامــه اخلاق از ارزشها، خط مشي ها و فعاليتهايي كه بر شايستگي رفتارهاي سازماني اثــر مــي گذارد تشكيل مي شود.

برنامه هاي اخلاق مي توانند شامل آموزشها و ارزيابيهاي وسيعي باشند. آنها در معضلات اخلاقي نقش راهنما را دارند. بندرت ممكن است دو برنامه اخلاقي دقيقاً مثل هم باشند.

ادامه دارد

مرتضي سلطاني

مديريت اخلاق، شناسايي و اولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتارها در سازمان است.سازمانها با ايجاد يك برنامه مديريت اخلاق مي توانند اخلاقيات را در محيط كار مديريت كنند.

برنامه هاي اخلاق به سازمــانهــا ياري مي رسانند تا در شرايط آشفته، عملكرد اخلاقي خود را حفظ كنند. اخلاق يك ابزار ارگانيك است كه با دگرگون شدن نيــازهـاي جامعه و سازمان تغيير مي يابد.

كد اخلاق ، مجموعه ارزشهايي است كه در اولويت سازمان قرار دارد و كاركنان و مديران بايد از آن تبعيت كنند ، هرچند برنامه اخلاق در سازمان زماني موفق است كه كاركنان طبق خط مشي ها و رويه هاي آن رفتار كنند.

يكي از بهترين شكلهاي آموزش اخلاق به كاركنان، دادن تمرين معضلات پيچيده اخلاقي به آنهاست.

چكيده:

پيچيده تر شدن روزافزون سازمانها و افزايش ميزان كارهاي غيراخلاقي، غيرقانوني و غيرمسئولانه در محيطهاي كاري توجه مديران و صاحبنظران را به بحث اخلاق كار و مديريت اخلاق معطوف ساخته است. مديريت اخلاق (ETHICS MANAGEMENT) عبارتست از شناسايي و اولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتارها در سازمان.

سازمانها با ايجاد يك برنامه مديريت اخلاق مي توانند اخلاقيات را در محيط كار مديريت كنند. برنامه هاي اخلاق به سازمـــــانها كمك مي كنند تا بتوانند در شرايط آشفته عملكرد اخلاقي خود را حفظ كننــد. امروزه مديريت اخلاق يكي از زمينه هاي علمي مديريت به شمار مي رود كه داراي رويكردي برنامه اي و چندين ابزار عملي است.

اين ابزارها عبارتند از: كدهاي اخلاق، كدهاي رفتار، خط مشي ها و رويه ها، روشهاي حل معضلات اخلاقي و آموزش.

مقدمه:

مديريت اخلاق در محيط كار منافع بسيار زيادي براي رهبران و مديران دارد؛ اعم از منافع عملكردي و منافع اخلاقي. اين مطلب بخصوص در عصر حاضر كه مديران با ارزشهاي بسيار متنوعي در محيط كار سروكار دارند صادق است.

اما تاكنون كساني كه به مباحث اخلاق كار پرداخته اند فلاسفه، دانشگاهيان و منتقدان اجتماعي بوده اند و نه مديران. درنتيجه بسياري از مطالبي كه تا به امروز درباره اخلاق كار نوشته شده مطابق با نيازهاي عملي مديران و رهبران سازمانها نيست. هدف اين مقاله كمك به مديران براي وارد شدن به اين بحث است.

براي ورود به بحث مديريت اخلاق ابتدا بايد اخلاق را تعريف كنيم. اخلاق، به طور ساده و خلاصه، شامل شناخت صحيح از ناصحيح و آنگاه انجام صحيح و ترك ناصحيح است. تشخيص درست از غلط هميشه ساده نيست.

بسياري از دانشمندان علم اخلاق ادعا مي كنند كه باتوجه به اصول اخلاقي در مقام عمل هميشه يك راهكار درست وجود دارد و برخي ديگر معتقدند كه راهكار درست بستگي به موقعيت و شرايط دارد و تشخيص اينكه كدام راهكار درست است درنهايت به عهده خود فرد است.

