3-2-5- تهيه برنامه زمانبندي و نوع دوره

بعد از تهيه نيازهاي آموزشي سازمان نوبت به اجراي آموزش مي‌رسد. قبل از اين كه جلسه آموزشي‌اي برگزار گردد لازم است واحد آموزش نوع جلسه را (سمينار، دوره، كارگاه) مشخص نمايد تا نتيجه مطلوب‌تري حاصل گردد. لازم است مختصراً به تعريف جلسه‌هاي آموزشي بپردازيم:

1- سمينار:

به جلسه آموزشي گفته مي‌شود كه بيشتر معلم محوري مي‌باشد و بيشتر سخنران صحبت مي‌كند و اطلاعات و مطالب را ارائه مي‌نمايد. در سمينار حدود زمان بين 1 الي 8 ساعت تعريف شده و مدرس موظف است مطابق استاندارد حدوداً ساعتي 5/1 صفحه جزوه را تهيه و تدريس نمايد.

تعداد شركت كنندگان در سمينارها حدود 50 نفر تعريف مي‌گردد و هدف بيشتر اطلاع‌رساني است.

2- دوره:

به جلسه آموزشي اطلاق مي‌گردد كه در آن با پرسش و پاسخ به آموزش مي‌پردازد و كاربردي‌تر از سمينار مي‌باشد و به مشكلات فراگيران بيشتر اهميت داده مي‌شود در دوره طبق استاندارد ساعتي حدودا 5/2 صفحه جزوه تهيه و تدريس مي‌گردد . دوره‌ها بر اساس ساعت‌هاي تدريس به سه دسته تقسيم مي‌شود

1- دوره‌هاي كوتاه مدت : بين 8 الي 24 ساعت

2- دوره‌هاي ميان مدت : بين 24 الي 50 ساعت

3- دوره‌هاي بلند مدت : بيشتر از 50 ساعت و بصورت ترميك

معمولاً تعداد نفرات شركت كننده در دوره بين 20 تا 25 نفر تعريف شده است.

3- كارگاه آموزشي:

اين نوع جلسه آموزشي بيشتر جنبه كار عملي را مد نظر دارد و بصورت كاربردي با فراگير رفتار مي‌شود . اين نوع دوره كه كاربردي‌ترين نوع دوره‌هاي آموزشي مي‌باشد بين 1 الي 24 ساعت تعيين مي‌گردد.

در اين نوع آموزش حدوداً ساعتي 1 صفحه جزوه تهيه و تدريس مي‌گردد و بيشتر كار عملي انجام مي‌گردد.

اكنون با روشن شدن تفاوت بين انواع دوره با توجه به محتواي نياز، واحد آموزش موظف به انتخاب يكي از انواع دوره مي باشد.

بعد از مشخص شدن نوع دوره مي‌توان با استعلام از مراكز آموزشي معتبر برنامه زمانبندي را تعريف نمود.

فصل چهارم: چگونگي ارزیابی اثربخشي آموزش

در فصلهاي گذشته روند چگونگي برگزاري دوره‌ها را مورد بررسي قرار داده‌ايم و اكنون در فصل چهارم كه اصلي‌ترين مسئوليت واحد آموزش را در بر مي‌گيرد، سعي بر اين است تا نحوه چگونه محاسبه كردن اثرات آموزشي را بصورت كمي نشان دهيم.

4-1- مزایای ارزیابی اثربخشي آموزش

- ارزیابی به شما نشان می‌دهد که آیا انچه را انجام داده اید کارامد بوده است یا خیر

- ارزیابی به شما نشان می‌دهد که منابع مالی به اولویت‌های تعیین شده اختصاص پیدا کند یا نه

- ارزیابی به شما می‌گوید که آیا در زمینه توسعه فردی، پیشرفت‌های خوبی حاصل شده است یا خیر

- اگر آموزش به اهدافش دست نیافته باشد، ارزیابی، اطلاعاتی را ارئه می‌کند که به شما کمک می‌کند در مرتبه بعد، به نتایج بهتری دست یابید.

- اطلاعات بدست آمده از ارزیابی در فرآیند ارزشیابی افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند و به مدیران کمک می‌کنند تا در مورد پیشرفت افراد بحث نمایند

4-2- تأثیرگذاری آموزش بر فعل رفتاری انسان

قبل از چگونگي اجراي روش لازم است كمي در مورد تأثيرات آموزش بحث و بررسي گردد. طبق استاندارد آموزش‌ها مي‌توانند بر سه فعل رفتاري انسان‌ها تأثيرگذار باشند.

پس از شناختن اين فعل‌هاي رفتاري و مشخص شدن تأثيرات يك دوره آموزشي بر يكي از اين فعل‌ها مي‌توانيم با تخصيص امتياز اثرات دوره را ارزيابي نماييم.

ادامه دارد

فصل سوم: فراهم‌آوردنِ آموزش

3-1-كليات

مسئوليت انجام كليه فعاليت‌هاي مشخص‌شده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايه‌دهندة آموزش مي‌باشد. با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهره‌گيري مطمئن از خدمات ارايه‌دهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:

-          پشتيباني از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده، و

-           پايش كيفيت آموزش ارايه‌شده.

يادآوري- آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار مي‌گيرد.

سازمان مي‌تواند از ارايه‌دهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند موفقيت اين فعاليت‌ها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايه‌دهندة آموزش و آموزش‌گيرنده است.

منظور از ارايه مطالب بند‌هاي فرعي زير، ارايه راهنمايي به سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليت‌ها است .

3-2- پشتيباني

3-2-1- پشتيباني قبل از آموزش

پشتيباني‌هاي قبل از آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:

-          توجيه ارايه‌دهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب

-           توجيه آموزش‌گيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستي‌ها كه قصد بر رفع آن‌ها است، و

-           ميسر ساختن تماس بين آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده.

3-2-2- پشتيباني در حين آموزش

پشتيباني در حين آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:

-          فراهم كردن ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان مناسب براي آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده

-           فراهم كردن فرصت‌هاي مناسب و كافي براي آموزش‌گيرنده در به‌كارگيري شايستگيِ ارتقاء‌يافته ، و

-           ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده درخواست كرده‌اند.

3-2-3- پشتيباني پس از پايان آموزش

پشتيباني پس از پايان آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل شود:

-          دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌گيرنده

-           دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌دهنده، و

-           ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش.

3-2-4- تعيين استاندارد مشاغل

در قدم اول براي برقراري اجراي مناسب آموزش بايد استاندارد مشاغل براي هر سازماني تهيه و تدوين گردد اين استانداردها برخي از مراكز مانند سازمان استاندارد ملي بصورت كلي تهيه و در اختيار شركت‌ها قرار مي‌دهد ولي هر سازماني مي‌تواند با توجه به شرايط فعاليت خود اين استاندارد را تهيه و بصورت سندي تحت كنترل قرار دهد.

با تهيه اين استاندارد بعضي از نيازهاي آموزشي سازمان مشخص مي‌گردد بطور مثال اگر در استاندارد مشاغل براي مدير واحد X شرايطي از قبيل:

1- فوق ليسانس

 2- تجربه كاري

 3- گذراندن 10 دوره آموزشي خاص

 4 . . .

