دكتر غلامعلي رجايي

چند روز پيش كه تلويزيون، خبر خلاصه بيانات رئيس‌جمهور محترم را در جمع دانشگاهيان علم و صنعت پخش مي‌كرد، در ميان سخنان جناب احمدي‌نژاد نكته‌اي شنيدم كه بعدها كه روي آن فكر كردم، احساس نگراني من از نحوه مديريت ايشان در دولت و تعاملشان با مجموعه‌هاي زيردست و فرمان‌بر مرتبط با دولتشان در وزارتخانه، بيشتر از سال گذشته شد كه در مقاله «يونيفورم شهردار بر تن رئيس‌جمهور» به آن اشاره كرده بودم. نگراني من از اين بود كه گويا جناب ايشان كه يك فرد محترم با سابقه دانشگاهي است، خداي نكرده، كمتر متوجه نادرستي روش‌هاي مديريتي خويش بر مجموعه دولت است و مهم‌تر از آن اين‌كه به نقدهاي ناصحانه دوستاني كه به هر تقدير در حوزه انقلاب و امام هستند، هيچ وقعي نمي‌نهند.

جناب ايشان در پاسخ به دانشجويي كه مشكلات و كمبودهاي آزمايشگاهي دانشگاه را براي وي برشمرده بود، با چهره‌اي بشاش و خندان كه نمايانگر برخورد مثبت وي با حل معضلات مالي ـ اداري دانشگاه بود، به وي گفت: «شما مشكلات و كمبودهاي آزمايشگاه را بنويسيد و به ما بدهيد. به شما قول مي‌دهيم اينها را يكجا برايتان بخريم و تحويل شما بدهيم» كه اين پاسخ با غريو سوت و كف دانشجويان روبه‌رو شد؛ خدا را شكر كه مسئله كف و سوت پس از خاتمي براي هميشه حل شد و حرمت شرعي ادعايي آن از بين رفت.

پس از شنيدن اين پاسخ مفيد و مثبت كه نمايانگر خوشدلي و برخورد مثبت آقاي احمدي‌نژاد با مشكلاتي است كه رو در روي مردم مي‌شنود و براي حل آنها به طور احساسي و آني قول مي‌دهد، به فكر فرو رفتم كه خدايا،‌ درست شنيدم كه ايشان گفت: «ما اين تجهيزات مورد نياز را براي شما مي‌خريم»؟ و با خود گفتم: جدا از طرح اشتباه مشكلات تداركاتي يك بخش از يك دانشگاه از سوي يك دانشجو به عالي‌ترين مقام اجرايي كشور كه مجال پرداخت به آن نيست و شايد هم از يك دانشجو بيش از اين توقع نباشد، چرا جناب رئيس‌جمهور به ناگاه مقام و موقعيت و مجموعه تحت مديريت خود را در حد خريد يك بخش آزمايشگاهي يك دانشگاه پايين مي‌آورد؟

اگر قرار است دولت مسئول خريد كمترين مايحتاج آزمايشگاه‌هاي دانشگاه‌هاي كشور شود، پس ما اين همه مسئولان ريز و درشت را در سطح دانشگاه‌ها و وزارتخانه‌ها و ... براي چه مي‌خواهيم؟

اين روش ما چقدر با روش‌هاي مديريتي و علمي روز سازگار است؟ ما از روش‌هاي پيشرفته و نتيجه‌بخش علمي چه بدي ديده‌ايم كه اين‌گونه دودستي به روش‌هاي سنتي چسبيده‌ايم و ول‌كن معامله هم نيستيم؟

كمترين ضرر و نتيجه منفي روش‌هاي سنتي، همه‌كاره شدن يك نفر و هيچ كاره شدن همه است! لابد معاون و مسئول خريد مربوطه لوازم دانشگاه علم و صنعت، پس از اين پاسخ رئيس‌جمهور، نفس راحتي كشيده‌اند كه خب، الحمدلله، اين كارشان هم به دولت واگذار شد و آنها لابد به زودي منتظر قبض انبار خريدهاي دولت باشند و ديگران در دانشگاه‌هاي ديگر نيز به زودي ليست مايحتاج خود را به دولت تحويل خواهند داد!

البته قطعا بيان يك جمله صادقانه به دانشجويان دانشگاه علم و صنعت، منشأ اين درددل نشد، بلكه كنار هم چيدن مجموعه‌اي از اقدامات و بيانات نظير اختصاص بخش زيادي از وقت رئيس‌جمهور به شنيدن مشكل يك نفر از هفتاد ميليون ايراني كه ايشان رئيس‌جمهور آنهاست، تا هديه دادن واكمن به ده‌ها نفر از مردم بيرجند كه زودتر در صف ديدار با ايشان جاي گرفتند، تا اعلام في‌البداهه اختصاص بودجه‌هاي ميلياردي در سخنراني‌هاي استاني، سبكي از مديريت را ظاهر مي‌كند كه جاي نقد دارد.

البته قطعا صرف پرداختن به كارهاي بلندمدت و كلان، مسئوليت كارهاي جزئي را از دوش مدير برنمي‌دارد، اما قطعا ترجيح كار براي يك ايراني، به جاي تصميم براي هزاران نفر، چندان موافق عدالت نيست.

نمي‌دانم آقاي رئيس‌جمهور كه احتمالا اين مقالات را مي‌خواند، چه پاسخي براي امثال من دارد و پس از خواندن نوشتارهايي از اين دست، به خودش چه خواهد گفت! اما مي‌دانم هر آن كس كه رها و منصفانه به نقد اين روش‌هاي ايشان بنشيند، آهي از دل خواهد كشيد و بر اين همه اصرار بر ادامه روش‌هاي نادرستي كه منتقدان ناصح به دولت آشكار مي‌كنند، تأسف خواهد خورد.

ارتباط لازمه برقراري جوامع کوچک و بزرگ است و يكي از ويژگي‌هاي دوران معاصر، سرعت و شتابي است كه زندگي و كار به خود گرفته است. براساس ويژگي‌هاي اين دوره، حتي ادبيات و اطلاع‌رساني نيز تغييراتي كرده ‌است.

به عبارت ديگر در حوزه داستان‌نويسي، پس از رمان‌هاي چند جلدي دهه‌هاي نخست قرن بيستم، شاهد ظهور داستان‌هاي ميني ماليستي و كوتاه هستيم، در حوزه روزنامه‌نگاري و اطلاع‌رساني هم، خبرنويسي و ارائه اطلاعات با كمترين حجم و بيشترين اطلاعات از پيامدهاي روزگار معاصر است.

در اين ارتباط، 160 نكته كاربردي و اجرايي در مديريت را براي مطالعه مديران، سرپرستان و كليه افرادي كه به طور مستقيم با انسانها سروكار دارند، ارائه كرده‌ايم كه مي‌تواند چكيده دهها كتاب و اثر علمي مديريتي در اين خصوص باشد.

1-       در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.

2-     توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

3-       از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.

4-        به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

5-        با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.

6-        از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.

7-        با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

8-        در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

9-        براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.

10-    دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

11-   مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.

12-    در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.

13-    سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

14-    طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.

15-    هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

16-    رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.

17-    براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.

18-    با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.

19-   براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

20-    در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

21-    انتقاد پذير باشيد.

22-    با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.

23-    با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.

24-   براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

25-    نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.

26-   خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.

27-    از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.

28-    وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.

29-    اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.

30-   در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.

31-   از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.

32-    انتقامجو نباشيد.

33-   زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.

34-    در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.

35-    با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.

ادامه دارد

در طي مدت 4 سالي که در رشته جديد کاري مشغول هستم ، سعي کرده ام بهترين تامين کننده هارو دستچين کنم و به هر طريقي شده حفظشون کنم.

در طي سالهاي قبل ، بدليل اينکه مدتها مدير پشتيباني سازمانهاي مختلف ( اعم از توليدي ، خدماتي و پيمانکاري ) بوده ام ، در مورد تامين کننده هاي ضعيف متوجه اين نکته شده ام که هرچه هم آنها را ساپورت کني ، بازهم يک روز بايد منتظر باشي که به زمين بخورند ، و در حين زمين خوردن هم ، با توجه به ميزان وابستگي سازمان به تامين کننده هايش ، بايد منتظر بروز مشکلات بعدي در سازمان باشي.

هر مقدار هم که به آنها از نظر فکري مشورت بدهي ، از نظر مديريتي کمکشان کني و از نظر سرمايه گذاري ساپورتشان کني ، بازهم بالاخره آن روز بالاخره فرا خواهد رسيد ، با اين کمکها و پشتيباني ها فقط ميتوانيد زمانش را به تعويق بياندازيد ، خلاصه زمين خوردنشان دير و زود دارد ولي سوخت و سوز ندارد.

نمونه اش يکي از همين تامين کننده هاي ما که حدود 4 سالي است با ايشان همکاري ميکنم ،  يعني براي رهايي از دست يکي از تامين کننده هايي که قبل از بازراه اندازي مجموعه ، با ما همکاري ميکرد ، اين تامين کننده جديد را پيدا کردم و جدا از همه نظر کمکشان کردم.

اين تامين کننده که در شروع کار ، هفته اي يک خاور جنس براي ما ارسال ميکرد ، اما در اين اواخر روزي يک خاور براي ما بار ميزد . ولي به شدت از کارهايش بوي ضعف مي آمد:

- اغلب اقلام را با قيمت بالا تهيه ميکرد و ما بدليل تعهدي که اخلاقا در روابطمان با ايشان داشتيم ، با پيش پرداختهاي بي مورد ، سعي ميکرديم قيمتهاي بالاي ايشان را جبران کنيم . . .

- کيفيت پائين کالاها موجب شده بود که مجبور شويم حلقه کنترل کيفي را بشدت تنگ کنيم تا جائي که مجبور ميشديم  از هر ماشين بار ارسالي ، در حدود %10 آن را مرجوع يا وارد انبار قرنطينه کنيم. . .

- بدليل محدود بودن منابع تامين ، تنوع محصولاتش کاهش يافته بود واين به فروش ما صدمه ميزد . . .

- بدليل ضعف در تامين و تدارک مواد اوليه ، هميشه از بازار روز عقب بود و اين مورد هم از چند نظر به ضرر ما بود ، اولا اينکه نميتوانستيم با بازار روز رقابت کنيم و ثانيا وقتي به ادارات و سازمانهاي دولتي پيشنهاد قيمت ميداديم و خريدار درخواست خودرا قطعي ميکرد ، بدليل عدم اطلاع از قيمت بازار ، امکان تامين کالا برايش وجود نداشت . . .

البته من ( علي الخصوص در زمينه توليد ) هيچگاه به يک تامين کننده بسنده نکرده ام و هميشه سعي کرده ام براي هر فعاليت ، حداقل 1 تامين کننده فعال ( بصورت رزرو ) داشته باشم تا در صورت بروز مشکل ، بتوانم بلافاصله به تامين کننده جديد سوئيچ کنم ، ولي بدليل نوع روابطمان در طول اين چند سال با اين تامين کننده ، تقريبا اين اصل را فراموش کرده بودم ( يا شايد هم از آن چشم پوشي کرده بودم ).

هر ماه يکبار که به تهران ميروم ، سري به ساير تامين کننده ها ( منجمله تامين کننده هاي فعال يا تامين کننده هايي که سابقا با آنها همکاري داشته ايم ) ميزنم و در اين بين هم با تامين کننده هاي جديدي آشنا ميشوم که بدليل سابقه طولاني فعاليت مجموعه ما ، اظهار علاقه ميکنند که با ما همکاري کنند.

در آخرين سفري که به تهران داشتم با تامين کننده اي آشنا شدم که رقيب جدي براي همين تامين کننده ما بشمار ميرفت ، پيشنهادهاي تامين کننده جديد ، واقعا موقعيت خوبي را پيش روي ما ميگذاشت.

در برگشت از سفر وقتي با تامين کننده خودمان ، در مورد تامين کننده جديد صحبت کردم ،بدليل بي اطلاعي از شرايط بازار ، ابتدا واقعا باور نميکرد که چنين شرايطي قابل اجرا باشد و حتي فکر ميکرد که من دارم بلوف ميزنم ، به همين خاطر پيشنهاد داد که اگر واقعا اين کيفيت با اين قيمت قابل اجرا باشد حاضر است کالاي مورد بحث را به قيمت بالاتر ، از خود ما خريداري کند!

من هم قبول کردم و در کمال ناباوري ديدم که اين تامين کننده حاضر است مواد اوليه اي را که من از تامين کننده جديد تهيه ميکنم ، با قيمت ( اندکي ) بالاتر ، از من بخرد!

البته در ابتدا تصور کردم اين موضوع فقط در حد حرف هست ، ولي وقتي اولين پارتي را به تامين کننده قديمي فروختم ، متوجه شدم چيزي نمانده که با سر به زمين سقوط کند ( و البته مارا هم با خودش به زمين بزند).

از ابتداي هفته گذشته ، خريد از اين تامين کننده را متوقف کرده ام و البته راهي به جز اين نداشتم.

تامين کننده اي که نتواند اصلي ترين وظيفه اش ( که همانا تامين کالا و خدمات به قيمت مناسب و کيفيت مورد قبول است ) انجام دهد ، بايد کنار گذاشته شود.