اخلاق كار (BUSINESS ETHICS) نيز از ديدگاه افراد مختلف معاني متفاوتي دارد. اما عموماً آن را شناخت درست از نادرست در محيط كار و آنگاه انجام درست و ترك نادرست مي دانند.

مطالبي كه درباره اخلاق كار نوشته مي شود عمدتاً به يكي از اشكال زير است:

الف) فلسفي: كه نياز به آشنايي و تحليل زيادي دارد؛

ب) منتخبات: كه نياز به زمان زياد، مرور فراوان مطالب و جمع بندي آنها دارد؛

ج ) موردپژوهي: كه نياز به موردهاي فراوان و زمان و تحليل زياد جهت جمع بندي مطالب دارد؛

د) تمركز بر مسئوليت اجتماعي: كه شامل مثالهاي فراواني از عملكردهاي اخلاقي خوب و بد شركتها مي شود.

اخلاق كار

اخلاق كار به عنوان يكي از زمينه هاي دانش مديريت به شمار مي رود؛ مخصوصاً از زمان تولد نهضت مسئوليت اجتماعي در دهه 1960.

در اين دهه نهضتها و جنبشهاي آگاهي بخش اجتماعي توقعات مردم را از شركتها بالا برد. مردم به اين عقيده رسيده بودند كه شركتها بايد از امكانات وسيع مالي و نفوذ اجتماعي خود براي رفع مشكلات اجتماعي نظير فقر، خشونت، حفاظت از محيط زيست، تساوي حقوق، بهداشت و سلامت همگاني و بهبود وضع آموزش استفاده كنند.

بسياري از مردم اعتقاد داشتند كه چون شركتها با استفاده از منابع كشور به سود دست مي يابند لذا به كشور مديون بوده و براي بهبود وضع اجتماع بايد كوشش كنند. بسياري از محققان، مديران و مدارس بازرگاني اين تغيير و تحولات را درك كرده و لذا در برنامه ريزيهاي خود و نيز درعمل كلمه ذينفعان (STAKEHOLDERS) را كه شامل جامعه اي وسيع تر اعم از كارمندان، مشتريان و تامين كنندگان مي شود جايگزين كلمه سهامداران (STOCKHOLDERS) كرده اند.

اخلاق كــار همــانند ديگر رشته ها و زمينه هاي مديريت به دنبال يك نياز به وجود آمد. با پيچيده تر و پوياتر شدن تجارت، سازمانها فهميدند كه به راهنمائيهايي جهت انجام كارهاي صحيح (ازنظر اخلاقي) و پرهيز از كارهاي غلط و مضر براي ديگران نياز دارند و لذا اخلاق كار متولد شد.

امروزه 90 درصد مدارس بازرگاني آموزشهايي در زمينه اخلاق كار به دانشجويان خود ارائه مي دهند.