قيد شده باشد و با گزينش صحيح فرد مورد نظر را انتخاب نماييم بعضي از نيازهاي آموزشي كه مي‌تواند Y مورد از 10 مورد تعريف شده باشد تعيين گردد حال اگر بجاي فوق ليسانس از فردي ليسانس استفاده نماييم نيازهاي آموزشي به Y+Z مورد از 10 مورد تغيير پيدا مي‌كند با تعميم دادن اين شرايط براي كليه پست‌هاي سازماني مي‌توانيم تعدادي از نيازهاي آموزشي سازمان را تعريف نماييم در تهيه استاندارد مشاغل با فرد ارتباطي نيست و فقط براي پست‌هاي مختلف نيازها تعريف مي‌گردد.

ادامه دارد

فصل دوم: طراحي و برنامه‌ريزي آموزش

2-1- كليات:

مرحله طراحي و برنامه‌ريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم مي‌آورد. اين مرحله موارد زير را شامل مي‌شود:

الف- طراحي و برنامه‌ريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستي‌هاي مربوط به نیازهای آموزشی تعيين شده‌است، انجام گيرد.

ب- تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج آموزش و پايش فرآيند آموزش.

2-2- تعيين محدوديت‌ها:

مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديت‌هايي را ايجاد مي‌كنند بايستي تعيين و فهرست گردد.

اين محدوديت‌ها ممكن است شامل موارد زير باشد:

- الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شده‌اند

- الزامات مربوط به خط‌مشي، از جمله آن‌هايي كه به منابع انساني مربوط مي‌شود، كه توسط سازمان مقرر شده‌اند

- ملاحظات مالي

- الزامات مربوط به زمان و زمانبندي

- قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي كه بايستي آموزش داده شوند

- عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايه‌دهندگان معتبر آموزش، و

- محدوديت‌ها در مورد ساير منابع در دسترس.

2-3- روش‌هاي آموزش و معيار هاي انتخاب:

روش‌هاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود. نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديت‌ها و اهداف فهرست‌شده بستگي خواهد داشت. روش‌هاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:

- دوره‌ها و كارگاه‌ها در داخل و بيرون از سازمان

-          كارآموزي‌ها

-           تربيت و مشاوره در حين كار

-           خودآموزي، و

-           آموختن از راه دور.

معيارهاي انتخاب روش‌هاي مناسب يا تركيبي از روش‌ها بايستي تعيين شده و مدون گردد. اين معيارها موارد زير را شامل مي‌شود:

- تاريخ و محل

-          تسهيلات

-           هزينه

-           اهداف آموزش

-           گروه موردنظر براي آموزش

-           مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و

-           نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن.

2-4- مشخصات مربوط به طرح آموزش

مشخصات مربوط به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين مي‌كند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت، فراهم مي‌كند.

اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شده‌اند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد. در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:

- الف– الزامات و اهداف سازمان

-          ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش

-           ج – اهداف آموزش

-           د - آموزش‌گيرندگان (گروه‌هاي موردنظر كاركنان).

-           ه – روش‌هاي آموزشي و شرح خلاصه‌اي از مفاد آن‌ها

-           و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخ‌ها و مقاطع زماني مهّم

-           ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزش‌دهنده

-           ح – الزامات مالي

-           ط– معيارها و روش‌هاي تعيين‌شده براي ارزشيابي نتايج آموزشي

2-5- انتخاب ارايه‌دهندة آموزش

هر ارايه‌دهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد. اين بررسي مي‌تواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايه‌دهنده آموزش (براي مثال كاتالوگ‌ها، بروشورها) و گزارش‌هاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديت‌هاي شناسايي‌شده، باشد.

اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقش‌ها و مسئوليت‌هاي فرايند آموزش تعيين مي‌شود، ثبت گردد.

ادامه دارد

1-2- تعيين نيازهاي سازمان

هنگام شروع آموزش، بايستي خط‌مشي كيفيت و خط‌مشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد نیازهای آموزشی، مورد توجه قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود كه آموزش‌هاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.

در کل نیاز آموزشی زمانی پیدا می‌شود که فرد فاقد مهارت، دانش یا درک صحیح یا کافی است. و یا به عبارت دیگر، نیاز آموزشی هر شکاف یا مسئله ای است که از رسیدن یک فرد یا سازمان به اهدافش ممانعت می‌کند.

به طور عمومی نیازهای آموزشی را می‌توان در سه بخش کلی تقسیم‌بندی نمود:

-          نیازهایی را که می‌توان پیش‌بینی نمود

-           نیازهایی که از طریق نظارت و کنترل مشخص می‌شوند

-           نیازهایی که در واکنش به مسایل غیر منتظره به وجود می‌آیند

1-3- تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی مزایای گوناگونی می‌تواند داشته باشد که در زیر به برخی از آنها اشاره می‌گردد:

-          منابع را طبق اولویت‌های تعیین شده، هدف قرار می‌دهد.

-           سازمان را برای برنامه‌ریزی و اعمال تغییرات در محیط کار توانمند می‌سازد.

-           به افراد و تیم‌ها کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

-           مبنایی سازنده برای افزایش عملکرد مهیا می‌کند

1-4- مراحل تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

1-4-1- هماهنگ نمودن نیازهای آموزشی

نیازهای آموزشی یک واحد، احتمالا در دیگر واحدها نیز دیده می‌شوند. این امر برای مدیرانی که تا مشکلی بروز می‌کند، تمام منابع خود را صرف رفع آن مشکل می‌کنند، کاملا بی معناست. اکثر سازمان‌ها کارکنانی دارند که می‌توانند این نیازها را رفع کنند.

1-4-2- پیش بینی نیازهای حوزه کنترل

نیازهای پیش بینی شده اغلب در سازمان یا فعالیت‌هایش دیده می‌شود. مثلا وقتی یک دستگاه جدید وارد محیط کار می‌شود، باید افراد برای استفاده از آن دستگاه اموزش ببینند. به همین صورت، شرکتی که ارتقادهی به مشتریان را بخشی از استراتژی سازمانی خود می‌داند، باید توجه داشته باشد که اجرای این برنامه برای رشد کارکنان و موفقیت آنها الزامی است.

1-4-3- توسعه شیوه‌های نظارتی

برخی از مشکلاتی که در طبقه‌بندی نیازهای آموزشی قرار می‌گیرند، مشکلاتی هستند که در سازمان وجود دارند اما نادیده گرفته می‌شوند. سیستم‌های فعال نظارتی به رفع این مشکلات کمک می‌کنند.

1-4-4- تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی با ذهن روشن

نظارت و کنترل نشان می‌دهد که چه مشکلات و شکاف‌هایی وجود دارد، اما باید مراقب بود که در این مورد عجله نشود و فرضیات غلطی در مورد شرایط موجود خلق نشود. مثلا ممکن است نتیجه بگیریم که گردش سریع و نامعمول کارکنان در بخش‌های کوچک، به دلیل کار شیفتی مسئله‌ای طبیعی است، اما تحقیقات بیشتر نشان می‌دهد که این امر به دلیل شرایط بد کاری است.