اغلب رقباي ما بدلايل مختلفي ( که احتمالا اصلي ترين دليلش کهولت سن و عدم ريسک پذيري در سنين بالاست ) ترجيح ميدهند فقط با يک تامين کننده همکاري داشته باشند و تامين کننده ها هم اغلب به دلايل فوق ، غرق در مشکلات هستند و مشتريانشان را هم با خود به قعر ميکشانند.

خوشحالم از اينکه (به لطف خدا) زود جنبيدم ، هرچند کارم مقداري سخت شده و مدتي طول ميکشد تا تامين کننده جديد با روشها و رويه هاي کاري ما آشنا شود ، اما به تمام سختي هايش مي ارزد.

 مقوله ارزشيابي كاركنان كه در  مديريت منابع انساني مطرح گرديده بر مطالعه و ثبت عملكرد كاركنان و اندازه گيري كارايي و اثربخشي آنان تاكيد نموده است .

در سازمانها يا محافلي كه افراد رفتار و عملكرد خويش را در معرض سنجش و قضاوت  احساس نكرده  و انعكاس عملكرد خود را بطور واقعي دريافت ننمايند نمي توانند توان و دانش خود را بطور كامل در اختيار سازمان قرار دهند و يا  عملكردهاي ضعيف و ناهنجار خود را اصلاح نمايند .

از اينرو مقوله ارزشيابي و ارزيابي عملكرد كاركنان از جايگاه ويژه اي در علم مديريت برخوردار است و در برخي كتب مديريت از اين مقوله  بعنوان اصلي ترين وظيفه دپارتمانهاي مديريت منابع انساني ياد شده است .

با اين وجود مشاهده ميشود كه در بسياري از شركتهاي ايراني اين اصل مهم  محدود و محصور به ارزشيابي پرسنل پائين دست گرديده و ارزشيابي مديران و مسئولين مياني يا ارشد سازمان كه بطور مسلم ارزيابي عملكرد آنان از حساسيت و اهميت بيشتري  برخوردار است به بوته فراموشي سپرده شده است  .

انگيزه و خاستگاه چنين تفسيري از  مقوله ارزشيابي كه منجر به بخش بندي و مستثني سازي انجاميده هر چه باشد به اصل موضوع خدشه وارد نموده و آنرا به يك حركت بي اعتبار تبديل مي سازد  و سازمان را از هدف اصلي دور مينمايد .

نوشته ذيل در قالب نمايشنامه و با رنگ و بوي طنز حول اين موضوع نگاشته شده است  . گزارشات و گفتگوهايي كه بدون استناد به آمار و ارقام معتبر  ميان مسئولين سازمانها صورت ميپذيرد براي بسياري از ما آشناست .

نمايشنامه گفتگوي سازماني

پرده اول :

( مدير عامل سازمان پشت ميز كار خود نشسته و تلفني مشغول گفتگو با يكي از دوستان خويش است . منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير اجرايي شركت را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با  مدير اجرايي را ميپذيرد )

مدير اجرايي : سلام عرض ميكنم قربان ، غرض از مزاحمت ميخواستم گزارش پيشرفت كار رو به عرضتون برسونم

مدير عامل : سلام ! بفرمائيد منتظرتان بودم . سراپا گوشم  !

مدير اجرائي : در رابطه با پروژه جاري بايستي به عرضتون برسونم كه هرچند كار خيلي  مشكل و زمان‌بري را پيش رو داشتيم و تصور نمي شد به اين زودي ها تموم بشه  اما خوشبختانه با طرحي كه ريختيم توانستيم بخش اعظم  كار رو خيلي زود تر از آن چيزي كه فكر ميكرديم  انجام بديم  و بخش باقيمانده  را طي چند روز آينده انجام ميديم .

مدير عامل : خيلي عاليه ! ديدي من گفتم اين كار شدنيه و بايد انجام بشه !؟

مدير اجرايي : بله حق با شما بود . دستورات و تاكيد شما راهنماي ما بود البته بچه ها هم خيلي زحمت كشيدن من خودم از نزديك  شاهد بودم كه هرشب تا دير وقت سر كار بودن و دو شيفته ! كار ميكردند

مدير عامل : بسيار عالي ! دست شما و پرسنل زحمتكش درد نكنه

مدير اجرائي : اختيار داريد انجام وظيفه بوده ، ما بايد از شما تشكر كنيم . با نكته بيني كه در شما سراغ داريم تائيد ميفرمائيد كه اين پروژه در سطح شركت و حتي در سطح كشور! يك پروژه استثنائي و  نمونه بود. براي اينكه خستگي كار از تن پرسنل در بياد خواهش ميكنم به شكل مقتضي قدرداني بشه

مدير عامل : نگران نباش پاداشي رو در نظر گرفتم . راستي شما تابحال به عنوان مدير نمونه معرفي شديد يا نه ؟

مدير اجرائي : شرمنده ميكنيد قربان ما فقط انجام وظيفه ميكنيم .  اين عناوين يكبار هم به ذهنم خطور نكرده !

مدير عامل : شكسته نفسي نكنيد در سازمان بايستي همه مديران نمونه بشوند!  اصولا اگر مديري نمونه نباشه كه بقيه سطوح پرسنلي درست انجام وظيفه نميكنند . من به اين موضع اهميت ميدم و در نظر خواهم داشت

مدير اجرايي : بازهم از شما تشكر ميكنم سايه تون مستدام  اجازه مرخصي مي فرمائيد ؟

مدير عامل : برو بسلامت از قول من به پرسنل بگو شركت همه عملكرد ها رو مد نظر داره

پرده دوم

( منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات نماينده شركت مشاور را اعلام مينمايد )

مدير عامل : در چه موردي ميخواهد صحبت كند ؟

منشي :  ميگويند در مورد طرح ارزشيابي كاركنان مطلبي دارند .

مدير عامل : مگه من قبلا نگفتم با مدير منابع انساني صحبت كند؟

منشي : بله من هم دستور شما را يادآوري كردم ميگويند به ايشان مراجعه كردند اما مذاكراتشان به نتيجه مثبت نرسيده است .

مدير عامل : بسيار خوب بگو بيايند .

مشاور : سلام آقاي مدير عامل ، خسته نباشيد . براي اينكه وقت شمارو نگيرم اجازه بدهيد بي مقدمه سراغ اصل مطلب بروم .

مدير عامل : خواهش ميكنم بفرمائيد گوشم با شماست !

مشاور : آقاي مدير عامل ما طرح ارزشيابي فراگير كاركنان را  بعد از انجام مطالعات ميداني و تجزيه و تحليل در زمان تعيين شده آماده نموده و به مدير منابع انساني ارائه داديم  . ايشان اصرار دارند كه بخش ارزشيابي مديران را از طرح حذف نماييم ، اما بنظر ما اين كار به صلاح سازمان  شما نيست براي روشن شدن موضوع نظرتان را به عواقب منفي كه اين كار بدنبال خواهد داشت  و همچنين به نظريات آقاي پيتر دراكر كه در كتاب ( در اين لحظه آقاي مدير عامل صحبت مشاور  را قطع مي كند )

مدير عامل : البته همه ما علي الخصوص مديران شركت معتقد و آشنا با نظريات آقاي پيتر دراكر و ديگر اقتصاددانان !! هستيم و  در اين رابطه مديران ما دوره هاي آموزشي خاصي را گذرانده اند  اما در حال حاضر بدليل وجود برخي حساسيتها ! و تنشها ! بين مديران از يكطرف و مشغله كاري زياد ! از طرف ديگر مجبوريم طرح را  بطور مختصر اجراء نماييم . لذا من هم با مدير منابع انساني موافق هستم و به شما توصيه ميكنم كه روي ارزشيابي پرسنل پائين دست متركز شويد و بخش ارزشيابي مديران را با شناختي كه خود ما از ايشان داريم  انجام ميدهيم !

مشاور : البته در مورد انتخاب نوع ارزشيابي امرتان براي ما مطاع است اما در خصوص آقاي پيتر دراكر جسارتا بايستي به عرض برسونم كه نظريه هاي ايشان در زمينه  مديريت منابع انساني (‌بازهم آقاي مديرعامل حرف مشاور را قطع مينمايد )

مدير عامل : آقاي مشاور من خواهش ميكنم ما را با اين شخص محترم درگير نكنيد ! مسائلي كه ما در سازمان خود با آنها موجه هستيم خيلي به ايشان ربط پيدا نمي كند !  لذا توصيه ميكنم در اين رابطه فقط با خود ما هماهنگ شويد !

مشاور :  چشم آقاي مدير عامل هر جور كه شما دستور بفرمائيد

( پس از خداحافظي مشاور اتاق را ترك ميگويد )

پرده سوم

( منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير فروش شركت را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با مدير فروش را ميپذيرد )

مدير فروش : سلام عرض ميكنم آقاي مهندس خسته نباشيد

مدير عامل : سلام جناب . . . بياتو تعريف كن ببينيم

مدير فروش : قربان ميخواستم اولين كسي باشم كه مژده انجام معامله با شركت . . . را به عرضتون برسونم

مدير عامل : ولي دير كردي اين خبر رو قبلا مدير اداره قراردادها اطلاع داده !

مدير فروش : ( در حاليكه اخم در هم مي كشد و عبارات  نا مفهومي را زمزمه ميكند ) ولي قربان بهر حال حاصل چند ماه تلاش ما بود كه نتيجه داد و به بار نشست خدا ميداند شب و روز نداشتيم چه سختي ها  كه نكشيديم و چه راهها كه نرفتيم آخر سر موفق شديم معامله رو انجام بديم . البته قربان درايت و راهنمايي شما هم واقعا راهگشا بود .

مدير عامل : ( بادي به غبغب انداخت ) خوب تجربيات ما در اينجور مواقع بايد بكار بياد .

مدير فروش : همينطور است قربان استحضار داريد براي اينكه بتونيم اين معامله رو انجام بديم خود من چندين بار  به ماموريت رفتم و اتفاقا خاطرتون باشه در يكي از ماموريتها بود كه  ماشينم دچار مشكل شد ! اما چيز مهمي نبود براي انجام وظيفه و سربلندي شركت  بيش از اينها بايد  تلاش و فداكاري  كرد!

مدير عامل : دست شما و همكارانتون درد نكنه نگران ماشين نباشيد در خريد سري جديد خودرو مي‌تونيد ماشينو  عوض كنيد   .

مدير فروش : دست شما درد نكنه . ما هميشه به درايت و نكته سنجي شما واقف بوديم . راستش بعضي وقتها غبطه هم ميخوريم . خدا سايه شمارو از سرما كم نكنه اگه امري نيست بنده مرخص بشم

مدير عامل : به پرسنل بگو ما مصرانه بدنبال اجراء طرح ارزشيابي پرسنل ! هستيم  و اميدواريم با اجرا ء اين طرح ريشه و اساس نظام شايسته سالاري در سازمان ما مستحكم تر گردد !

پرده چهارم

منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير كنترل كيفي را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با مدير كنترل كيفي را ميپذيرد . . .  

نويسنده :   شهروز شكاري مرند - كارشناس مهندسي صنايع -  دانشجوي كارشناسي ارشد رشته مديريت منابع انساني 

نشانه هاي استرس :

علامتهاي زيادي نظير زودرنجي و آمادگي ابتلا به روان پريشي عصبي و غيره براي استرس وجود دارد. معمولترين علامت استرس ، دلتنگي و افسردگي است كه شخص دچار آن مي شود .

روانشناسي بنام David viscott  اين پديده را بدين شكل توصيف مي كند كه استرس ملالتي است كه ارتباط فرد را با توالي منطقي حوادث از بين مي برد يعني فرد ارتباط بين توالي منطقي حوادث را تشخيص نمي دهد.

اين نوع افسردگي مي تواند به شدتهاي مختلف مثل عدم فعاليت ، غمگين بودن ، احساس بي ارزش بودن ، فقدان انگيزه براي كار يا فعاليت و عدم تمركز و غيره ظاهر شود.

نشانه ديگر استرس ، اضطراب است كه احساس تنش ، دلهره ، ترس و نگراني مي باشد. اضطراب واكنش به خطر پيش بيني شده اي است كه معمولاً تهديدي واقعي تلقي نمي شود ولي ترس عكس العمل معقولانه تري در برابر خطرات ناگهاني مي باشد.

هنگامي كه يك كارمند مضطرب است نسبت به كارش احساس پريشاني و گيجي دارد و تمركز خود را از دست مي دهد و گاهي اوقات دچار شك و بدگماني مي شود . اين امر روي كار آيي فرد تأثير دارد و در نتيجه به كل سازمان ضربه مي زند.

نشانه جدي ديگر استرس ، بي خوابي است كه معمولاً با اضطراب و افسردگي همراه است . بهر حال ممكن است فرد فقط دچار بيخوابي شود بدون اينكه علائم ديگر استرس را داشته باشد. بسياري از مردم به علت مشكلاتي كه دارند نمي توانند خوب بخوابند. در اغلب اوقات بيخوابي با كاهش اشتها و ناتوا نا ييهاي ديگر بروز مي كند.

بيماريهاي عضوي مخصوصاً گردن و ناحيه پشت از علائم عمومي استرس مي باشند . خيلي عجيب نيست كه بشنويم كسي كه نگراني دارد گردن درد نيز داشته باشد. اين بدان معني است كه او استرس و به دنبال آن درد عضلاني را تجربه كرده است.