ادامه دارد

شعر از : خليل جوادي

یه شب که من حسابی خسته بودم / همینجوری چشامو بسته بودم
سیاهی چشام یه لحظه سُر خورد / یکدفعه مثل مرده ها خوابم برد
تو خواب دیدم محشر کبری شده / محکمه الهی بر پا شده
خدا نشسته، مردم از مرد و زن / ردیف ردیف مقابلش وایستادن
چورتکه گذاشته و حساب می کنه / به بنده هاش عطاب خطاب می کنه
میگه چرا این همه لج می کنید / راهتون رو بیخودی کج می کنید
آیه فرستادم که آدم بشید / با دل خوشی کنار هم جمع بشید
دل های غم گرفته رو شاد کنید / با فکرتون دنیا رو آباد کنید
عقل دادم برید تدبير کنید / نه اینکه جای عقل رو کاه پر کنید
من بهتون چقدر ماشاالله گفتم / نیافریده بارک الله گفتم
من که هواتونو همیشه داشتم / حتی یه لحظه گشنتون نذاشتم
اما شما بازی نکرده باختید / نشستید و خدای جعلی ساختید
هر کدوم از شما خودش خدا شد / از ما و آیه های ما جدا شد
یه جُو زمین و این همه شلوغی؟ / این همه دین و مذهب دروغی؟
حقیقتا شماها خیلی پستید / خر نباشید گاو رو نمی پرستید
از توی جمع یکی بلند شد ایستاد / بلند بلند هی صلوات فرستاد
از اون قیافه های حق به جانب / هم از خودی شاکی هم از اجانب
گفت چرا هیشکی روسری سرش نیس / پس چرا هیشکی پیش همسرش نیس
چرا زن ها اینجوری بد لباسن / مردهای غیرتی کجا پلاسن
خدا بهش گفت بتمرگ حرف نزن / اینجا که فرقی ندارن مرد و زن
یارو کنف شد ولی از رو نرف / حرف خدا از تو گوشاش تو نرف
چشاش می چرخه نمی دونم چشه / آهان می خواد یواشکی جیم بشه
دید یکمی سرش شلوغه خدا / یواش یواش شد از جماعت جدا
با شکمی شبیه بشکه نفت / یهو سرش رو پایین انداخت و رفت
قراولا چندتا بهش ایست دادن / یارو وای نستاد تا جلوش وایستادن
فوری در آورد واسشون چک کشید / گفت ببرید وصول کنید خوش باشید
دلم براي حوری ها لک زده / دیر برسم یکی دیگه تک زده
اگه نرم حوریه دلگیر میشه / تو رو خدا بذار برم دیر میشه
قراول حضرت حق، دمش گرم / با رشوه خیلی کَلون نشد نرم
گوشای یارو رو گرفت تو دستش / کشون کشون برد و یه جایی بستش
رشوه حاجی رو ضمیمه کردن / توی جهنم اون رو بیمه کردن
حاجیه داشت بلند بلند قُر می زد / داش روی اعصاب ها تلنگور می زد
خدا بهش گفت دیگه بس کن حاجی / یه خرده هم حبس نفس کن حاجی
این همه آدم رو معطل نکن / بگیر بشین و اینقدر کل کل نکن
یه عالمه نامه داریم نخونده / تازه، هنوز کُرات دیگه مونده
نامه تو پر از کارای زشته / کی به تو گفته جات توی بهشته
بهشت جای آدم های باحاله / ولت کنم بری بهشت؟ ، محاله
یادته که چقدر ریا می کردی / بنده های مارو سیا می کردی
تا یه نفر دوروبرت می دیدی / چقدر ولاالضالین رو می کشیدی
این همه که روضه و نوحه خوندی / یه لقمه نون دست کسی رسوندی؟
خیال می کردی ما حواسمون نیس / نظم و نظام هستی کشکی کشکیس
هر کاری کردی بچه ها نوشتن / می خوای برو خودت ببین تو زونکن
خلاصه، وقتی یارو فهمید اینه / بازم درست نمی تونس بشینه
کاسه صبرش یکدفعه سر می رفت / تا فرصتی گیر میاورد در می رفت
قیامته اینجا، عجب جاییه / جون شما خیلی تماشاییه
از یه طرف کلی کشیش آوردن / کشون کشون همه رو پیش آوردن
گفتم اینارو که قطار کردن / بیچاره ها مگه چی کار کردن
مأموره گفت می گم بهت من الآن / مفسد فی الارض که میگن همین هان
گفت اینا بهشت فروشی کردن / بی پدرها خدا رو جوشی کردن
به نام دین حسابی خوردن اینها / کفر خدا رو در آوردن اینها