آموزش نمی‌تواند این مسئله را حل کند، حتی اگر فرآیند کنترل و نظارت به شناسایی آن کمک کرده باشد.

1-4-5- تعیین نمودن سطوح آموزشی

ممکن است یک نیاز آموزشی محدود به یک فرد یا یک اقدام خاص باشد، اما بر دو یا سه سطح دیگر سازمان هم تأثیر بگذارد. اگر سازمان مشتریانش را افرادی مزاحم تلقی کند، باید کل رویکرد خود را عوض کند.

در چنین شرایطی اعزام یک یا دو نفر به آموزش، کاری غلط است. این کل سازمان است که به آموش نیازمند است.

1-4-6- اجرای اقدامات مناسب

اگر نیازهای آموزشی در حوزه کنترل شماست، احتمالا در سطح افراد یا فعالیت‌ها هستند و شما می‌توانید برای رفع این نیازها دست به اقدام بزنید. اگر این نیازها در سطحی فراتر ازحوزه تحت کنترل شما دیده می‌شوند، باید توصیه‌ها و پیشنهادهای خود را در سطحی گسترده‌تر ارائه کنید.

ادامه دارد

امروزه آموزش بعنوان يكي از اركان اصلي سرمايه اي در هر سازمان مي‌باشد و سازمانها به اين باور رسيده‌اند كه با آموزشهاي منطقي مي‌توانند سرمايه‌گذاري بيشتري را در امر پيشرفت سازمان انجام دهند.

اصول مديريت كيفيت كه مبناي استانداردهاي سري ISO 9000 مي‌باشد، بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد. بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه، يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود، توجه دارند و به آن‌ها ارج مي‌نهند.

كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد، برآورده گردد.

اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن، ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات بازار، فناوري، نوآوري و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد.

اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد.

يك فرآيند آموزش نظام‌مند و طرح‌‌ريزي‌شده مي‌تواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمندي‌ها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد. براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستي‌هاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز، مديريت آموزش بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:

1-1- تعيين نيازهاي آموزشي
1-2 – طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
1-3 – فراهم‌آوردنِ آموزش
1-4 – ارزشيابي نتيجه آموزش

که در فصل‌های بعد به موضوعات فوق پرداخته می‌شود اما بايد توجه داشت برونداد هر مرحله را درونداد مرحله بعدي را فراهم مي‌آورد.

ارتباط آموزش با هزینه‌های کیفیت

در اين مبحث با ديد اينكه آموزش‌هاي منطقي مي‌تواند يكي از عوامل تأثير گذار بر بهره‌وري سازمان باشد به چگونگي اين ارتباط مي‌پردازيم.

در هر سازماني نياز به آموزش در رده‌هاي مختلف وجود دارد و با توجه به اينكه شركت‌هايي كه بر پايه استانداردهاي معتبر مانند ايزو كار مي‌كنند، تداوم به اجراي آموزش الزام بيشتري دارد.

حال اگر اين آموزش‌ها بصورت منطقي و در جايگاه مناسب اجرا شود داراي دو نفع شخصي و سازماني مي‌گردد و اين فوايد تنها در سايه انتخاب درست آموزشها براي افراد مناسب مي‌باشد.

اگر بخواهيم نتيجه مطلوب داشته باشيم واحد آموزش بايد پس از نيازسنجي آموزشي براي افراد بتواند تجزيه و تحليل نمايد با حضور فرد مورد نظر در دوره چقدر مي‌توانيم در بهره‌وري شركت تأثير ايجاد نماييم.

بطور مثال:

طراحي دستگاه‌هايي بايد در سازمان انجام شود و فرد آموزش ديده‌اي هم در شركت وجود ندارد تا اين طراحي را انجام دهد، حال بايد مقايسه شود اگر طراحي‌ها در بيرون سازمان انجام گيرد چه هزينه‌اي دارد و يا با برگزار كردن دوره آموزشي براي شخصي و انجام اين طراحي‌ها در داخل سازمان چه مقدار متحمل هزينه مي‌شويم و در واقع چه درصدي از طراحي‌هاي بيرون از سازمان كسر مي‌گردد و در كل چه نتيجه‌اي روي بهره‌وري سازمان مي‌بينيم.

از طرفي اگر دوره آموزشي براي فرد مناسب انتخاب نشود نه تنها در بهره‌وري تأثير مثبت ندارد از سويي نوعي هزينه در شاخه شكست‌هاي داخلي هزينه‌هاي كيفي واحد آموزش به شمار مي‌رود در صورتيكه با اجراي منطقي آموزش‌ها مي‌توانيم از شكستهاي مربوط به شاخه‌هاي داخلي، خارجي و حتي بازرسي و آزمون جلوگيري نماييم و در واقع به بهره‌وري سازمان كمك كنيم.

براي روشن‌تر شدن مطلب، بطور مثال فردي از واحد مالي شركت جهت گذراندن دوره طراحي قالب‌هاي فلزي برگزيده شود كه در عمل با انتخاب اين دوره براي اين فرد نوعي شكست داخلي ايجاد نموده‌ايم و تنها سود شخصي حاصل مي‌گردد و اگر همين دوره براي فردي از واحد طراحي مهندسي انتخاب گردد نه تنها شكست داخلي نمي‌باشد بلكه نوعي جلوگيري از شكستهاي بعدي مي‌باشد.

واحد آموزش با تجزيه و تحليل مناسب نیازهای آموزشی، مي‌تواند حتي در بعضي از موارد مقادير ريالي تأثيرات دوره را نيز بر بهره‌وري شركت و يا هزينه‌هاي كيفيت محاسبه نمايد. لازم بذكر است كه اثرات آموزش بايد قبل از اجراي دوره مشخص گردد نه بعد از اجراي دوره.

فصل اول: تعيين نيازهاي آموزشي

1-1- كليات

فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد- همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است- آغاز گردد.

سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير مي‌گذارد تعيين كند، شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را ارزيابي ‌كند و طرح‌هايي را براي برطرف كردن كاستي‌هاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.

تعيين نيازهاي آموزشي بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.

انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:

الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز

ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آن‌ها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آن‌ها مطابقت ندارد، و

ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخص‌شده.

به‌ منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز مي‌تواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليت‌هاي ديگري است، بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد .

ادامه دارد

 ارتباط فرايندي است كه امكان انجام مسوليت ها را پديد مي آورد، زيرا اطلاعات بايد به مديران منتقل شده ومديران با فرادستان وفرودستان خود  ارتباط داشته باشند.

عوامل موثر برارتباطات:

ارتباط اثربخش تحت تاثير عوامل بسياري است برخي بين فردي، شماري تابع خود وتعدادي مربوط به ساختارسازماني هستند.

تعدادپيام ها: تعداد پيام ها دريك زمان باعث تداخل شده ، گاه درست فهميده نمي شوند  واثربخش نيستند. مديران بايد پيام ها را به ترتيب اهميت يا اولويت بفرستند وازارتباطات بيش ازحد(همچنين كمترازحد) اچتناب كنند.