بيماري بر استرس اثر دارد:

      اگر استرس به خوبي درمان يا كنترل نشود مي تواند منجر به بيماريهاي ناشي از استرس گردد. در خيلي از افراد آمادگي ابتلا به برخي از بيماريها وجود دارد و استرس ، بروز علائم آنها را شتاب مي بخشد.

البته عوامل ديگري هم روي ابتلاء شخص موثرند مثل : وراثت ، محيط ، رژيم غذايي ، بهداشت ، عادات زندگي ، چاقي ، سيگار كشيدن و غيره .

معمولترين اشكال بيماري كه به استرس مربوط مي باشند عبارتند از : حمله قلبي ، فشار خون ، سكته مغزي ، آنژين ، ميگرن ، سردرد ، پشت درد مزمن ، ديابت ، انواع زخم ها، بيقراري ، سرطان ، آلرژي ، آرتروز و ناهنجاريهاي جنسي .

پيشگيري از استرس :

كارشناسان سراسر جهان چندين راه براي مقابله با استرس پيشنهاد كرده اند. در دهه 1970 در بسياري از كشورها اين  روشها بطور وسيعي مورد استفاده قرار گرفت به اميد اينكه سرانجام سازمانها از محيط هاي كاري فارغ از استرس برخوردار شوند.

تفكر در مورد ماوراءالطبيعه يا مديتيشن فوق طبيعي (TM) يكي از اين كارها در دهه 1970 بود. در آمريكا اين روش اثر فوق العاده اي بر محيط كار به شكل كارمندان راضي تر كه ارتباط بهتري با روسا و همكاران خود براي برقرار مي كردند داشت و اين امر نه تنها عادت و روشهاي كاري آنها را بهبود بخشيد بلكه در زندگي شخصي آنها نيز تحولي ايجاد كرد بنابراين TM نه تنها كارمندان علاقمندتر بلكه اشخاص راضي تري ارائه مي دهد .

عكس العمل استراحت يا ريلكسيشن (relaxation) يكي ديگر از تكنيك هايي بود كه براي غلبه بر استرس در محيط هاي كاري مورد استفاده واقع شد .

طبق نظريات دكتر Herbert benson  اين يك روش استراحتي بود كه از TM ناشي مي شد . در هر صورت اين روش نيز مثل TM زياد مورد استقبال قرار نگرفت و موثر بودن آنها نيز ثابت نشد .

برخي از برنامه هاي شخصي كم هزينه تر براي كاهش استرس مثل دويدن منظم ، ورزش يا شنا است . برخي از شركتها مرخصي اجباري غير قابل تغيير و تبديل براي كارمندان در نظر مي گيرند و كارمندان ملزم به استفاده از آنها مي باشند، بنابراين مي توانند استراحت و تجديد قوا كنند و با علاقه و كار آيي بيشتر سر كار خود حاضر شوند .

برخي از شركتها نيز  كارمندان خود را تشويق مي كنند كه به بيرون از محل كار خود بروند و در فضاهاي خالي اداره به كار باغباني مشغول شوند و از اين سرگرمي براي ايجاد توازن بين كار و ورزش بهره جويند يا بطور داوطلبانه در برنامه هاي ارتباط جمعي روابط عمومي شركت در محيط هاي روستايي همكاري كنند.

در برخي از شركتها و سازمانهاي در حال توسعه ، مدير و كارمندان در فعاليتهاي سازمان يافته غير رسمي شركت  مي جويند تا استرسهاي محيط كار را كاهش دهند، حتي اگر نتوانند آن را بطور كامل از بين ببرند.

شركت در تمرينات گروهي كه براي خاتمه دادن به مشاجرات دروني است باعث كاهش استرس در مناسبات متقابل افراد مي گردد. مرور پيوسته كارهاي سازمان و تجزيه و تحليل درباره فرآيند كاري به منظور محدود كردن كارهاي غير ضروري كه باعث كسالت بار شدن بيش از حد كار براي كارمندان مي شود، در بسياري از سازمانها به عنوان بخش مهمي در نظر گرفته شده است .

تشويق كارمندان به شركت در تيمهاي چندگانه باعث افزايش قابليت كار گروهي آنها مي شود و به آنان اجازه مي دهد كه شانس بيشتري براي ابراز عقايد خود در مورد مسائل كاري داشته باشند.

همه اين كارها باعث كاهش حس ناتواني در كاركنان مي شود چراكه اين حس خود منشأ توليد استرس است .

مسئوليت مديريت استرس :

      به علت اينكه سازمانها از وجود محيطهاي عاري از استرس سود و بهره زيادي مي برند كارفرمايان بايد در مورد  پيش گيري از استرس به هر نحو ممكن ابتكار عمل داشته باشند. ابزار و برنامه هاي پيشگيري از استرس بايستي به عنوان سرمايه محسوب شوند و نه هزينه هاي اضافي .

هنگامي كه استرس در روابط بين افراد و كارمندان به حداقل مي رسد احتمال موفقيت سازمان افزايش چشمگيري مي يابد.

بعبارت ديگر كارمند بايد مسئول بهينه سازي  خود و اعمالش باشد و بايد هر كاري را براي مقابله با استرس انجام دهد. هر فرد داراي استرس نه تنها به عنوان كارمند يا كارگر بلكه به عنوان يك فرد ممكن است دچار ناتواني در انجام كارهاي خودگردد .

مشاغل پر از استرس مي توانند بر جنبه هاي ديگر زندگي نيز تاثير سوء و نامطلوب داشته باشند . در نتيجه هيچ فردي نبايد اجازه دهد كه استرس وارد زندگيش شود . يك زندگي عاري از استرس و تنش يك زندگي سراسر شادي خواهد بود.

پايان

علايق كارگر در مورد پيشرفت و موفقيت در كار نيز باعث افزايش تنش در محيط كار مي گردد. جالب است بدانيم كه همانگونه كه شكست باعث ايجاد استرس مي شود موفقيت نيز يكي از عوامل استرس زا در محيط كار است .

كتاب جنجالي مباني پيتر«  peter principles» بيان مي دارد كه مردم تمايل دارند كه سطح لياقت و توانايي خود را افزايش دهند. بعلاوه استرس در نتيجه عدم امنيت شغلي يا وجود تغييراتي كه باعث به خطر افتادن امنيت شغلي مي گردد، حاصل مي شود .

ارتباطات محيط كار خصوصاً ارتباطات نادرست بين رؤسا و همتايان و زير دستان يك منشأعمده استرس مي باشد.

     رؤساي غير قابل تحمل – همكاران غير مسئول و رقابت طلب و زير دستان فاقد حس همكاري باعث افزايش استرس مي شوند و اين موارد در روابط بين افراد بسيار معمول است .

    از عوامل استرس زاي ديگر ، مي توان  برنامه هاي نامناسب در سازمانها و شرايطي مثل عدم مشاركت كارگر، تنگ نظري اداري ، فشار بيش از حد به افراد براي فرمانبرداري و عدم حمايت و مسئوليت افراد نسبت به يكديگر را نام برد.

علاوه بر عوامل استرس زاي محيطي ، دكتر yates برخي عوامل استرس زاي فردي را مثل عوارض و ماليات سنگين برمردم خصوصاً مديران و سرپرستان در نظر گرفته است . برخي از اين عوامل استرس زا بحران در ميانسالي است و هنگامي اين حالت رخ مي دهد كه شخص احساس مي كند كه زندگي به حالت ثبات و پايداري رسيده است .

همچنين مشكلات خانوادگي توجه شخص را از مسايل شغلي منحرف مي كند و يا مسائل مالي و حتي مواردي مثل ترافيك يا مشكلات اجتماعي مانع تمركز شخص روي كار مي گردد.

راههاي غلبه بر مشكلات :

مطابق تعريف استرس ، چيزي به عنوان موقعيت داراي استرس وجود ندارد بلكه   واكنش و عكس العمل در برابر موقعيت ، استرس مي باشد. به عبارت ديگر استرس در موقعيت وجود ندارد بلكه در افرادي است كه در برابر آن موقعيت واكنش نشان مي دهند.

افراد از جهات گوناگوني مثل چگونگي واكنش در برابر يك موقعيت خاص با يكديگر تفاوت دارند. دويدن بطور روزانه در مسافتي به اندازه پنج كيلومتر براي فردي 25 ساله يك تمرين بدني مطلوب محسوب مي شود . ولي براي فرد هفتاد- هشتاد ساله داراي مشكل قلبي اين مقدار دويدن مي تواند كشنده باشد.

راه غلبه بر استرس اين است كه بدانيد به عنوان يك فرد بايد چگونه عمل كنيد و به توانائيها و محدوديت هاي خود آگاه باشيد. همچنين بايد فردي سالم باشيد و حد سلامتي خود را با معاينات پزشكي منظم دريابيد.

چه چيزي استرس مضر را ايجاد مي كند؟(استرس بد)

علاوه بر استرس شديد ، متناوب و طولاني كه بدن انسان  نمي تواند برآن غلبه كند فرد بايد در مقابل نوعي استرس مضر بنام افسردگي مقاومت نمايد.

يك نشانه افسردگي ، ناتواني پيش بيني موقعيتهاي مختلفي است كه اتفاق مي افتد. زنان خانه داري مشاهده شده اند كه هنگامي كه همسر آنها به خانه نمي آيد يا صورتحساب برق يا تلفن خود را مشاهده مي نمايند دچار هيجان يا آزردگي     مي شوند . در حاليكه كه اگر آنها
مي دانستند كه همسر آنها در يك جلسه كاري بوده يا اگر افزايش ميزان صورتحساب خود را پيش بيني مي كردند هيچگاه احساس ناراحتي و هيجان نمي كردند.

در محل كار راههايي براي شناخت موقعيت هاي پيش بيني نشده وجود دارد . مديران بايد قادر باشند اهداف و توقعات خود را براي زير دستان خود روشن و واضح بيان كنند و كارهاي آنها را به صورت قابل اجرا در آورند و آنها را از تغييرات قريب الوقوعي كه بايستي براي آن آمادگي داشته باشند آگاه سازند كه در اينصورت دچار هيجان و يا نارضايتي نخواهند شد.

شكل ديگر افسردگي احساس عجز يا نداشتن هدف در زندگي است . در اغلب اوقات اين امر يك پديده ذهني مي باشد و ممكن است واقعيت نداشته باشد و در برخي حالات شخص براي توجيه خود به اين احساس متوسل مي شود. بر اساس موارد فوق اگر فكر مي كنيد كه شكست خورده ايد پس حتماً همين طور است .

در بسياري از سازمانهاي موفق ، به كارمندان امكان داده مي شود تا در اصلاح امور محيط كار خود مشاركت داشته باشند و براي دستيابي به اهداف سازمان با آن همكاري كنند. اين موقعيت آرماني معمولاً با شفاف سازي اهداف ، قوانين و توقعات آغاز و با ايجاد محيطي سرشار از اعتماد ، احساس نيرومندي ، مالكيت و تعهد ادامه مي يابد.

ادامه دارد

بسيار حيرت آور و هشدار دهنده است كه بدانيم چگونه خستگي باعث كاهش بهره وري در مشاغل مهم مي شود . امروزه ممكن است خستگي در محيط كار براي هركس اتفاق بيفتد از مديران عالي مرتبه گرفته تا كارمندان دون پايه كه اين امر باعث اخلال و عدم بهره وري در مشاغل و حتي زندگي روزمره افراد گرديده است. 

مراتب خستگي :

مراتب خستگي در سه رديف به شرح زير تعريف شده است :

خستگي درجه اول به احساس خستگي و تنبلي و كوفتگي ساده گفته مي شود .

خستگي درجه دوم شامل علامتهاي ناراحتي ورنجش – ايرادگيري – بد بيني و حتي بي اعتنايي و بيزاري  مي شود.

خستگي درجه سوم براي همه بسيار خطرناك است . در اين سطح شخص احساس مي كند كه  اعتماد به نفس و يا علاقه به نيل به موفقيت را از دست داده و بتدريج اين احساس در او بوجود مي آيد كه نمي تواند به كار خود ادامه دهد. در نتيجه همواره شغل و ارتباطات زندگي اين اشخاص در معرض خطر مي باشد.

آيا مي توان از بروز خستگي جلوگيري كرد؟

خوشبختانه راه حلهايي براي كاهش خستگي و حفظ ثبات مشاغل وجود دارد . براي غلبه بر ساده ترين نوع خستگي كافي است شخص مدتي استراحت كند ولي در مورد نوع پيشرفته تر آن نياز به معاينات و معالجات خاص پزشكي
مي باشد.

استرس :

خستگي به استرس مربوط مي باشد. در واقع وجود خستگي در افراد باعث مي شود كه آنها نتوانند بر استرس غلبه كنند.

آيا مي توان از استرس دوري كرد؟

دكترHans  selye  يكي از محققين برجسته در اين امر ، استرس را به عنوان عكس العملهاي نامشخصي كه بدن در برابر نيازها از خود نشان مي دهد ، تعريف نموده است .  ظاهراً منظور وي اين است كه استرس پوشش و سپري در بدن انسان است كه معمولاً هنگامي كه در مقابل موقعيت مشخصي در زندگي، كار و يا ارتباط با ديگران از خود  عكس العمل نشان مي دهد بوجود آيد .