بدجوری ژاندارکو اینا چزوندن / زنده توی آتیش اونو سوزوندن
روی زمین خدایی پیشه کردن / خون گالیله رو تو شیشه کردن
اگه بهش بگی کلاتو صاف کن / بهت می گه بشین و اعتراف کن
همیشه در حال نظاره بودن / شما بگو اینا چی کاره بودن
خیام اومد، یه بطری هم تو دستش / رفت و یه گوشه ای گرفت نشستش
حاجی بلند شد با صدای محکم / گفت این آقا باید بره جهنم!
خدا بهش گفت تو دخالت نکن / به اهل معرفت جسارت نکن
بگو چرا به خون این هلاکی / اینکه نه مدعی داره نه شاکی
نه گرد وخاک کرده ، نه هیاهو / نه عربده کشیده و نه چاقو
نه مال این نه مال اونو برده / فقط عرق خریده رفته خورده
آدم خوبیه هواشو داشتم / اینجا خودم براش شراب گذاشتم
یهو شنیدم ایست خبردار دادن / نشسته ها بلند شدن وایستادن
حضرت اصرافیل از اونور اومد / رفت روی چهار پایه و چندتا سور زد
دیدم دارن تخت روون میارن / فرشته ها رو دوششون میارن
مونده بودم که این کیه خدایا / تو محشر این کارا چیه خدایا
فکر می کنید داخل اون تخت کی بود / الآن می گم یه لحظه، اسمش چی بود
اون که تو دنیا مثله توپ صدا کرد / همون که این لامپ ها رو اختراع کرد
همون که کاراش عالی بود اون دیگه / بگید بابا، توماس ادیسون دیگه
خدا بهش گفت دیگه پایین نیا / یراست برو بهشت پیش انبیا
وقت رو تلف نکن توماس زود برو / به هر وسیله ای اگر بود برو
از روی پل نری یه وقت می افتی / می گم هوایی ببرند و مفتی
باز حاجی ساکت نتونس بشینه / گفت که مفهوم عدالت اینه
توماس ادیسون که مسلمون نبود / این بابا اهل دین و ایمون نبود
نه روضه رفته بود نه پای منبر / نه شمر می دونس چیه نه خنجر
یه رکعت هم نماز شب نخونده / با سیم میماش شب رو به صبح رسونده
حرفای یارو که به اینجا رسید / خدا یه آهی از ته دل کشید
حضرت حق خودش رو جا به جا کرد / یه کم به این حاجی نگا نگا کرد
از اون نگاه های عاقل اندر...
با اینکه خیلی خیلی خسته هم بود / خطاب به بنده هاش دوباره فرمود
شما عجب کله خرایی هستید / بابا عجب جونورایی هستید
شمر اگه بود، آدلف هیتلر هم بود / خنجر اگر بود، روولور هم بود
حیفه که آدم خودش رو پیر کنه / و سوزنش فقط یه جا گیر کنه
می گید توماس من مسلمون نبود / اهل نماز و دین و ایمون نبود
اولا از کجا می گید این حرف رو / در بیارید کله زیر برف رو
اون منو بهتر از شما شناخته / دلیلش هم این چیزایی که ساخته
درسته گفتم عبادت کنید / نگفتم به خلق خدمت کنید ؟
توماس نه بمب ساخته نه جنگ کرده / دنیا رو هم کلی قشنگ کرده
من یه چراغ که بیشتر نداشتم / اونم تو آسمونا کار گذاشتم
توماس تو هر اتاق چراغ روشن کرد / نمی دونید چقدر کمک به من کرد
تو دنیا هیشکی بی چراغ نبوده / یا اگر هم بوده تو باغ نبوده
خدا برای حاجی آتش افروخت / دروغ چرا یه کم براش دلم سوخت
طفلی تو باورش چه قصرها ساخته / اما به اینجا که رسیده باخته
یکی میاد یه حاله ای باهاشه / چقدر بهش میاد فرشته باشه
اومد رسید و دست گذاش رو دوشم / دهانش رو آورد کنار گوشم
گفت تو که کله ات پره قرمه سبزیس / وقتی نمی فهمی، بپرسی بد نیس
اون که نشسته، یک مقام والاس / مترجمه، رفیق حق تعالی آس
خود خدا نیس، نمایندشه / مورد اعتمادشه، بندشه
خدای لم یلد که دیدنی نیس / صداش با این گوشا شنیدنی نیس
شما زمینی ها همش همینید / اونوره میزی رو خدا می بینید
همینجوری می خواس بلند شه / نم نم گفت پاشو، باید بری جهنم
وقتی دیدم منم گرفتار شدم / داد کشیدم یکدفعه بیدار شدم