پيچيدگي: مديران بايد پيام ها را ساده كرده وپيام هاي پيچيده را به چند پيام ساده جدا ازهم كه هريك ارتباط خود را با ساير بخشهاي پيام كلي نشان ميد هند تبديل كنند.

تصفيه كردن : فرايندي است كه با آن محتواي پيام به طريقي، توسط شخصيت يا ويژگي فرستنده وگيرنده تعديل ميشود. تعصب شخصي، جهت گيري وسايرعوامل روانشناختي، نقش پراهميتي درتصفيه پيام ايفا مي كنند.

موانع شخصي: مسائل مربوط به ارتباطات، اغلب ازويژگي هاي شخصي فرستنده ويا گيرنده تاثير مي پذيرند كه به عنوان مثال مي توان به عدم توجه گيرنده ، نبود واژگان مشترك، عجله درنتيجه گيري توسط گيرنده، علائم غيركلامي ناسازگار با پيام كلامي (درحالت خشم مهرآميز گفتن) دليل تراشي درتوجيه رفتار وتكذيب، يعني خودداري ازدريافت معناي پيام اشاره كرد.

راهنمايي براي ارتباطات اثربخش :

پيام ها بايد ساده تر وفشرده باشند وبا واژگاني آشنا براي فرستنده وگيرنده بيان شوند ، همچنين مديريت بايد با علايم كلامي وغيركلامي آشنا باشد.

ارتباط دوطرفه ورودررو اغلب اثربخش تراست.

اصول ايجاد ارتباط:

به منظوربهبود مهارتهاي ارتباطي، بايد به اصول آن انديشيد وآنها را به كارگرفت.

دليل: حتما سعي كنيد كه دليل ايجاد ارتباط را بفهميد، يعني آيا مي خواهيد كه ايجاد انگيزه كنيد يا كسي را متقاعد كنيد. آيامي خواهيد آموزش دهيد يا صرفا قصد شكايت داريد ويا اينكه جلب موافقت كنيد؟

تقسيم بندي: پيام مورد نظر را به بخش هاي مهم وقابل فهم تقسيم كنيد.
به جاي اين كه به كارشناس خود بگوييد:« همه مطالب جلسه را بنويس» بايد بگوييد «آنچه را كه دراين جلسه مي شنوي درقالب گزارش بنويس، چند نسخه ازآن را تكثير وبه منظور امضا براي من ارسال كن».

توضيح : پيام خود رابه روشهاي مختلف بگوييد وكاملا توضيح دهيد.

مثلا" به جاي اينكه صرفا بگوييم:« با احتياط رانندگي كن» بهترايت بگوييم « با احتياط رانندگي كنيد. كمربند ايمني را ببنديد وچون باران مي آيد آهسته تر ازسرعت معمول برانيد»

تكرار: ثبت پيام نه تنها باعث روشن شدن موضوع ميشود بلكه سبب ميشود كه پيام مورد نظردرسوابق بايگاني ودرصورت نياز مرور گردد.

چند شيوه ارتباط با كاركنان:

1- كاركنان ذينفع را درهدف گذاري مشاركت دهيد.
2- سعي كنيد به كاركنان دركي روشن ازچگونگي انجام صحيح كاربدهيد.
3- باكاركنان خود روابط غيررسمي داشته باشيد.
4- به محل كارشان برويد وآنها را پشت ميزشان ملاقات كنيد.
5- عقايد آنها را بپرسيد وبه حرفهاي آنها گوش دهيد. سعي كنيد نقطه نظراتشان را خوب درك كنيد.
6- امكان دسترسي به اطلاعات غيرمحرمانه را براي آنها فراهم كنيد وازاطلاعات دريافتي ونتايج آن درموضوع هاي مختلف جويا شويد.
7- درچالشها با آنها همراه باشيد.
8- ازآنها بپرسيد كه چشم انداز ماموريت واهداف برايشان واضح است يا خير؟
9- ازآنها بپرسيد چه چيزهايي مشتريان ما را راضي ويا ناراضي ميكند.
10- درجمع ديگر همكاران، آنها را تشويق كنيد، ولي تذكرات را خصوصي به آنها بگوييد.
11- فعالانه زمينه صحبت را با همكاراني كه هرروز مي بينيد ايجاد كنيد.
12- روي شيوه هايي براي اجراي « مديريت مبتني برقدم زدن درمحيط كار و گوش كردن به كاركنان» هدف گذاري نماييد.

مترجم : ياسمن حريري

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما قائم مقامي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند ساده‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد.

بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتي زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد.

به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند.

پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد.

سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد.

بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد.

اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد.

شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد.

شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد.

مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد.

به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد.

نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است.

به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد .

امشب آخرین شب قدر است وآخرین فرصت دعا.

امام سجاد خطاب به خدا می گوید: خدایا حال بدی دارم. هر وقت که تصمیم می گیرم خودم را آماده دعایی، مناجاتی و یا نمازی بکنم و با تو درد دل کنم، کسل، خواب آلود و تنبل می شوم. هر وقت هوس می کنم درونم را اصلاح کنم، با آدم های اهل توبه نزدیک شوم، یک اتفاقی می افتد و از این کار در می گذرم.

امام سجاد خطاب به خدا دلائل احتمالی این تنبلی در ارتباط گیری با خدا را چنین بیان می کند:

شاید خدایا مرا از درگاهت طرد کرده ای؛ یا این که در حق بندگی ات کوتاهی کرده ام و مرا از خودت دور کرده ای؛ یا این که دیده ای آدم دروغ گویی هستم، عنایتت را از من گرفته ای؛ یا به خاطر این که اهل شکرگزاری تو نیستم، محرومم کرده ای؛ یا چون در مجالس علم و دانش سر نمی کشم، خوارم نموده ای.

اصلاً وقتی دیدی که با اهل غفلت هستم، از رحمتت نا امیدم کرده ای. خدایا نکند فهمیدی که من از مجالس و محافل آدم های عاطل و باطل حال می کنم، ولم کردی که با همان ها باشم؛ و یا این که اصلاً دوست نداری صدای من را بشنوی و اجازه دهی دست به دعا بردارم. از خودن دورم کرده ای. خدایا شاید به خاطر این همه جرم و گناهی که دارم من را به حال خودم وا گذاشته ای؛ و در آخر این که شاید بی شرمی و بی حیایی من باعث شده تا مجازاتم کنی.

با همه این حرف ها، خدایا اگر مرا ببخشی و دوباره اجازه دهی با تو رابطه برقرار کنم، جای دوری نرفته است. خیلی ها را قبل از من عفو کرده ای. تو بزرگ تر از آنی که من را به خاطر اعمالم طرد کنی. می خواهم برگردم به آغوشت ای خدا.

التماس دعا

نقل از وب نوشت

پسرم حسن! تو و همه فرزندان و خاندانم و هر کس را که این نامه به او می رسد، به امور زیر سفارش می کنم:

- هرگز تقوای الهی را از یاد نبرید و کوشش کنید تا دم مرگ بر دین خدا باقی بمانید.