حقايقي در مورد استرس :

دانستن حقايق زير در مورد استرس ضروري و مهم است :

1-         بدن انسان طوري ساخته شده است كه مي تواند بر استرس غلبه كند .

2-         برخي از مردم  بهتر مي توانند در شرايط تنش زا كار كنند و رشد يابند.

3-         استرس بيش از حد و يا متناوب و يا طولاني مخصوصا ًاگر در مورد يك عضو خاص از بدن انسان وارد شود ضرر بيشتري دارد.

4-         دو نوع استرس خوب و استرس بد وجود دارد.

عوامل ايجاد استرس :

      بسياري از سازمانهاي روانشناسي علاقه زيادي به مقوله استرس دارند.
دكترYates Jere. E .  مطالعات بسياري بر روي عوامل استرس زا در محيط كار انجام داده است. بر اساس مطالعات وي استرس ارتباط تنگاتنگي با شغل فرد دارد.

اين عوامل شغلي مثل احساس كسالت – شرايط نامطلوب فيزيكي كار – زمان كار و اتلاف وقت – كار بيش از اندازه – اطلاعات غير لازم و بيش از حد و مشاغل كاذب مي باشند.

فرهنگ و بينش كارگر در مورد قوانين مربوط به وي در سازمان نيز، يكي ديگر از عوامل استرس است خصوصا ًدر مواردي مثل مغايرت قوانين – ابهام قوانين – مسئوليت در برابر مردم و كشور و مرزهاي جغرافيايي و اقليمي . ابهامات موجود در اين موارد باعث افزايش استرس
مي شود. 

ادامه دارد

امروزه با بررسی تاریخی روند بوجود آمدن شرکتها و سازمان های بزرگ در دهه‌های گذشته در می‌یابیم این شرکتها و سازمان‌ها به علت عدم تطابق خود با روند تحولات اجتماعی و جهانی، همانند دایناسورهایی که تطبیق‌پذیری با محیط را از دست داده و محکوم به فنا شدند، دیگر کارایی لازم را در عرصه رقابت های اقتصادی ندارند.

زیرا سازمانهای بزرگ با ساختارهای سنتی توان و انعطاف لازم برای همسویی با تغییرات پیرامونی ناشی از جهانی شدن اقتصاد و پیچیدگیهای ناشی از آن را ندارند و برای بقاء خود ناچارند تغییر ساختار دهند یا خود را به ابزارهایی مجهز کنند تا توان مقابله با تحولات جهانی را به دست آورند.

یکی از مهمترین این ابزارها، ایجاد "سازمان یادگیرنده" و نهادینه کردن فرآیند یادگیری در سازمان است. امروزه یادگیری به عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت های تجاری تلقی می شود.

"پیتر دراکر" اندیشمندبرجسته مدیریت معتقد است که کلید موفقیتهای سازمانی دانش است زیرا ارزش ازطریق نوآوری و تولید ایجاد می شود و هر دو درگرو به کارگیری دانش است.

به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین کننده اثربخش در سازمانها به حساب می آید، البته نباید فراموش نمود بهره‌گیری از امتیاز در رقابتهای تجاری در شرایطی مطرح است که فعالیت های اقتصادی رقابتی باشد؛ در یک محیط پررقابت، مزیت رقابتی درگرو داشتن تفکرتکنولوژی محوری است و در این حوزه تکنولوژی به دنبال این است که سکون را به تغییر و تغییر را به سوی ایجاد سازمانی پویا و به ناگزیر یادگیرنده هدایت کند.

از همین رو، از دهه 1990 ، یادگیری به مثابه توانمندی معطوف به پیشرفت مطرح شده است. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگیهای هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین کننده در این مسیر دارند.

به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، به عبارتی یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود؛ در این راستا شرکتها و سازمانهای موفق برای نیل به اهداف خود، نکات و راهکارهای ویژه ای را سرلوحه فعالیت های اقتصادی خود قرار داده اند، که از این میان، پایبندی به تفکر خدمت به مشتری یا مشتری مداری و دارابودن فرهنگ سازمانی برخوردار از بصیرت را می‌توان نام برد.

امروزه مدیریت صحیح منابع انسانی آنچنان پراهمیت شده است که سایر مقولات مدیریتی در مراحل بعدی قرار گرفته‌اند و برای پرورش نیروی انسانی ایجاد شرایطی که سازمان یادگیرنده را رشد دهد یک ضرورت اساسی است.

به همین دلیل در عصر حاضر سازمانهایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالابردن توانمندی خود بکوشند و وظیفه مدیر فراهم آوردن شرایط مناسب برای این روند آموزشی است.

یادگیری سازمانی یک فرایند و مجموعه اقداماتی است که به یادگیری کارکنان می انجامد و دربرگیرنده رفتار سازمانی مشخص است که در سازمان یادگیرنده اعمال می گردد.

در چنین سازمانهایی همه شرایط یادگیری برای اعضاء فراهم می شود و افراد پیوسته برای کاربرد آنچه یاد گرفته‌اند، همت می‌گمارند. اینجا است که بحث خود تغییری مطرح می شود.

یک سازمان ممکن است خود را به ارائه آموزش و توسعه متعهد کرده باشد اما اگر توانایی خود تغییری در مقابل تغییرات سریع و غیرمنتظره در محیط را نداشته باشد، احتمال داردکه آسیب‌پذیر شود.

علت ورشکستگی بسیاری از شرکتها در جهان نیز همین عامل است. زیرا هرچه محیط رقابتی تر شود سازمان باید بر توانائی خود در عرصه رقابت بیافزاید.

ویژگیهای برجسته سازمان یادگیرنده عبارت است از: توانایی ارائه ایده های جدید در رابطه با مشکلات، خلاقیت و واکنش مثبت نسبت به ایده‌های جدید، ارزیابی ایده های جدید و انتخاب راههای مناسب برای تحقق آن‌ها، درک این نکته که یادگیری موضوعی دلخواه نمی‌باشد، بلکه ضرورتی است برای بقاء سازمان چندان دشوار نیست، زیرا یادگیری به عنوان یک هدف استراتژیک، رابطه‌ای است میان استراتژی سازمان، و توسعه منابع انسانی.

پس از آنکه بر اهمیت یادگیری در سازمان تأکید گردید حال باید برای گسترش این تفکر در تمام سازمان کوشید.

زمینه های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله می‌توان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقاء دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواسته‌های مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد.

درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد می‌شوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت‌ رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح‌ شده است.

آنها معتقدند هزینه‌های یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما می‌خواهیم جامعه‌ای یادگیرنده‌ به معنای حقیقی‌ داشته ‌باشیم.

در این‌ ‌ارتباط "پدلر" (PEDLER) که در رأس انجمن یادگیری سازمانی درکشورانگلستان‌کارمی‌کند، پا را فراتر‌ نهاده و روی موضوع توسعـه استعدادهـا در سازمان تاکید می کند.

سطوح یادگیری مراحل مختلف دارد و شامل: یادگیری فردی، گروهی، درون سازمانی، برون ‌سازمانی‌ و ‌سازمانی ‌است. در یادگیری‌ سازمانی، مؤسسه باید از خود و محیطی که در آن فعالیت می‌کند، نگـرش بلند مدتـی داشته باشـد.

باید توجـه داشت یادگیری به منظور روبه‌رو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی در یادگیری‌است.‌نبایدفراموش‌کردکه‌برخی از مدیران ‌نمی‌توانند به ‌آینده غیرقابل ‌پیش‌بینی‌ بیندیشند، زیرا عادت کرده‌اند که همواره ‌درمحدود ه‌موفقیتهای ‌بدست آمده یا طرزتفکر و رفتاری که در عمل برایشان مثبت بوده عمل‌کنند.

چنین شیوه تفکری موجب می‌شود که افراد به چالش نپردازند و به دید منفی به آن‌بنگرند.دراین‌حالت ممکن‌است چالش، سازمان را تهدید کند.

در غایت می توان نتیجه گرفت سازمانهایی که برای فرآیند مهم یادگیری برنامه ریزی ننمایند با دشواریهای سازمانی روبه رو می شوند که برخی از تبعات این تفکر غلط عبارتند از "انفعال و بی تفاوتی کارکنان نسبت به سرنوشت سازمان"، "تثبیت وضعیت موجود در مؤسسه و فقدان پویائی در بلند مدت" همچنین تبدیل برخی از افراد به مغز متفکر سازمان، در حالی که ممکن است شایستگی آن را نداشته باشند و این توقع در آنان ایجاد شود که سایر کارکنان فرامین و نظرات آنان را بی چون و چرا اجرا کنند.

سرانجام آنکه روحیه انفعال که از تبعات‌کم‌بها‌دادن به یادگیری‌است سبب می‌گردد برخی‌ازکارکنان دربرابرتحولات محافظه کارانه عمل کنند و در برابر هر تحولی مقاومت منفی نشان دهند.

يادم مياد وقتي بچه بودم ، با خانواده اي رفت و آمد داشتيم که از لحاظ مالي نسبتا مرفه بودن .

از قضاي روزگار ، اين خونواده فرزندي داشتن که تقريبا هم سن وسال من بود و ما در دنياي کودکي دوستان خوبي بوديم .

وقتي انقلاب شد ، تمام دار و ندار اين خونواده ( بنا به دلايل نگفته و نپرسيده ! ) مصادره و سالها بعد هم به ديگران واگذارشد.

آنها به همان حداقل هايي که براشون مونده بود بسنده کردن و دم برنياوردن.

بعد از اين اتفاقات ،  همونهايي که قبلا از دوستان و نزديکان اون خونواده بودن ، اونقدر عرصه رو بر اون خونواده تنگ کردن که اونا مجبور شدن از ايران مهاجرت کنن.

از آخرين خبري که از اونها داشتم ، بيشتر از 20 سال ميگذشت تا اينکه چند وقت پيش ايميلي از دوستم گرفتم.

در آمريکا تحصيل کرده ، در معتبرترين دانشگاه فني اونجا درس خونده ، تشکيل خونواده داده و الان کارمند معتبرترين شرکت چندمليتي دنياست.

بقيه اعضاء خونواده اش هم موفقند و هر کدومشون در نوع خود ، از زندگيشون راضيند.

در بين ايميل هايي که از دوستم ميگيرم ، امروز ديدم نوشته :

" راستي اونجا در ايران در مورد حمله آمريکا به ايران چي ميگن ؟ اينجا در آمريکا همه – از رئيس جمهور تا اعضاء کنگره و سناتورها – همه راجع به ايران حرف ميزنن. خدا کنه که جنگ نشه ، اما اگه جنگ بشه ، منکه در آمريکا نمي مونم چرا بايد اينجا موند ، کار کرد و تکس داد تا از پول تکس ما به کشورمون حمله بشه؟ "

جدا که احسنت و آفرين بر اين تعصب .

از خاکي  که دار و ندارتو ازت گرفتن ( کاري به دليلش ندارم ) رونده بشي ، حتي ( احتمالا ) به اون کشور ممنوع الورود باشي ، از يک کشور ديگه بخاطر توانائي هائي که داري ، تابعيت بگيري ، در کمال آرامش و آسايش  در اون کشور زندگي کني ، ولي هنوز دلت با اون خاک باشه ، هنوز دلت براي اون خاک بطپه.

خيلي جالبه . . .

حالا در کنارش داشته باشيد آقايان و آقازاده هائي رو که دار و ندارشونو از صدقه سر مردم و انقلاب دارن ، اما در اين چند سال اخير بخاطر ترس از جنگ ، براي خودشون وخونواده هاي تحفه شون از هفت کشور تابعيت گرفته اند.

راستي خاک ما کجاست ؟

مديران وفرمانروايان كساني هستند كه استعدادها وسليقه هاي گوناگون را در زير چتر مديريت گرد اورند وبدترين مديران كساني هستند كه مجموعه همسو و هماهنگ را متفرق سازند .    پيامبر اكرم (ص) 

يك مدير ممكن است در كار خود  از سه روش مختلف استفاده كند .در حالت اول ممكن است اين اعتقاد براي او حاصل شود كه وظيفه او تحكم  ، نظارت و اداره كردن گروه است او ممكن است مقام خود را  در سطحي (فوق گروه) تصور نمايد.

در حالت دوم ممكن است اين اعتقاد براي او حاصل شود كه وظيفه او كمك كردن به گروه در تامين مقاصد و هدف هاي همكاران است  ، او ممكن است نقش خود را در (خدمت گروه) بداند .

در حالت سوم مدير ممكن است معتقد باشد كه  وظيفه او ياري كردن به همكاران در تعيين مقاصد جمعي و اجراي ان مقاصد است .او وظيفه خويش را در اين حالت در (ميان گروه) انجام ميدهد در اين حالت است كه مدير موفق خواهد بود تا با به كار انداختن همه امكانات  همكاران خود را ياري نمايد و اين راه نيز تنها راه قابل توجيه مديريت در سازمان است . تسلط يافتن بر گروه معارض با مباني مردم سالاري است و از جهت تاثيري كه در به كار انداختن استعداد هاي افراد دارد قابل ايراد است .

تسلط بر افراد سبب ضعيف شدن يا از بين رفتن تواناييهاي فردي و جمعي خواهد شد و قدرت اعضاي گروه در اتخاذ تصميم مربوط به كار خود كاهش مي يابد .