مترجم: میثم حبیبی

تعریف و تمجید توسط افراد مشهور یکی از ابزارهای قوی و موثر در بازار یابی است که شما می توانید جهت تبلیغ کالا و خدماتتان استفاده کنید. اساس کار این گونه تبلیغ شناساندن کالا در نهایت سادگی به مشتري است.

یک شخص معروف راجع به یک شي و یا یک خدمت خاص و یا وضعیت مطلوب یک بنگاه اقتصادی در نهایت سادگی و بدون هیچ گونه موارد اضافی مطلبی را بیان و یا می نویسد اما این گونه تبلیغات درعین سادگی دارای قدرت تاثیر فراوانی هستند چرا که معمولا توسط افرادی بیان می شوند که مورد اعتماد عامه مردم هستند و یا در زمینه های مورد پسند جامعه مانند سینما و ورزش دارای شهرت هستند اگر شما به کالایی که در بازار اقتصادی دارای فروش خوبی هستند نگاهي بیندازید متوجه می شوید دست کم یکبار توسط یک شخص معروف این کالا و خدمت تایید شده است.

شرکتها نیز معمولا از افراد مشهور و نامدار جهت معرفی کالای خود استفاده می کنند چرا که معتقدند مردم به شهرت و اعتبار این گونه افراد اعتماد دارند.

اگر شما به شرکتهای تولید کالای ورزشی نگاه کنید متوجه خواهید شد شرکتهایی نظیر نایک (NIKE) از قهرمانان معروف المپیک و جهانی مانند مایکل جوردن برای تبلیغ کفشهای خود استفاده می کنند.

مردم نیز طبیعتا می خواهند مانند آنها بپوشند و یا اغلب سازندگان لوازم آرایشی و بهداشتنی معمولا از مدلهای خانم زیبا و جوان جهت تبلیغ لوازم آرایشی استفاده می کنند و مردم نیز تشویق می شوند و دلشان می خواهد تا مثل مدلها دارای پوستی زیبا و شاداب باشند.

البته به محض اینکه یک فرد مشهور، شهرت و احترام خود را از دست می دهد اسپانسرها سریعا او را از  تبلیغ کالای خود حذف می کنند درست مانند اتفاقی که برای بن جانسون دونده سریع آمریکایی در المپیک 1988 بعد از مسئله رسوائی او مبنی بر استفاده از مواد نیروزا رخ داد.

امرزه این گونه تبلیغات وارد اینترنت نیز شده اند و من مطمئن هستم خودم چندین نفر از رهبران بازاریابی جهان را برای تبلیغ چندین کالاي معروف در بعضی از سایت ها دید ه ام.

این رهبران و یا به عبارت بهتر غولهای بازاریابی به دلیل شهرت و اعتبار جهت تبلیغ در اینترنت انتخاب شده اند اما بهتر است بگویم شما جهت تبلیغ در اینترنت هیچ احتیاجی به افراد مشهور ندارید شما باید فقط سعی کنید ارتباط خود را گسترش دهید .

پس بهتر است ابتدا تمام مشخصات فني و جنبه های مختلف توانایی ها یتان به خوانندگان ارائه دهيد. با اين کار  این اجازه را می دهید تا درباره انتخاب کالا و خدمات خودشان قضاوت کنند بعضی از این گونه شناساندن ها می تواند به صورت زیر باشد .