- همه با هم به ریسمان خدا چنگ بزنید و بر اساس ایمان به خدا، متحد باشید و از هم جدا نشوید. همانا از پیامبر خدا شنیدم که می فرمود: "اصلاح میان مردم، از نماز و روزه دائم، افضل است و چیزی که دین را نابود می کند، فساد و اختلاف است." و لا حول و لا قوة الّا بالله العلی العظیم!

- نزدیکان و خویشاوندان را از یاد نبرید. صله رحم کنید که صله رحم، حساب انسان را نزد خدا آسان می کند.

- الله الله درباره یتیمان! مبادا گرسنه و بی سرپرست بمانند!

- الله الله با همسایگان خوش رفتاری کنید! پیامبر آن قدر در مورد همسایه سفارش کرد که ما گمان کردیم برای همسایگان از همسایه خود، ارث قرار می دهد.

- الله الله درباره قرآن! مبادا دیگران در عمل کردن به قرآن بر شما پیشی گیرند!

- الله الله درباره نماز؛ چرا که نماز، ستون دین شماست.

- الله الله درباره ماه رمضان، که روزه آن ماه، سپری است برای آتش جهنم!

- الله الله درباره جهاد در راه خدا! از مال و جان خود در این راه، کوتاهی نکنید.

- الله الله درباره زکات مال؛ که زکات آتش خشم الهی را خاموش می کند!

- الله الله درباره امت پیامبران! مبادا مورد ستم قرار گیرند!

- الله الله درباره صحابیان پیامبرتان؛ زیرا رسول خدا درباره آنان سفارش کرده است!

- الله الله درباره فقرا و تهیدستان! آن ها را در زندگی خود شریک کنید.

- الله الله درباره بردگان و کنیزان، که آخرین سفارش پیامبر درباره آن ها بود.

- با مردم به خوشی و نیکی رفتار کنید، همان طوری که قرآن دستور داده است و به ملامت مردم، ترتیب اثر ندهید.

- امر به معروف و نهی از منکر را ترک نکنید. نتیجه ترک آن، این است که بدان و ناپاکان بر شما مسلط خواهند شد و به شما ستم خواهند کرد. آن گاه هر چه نیکان شما دعا کنند، دعای آن ها مستجاب نخواهد شد.

- بر شما باد هنگام معاشرت، فروتنی و بخشش و نیکویی درباره یکدیگر! از کناره گیری از یکدیگر و قطع ارتباط و تفرقه و تشتت بپرهیزید!

- کارهای خیر را به مدد یکدیگر و به صورت گروهی انجام دهید و از همکاری در گناهان و چیزهایی که موجب کدورت و دشمنی می شود، بپرهیزید!

- از خدا بترسید که کیفر خدا شدید است!

خداوند، نگهدار شما خاندان باشد و حقوق پیامبرش را در حق شما حفظ فرماید. اکنون با شما وداع میکنم و شما را به خدای بزرگ می سپارم و سلام و رحمتش را برای شما می خوانم.

ديروز از اون روزهايي بود که از صبح تا پاسي از شب ، تحت تاثير سوء مديريت " به اصطلاح مديران" قرار داشتم.

اولا که در اين روزها که حتي يک ساعت از وقت هم برايم غنيمته ، با وجود مشغله بسيار زيادي که داشتم ( در حقيقت اين روزها در اوج مشغله کاري قرار داريم) مجبور شدم براي مذاکره ( شما بخونيد مرافعه ) با مدير ارشد يکي از شرکتهاي برزرگ صنعتي ( که شديدا دچار سوء مديريت شده)، خودم به تهران بروم ، با وجود اينکه اين مذاکره ميتونست بصورت تلفني انجام بشه ، ولي آقاي مديرعامل تازه کار تازه به دوران رسيده ، نياز به يه گوشمالي درست و حسابي داشت که شخصا رفتم و انجامش دادم( کاري که عليرغم ميل شخصي ام ، چند ماه پيش هم کرده بودم ).

فبل از تهيه بليط هواپيما ، هر چه تلاش کردم که مساله رو بصورت تلفني حل و فصل کنم ، نشد که نشد!

جالبش اينجا بود که بعد از کلي درگيري با آقاي مديرعامل ، ايشون قبول کرد که اشتباه کرده که منو کشونده تهران ، ولي در عين حال با کمال متانت( ! ) استدلالش اين بود که افرادي براي ما در اولويت هستن که مثل شما حضورا" مراجعه کنن و کارشونو پيگيري کنن!!

ثانيا بعد از هدايت آقاي مديرعامل ( ! ) ، يادم اومد که پدر ارجمند يکي از دوستان دوران دانشگاه ، عضو هيات مديره اون شرکت بوده ! بعد از دستمريزاد گفتن به خودم بابت اين حافظه قوي ( ! ) از همون وسط خيابون به دوست قديمي ام ( که اتفاقا شماره مبايلش در حافظه مبايلم بود) تلفن کردم و اون بنده خدا که بعد از 6 – 7 سال صداي منو ميشنيد  رو کلي متعجب کردم. بعد از ملاقات پدر اين دوست قديمي ، ايشون برام توضيح داد که چطورچندماه پيش مجمع شرکت ، هيات مديره رو مجبور کرده يه جوان بيست و چند ساله رو به سمت مديريت ارشد يکي از بزرگترين شرکتهاي صنعتي کشور منصوب کنه ، در حاليکه حتي سابقه يک روز مديريت ارشد يا عضويت در هيات مديره هم نداشته!

خوب طبيعيه که من مجبور ميشم هر چند ماه يکبار براي راهنمائي ايشون ( ! ) شخصا به تهران بيام.

ثالثا بعد از اينکه از پدر دوست قديمي ام ، قول مساعد گرفتم ، طبق برنامه قبلي براي انجام يه کار شخصي به ميدان فاطمي رفتم که در عين ناباوري ديدم در سرر مجتمع تجاري ( که 100% خصوصيه )يه پلاکارد بزرگ نصب کرده اند و نوشته اند که بدليل اينکه ديشب ، شب قدر بوده ، ساعت شروع کار مجتمع تجاري از 10 صبح ميباشد!

اينجوريشو ديگه نديده بودم ، جل الخالق .

خوب ممکنه اصلا يه نفر ديشب زودتر عبادتشو کرده باشه و خوابيده باشه ، ممکنه اصلا عبادت نکرده باشه، ممکنه عذري داشته ، ممکنه يه نفر عادت نداشته باشه زياد بخوابه و بخواد با وجود  زودتر بياد سرکارش  .

خلاصه به اين کار بسيار مهم نرسيدم.

رابعا اينکه بدليل ترافيک ناشي از وجود مجتمع تنديس ( در ابتداي خيابان دربند) بيشر از يکساعت ونيم در راه فرودگاه بودم و وقتي به هر زحمتي خودمو به فرودگاه رسوندم ، گفتن پروازتون سه ساعت و نيم تاخير داره !

اونوقت ميگن تحريم . . .