رويه مبتني بر تسلط  موجب تقليل تواناييهاي همه افراد گروه ميگردد . زيرا قدرت تصميم وابتكار عمل تنها در دست مدير است .

حكومت و تسلط بر گروه كوششي در تضعيف قدرتهاي فردي داخل گروه است اين كوشش به از بين رفتن استقلال فرد در گروه منتهي ميگردد و يا اينكه قدرت و تسلط مدير مورد ترديد و تعارض افراد واقع ميشود اين امر امروزه در سازمانها كاملا به چشم ميخورد كه هر گاه كوشش مدير بر اين باشد كه بر زير دستان و همكاران خود نظارت وحكومت كند ناگزير حمايت واقعي همكاران خود را از دست داده است .

تسلط بر افراد در سازمان ها به دو دليل ديگر نيز مردود شناخته ميشود  نخست انكه هر  گاه افراد تحت تسلط  قرار بگيرند  نا خواست مخالف مدير از طرف انان نسخ ميگيرد ومدير رسمي خود را خارج از جمع ميبيند و رهبري واقعي در ميان مخالفان مدير رسمي پديدار ميشود.

در مرتبه دوم مطالعات علمي درباره مديريت خودكامه نشان ميدهد كه هر گاه افراد گروه نتوانند درمقابل مدير خود كامه مخالفتي ابراز دارند افراد گروه به عوض معارضه و مقام هاي رسمي شروع به ضديت و حمله به يكديگر خواهند كرد.

"ليپت" درباره گروهي كه داراي مديريت خود كامه بود مطالعاتي كرده است و نتايج مطالعات خود را در اين مورد  با حاصل بررسي از گروه ديگري كه داراي رهبري مبتني بر موازين ازاد منشي بوده است مقايسه كرده ونتيجه گرفت كه افراد وابسته به گروهي كه ازمديريت خود كامه برخوردار بوده اند سي مرتبه بيش ازافراد گروه ديگر نسبت به يكديگر دشمني و خصومت نشان داده اند .

زماني كه مدير به صورت رسمي منصوب ميگردد نبايد از پيش  خود مقاصد و اهداف سازمان را تعيين كند زيرا تعيين مقاصد به طرز فوق مدير را در وضعي قرار ميدهد كه خود را فوق گروه ميابد .

اگر او نظر ها و عقايدي درباره هدف جامعه كاركنان سازمان خود دارد و مايل است كه مورد توجه انان قرار گيرد بايد پس از اينكه خود مورد قبول انان قرار گرفت  نظر هايش را به عنوان پيشنهاد مطرح سازد ، نه اينکه به صورت توصيه هاي رسمي به گروه تحميل كند .

در غير اينصورت عضويت واقعي او در ميان  همكارانش از بين ميرود ، هر چند در ظاهر از دستوراتش پيروي ميكنند اما وي تمام سعي خود را در جهت پيشبرد اهداف سازمان به كار نمي برد و هميشه كار شكني هايي از خود بروز ميدهد .

در جريان به وجود اوردن بهبود دائمي ، مدير سازمان بايد در تحكيم يگانگي و اتحاد همكاران خود بكوشد و فعاليت هاي تجربي و علمي انان را ارجمند بدارد وبه سرمايه جمعي انان بيفزايد و روح اعتقاد و ارامش را در انان تقويت نموده و حدود اختيارات گروه را مشخص نمايد  .

تعالي افكار و تجربه را ميسر سازد  زيرا در بين كار مندان سازمان هميشه كساني هستند كه استعدادهاي فوق العاده اي دارند كه جهت بهبود و پيشرفت سازمان ها اثر بخش است ولي متاسفانه به انان اهميت داده نمي شود و اين مديران كارامدهستند كه ميتوانند با ميدان دادن به اين افراد استعدادهاي انان را شكوفا كنند .

او بايد به عنوان مدير ، با فراهم ساختن فرصتهاي مطلوب مديريتي براي افراد سبب افزايش تواناييهاي فردي و تقويت قدرت جمعي گردد. 

راههاي جلب همكاري افراد سازمان

يكي از راههاي جلب  همکاري و مشارکت افراد با مدير سازمان عبارت است از اشكار ساختن علاقه واحتياج به ياري و كمك به انان   .

مديريت مطلوب،  تصريح اين مطلب است كه برنامه هايي كه حاصل ميشود از ان همه همكاران است نه مديران  سازمان  . مدير سازمان هرگز نبايد عملي انجام دهد كه كاركنان سازمان ان را به علت كسب نام و شهرت بدانند.

 بسياري از مديران و كاركنان جديد در جلب همكاري و پشتيباني همكاران قديمي وبا سابقه اغلب افراد جوان را بي تجربه و خا م ميدانند و به دانش انان اهميت نمي دهند در اين حالت تا مديران جوان كوششي خارج از حد متعارف بعمل نياورند وبه اين قبيل همكاران خود اشكار نسازند كه تمايل دارند سازمان از دانش و تجربه انان استفاده شايسته بنمايد ، احتمال اينكه ايشان از او حمايت نكنند ودر تقويت برنامه هاي ايشان سر باز زنند بسيار است .

يكي ديگر از راه هاي موثر در جلب ياري همكاران اين است كه روشن گردد سازمان جهت اخذ اطلاعات وكمك به ياري و همفكري انان محتاج است .

چند پيشنهاد عملي براي مديران :

1-كوشش كنيد افراد متواضعي باشيد .

2-براي همكاران خود روشن كنيد كه به ياري انان علاقه مند هستيد وبه ياد گرفتن تمايل داريد.

3-نكات بر جسته برنامه ها و صفات ممتاز كاركنان را دور از نظر نداريد .

4-بيش از انچه صحبت ميكنيد گوش دهيد .

5-با افراد درباره كارشان مذاكره كنيد .

6-در اتاق خود را به روي همكارانتان باز و خود را در خدمت انان بگذاريد .

7-از گوشه و كنايه ومزاح كه موجب خفت و كوچكي عضوي از كاركنان ميشود جدا احتراز كنيد.

فرزاد دشتی

واقعيت آن است كه همه ما داراي ضعف هايي  هستيم و به همين دليل به سادگي نميتوانيم آنچه را دوست داريم انجام دهيم یا از آنچه به آن علاقه نداریم ، اجتناب نماییم ،پس چه خوب است نقاط ضعف وقوت خود را بشناسيم واهداف خود را بر پايه آنها تعيين كنيم احساس ما در دستيابي به اهداف جسممان خيلي مهم است .

آنچه را آغاز كرده ايد ، بدون توجه به حد موفقيت تان به پايان برسانيد . گامهاي كوچك و استوار امروز  ،  پايه گذار فرداي روشن شماست .

گامهای اساسی

يكي ازمهمترين روشهايي كه به شما كمك مي كند تا آنچه را كه شروع كرده ايد به پايان برسانيد اين است كه آنرا به كارهايي با اندازه هاي مورد نياز ، تجزيه و كوچك كنيد تا از انجام ندادنش پرهيز نمائيد.

خيلي از ما با اين عقيده شستشوي مغزي شده ايم كه اگر كاري ارزش انجام دادن داشته باشد پس ارزش خوب انجام دادن هم دارد وبه غلط اين طور تفسير مي كنيم " اگر نمي توانيد كاري را درست انجام دهيد ، پس هرگز آن را انجام ندهيد".

 اگر خداي ناكرده اعمال خود را براساس اين گفتار عاميانه قرار دهيم تقريبا" هيچ كاري را نمي توانيم انجام دهيم اگر ما به اعمالي كه انجام  مي دهيم  قدري توجه كنيم متوجه مي شويم كه همه ما در هنگام يادگيري كه انجام داده و مي دهيم اشتباه كرده ومي كنيم .

تحقيقات روان شناسي بارهاوبارها نشان داده است،همانقدركه خودتقويت گری مثبت ، مي  تواندرفتاررانيرومندسازد،گفتارمنفي آنرا تضعيف مي كند.شما هرچقدرداراي انگيزه بيشتري باشيد و سخت تر و طولاني تر كار كنيد،  كار را بهتر انجام خواهيد داد و آن اعتماد رفتاري را تغيير خواهد داد نه احساس برتريت را.

هر وقت ديديد كه ادامه كاري برايتان ممكن نيست واحساس غالب شما بردست كشيدن و رها كردن كار است سريعا" كارها واعمال موفق گذشته تان را مورد تقدير وتشويق قرار دهيد . در قبال كارهاي درست به خود پاداش دهيد ودر قبال كارهاي نادرست ، خود را جريمه كنيد. يكي از علل عمده از دست دادن انگيزه ادامه كار، افسردگي وبي حالي است . براي آنكه اين حالت را در خود برطرف نمائيد اول بايد آنرا بشناسيد وعلت آنرا جستجو كنيد.

ازديگرصفت هايي كه براي موفقيت وكسب اعتمادبه نفس بالا لازم است ريسك كردن است . افرادموفق درزمينه هاي مختلف براي ارتقاء خود به درجات بالا ، دست به ريسك زده اند.براي رسيدن به هدف دلخواه بايد قدري ريسك كردالبته بايدتمامي جوانب را در نظرگرفت . اكثر افراد دركار فقط به درجه اي  ازتبحرياموفقيت قناعت مي كنند .

بايد بين درجه اي از تبحر ، تا درجه  تبحر يافتن تفاوت قائل شد .متاسفانه افراد زيادي از ريسك كردن براي دستيابي به درجه تبحر خودداري كرده وفقط به رسيدن به درجه اي از تبحر اكتفا مي كنند – شما براي آنكه به موفقيت بالا وهدف نهايي خود برسيد بايد قدري ريسك كنيد با اعتماد به نفس بالا كاري را شروع كنيد وواقعا" ترس و وا همه به خود راه ندهيد.

از تائيد نشدن نترسيد . شايد بدون اغراق بتوان گفت كه يكي ازبزرگترين ترسهاي رايج درميان عامه مردم ترس ازتاييد نشدن است همه مامي خواهيم كه موردتاييد ديگران قرار بگيريم وآنهامارابپذيرند،كه البته امري مطلوب است امااينكه فكركنيم براي تائيدگرفتن ازآنهابايدهركاري كه مي خواهند انجام دهيم وآنگونه كه مي خواهند تفكر ورفتار كنيم فكري نادرست ونقض كامل قاطعيت واستقلال است.

ازاحساس گناه و تقصير به شدت بپرهيزيد.بين گناهكاربودن واحساس گناه داشتن،فرق  قائل شويد.وقتي فكرمي كنيم كه گناهكار  هستيم  ، در واقع اين  حقيقت  را  مي پذيريم  كه اشتباه كرده ايم ويا نادرست عمل كرده ايم . اما احساس گناه كردن بدين معني است كه فكر مي كنيم بي ارزش ،پست و افرادي بي خاصيت ودوست نداشتني هستيم چون ناشايست  عمل  كرده ايم . به خاطر داشته  باشيد گاهي  اوقات شكست و   نااميدي  توفيق اجباري هستندو به شماميگويند  اهدافتان براي شما درست نبوده اند ، آن تلاش ارزش آن كار را نداشت ، واز يك شكست بزرگتر بعدي مي توان اجتناب كرد.

افرادومشاغل وموفقيت هايي را كه موجب بروزاحساس نابسندگي درشمامي گردند تحمل نكنيد اگر مي توانيد آنها يا خودتان را به گونه اي تغيير دهيد . احساس ارزشمندي بيشتري بنمائيد .

ميتونم به جرات ادعا کنم که بيشتر از 95% واحدهاي زيرمجموعه سپاه در استان ، از مشتريهاي ما هستن ، اونها ادعا ميکنن که دوست دارن با افراد سالم کار کنند ( حالا اينکه اين سلامت تا چه حدي شايسته موسسه ما هست به خودشون مربوط ميشه) ، و در اغلب موارد هم احساس ميکنم که واقعا به موسسه ما اعتماد ، و به عملکرد ما اعتقاد دارن، اينو به راحتي از اولين برخوردهاشون ميشه فهميد.

اغلب افرادي که با پول سروکار دارن و به نمايندگي از طرف سازمانهاشون وظيفه خريد و تامين کالا را به عهده دارن ، بعد از مدتي سلامت مالي خود را از دست ميدن در حاليکه بنظرم اون دسته از کارکنان سپاه  که اين وظيفه به عهدشون گذاشته شده ، هنوز عزت نفس و سلامت مالي خود را حفظ کرده اند.

چند روز پيش يکي از همين آقايون که در اثر اشتباه در محاسبات مالي ، وجهي کمتر از مبلغ فاکتورش پرداخت کرده بود ، فاکتور را عودت داد تا برايش اصلاح کنيم.

اين در حاليه که به هيچ عنوان امکان اثبات اين مطلب براي ما وجود نداشت.

چند سال پيش هم نمايندگي ولي فقيه در يکي از لشگرهاي سپاه ، توسط يکي از کارکنانش خريدي از ما کرد و بدليل اعتمادي که به اون کارمند داشتيم ، چند روزي براي تسويه وجه فاکتور به ايشون مهلت داديم، اما اين مساله فقط با اطلاع من و اون کارمند بود.

وقتي براي مدت يکسال به تهران منتقل شدم و بعد از يکسال دوباره به کارم برگشتم ، متوجه شدم که اون آقا هنوز بدهي اش را پرداخت نکرده ، در ضمن با اخذ ترفيع درجه به شهر ديگري منتقل شده بود.