سلام بر همه، من در حال آزمایش یکی از هزاران برنامه آموزشی کامپیوتری هستم اسم این نرم افزار خاص را gator گذاشتم. این برنامه نرم افزاری طوری طراحی شده که به طور خودکار اسم، نام شرکت، آدرس e-mail و شماره تلفن شما را در صورت درخواست سایتهای مختلف برای شما پر می کند اگر شما یکبار فرم مخصوص این نرم افزار را پر کنید دیگر احتیاجی به پر کردن مجدد آن نیست و در صورت درخواست شرکتهای مختلف در اینترنت برای دستیابی به این گونه اطلاعات شخصی تان این برنامه به صورت پر شده از قبل آزاد در اختیار شرکت قرار می دهد.

برای مانور تبلیغاتی بر روی این نرم افزار شما باید از صرفه جویی در وقت و هزینه اینترنت تاکید کنید ، همچنين از خستگی و درد سرهای تایپ و تایپ مجدد این گونه مدلها را گوشزد کنید چندین قابلیت دیگر این نرم افزار را ذکر کنند مانند:

علاو ه بر این اگر شما دارای یک اسم رمز برای عبور باشید نرم افزار gator آن را به صورت خودکار به حافظه اش می سپارد همچنین این نرم افزار با خطوط اینترنتی k56 در حدود 3 دقیقه برای دانلود شدن زمان می برد همچنین در صورت خرید این بسته نرم افزاری یک کوپن تخفیف 5 دلاری برای خرید دیگر محصولات نیز استفاده می شود.

من در این مثال سعی داشتم تا به شما ابتدا درباره فواید این نرم افزار سپس درباره سختی ها ی موجود در مورد تایپ و در آخر سر نیز درباره دریافت این نرم افزار توصیه هايی داشته باشم. فکر می کنم پروسه تبلیغ در اینترنت را تا حدی توانسته باشم برای شما روشن کرده باشم.

آیا شما نیز دارای کالا و یا خدماتی جهت عرضه در اینترنت هستید؟

آیا می توانید به خوبی محصولات و خدمتتان را به دیگران بشناسانید؟

به یک مثال دیگر به عنوان آخرین مثال توجه کنید:

اگر شما در حال نوشتن کتابی باشید ، ميتوانيد نسخه ای از آنرا به یک چاپخانه معروف بدهید و از آنها بپرسید آیا با توجه به داستان شما، مایلند در مورد کتاب تبلیغ کنند؟ اگر پاسخ آنها مثبت بود مطمئن باشید ارزش شهرت و اعبتار کسب شده توسط چاپخانه برای شما به مراتب از ارزش نقدی کتاب ارزشمندتر خواهد شد.

سعی کنید از افراد و روشهایی برای محصولات خود استفاده کنید که درآینده و نحوه تغییرات آینده چندان در تضاد نباشند،  من تضمین می کنم " اگر روش خوب تبلیغ کردن به دستتان آید بعد از آن تبلیغ برای شما فروش می کند نه صرفا خود محصول" .

به كاركنان‌تان اعتماد به نفس بدهيد

مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

تقدير از کارکنان

يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان( بيابيد.

به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد.

بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

با کارکنان صادق باشيد

شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند.

از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

جمع بندي

براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند.

پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس مي كرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چه‌گونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده مي‌كند. به او پيش‌نهاد كرد كه با هريك از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد.

در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آن‌ها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند.

اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيش‌تري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاري‌شان تقويت كند.

نكته‌ي پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آن‌چه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهاي‌شان و نوآوري در آن‌ها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي كاري به دست نمي‌دهند.

مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر كارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دست‌يابي به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند .

پايان 

منبع : ايران لينک

يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.

برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند.

مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود.

اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظريه بهداشت محيط انگيزشي

يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.

از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“

آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.

ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد.

چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

تشخيص نيازهاي كارکنان

شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است.

به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

ادامه دارد

تعريف برنامه‌ريزي نيروي انساني:

در مديريت منابع انساني اساس كليه فعاليت‌ها برنامه‌ريزي منابع انساني و تعاريف متعددي از برنامه‌ريزي نيروي انساني به عمل آمده است . اگر بخواهيم تعريفي از برنامه‌ريزي نيروي انساني ارائه دهيم بايد گفت برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از:

”انتخاب مناسب‌ترين فرد براي مناسب‌ترين كار در مناسب‌ترين زمان“.

برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از تشخيص و تأمين كادر موردنياز با توجه به تغييرات و تحولات سازمان در آينده كه در دو مرحله انجام مي‌پذيرد. برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني و برنامه‌ريزي تأمين نيروي انساني .

برنامه‌ريزي نيروي انساني مثل هر يك از انواع برنامه‌ريزي‌ها، وسيله‌اي براي كسب مقصود است، كه در اين مورد مقصود عبارت است از حصول اطمينان از تأمين نيروي انساني كه قادر باشد تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف سازمان را برعهده گيرد.

واژه نيروي انساني در طي جنگ جهاني دوم واژه متداولي بود اما در فاصله اتمام جنگ تا سال 1960 اين مفهوم كمتر مطرح گرديده است. از آن پس تا به امروز نيروي انساني براساس نوع نگرش و زاويه ديد تعاريف و معاني متفاوتي را پيدا كرده است. در تجزيه و تحليل اقتصاددانان بعضي اوقات نيروي انساني به عنوان عامل توليد اقتصادي مترادف با واژه نيروي كار گرفته مي‌شود.

برخي از واژهء نيروي انساني مفهوم منابع انساني، كارگران، مستخدمين، كارمندان و يا اداره كارگزيني را استنباط مي‌ كنند. تعابير متعدد پيرامون يك واژه، تعريف برنامه‌ريزي را جهت آن واژه با ديدهاي متفاوتي همراه خواهد ساخت.

از نقطه‌نظر روابط صنعتي برنامه ريزي نيروي انساني ممكن است به عنوان برنامه جايگزيني مطرح شود در اين صورت برنامه‌ريزي نيروي انساني، كار تفكر در مورد خط‌مشي‌هاي استخدامي نيروي انساني، ايجاد و ارائه برنامه‌هاي كارمنديابي ارتقاي افراد، تجزيه و تحليل ترك خدمت نيروي كار و همچنين تحليل رابطه بين سياست پرداخت و كارمنديابي را عهده‌دار خواهد بود.

نگرش ديگري برنامه‌ريزي نيروي انساني را بخشي از فرآيند كارگزيني مي‌داند كه به صورت يك فرآيند فرعي كار تحليل سطوح مهارت‌ها در سازمان، تحليل پست‌هاي جاري و پست‌هاي موردنياز آتي را عهده‌دار مي‌باشد.

در تعريف ديگري از نيروي انساني با نگرش به هدف و مشاركت افراد در توسعه سازمان گفته شده است: قصد از برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از بهبود بخشيدن به توانائي سازمان در جهت رسيدن به اهدافش، براساس طراحي مشاركت بيشتر نيروي انساني در اداره سازمان در همة زمان‌هاي حال و آينده در نگرشي فرآيندي براساس محدوديت زماني از برنامه‌ريزي منابع انساني گفته مي‌شود حيات سازمان در بلندمدت نيازمند بكارگيري برنامه‌ريزي استراتژيك است.

در تازه‌ترين نظريات مربوط به برنامه‌ريزي نيروي انساني، اين مفهوم به عنوان يك فرآيند فرعي از فرآيند وظيفه‌اي تدارك نيرو در مديريت نيروي انساني، كه كار سنجش و تعيين كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز را به عهده دارد مطرح مي‌باشد.

فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني:

برنامه‌ريزي نيروي انساني شامل دو اصل عمده است.

1- توجه به نيازمنديهاي نيروي انساني يك سازمان و برآورد آن

2- توجه به منابع و ذخائر نيروي انساني و چگونگي استفاده از آن.