خوب اين از آثار تحريمه ديگه مگه نه ؟

خامسا وقتي ساعت 9 شب ، خسته و کوفته به خونه رسيدم ، شنيدم  آقاي  نيکومنش ، مدير فروش خستگي ناپذير و پرتلاش "سينره" چند وقتيه که سر کارش نميره.

اينکه شنيدم يه مديري که 5 ساله فروش و بازاريابي " سينره " رو هدايت ميکنه بيشتر از يکماهه که سر کارش حاضر نشده ، برام بسيار تعجب آور بود .

کسي که حتي روز تولد بچه اش ، ترجيح ميده کارهاشو جمع و جور کنه و بعد بره خونه ، کسي که فروش امروز "سينره" مديون فعاليتهاي اونه ، حالا بدون هيچ توضيحي مدتيه نميره سر کارش ، واقعا بيشتر از اينکه تعجب آور باشه ، دردآوره.

اينکه مثلا من معرف نيکومنش به "سينره " بوده ام باعث نميشه تا حالا ازش بي دليل دفاع کنم ، همونطور که در طول دوران مديريت و مشاورت در اون مجموعه ، در مورد بسياري از مسائل با هم اختلاف نظر داشته ايم و من کوتاه نيامده ام.

البته هنوز موفق به تماس با اين دوست 14 – 15 ساله ام نشده ام ولي امدوارم اطلاعات تکميلي رو در اختيارم قرار بده .

اما صرف نظر از اين موضوع ، مديريت ارشد " سينره" بايد بيشتر مراقب مديرانش باشه .

اصلا آيا مديريت ارشد "سينره" هنوز به اون ارزشهاي اوليه اي که در مرامنامه اش موکدا ذکر کرده پايبنده ؟

اصلا ارزشي براي عزت نفس کارکنانش قائله ؟

اونهايي که رفته اند که هيچ ، ولي اگه اينطوري پيش بره "سينره" حسابي پژمرده ميشه ها . . .

از ما گفتن بود ، هرچند قبلا هم بارها گفته ايم . . . کسي گوش نداد!

پي نوشت : راستي از همه جالب تر اينکه وقتي براي آمدن به تهران سوار هواپيماي ايران اير تور شده بودم ، از بلندگوي داخل کابين اعلام کردند که بدليل احترام ماه مبارک رمضان ، از پذيرائي روي زمين معذوريم ، اما به محض اوج گرفتن هواپيما ، شروع کردند به پذيرائي !!

اينکارشون قبل از اينکه جالب باشه ، بنظرم ابلهانه بود ، يه جور تحميق مردم .

من البته بدليل اينکه در هر دو شهر مبداء و مقصد ، منزل داشتم ، روزه ام را نشکستم ولي قاعدتا اغلب مسافران اون پرواز ، از شب قبل نيت روزه نکرده بودند چون قاعدتا کسي که قصد مسافرت داره روزه نميگيره.

حالا چه لزومي داره که بخوان بهشون بگن از نظر ما شما عزيزان مومن ،روزه دار هستيد ؟

اينو يادم رفته بود در اين پنج گانه بنويسم.خوب شد يادم افتاد 

مترجم: مهديه جوادي فخار

خيلي از بازاريابها هيچ تفكر خاصي در مورد فرآيند خريد مشتريان ندارند. اين واقعاً خجالت‌آور است. توجه به اهميت فرآيند خريد مي‌تواند اثرات باورنكردني روي فروش محصولات داشته باشد.

فرآيند خريد چيست؟ مشتري كجا را براي خريد خود انتخاب مي‌كند؟ چگونه شما مي‌توانيد به يك نقطه نظر مشترك با مشتري خود جهت كمك به او در خريد برسيد؟

همراه من باشيد تا به شما بگويم چگونه مي‌توانيد تصميم مشتري خود را قبل از خريد تغيير دهيد.

يكي يا همه ما همواره ليستي مرتب از خريدهاي خود به همراه دارد. زماني كه فرايند خريد بسيار وقت‌گير يا پرزحمت است مانند خريد كامپيوتر، زماني كه خريدها تقريباً بدون فكر انجام مي‌شود مثلاً وقتي شما يك بسته حبوبات مورد علاقه‌تان را مي‌خريد بدون هيچ اشتباهي ممكن است مواردي پيش آيد.

در بحث كمي فرآيند خريد شامل پنج مرحله مي‌شود، محصولات و يا خدمات ممكن است در فروشگاه جديدي باشد و يا مشتري جديد براي آن باشد، و يا ممكن است خيلي پرهزينه و داراي يك دوره بررسي طولاني در هر مرحله از فرآيند باشد.

مرحله اول: تشخيص نياز و خواسته

در اين مرحله خريدار در مي‌يابد چيزي را مي‌خواهد يا نياز دارد. آنها به اين تشخيص مي‌رسند كه مشكلي دارند يا ميل شديدي به خواسته‌اي دارند و دنبال انتخاب راه‌حلي هستند.

اگر اين نياز و خواسته چيزي مثل ناهار باشد تصميم خريد و رابطه بسيار سريع شكل مي‌گيرد بدون در نظر گرفتن فرايند واقعي خريد. گرسنگي به سرعت حل مي‌شود اغلب موارد شما داراي هزينه‌هاي پاييني هستيد.

اگر نياز و خواسته يك ماشين جديد باشد فرآيند خريد و تصميم واقعي آن ممكن است هفته‌ها يا ماه‌ها به طول انجامد زيرا ريسك بيشتري نيز وجود دارد و چون ويژگي‌ها و مدل‌هاي جديد همواره در حال آمدن هستند ارزش آن بيشتر و امكان اشتباه در زمان خريد نيز بيشتر است.

مرحله دوم: جستجوي اطلاعات

در زمان انتخاب براي برطرف كردن نياز و خواسته، مشتري شما دست به تحقيق مي‌زند براي بدست آوردن اطلاعاتي در مورد كيفيت چيز مورد علاقه‌اش- ممكن است از وب‌سايت ديدن كند (كه در اين مورد شما مي‌توانيد كارهايي كنيد كه در ذهن مشتريان باقي بمانيد مانند اينكه صفحات قابل پرينت در سايت قرار دهيد، كاتالوگها و بروشورهاي قابل دانلود كردن يا روش‌هايي براي جمع‌آوري سايت‌ها و نامه‌ها قرار دهيد).

بروشورها بايد گردآوري بشوند. شماره تلفن‌هايي بايد در اختيار مشتريان قرار بگيرند. نمونه‌هاي مجاني، آزمايش نمونه و ساير مواردي كه به خريدار جهت جمع‌آوري اطلاعات و تكميل مرحله خريدش كمك كند بايد در اختيارش قرار گيرد.

مرحله سوم: تكامل

بعد از جمع‌آوري اطلاعات توسط مشتري آنها احساس مي‌كنند نياز دارند شروع كنند به تكميل موارد و كم كردن انتخاب‌هاي سر راهشان تا زماني كه يك مورد را كه با آن راحت‌تر هستند و احساس مي‌كنند مي‌تواند خواسته‌اشان را برآورده سازد انتخاب كنند.

دراين مرحله زمان تعقيب مشتري است.