بعد از اين قضيه ، رئيس موسسه ما با استيصال و در عين ناراحتي به حسابدارمون دستور داد اين مبلغ به حساب مطالبات غيرقابل وصول منتقل بشه.

مدتها طول کشيد تا اينکه چند وقت پيش فرصت کردم و با دفتر نمايندگي ولي فقيه در اون لشگر تماس گرفتم و قضيه رو بهشون گفتم.

کمتر از يک هفته طول کشيد تا مسئول بازرسي دفتر نمايندگي ولي فقيه ، از دفتر ايشون با ما تماس بگيرن و شماره حسابمونو بپرسن.

فرداي اون روز هم تماس گرفتن و اطلاع دادن که وجه به حساب ما واريز شده.

ديروز در کمال تعجب ديدم که جانشين لشگر ، شخصا در خارج از ساعت اداري اومده تا بپرسه آيا اون کارمندي که مسئول خريد بوده تخلفي مرتکب شده يا خير؟

واقعا برام جالب بود چون همه ماميدونيم اينطور پيگيريها در کشور ما کم نظيره.

 وقتي اينطور برخوردهايي از کسي ميبينم ، احساس وظيفه بيشتري ميکنم ، احساس ميکنم واقعا همونطور که اونها فکر ميکنن ، بايد سالم باشيم تا به اعتماد اونها خيانت نکنيم. انشاء الله

·                 گروه 8 ـ عوامل مربوط به شهرت و اعتبار

1.  سازمان و هيأت‌مديره آن تا چه حد شناخته‌شده هستند؟

2.  سازمان و هيأت‌مديره آن تا چه حد مورد احترام هستند؟

3. اعضاي هيأت‌مديره چند مقاله و كتاب به‌عنوان عضو هيأت‌مديره نوشته و ارائه كرده‌اند و يا در چند سخنراني يا سمينار با اين عنوان شركت داشته‌اند؟

4.  آيا سازمان برنامه‌اي براي شناخته‌شدن هرچه بهتر و بيشتر خود و هيأت‌مديره دارد؟

·                 گروه 9 ـ عوامل مربوط به عملكرد/ دستاوردها

1. آيا هيأت‌مديره توانسته است در سال گذشته به اندازه 10 درصد در رسيدن سازمان به خط بالا يا پايين درآمد موثر باشد.

2.  آيا هيأت‌مديره در سال گذشته حداقل 3 مسأله و مشكل اساسي سازمان را حل كرده است؟

3. آيا هيأت‌مديره سه تا از مسائل و مشكلات مهمي كه سازمان در سال آينده با آن‌ها مواجه خواهد بود را مي‌شناسد و براي حل آن‌ها برنامه‌اي دارد؟

4. آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره مي‌توانند نشان دهند كه ظرف 60 روز گذشته كمك قابل‌توجهي به سازمان كرده‌اند؟

5.  آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره ايده‌اي دارند كه بتوانند ظرف 60 روز آينده كمك قابل‌توجهي به سازمان بنمايند؟

6. آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره مي‌توانند به يكي از كارهـاي مهمي كه ساير اعضا ظرف 60 روز گذشته در سازمان انجام داده‌اند اشاره كنند؟

7.  آيا هيأت‌مديره ظرف 90 روز گذشته 5 تصميم مالي عمده اتخاذ كرده است؟

·                 گروه 10 ـ عوامل مربوط به هماهنگي و وفاق

1.  آيا هيأت‌مديره در مورد نقش‌ها و مسووليت‌هاي اصلي اتفاق‌نظر كلي دارند؟

2.  آيا هيأت‌مديره در مورد مسائل و مشكلات عمده سازمان توافق دارند؟

3.  آيا هيأت‌مديره در مورد فرصت‌هاي اصلي سازمان توافق دارند؟

4.  آيا هيأت‌مديره در مورد ارزش‌هاي اساسي سازمان اتفاق‌نظر دارند؟

4. شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد هيأت‌هاي مديره

پاسخ به پرسش‌هاي فوق اطلاع دقيقي از عملكرد هيأت‌مديره در اختيار ما قرار مي‌دهد. با بررسي و اندازه‌گيري شاخص‌هاي زير، اطلاعات دقيق‌تر و ارزشمندتري در مورد هيأت‌مديره به‌دست خواهيم آورد.

اين شاخص‌ها را مي‌توان هم براي كل هيأت‌مديره و هم براي تك‌تك اعضاي هيأت‌مديره مورد تجزيه و تحليل قرار داد. پيشنهاد مي‌شود كه اندازه‌گيري همه شاخص‌هاي ارزيابي هيـأت‌مديره با استفاده از نمرات 1 تا 5 يا "مدل بلوغ" انجام شود كه در آن 1 به معني منفي‌ترين جواب يا "هرگز" و 5 به معني مثبت‌ترين جواب يا "هميشه" يا "عالي" است.

                                                                            پاسخ

                    شاخص                          1          2          3          4          5                                             

                                           هرگز                                                     عالي

1.              جذب و استخدام اعضاي هيأت‌مديره

2.              آموزش اعضا

                                                       1          2          3          4          5                                             

                                            هرگز                                                     عالي

3.              روابط و تعامل اعضاي هيأت‌مديره

4.              ميزان استفاده و دسترسي هيأت‌مديره

به متخصصان خارج از سازمان

5.              ثبت گزارشات و سوابق هيأت‌مديره

6.              نظارت و سرپرستي

7.              نظارت مدير ارشد اجرايي (CEO)

8.              مديريت مالي

9.              حسابرسي

10.    مسووليت امين و معتبربودن

11.    پاسخگويي مدير ارشد اجرايي

12.    آيين‌نامه‌ها

13.    وظايف هيأت‌مديره

14.    حق رأي

15.    رهبري

16.    منابع

17.    نتايج اقدامات هيأت‌مديره

18.    نتايج اقدامات قبلي اعضاي هيأت‌مديره

19.    نتايج اقدامات آتي هيأت‌مديره

20.    نتايج سازماني

                                                       1          2          3          4          5                                             

                                           هرگز                                                     عالي

21.    فرآيندهاي هيأت‌مديره

22.    فرآيند جلسات هيأت‌مديره

23.    انتظارات هيأت‌مديره

24.    روابط‌عمومي اعضاي هيأت‌مديره

25.    دانش هيأت‌مديره

26.    حقوق و دستمزد

27.    ارتباطات

28.    جمعيت‌شناسي

29.    درك هيأت‌مديره از فرصت‌ها

30.    فهم هيأت‌مديره از مسائل و مشكلات

31.    ارزش مالي هيأت‌مديره

32.    درك هيأت‌مديره از سهامداران

33.    ميزان روشني و يكي‌بودن اهداف

34.    شايستگي‌ها و قابليت‌ها

35.    تجربه

36.    استفاده هيأت‌مديره از فناوري

37.    ميزان توان و ظرفيت براي پذيرش

تغيير

38.    استقلال و بي‌نيازي هيأت‌مديره از

مديريت

نحوه عمل به اين‌گونه است كه داده‌ها (امتيازات) از مجموعه ده گروه عوامل (پرسش‌ها) و شاخص‌هاي جدول فوق جمع‌آوري شده و سپس هيأت‌مديره به پنج سطح مختلف تقسيم مي‌گردد و عملكرد و كارآيي هيأت‌مديره مورد نظر نسبت به هيأت‌مديره‌هاي سازمان‌هاي مشابه مقايسه مي‌شود. مشابهت سازماني مي‌تواند در ساختار سازماني، قدمت، فعاليت و ديگر عوامل باشد.

گروههاي ده‌گانه عوامل و شاخص‌هاي جدول بالا عوامل اصلي و مهم يك سيستم پيشرفته ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره را تشكيل مي‌دهند. كارت امتيازبندي هيأت‌مديره كه يك سـيستـم پـيشرفتــه و مــدرن ارزيــابي هـيـأت‌مــديره اسـت، اخــيراً تـوســط شـركـت  Growth Strategies Inc ارائه شده است و قادر به ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره در همه سطوح مي‌باشد.

5.      نتيجه‌گيري

در اين مقاله استانداردهاي ملي و بين‌المللي جديدي براي هيأت‌مديره تعريف گرديد كه تا حد ممكن بومي شده‌اند. استانداردهاي تعيين‌شده به‌طور يكسان براي هيأت‌مديره‌هاي شركت‌هاي انتفاعي و سازمان‌هاي غيرانتفاعي بزرگ يا كوچك و نيز هيأت‌مديره‌هاي بزرگ يا كوچك قابل اجرا مي‌باشد.

اين استانداردها و نيز گروه عوامل و شاخص‌هايي كه با استفاده از اين استانداردها تعيين شده است، اصول ارزيابي هيأت‌هاي مديره را تشكيل مي‌دهند.

هيأت‌هاي مديره با ارزيابي صحيح و درست خود معيارهاي ارزشمندي بدست مي‌آورند كه قادر خواهند بود فعاليت‌هاي خود را اولويت‌بندي كنند و براي رشد و تعالي‌ برنامه‌ريزي نمايند.

فرآيند رساندن عملكرد هيأت‌مديره به بهترين و مطلوب‌ترين وضعيت آن، هيچ‌گاه تا اين اندازه اهميت نداشته است. امروزه ديگر در شركت‌ها و يا سازمان‌ها، داشتن هيأت‌مديره ناكارآمد و يا نداشتن هيأت‌مديره قابل قبول نيست.

پايان

·                 گروه 2ـ عوامل سازماني/ رهبري

1.  آيا قوانين و مقررات هيأت‌مديره به‌موقع به اجرا درمي‌آيد؟

2.  آيا ساختار هيأت‌مديره مناسب است؟

3.  آيا هيأت‌مديره سيستمي براي ارزيابي عملكرد كل هيأت و نيز تك‌تك اعضا دارد؟

4.  آيا هيأت‌مديره كسي را در اختيار دارد كه مسوول نظارت بر امور اخلاقي باشد؟

5. آيا توافق‌نامه مكتوبي بين سازمان و اعضاي هيأت‌مديره وجود دارد كه در آن وظايف و مسووليت‌هاي اعضاي هيأت‌مديره مشخص شده باشد؟

6.  آيا مدير ارشد اجرايي (مديرعامل) و رئيس هيأت‌مديره افراد متفاوتي هستند؟

7.  آيا انتظارات و توقعات اعضاي هيأت‌مديره همواره تحقق مي‌يابد؟

8.  آيا كليه گزارش‌هاي پيشين هيأت‌مديره قابل دسترس و منظم‌شده است؟

·                 گروه 3ـ عوامل مربوط به فرآيند

1.  آيا هيأت‌مديره به اندازه كافي تشكيل جلسه مي‌دهد؟

2.  آيا كتابچه هيأت‌مديره حداقل يك هفته قبل از جلسه هيأت‌مديره تهيه و بين اعضا توزيع مي‌گردد؟

3.  آيا اعضاي هيأت‌مديره مرتباً بدون حضور رئيس با هم ملاقات مي‌كنند؟

4.  آيا در هريك از جلسات حداقل 80 درصد اعضاي هيأت‌مديره شركت مي‌كنند؟

5.  آيا هيأت‌مديره سيستمي دارد كه اطلاعات مربوط به اقدامات خوب ساير هيأت‌مديره‌ها را جمع‌آوري كند؟

6. آيا هيأت‌مديره سيستمي دارد كه اقدامات خوب ساير هيأت‌مديره‌ها (بهترين عملكرد) را به سازمان معرفي نمايد و پيگيري كند كه آيا اين اقدامات در سازمان اجرا مي‌شود يا نه؟

·                 گروه 4 ـ عوامل مربوط به منابع

1.  آيا كسي وجود دارد كه روابط بين اعضاي  هيأت‌مديره را سرپرستي كند؟

2.  آيا هيأت‌مديره بودجه كافي در اختيار دارد؟

3. آيا اعضاي هيأت‌مديره در جذب منابع جديد براي سازمان (مثل پول، روابط استراتژيك، خدمات تخصصي، مشتري و غيره) فعالانه عمل مي‌كنند؟

4.  آيا هيأت‌مديره به‌طور مرتب به توسعه استراتژي سازمان كمك مي‌كند؟

5.  آيا هيأت‌مديره داراي بيمه مديران است؟

·                 گروه 5 ـ عوامل مربوط به نظارت مالي و پاسخگويي

1.  آيا صورت‌جلسات، آراء و اقدامات هيأت‌مديره به‌درستي تنظيم شده است؟

2. آيا آيين‌نامه‌اي وجود دارد كه بر اساس آن اعضاي هيأت‌مديره بتوانند فعاليت‌هاي سازمان را مورد رسيدگي قرار دهند؟

3.  آيا جلسات هيأت‌مديره با حضور رئيس هيأت‌مديره تشكيل مي‌شود؟

4.  آيا به اندازه كافي عضو خارج از سازمان در هيأت‌مديره هست؟

5. آيا هيأت‌مديره نتايج بررسي‌هاي انجام‌شده را مورد توجه قرار داده و براي سازمان تصميم‌هاي مالي اساسي مي‌گيرد؟

6. آيا اعضاي هيأت‌مديره عضو هيأت‌مديره‌هاي زيادي هستند، آيا درگيري‌هاي ديگري نيز دارند و آيا با اعضاي ديگر هيأت‌مديره‌ها نسبت خويشاوندي دارند؟