از اين‌رو كار عمده برنامه‌ريزي نيروي انساني مطالعه اين دو عامل عمده به صورت كمي و كيفي و پيشنهاد خط‌مشي‌ها و ضوابطي است كه بتواند جاي خالي نيازمند‌يها را با منابعي كه در اختيار دارد پر نمايد. به طور كلي برنامه‌ريزي نيروي انساني در سطح كلان معمولاً شامل پيش‌بيني نيروي انساني موردنياز ايجاد تعادل در عرضه و تقاضاي نيروي كار مطابق با هدف‌هاي توسعه است.

فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني موردنياز "در سطح كلان" بطور خلاصه شامل مراحل زير است:

1- پيش‌بيني سطح و الگوي فعاليت اقتصادي در مقاطع زماني آينده است (هدف‌هاي رشد) تخمين تقاضا براي نيروي انساني با صلاحيت در بلندمدت در سطح وزارتخانه‌ها و برحسب نيازهاي كلان اقتصادي انجام مي‌شود.

2- تدوين هدف‌ها براي مشاغلي است كه برنامه‌ريزي براي آنها مناسب تشخيص داده مي‌شود.

3- تبديل هدف‌ها به نيازهاي شغلي برآورد تعداد افرادي كه در هر طبقه شغلي براي تحقق ستانده‌هاي برنامه‌ريزي شده لازم خواهند بود اين ارقام معمولاً از پيش‌بيني‌هاي كلان اقتصادي استخراج مي‌شود.

4- تبديل نيازهاي شغلي به نيازمنديهاي مختلف نيروي انساني واجد شرايط.

5- برآورد تعداد نيروي انساني از كل افراد تحصيلكرده موجود (با احتساب بازنشستگي، فوت و غيره).

6- مقايسه تعداد بازماندگان با تعداد مطلوب موردنياز.

7- كسر شمار افرادي كه فارغ‌التحصيل شده اما وارد نيروي كار نمي‌شوند.

8- مرحله‌بندي سال فارغ‌التحصيلان در طول برنامه.

9- تبديل شمار سالانه فارغ‌التحصيلان مطلوب به برآورد شمار دانشجويان جديد.

10- برآورد ورودي‌هاي جديد موردنياز به هر شاخه آموزش عالي.

سرانجام فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني در يك سازمان شامل دو بخش عمده است:

بخش نخست:

عبارت است از بررسي متغيرهاي محيطي كه بر برنامه‌ريزي نيروي انساني تأثير مي‌گذارند. اين متغيرها شامل دو گروه متغير خارجي و عوامل داخلي هستند.

متغيرهاي خارجي كه برنامه‌ريزي نيروي انساني را تحت‌تأثير قرار مي‌دهند عبارتند از: حكومت، ملاحظات فرهنگي، سهام‌داران، رقبا، مشتريان، تكنولوژي و عوامل و شرايط جغرافيائي و اقتصادي و غيره. عوامل داخلي يا سازماني كه بر برنامه‌ريزي نيروي انساني تأثير مي‌گذارند شامل هدف‌ها، استراتژي‌ها، خط‌مشي‌ها و اندازه ساخت سازمان و غيره است.

بخش دوم:

برنامه‌ريزي نيروي انساني است كه بر پايه و به موازات برنامه‌ريزي استراتژيك انجام مي‌گيرد و شامل مراحل زير است:

1- برآورد نيروي انساني موجود (تجزيه و تحليل وضعيت موجود نيروي انساني).

2- پيش‌بيني نياز به نيروي انساني.

3- مقايسة بين نيروهاي انساني موجود و موردنياز كه به تعيين كمبود يا مازاد نيروي انساني و يا تعادل عرضه و تقاضاي نيروي انساني مي‌انجامد.

4- تعيين هدف‌ها و خط‌مشي‌ها در مورد كميت و كيفيت نيروي انساني.

5- تنظيم برنامه‌هاي اجرائي (برنامه‌هاي گزينش، استخدام، بكارگماري، جابجائي، آموزش و بهسازي).

6- كنترل و ارزيابي به منظور تعيين ميزان تحقق هدف‌هاي برنامه‌هاي نيروي انساني و مشخص كردن نقاط قوت و ضعف برنامه‌ها.

پايان