آيا شما داراي اطلاعات اضافي‌تر هستيد كه به درد انتخاب مشتريان بخورد؟ آيا آنها با نمونه‌هاي مجاني مشكلي دارند كه مي‌تواند درست بشود؟

حضور شما درمرحله تكميل بسيار مهم است. بهترين حالت براي حفظ مشتري تزريق ملايم و دائم اطلاعات بيشتر به مشتري تا زمان برطرف شدن نيازهاي او است.

مرحله چهارم: خريداري كردن

زماني كه تمام اطلاعات تكميل شد يك خريد صورت مي‌گيرد و مشتري شما خوشحال از شما خداحافظي مي‌كند درست است؟ اما نه هميشه.

مرحله پنجم: ناهماهنگي شناختي

زماني كه مشتريان فكر مي‌كنند كه بهترين راه‌حل را انتخاب كردند و خريد كردند اما خيلي از اوقات آنها بعداً متوجه مي‌شوند دچار ناهماهنگي در شناخت شده‌اند و خريداران از خريد خود پشيمان مي‌شوند.

دومين حدس در مورد تصميمي است كه گرفتند و آغاز يك احساس بد راجع به تصميمي كه گرفتند اينجاست كه دوره كوتاه استفاده ضمانت خريد و گارانتي وارد صحنه بازي مي‌شوند.

زماني مشتريان داراي يك اعتماد قابل ملاحظه‌اي نسبت به يك محصول مي‌شود كه يك برچسب روي محصول باشد.

داشتن برچسب ضمانت بر روي محصول اين اطمينان را به مشتري مي‌دهد كه محصول اشتباهي ندارد و استاندارد ساخته شده است. به طور كلي تضمين خدمات از لحاظ روانشناسي نيز آسودگي‌خاطر را ايجاد مي‌كند.

خيلي از مشتريان خواستار ضمانت پيشرفته نيستند اما اگر ضمانت نداشته باشند آنها دچار يك حالت عصبي خواهند شد كه تنها هستند.

ويژگي‌هاي مرحله «پر كردن فاصله‌ها»

ويژگي چهاردهم: خوب كار كردن و ميل به رهبري
- مديران موفق، كارهايشان را با برتري فني انجام مي‌دهند.
- لازم است كه افراد، يك زمينه تخصصي را دنبال كنند.
- در مسير دستيابي به سطوح مديريت ارشد، آگاهي از مسائل عمومي در كنار تخصص ضروري است.
نكات ذيل براي تكامل مديران عالي توصيه مي‌شود:
-اعلام صريح انتظارات از كاركنان
-حضور فيزيكي با ظاهري آرام و مطمئن در محيط كار
-ارزيابي خود براساس نظرات ديگران
-پرسش‌هاي كليدي از كارشناسان كليدي

ويژگي پانزدهم: جنگيدن به خاطر كاركنان
- جنگيدن به خاطر كاركنان، در صدر امور قرار دارد.
- حمايت كاركنان از شما، مشروط به حمايت شما از آنان است.
- امتياز و افتخار را بين كاركنان تقسيم كنيد.
- كاركنان نيز مي‌بايستي مديران خود را از فعاليت‌هاي خود آگاه سازند.

ويژگي شانزدهم: پذيرش اشتباه
- در صورت بروز اشتباه، آن را قبول كرده، اصلاح كنيد و از تكرار آن بپرهيزيد.
- تكرار اشتباه، مؤيد عدم توجه به جزئيات، نگرش ضعيف و نياز شديد به بهسازي وضعيت موجود است.
- اعتراف به اشتباه نبايد منجر به شرمندگي شود.

ويژگي هفدهم: صراحت لهجه
- مديران عالي، حوصله حاشيه رفتن ندارند.
- صريح و رك باشيد. در غير اين صورت اصل مطلب را فراموش مي‌كنيد و مردد و آسيب‌پذير به نظر مي‌رسيد.
- صراحت در صحبت و نگارش، مورد تأكيد است.

ويژگي هجدهم: مهرباني
- مديران عالي موفق، اثبات كرده‌اند كه درعين صميميت و مهرباني، مي‌توان به امور رسيدگي كرد.
- مهربان بودن، بر نظام ارزشي ساده ذيل استوار است:
به مردم احترام بگذاريد چرا كه آنچه كشت كنيد، همان را برداشت خواهيد كرد.

ويژگي نوزدهم: كنجكاوي
- جريان رشد از كنجكاوي آغاز مي‌شود.
- كليد كنجكاو بودن، طرز و تكنيك برخورد است.
- اطلاعات تازه را فرا بگيريد و اطلاعات قديمي را شفاف كنيد.
- اخذ اطلاعات نبايد منجر به خدشه‌دار شدن عزت نفس طرف مقابل شود.

ويژگي بيستم: رقابت‌جويي
-زندگي شغلي يك مبارزه دائمي است، لذا طبعي رقابت‌جو داشته باشيد.
- «سختي و مشقت مثبت» ناشي از مبارزه با حريف، مهارت‌هاي شما را افزايش مي‌دهد.
- در هر وضعيتي كه هستيد، براي «برد آسان» دعا نكنيد.
- رقابتي را انتخاب كنيد كه به نفع شماست.
- رقابت‌هاي آزمايشي را فراموش نكنيد.

ويژگي بيست و يكم: انعطاف‌پذيري
- انعطاف‌پذير بودن، به معناي بي‌اراده و سست بودن نيست.
- انعطاف‌پذير بودن، به معناي تعديل واكنش خود نسبت به شرايط جديد است.
- انعطاف‌پذير بودن، موجب مي‌شود براحتي بتوانيد افكار قديمي را از ذهن بيرون كنيد.

ويژگي بيست و دوم: مهارت در قصه‌گويي
- مديران عالي براي برقراري بي‌وقفه ارتباط، از لطايف و ظرايف موجود در داستان‌ها استفاده مي‌كنند.
- هدف از قصه، ارائه اطلاعات شفاف، مفيد و مناسب است.
- در اين ارتباط، توجه به نكات ذيل ضروري است:
-از تكرار داستان‌ها خودداري ورزيد.
-چنته خود را از قصه خالي نكنيد.

پايان

ويژگي چهارم: مداومت در بهبود وضعيت
- بهبود مستمر يعني آموختن چيزهاي مهم، مفيد و شادي آفرين.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتايج ذيل مي‌شود:
-سودمند بودن براي ديگران
-افزايش توانمندي
-برخوردار شدن از تفكري خلاق
-افزايش اعتبار تصميمات و قضاوت‌ها
-افزايش اعتبار نزد افراد

هشدار:
1.دانسته‌هاي خود را صرف افراد بي‌تفاوت نكنيد.
2.دانش را براي آزردن ديگران نياموزيد.