·                 گروه 6 ـ عوامل مربوط به تحول و ارتباطات سازمان

1.  آيا هيأت‌مديره گزارش روشني از كمبودها و نارسايي‌هاي خود ارائه مي‌كند؟

2.  آيا هيأت‌مديره داراي طرح تحول است و آيا طبق اين طرح عمل مي‌كند؟

3.  آيا هيأت‌مديره رهبري دارد كه بينش (چشم‌انداز) شفافي نسبت به آينده هيأت‌مديره داشته باشد؟

4.  آيا هيأت‌مديره بينش شفافي نسبت به آينده سازمان، صنعت يا حرفه خود دارد؟

·                 گروه 7ـ عوامل مربوط به نحوه اداره سازمان

1.  آيا هيأت‌مديره سازمان را اداره مي‌كند يا فقط مشاوره مي‌دهد؟

2.  آيا به‌عنوان نمونه 5 مورد از مسائل كليدي شركت كه هيأت‌مديره در آن حق رأي داشته باشد، وجود دارد؟

3.  آيا هيأت‌مديره داراي 3 تا 5 طرح يا نگرش براي اداره سازمان است؟

4.  آيا به موارد نقض قوانين و سياست‌هاي هيأت‌مديره به‌سرعت و به‌طور عمومي و هميشگي رسيدگي مي‌شود؟

5.  آيا دوره فعاليت اعضاي هيأت‌مديره محدود است؟

ادامه دارد

·                 استاندارد شماره 3

هيأت‌مديره بايد به‌طور مرتب (فواصل زماني كم‌تر از يك سال نباشد) هريك از اعضا و فرآيندها، عمليات و سهم مشاركت واقعي و قابل اندازه‌گيري خود در پيشبرد سازمان را مورد ارزيابي قرار دهد و در صورت نياز اعضاي هيأت‌مديره و فرآيندها و عملياتي كه كمك قابل توجهي به موفقيت سازمان نمي‌كند را تغيير دهد.

·                 استاندارد شماره 4

هيأت‌مديره بايد از طريق فرآيندهاي سازماني پشتيباني شود، ازجمله اين كه يك هفته قبل از تشكيل جلسه هيأت‌مديره، كتابچه هيأت‌مديره بين اعضا توزيع گردد.

اين كتابچه اطلاعاتي دقيق و روزآمد به‌علاوه تحليلي واضح و مستدل به هيأت‌مديره ارائه مي‌دهد و درنتيجه هيأت‌مديره مي‌تواند بدون تأثيرپذيري و به‌شكلي آگاهانه تصميمات بهتر و هوشمندانه‌اي اتخاذ كند.

·                 استاندارد شماره 5

هيأت‌مديره بايد در هر سال حداقل ده تصميم بگيرد و ده اقدام شاخص كه منجر به بهبود كيفيت و موفقيت نهايي سازمان گردد، انجام دهد.

·                 استاندارد شماره 6

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد هر سه ماه يكبار حداقل يك اقدام يا ايده مهم كه كمك قابل‌توجهي به بهبود كيفيت و موفقيت نهايي شركت مي‌كند را ابداع كند و يا مسووليت آن را برعهده بگيرد.

·                 استاندارد شماره 7

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد منابع كافي ازجمله منابع مالي، امكان انجام تحقيقات، مشاوران مستقل و اطلاعات صنعتي/ رقابتي مورد نياز براي انجام صحيح و بدون نقص وظايف‌شان را دراختيار داشته باشند.

·                 استاندارد شماره 8

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد در راه شناسايي و ازبين‌بردن عدم يكپارچگي سازماني، نقض اخلاقي و يا قصوري كه ممكن است سازمان را از اجراي قوانين و يا تبعيت از بالاترين استانداردهاي اخلاقي جامعه‌اي كه در آن فعاليت مي‌كند باز دارد، به‌طور جد تلاش كند.

·                 استاندارد شماره 9

هيأت‌مديره بايد تضمين كند كه اسناد مالي گذشته و حال سازمان به‌طور دقيق و مطابق با جديدترين استانداردهاي حسابداري تهيه مي‌شود.

به‌علاوه هيأت‌مديره بايد تضمين كند كه برآوردهاي مالي سازمان به‌خوبي به اطلاع همه مي‌رسد، به‌طوري‌كه بتوان از آن به‌عنوان كارراهه تعالي براي ترسيم چشم‌انداز آينده سازمان استفاده كرد.

·                 استاندارد شماره 10

هيأت‌مديره بايد مسووليت تأمين درون‌داد  و تصويب برنامه و بودجه سالانه، كنترل عملكرد مالي و برنامه‌ريزي‌شده سازمان و تأمين درون‌داد براي طرح استراتژيك بلندمدت (3 تا 5 ساله) سازمان را برعهده داشته باشد.

·                 استاندارد شماره 11

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد هرماه حداقل يك اقدام براي شناخته‌شدن هرچه بيشتر و بهتر سازمان انجام دهند. هيأت‌مديره بايد هرساله برنامه‌اي براي معرفي بيشتر سازمان به جامعه ارائه نمايد و تضمين كند كه اقدامات سازمان همواره به بهتر شناخته‌شدن سازمان كمك مي‌كند.

·                 استاندارد شماره 12

هيأت‌مديره بايد فعالانه در جهت تأمين منابع مورد نياز سازمان و ايجاد، پشتيباني و حفظ روابط استراتژيك براي سازمان تلاش كند. هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد حداقل هر سه‌ماه يكبار اقدامي انجام دهد كه باعث ايجاد يك رابطه استراتژيك جديد براي سازمان شود.

1.      ارزيابي عملكرد هيأت‌هاي مديره

براي ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره بايد استانداردهاي فوق را به عوامل قابل اندازه‌گيري تبديل كرد. براي اين منظور در ده گروه زير پرسش‌هايي مطرح مي‌شود كه پاسخ به آن‌ها نشان‌دهنده كل امتيازاتي هستند كه در صورت اندازه‌گيري دقيق مي‌توان عملكرد گذشته و پتانسيل  عملكرد هيأت‌مديره را تعيين كرد. اين گروه عوامل به‌شرح زيراند.

·                 گروه 1ـ عوامل مربوط به سرمايه‌هاي انساني

1.  آيا سازمـان مي‌داند كه اعضـاي هيأت‌مديره آن بـايد چه قابليت‌ها و شايستگي‌هايي داشته باشند؟

2.  آيا هيأت‌مديره فعلي افراد شايسته با قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي لازم را در اختيار دارد؟

3.  آيا سازمان سيستمي براي شناسايي اينكه چه موقع چه قابليت‌هاي جديدي مورد نياز است در اختيار دارد؟

4.  آيا سازمان اين توانايي را دارد كه اعضا را بر اساس قابليت، شايستگي و عملكردشان كم يا زياد كند؟

5.  آيا هيأت‌مديره كميته‌اي براي بررسي قابليت‌ها دارد؟

6. آيا هيأت‌مديره پرونده‌اي از سوابق كاري و يا فهرستي از افرادي را كه مي‌توانند جانشين هريك از اعضاي هيأت‌مديره شوند در اختيار دارد؟

7. آيا هيأت‌مديره تمايل دارد كه براي دستيابي به شايستگي‌هاي جديد مورد نياز هيأت را گسترده‌تر كند و افراد جديدي را به خدمت بگيرد؟

ادامه دارد

ترجمه و اقتباس:

مهندس علي‌اصغر صادق‌پور؛ مهندس مهرداد تقوي گيلاني؛ سولماز پناه‌پوريان

چكيده

اگرچه در يك نگاه ساده به عملكرد يك سازمان (يك واحد صنعتي و يا در مقياس بزرگ‌تر يك مجموعه صنعتي و يك شركت)، ممكن است نقش هيأت‌هاي مديره چندان چشمگير به‌نظر نرسد، اما صراحتاً بايد گفت كه موفقيت و يا عدم موفقيت هر سازمان و يا شركتي در بلندمدت به قدرت و نحوه عملكرد هيأت‌مديره آن بستگي دارد.

تجزيه و تحليل‌هاي متعددي كه به‌ويژه در چند سال اخير بر روي عملكرد شركت‌ها و سازمان‌هاي موفق و ناموفق جهان انجام گرفته است، باعث پديدآمدن پارادايم جديدي در هزاره نوين شده است:

"هيأت‌هاي مديره بزرگ‌ترين چالش و تهديد براي بقاي سازمان تحت رهبري‌شان هستند".

اين ديدگاه جديد موجب بازنگري در فرآيندهاي گزينش، به‌كارگيري، آموزش، ارتقاء و هدايت و راهبري هيأ‌ت‌هاي مديره شده است.

با توجه به همين ديدگاه و نقش والاي هيأت‌هاي مديره در تعالي سازمان‌ها و شركت‌هاي تحت رهبري‌شان به خصوص در شرايط رقابتي امروز،  محققان و انديشمندان حوزه مديريت تا بدان‌جا پيش رفته‌اند كه اعتقاد دارند بايد براي هيأت‌هاي مديره نيز استاندارد تعريف شود و بر اساس اين استانداردها عملكرد هيأت‌مديره به‌طور كامل و هريك از اعضاي آن به‌صورت منفرد مورد ارزيابي قرار گيرد.

در همين راستا و با هدف متعالي‌سازي و تدوين استانداردهايي براي هيأت‌هاي مديره، مقاله حاضر تدوين شده است. نويسنده اصلي ( هرب روبن اشتين) در اين مقاله بر پايه تحقيقات گسترده و دقيق به تشريح 12 استاندارد جديد براي هيأت‌هاي مديره پرداخته است.

ما نيز تلاش كرده‌ايم كه تا حد ممكن اين استانداردها را بومي كنيم تا با شرايط هيأت‌هاي مديره داخل كشور قابل انطباق باشند. سپس با توجه به اين استانداردها، براي اندازه‌گيري عملكرد هيأت‌هاي مديره پرسش‌هايي در گروههاي مختلف مطرح شده است كه پاسخ آن‌ها مجموعه امتيازات ارزيابي عملكرد را نشان خواهند داد.

هيأت‌هاي مديره مي‌توانند با استفاده از اين مدل ارزيابي، عملكرد گذشته و آينده خود را اندازه‌گيري و برآورد كنند. اين مجموعه استانداردها مي‌تواند مبناي مسير توسعه و پيشرفت هيأت‌هاي مديره در آينده باشد.

1.      مقدمه

اغلب گفته مي‌شود كه ما از شكست‌ها و اشتباهاتمان درس مي‌گيريم. اما اين سوال مطرح است كه "چه درسي مي‌گيريم؟" اگر درسي كه مي‌گيريم فقط اين باشد كه آن اشتباه را تكرار نكنيم در واقع "درس" مهمي نگرفته‌ايم.

رويكرد صحيح اين است كه با تجزيه و تحليل اشتباهات و شكست‌ها استانداردهاي جديدي تعيين كنيم كه ما را به‌سوي مسيري با اشتباهات بسيار اندك رهنمون سازد.

تنها محصولات و عوامل توليد نيستند كه داراي استاندارد مي‌باشند، بلكه در دنياي امروز هيأت‌هاي مديره هم بايد داراي استاندارد باشند. به‌نظر مولف هيأت‌هاي مديره در هزاره نو به استانداردهاي جديدي نياز دارند، كه در اين مقاله به تشريح بيان مي‌شوند.

2.      استانداردهاي جديد براي هيأت‌هاي مديره

اين مقاله، سرفصل جديدي را در ادبيات هيأت‌هاي مديره بيان مي‌كند و از اين جهت بسيار حائز اهميت است. مقاله حاضر به‌جاي پرداختن به موضوعاتي همچون فلسفه وجودي هيأت‌هاي مديره، بهترين سطح عملكرد آن‌ها، فرآيندهاي انتخاب اعضاي هيأت‌مديره و يا ويژگي‌هاي فردي مديران شركت‌هاي غيرانتفاعي، استاندارد جديدي را شامل 12 بخش براي هيأت‌مديره‌ها وضع مي‌كند.

براي تعيين هريك از دوازده بخش از اين استاندارد تحقيقات مفصل و دقيقي انجام شده است و در اين استانداردها چارچوب كاملي براي ارزيابي هيأت‌هاي‌مديره ارائه شده كه به اين استاندارد رسميت مي‌دهد.

هدف اين مقاله ارائه يك استاندارد مشخص و جديد به هيأت‌مديره شركت‌هاي تجاري و غيرانتفاعي است كه آن‌ها را در خلاقيت و نوآوري و اجراي امور راهنمايي مي‌كند. ما نيز تلاش كرده‌ايم كه تا حد ممكن اين استانداردها را بومي كنيم تا براي هيأت‌هاي‌مديره داخل قابل كاربرد باشند.

ممكن است اين استانداردها قدري مشكل و دست‌نيافتني باشد، اما بايد با برنامه‌ريزي صحيح و اصولي سعي كنيم به اين استانداردها برسيم. اين استانداردهاي جديد به‌شرح زير مي‌باشند:

·                 استاندارد شماره 1

همه سازمان‌هاي غيرانتفاعي و شركت‌هاي تجاري بايد طبق مقررات يك هيأت‌مديره انتخاب كنند كه وظايف هريك از اعضاي آن و كل هيأت‌مديره به‌صورت مكتوب از قبل مشخص شده باشد و با همه استانداردهاي كليدي، اهداف و ارزش‌هاي سازمان به‌طور كامل مطابقت داشته باشد.

·                 استاندارد شماره 2

هيأت‌مديره بايد داراي فرآيند گزينش و انتخاب اعضا باشد، به‌طوري‌كه اين فرآيند تضمين‌كننده وجود همه مهارت‌ها، شايستگي‌ها و سرمايه‌هاي انساني كه سازمان براي موفقيت به آن‌ها نياز دارد در هيأت‌مديره باشد.

ادامه دارد

در اين ميان آنچه به حساسيت، جلا مي دهد و آن را به نتيجه مي رساند، فعاليت است. يعني شخص پس از آگاه شدن و تصميم گيري، خود وارد عمل شود و بدا به حال جامعه يي كه افراد آن براي كم كاري خود، به عنوان مد، ارزش قايل شوند.

تمام تلاشتان را روي كاري كه به خوبي از عهده شما برمي آيد متمركز كنيد. وجدان، امر مي كند اگر توان انجام كاري را نداريد، از پذيرش مسؤوليت آن خودداري كنيد و اگر شخصي مسؤوليتي را پذيرفت، بايد در قبال آن پاسخگو باشد.

بايد پرسشگري و پاسخگويي در بين افراد جا بيفتد و شجاعت انتقاد و نقدپذيري به عنوان ابعاد مثبت فرهنگ ما مطرح شوند. در بعد دولتي نيز، بايد انتصابات جناحي جاي خود را به انتخابات علمي و تجربي دهد تا عملكرد مديريت نيز علمي و كارآمد بشود.

امام علي (ع) مالك اشتر را مورد خطاب قرارمي دهد كه: «… بر سر هر يك از كارهايت، مهتري از آنان بگمار كه نه بزرگي كار، او را ناتوان سازد و نه بسياري آن، وي را پريشان.»

• خلاقيت

به عقيده هربرت فوكس فرآيند خلاق به هر نوع فرآيند تفكري گفته مي شود كه مسأله را به طريق مفيد و بديع حل كند.

متأسفانه انسانها بيشتر از روي عادتهايشان عمل مي كنند تا از روي آموخته ها و محفوظات خود. حضرت علي (ع) نيز در سخنان پندآموز خود، براين موضوع چنين تأكيد مي كند: «واي بر حال انساني كه دو روزش مانند هم باشد.»

امروزه بسياري از روانشناسان و جامعه شناسان مهمترين ابزار پيشرفت فرد و جامعه را اعتقاد به تغيير مي دانند و يكنواختي و علاقه به آن را عامل ثبات تجارب و اطلاعات خود و معتبر شمردن آن و در نتيجه دور ماندن از توسعه مي دانند.

بخصوص در جامعه امروزي ما كه شعار مسؤولان، محدودسازي دولت و افزايش مشاركت مردم و خصوصي سازي است. آنچه بستر تحقق اين اهداف را فراهم مي سازد، ايجاد زمينه هاي تربيتي و اجتماعي مناسب براي شكوفايي استعدادها و خلاقيتهاي افراد است تا با مشاركت در تمام عرصه هاي اجتماعي، زوج چندصدساله حكومتهاي مستبدو مردم تابع را از همديگر جدا كنند.

همه افراد بالقوه خلاقند. خلاقيت را نه مي توان تحميل كرد و نه آموزش داد بلكه هر جا كه نمود پيدا كرد بايد آن را پروراند. پرورش خلاقيت به معني يافتن راههايي است كه به مردم كمك كند تا شيوه هاي نو و بهتري براي با هم زيستن و كاركردن بيافرينند.

دانش بومي جامعه ما نشان مي دهد كه هر جا زمينه فراهم بوده است، خلاقيت افراد آشكار شده است و از آن جمله مي توان تأسيس قنات و ابداع انواع گروههاي مشاركتي در جوامع روستايي و عشايري مانند: بنه، حراثه، صحرا، قراع، بنجال و غيره را نام برد.

پرورش خلاقيت را بايد در دو بعد بررسي كرد. در بعد دولتي مسأله اين است كه ببينم آيا نهادهاي دولتي براي هموار ساختن راه توجه متعادل به علايق متنوع موجود در جامعه ساخته شده اند يا نه؛ و ديگر اينكه از لحاظ اجتماعي، تا چه حد به لزوم وجود تنوع منابع خبري و مجراهايي براي نمايندگي، بيان و جبران خطاها بها داده شده است.

امروزه پرورش خلاقيت انسان اهميت حياتي دارد، زيرا در دنياي كنوني كه دنياي تغييرات سريع است، افراد، جماعتها و جامعه ها تنها با تخيل خلاق و ابداع مي توانند با نوآوريها همگام شوند و واقعيت خود را دگرگون سازند.

موارد فوق به همراه تداوم نداشتن مديريتها، خويشتن سالاري به جاي شايسته سالاري، فقدان نظارت و ارزشيابي مناسب در سازمانها و نداشتن تعريف مناسبي از خصوصيات يك مدير براي احراز پستهاي مديريتي يا تحقق رابطه به جاي ضابطه، همه دست به دست هم داده است تا در شرايط جهان صنعتي كنوني، «سوء مديريت» يكي از مسائل اجتماعي امروز جامعه ها قلمداد شود.

مولاي متقيان علي (ع) دنيا را به عنوان خانه پند افراد خردمند معرفي مي كند (منتخبي از نهج البلاغه، ترجمه دكتر سيدجعفر شهيدي ) اميد است حاكمان و مديران شيوه ايشان و سخنان حكيمانه اش را سرمشق عملي رفتار خود قراردهند.

پايان

شايد يكي از بزرگترين و چشمگيرترين مسائل كشورهاي كمتر توسعه يافته، مسائل سازماني و تشكيلاتي اين كشورهاست كه غالباً از شناخت و حل مسائل اجتماعي خود عاجز بوده و يا طفره رفته اند.

مسأله اجتماعي، عبارت از وضع و شرايط اجتماعي بغرنج و پيچيده يي است كه در جامعه، امور و پديده هاي اجتماعي به درجات مختلف مؤثر مي شود و آنها را در تنگنا قرارمي دهد و جامعه آن را تهديدي براي وضع و موقع حيات مطلوب خود تلقي مي كند.

مسائل اجتماعي در هر زمان و مكاني و به اشكال مختلف گريبانگير بشر و زندگي اجتماعي آن است. در اين مقاله به «سوء مديريت» به عنوان يك مسأله اجتماعي نگريسته و اهم نواقص مديريت از اين ديدگاه بررسي شده است.

مديريت به عنوان شيوه يي عام براي پرداختن به مشكلات و روشهاي مواجه شدن با آنها توصيف مي شود. بسياري از حساسترين مشكلات ما، در قلمرو زندگي انسانهاست كه در حصول به همكاري و تفاهم با ديگران براي انجام كار گروهي عاجز مي باشند.

امروزه افراد و جوامعي در سير توسعه موفقند كه توانايي مواجهه آگاهانه و كارآمد با تحولات سريع و گسترده جهاني را داشته باشند؛ چنين كساني به معناي واقعي مدير هستند.

از اين روست كه امروزه سخن از انقلاب مديران (Managers revolution) مي رود.

تاريخ گواه صادقي است كه مديران سياسي، نظامي و عقيدتي با صلاحيت، جامعه را به قله سعادت و افتخار رسانده اند، همچنان كه مديران نالايق مردم را به ذلت كشانده اند. حضرت علي (ع) در خطبه ۲۱۰ نهج البلاغه مي فرمايند: «همانا شيوه زندگي مردم همچون پادشاهان و اهل دنياست.»

در ادامه كلام، به عواملي كه نقصان آنها، شرايط را براي سوء مديريت فراهم آورده است، اشاره خواهد شد.

• نظم و انضباط

نظم در معناي لغوي يعني مرتب كردن و سامان دادن. براي انضباط نيز تعاريف متعددي وجود دارد كه تقريباً تمامي اين تعاريف در يك نكته وجه اشتراك دارند و آن عبارت است از رعايت مقررات، ضوابط، قوانين و ديگر معيارهاي حاكم بر سازمان، جمع و يا اجتماع .

قانونمداري ضامن امنيت اجتماعي و قوام جامعه است. در خطبه ۱۷۳ نهج البلاغه مولاي متقيان علي(ع)، انسانها را به ترس از خدا و نظم در كارها سفارش مي كند.

معمولاً تا زماني كه تحت فشار و در شرايط بحراني قرار نگرفته ايم، توجه چنداني به وقت و زمان نمي كنيم. انسان بايد براي وقت، ارزش حياتي قايل شود و تنها راه دستيابي به اين موفقيت، روحيه و اعتماد به نفس بالا داشتن است.

وضعيت خوب يعني اختيار زندگي خود را در دست داشتن و اين به معني در اختيار گرفتن زمان و جلوگيري از هدردادن وقت، امكانات و انرژي است.

براي اينكه بتوانيم در مديريت زمان موفق شويم، بايد هدفهاي روشني براي زندگي خود انتخاب، آنها را اولويت بندي كنيم و سپس زماني لازم كافي و مناسب را براي انجام آنها در نظر بگيريم، وقتي هدف مشخص شد بهترين وقت براي انجام آن همين الان است نه ثانيه يي پس و يا پيش.

علت امروز و فردا كردن، جدي و علاقمند نبودن است. اينكه در هدفمان صادق نيستيم. چون كسي كه هدف دارد، ذوق و شوق شديدي براي دستيابي به آن هم دارد، او واقعاً زنده است و به خاطر هدفش، آني غفلت نمي كند.

در سازمانهاي دولتي نيز ضمن حاكم بودن نظم و انضباط بر فعاليتها، بايد براي وقت ارباب رجوع، ارزش حياتي قايل شد و حتي براي كمرنگ شدن مشكل بي نظمي در فرهنگ جامعه، زمينه هاي آموزش نظم و انضباط در افراد را فراهم آورد.

• مسؤوليت پذيري

مسؤوليت يعني تعهد؛ تعهد يعني پاسخگو بودن در برابر وظيفه يي كه كسي برعهده گرفته، شغلي كه انتخاب كرده يا مأموريت و يا وظيفه يي كه به فرد محول شده است.

قرن بيست ويكم قرن مسؤوليتهاست. همواره با گسترش علم و فن آوري و افزايش سطح فكر انسانها بر مسؤوليت هاي آنها افزوده مي شود؛ مثلاً مي توان از مسؤوليت در قبال تخريب لايه ازن به عنوان يكي از مسؤوليت هاي دوره اخير نام برد.

يكي از عوامل مؤثر و كارساز در روند توسعه نيافتگي جامعه ، احساس بي تفاوتي در حل مشكلات جامعه و مشاركت اجتماعي است.

اميرالمؤمنين (ع) مي فرمود: «اگر در اقصي نقاط مملكت من گرسنه يي باشد، من اينجا درد مي كشم.»

فرد بايد به آنچه درارتباط با كار، نقش يا وظيفه او، در داخل و خارج محيطش مي گذرد حساس باشد و هرگز نسبت به آن، هر چند هم جزيي باشد، بي اعتنايي نكند.

ادامه دارد

4-3-4- روش‌هایی را برای مقایسه اهداف و نتایج در نظر بگیرید

بهترین روش برای انجام این کار آن است که افراد در مورد یک رویکرد منسجم و کلی به نظری مشترک برسند.

این امر می‌تواند یک طرح اقدام پس از آموزش، یک جلسه توجیهی پس از بازگشت فراگیران به محیط کارشان، فرم‌ها، پرسش‌نامه ها، چک‌لیست‌ها، جلسات بازخوردی، یا داده های آماری باشد. نکته مهم آن است که شما باید از مراحل نخست، رویه ارزیابی‌ها را مشخص سازید.

بازخورد سریع مهم است، اما برای ازریابی پیشرفت حاصله، به زمانی منطقی نیاز است که ممکن است چند هفته یا حتی چند ماه باشد. باید اجازه دهید آموزش ارائه شده در سطح سازمان عملی شود تا بتوانید نتایجی حقیقی را مورد ارزیابی قرار دهید.

4-3-5- درونداد‌ها را ارزیابی کنید

به فراگیران یادآوری نمایید که در تمام مدت آموزش، اهداف را به یاد داشته باشند و اگر نیازهای آنها مرتفع نشده است، موضوع را به مدرسان اعلام نمایند.

اگر آموزش توسط یک سازمان بیرونی ارائه می‌گردد، از فراگیران بخواهید پس از بازگشت آنچه را که آموخته اند در قالب یک جلسه گزارش دهند. آنها را ترغیب کنید تا نظر خود را درباره ارزش برنامه آموزشی، صادقانه بیان کنند.

4-3-6- تأثیر آموزش بر عملکرد کارکنان را ارزیابی کنید

ارزیابی در واقع مقایسه نتایج با انتظارات است. فراگیران را ترغیب کنید تا یک طرح اقدام واقع‌بینانه، تهیه کنند و هر آنچه را که یاد گرفته‌اند، پس از بازگشت به محل کارشان اجرا نمایند. در بلند مدت، مثلا پس از گذشت سه ماه، از آنها بپرسید:

آیا آموزش‌ها برای دست‌یابی اهدافشان به انها کمک کرده است یا