ويژگي پنجم: صداقت و پايبندي به اصول اخلاقي
- رهبران موفق از درستكاري و صداقت حمايت مي‌كنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقي، نكات ذيل را توصيه مي‌كنند:
- كسي را به‌طور عمدي اغوا نكنيد
- از گفتن حقيقت خودداري نكنيد
- خلف وعده نكنيد
- آمرانه برخورد نكنيد
- عدم اعتماد شما به ديگران، توجيه كننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشيد

ويژگي ششم: اول انديشه بعد گفتار
- انديشيدن پيش از سخن گفتن به معناي تقليد از الگوهاي ملال‌آور و خسته‌كننده نيست.
اين اقدام باعث مي‌شود تا:
-با هوش‌تر به نظر برسيد
-قدرت بيان و كلام شما افزايش يابد
-اشتباهات گفتاري شما به حداقل برسد
-امكان مشاهده ضعف ديگران فراهم آيد

ويژگي هفتم: خلاقيت
- مدير عالي، اختيار و آزادي غيرعادي بودن را داشته و مي‌تواند خطرمتفاوت بودن را بپذيرد.
- براي الگو بودن نزد كاركنان، بايد ويژگي خلاقيت را در خود تقويت كنيد.
- خلاقيت براي تحقق و دستيابي به چشم‌انداز آينده، شرط مطلوب و ضروري رهبري است.

ويژگي هشتم: فروتني در انظار
- فروتني، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، توانايي‌ها و ارزش خويش، با فروتني سخن بگوييد.
- متواضع بودن به معني پرهيز از رفتار تصنعي فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

ويژگي‌هاي مرحله «در راه صعود»

ويژگي نهم: سبك‌شناسي
- سبك مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
- سبك نامطلوب عبارت است از: رفتار يكسان در تمام شرايط
- براي بهره‌مندي از سبك مناسب، به نكات ذيل توجه كنيد:
-رفتارتان را تغيير دهيد تا سبك شما تغيير كند.
-سبك سايرين را بشناسيد (حدس نزنيد، سؤال كنيد).
-به ظاهر فيزيكي خود توجه كنيد.
-طرحي عيني براي نيل به مقاصد خود داشته باشيد.
-هماهنگي حرف و عمل خود را به ديگران نشان دهيد.

ويژگي دهم: شهامت
- شهامت يعني ريسك كردن در انجام كارهايي كه ديگران از انجام آنها بيم دارند.
- براي افزايش شهامت، بينديشيد، صادق باشيد و نظر ديگران را جويا شويد.
- لازم است از قيد و بند برخي مرزها، محدوديت‌ها، روش‌ها و ضابطه‌ها خارج شويد.
نكته: كمي لجام گسيخته بودن، آسان است فقط دقت كنيد كه بيشتر مردم چه مي‌كنند، آن را انجام ندهيد.

ويژگي يازدهم: شوخ طبعي
- شوخ طبعي، عامل يكسان‌سازي براي كوتاه كردن فواصل فرهنگي، مقام و موانع ظاهري است.
- مردم، كساني را كه مي‌توانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخ‌طبعي، فشار عصبي را كاهش داده و برقراري ارتباط را ساده مي‌كند.

ويژگي دوازدهم: نقش آفريني
- هر كس در رأس قرار مي‌گيرد، تا اندازه‌اي از هنر تئاتر استفاده مي‌كند.
- نقش‌آفريني، يك «راز تجاري» براي مديران موفق است.
نكات ذيل براي نقش‌آفريني بيشتر توصيه مي‌شود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه داريد تا از اين طريق صميمي‌تر به نظر برسيد.
- در برخورد با مديرتان، تماس چشمي را حفظ كرده، آرام، متين و مصمم باشيد.
- طوري بايستيد كه پرتحرك، جوان و بلندتر به نظر آييد.

ويژگي سيزدهم: جزئي‌نگري
- هر قدر بالاتر برويد، بيشتر تحت تأثير مسائل كلان قرار مي‌گيرد.
- جزئي‌نگري، به مفهوم دقيق بودن و برعهده گرفتن مسئوليت كامل نتايج اقدامات است.
- آگاهي از جزئيات، براي مديران اهميت دارد.

ادامه دارد

محمد محسن‌وند

همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است:

«چگونه مي‌توان پله‌هاي ترقي را از طريق كسب مقام‌هاي سازماني طي كرد؟»

پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پست‌هاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگي‌هاي مديريت در زمينه‌هاي مختلف فكري، فني و حرفه‌اي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است.

مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگي‌ها، خصوصيات و توانمندي‌هاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمان‌هاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است.

احصاء و شناسايي ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگي‌ها كه از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.

بنتون، نويسنده كتاب «چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟» براساس نتايج بررسي‌هاي خود، تصريح كرده است كه بسياري از مديران و رهبران موفق در سازمان‌هاي مختلف، داراي ويژگي‌هايي مشترك در زمينه‌هاي مختلف بوده‌اند. اين مسئله مي‌تواند كليد پاسخگويي به سؤال فوق باشد.

در اين كتاب، نويسنده دستيابي به مناصب مديريتي را به مثابه صعود به قله‌هايي مرتفع دانسته و با طبقه‌بندي ويژگي‌هاي مديران براي دستيابي به قله‌هاي موفقيت و كسب آمادگي لازم در مسير صعود، در سه مرحله:

- نزديك شدن به صعود
- در راه صعود
- پر كردن فاصله‌ها

22 ويژگي مهم رفتاري را شناسايي كرده است. او تصريح مي‌كند كه رئيس و مدير، به اين دليل به سمت و موقعيت بالايي در سازمان ارتقا يافته است:

- بيشتر از سايرين كار كرده است
- بهتر كار كرده است
- سخت‌تر كار كرده است
- به‌گونه‌اي خودش را از ديگران ممتاز ساخته است

باتوجه به اهميت اين موضوع در سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف، اهم مطالب مندرج در كتاب وي به تفكيك ويژگي‌هاي احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذيل ارائه شده كه براي تمامي سطوح سازمان مفيد است.

ويژگي‌هاي مرحله «نزديك شدن به صعود»

ويژگي اول: اعتماد به نفس
- بزرگترين مانع رشد، خودتان هستيد.
- مديران برتر، ميل دارند بيشتر با افراد متكي به نفس سروكار داشته باشند.
- رؤساي متزلزل به خود اجازه مي‌دهند در محاصره افراد ضعيف قرار گيرند.
- به خود اميدوار باشيد و بر اهداف خود متمركز شويد.
- احساس ترس را در خود فرو نشانيد.

ويژگي دوم: كنترل طرز برخورد
- چيز چنداني وجود ندارد كه بتوانيد بر آن كنترل داشته باشيد.
- طرز برخورد، تنها حوزه‌اي است كه مي‌توانيد آن را به كنترل خود درآوريد.
- توفيق در كسب و كار، بيشتر مرهون گرايش ذهني شماست تا قابليت ذهني‌تان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پيام تلفني، تفويض اختيار، مديريت و رهبري در رفتار شما ظاهر شده و انتقال مي‌يابد.

ويژگي سوم: پافشاري
- مديران موفق، از خصيصه پافشاري، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاري، لجاجت نيست كه منجر به حماقت شود بلكه تعهد به نتيجه است.
- پافشاري، مقاومت در برابر شكست‌ها و دلسردي‌هاست.
نكته: بدانيد چه هنگامي پافشاري كنيد و چه زماني دست از پافشاري برداريد.

ادامه دارد