زهرا عليا

اعتماد به نفس به  درجه توجه افراد نسبت به خويش يا احترامي كه به خود مي‌گذارند اشاره دارد و مقدار ارزشي است كه افراد براي توانايي‌ها و عقايدشان قائل مي‌شوند.

وارن (1991) مي‌گويد: اعتماد به نفس به دو بخش تقسيم مي‌شود:

بخش اول: توانايي گفتن اينكه "من مهم هستم"، "من به حساب مي‌آيم"

بخش دوم: توانايي گفتن اينكه "من با كفايت هستم"، "من چيزي براي عرضه كردن به ديگران و دنيا دارم." همه ما به نوعي با مسأله اعتماد به نفس و نقش و اهميت آن در جريان زندگي مواجه هستيم بنابراين مي‌توانيم با استناد به علائم علمي و مستند كاهش اعتماد به نفس در متن ذيل ميزان اعتماد به نفس خويش را محك بزنيم و مورد ارزيابي قرار دهيم.

علائم كمبود اعتماد به نفس:

1-  از دست دادن وزن و اشتها

2- پرخوري

3- يبوست و اسهال

4- اختلالات خواب (بي‌خوابي يا مشكل در به خواب رفتن يا بيدار خوابي)

5- پرخوابي

6- شكايت از خستگي

7- كناره‌گيري از فعاليت‌ها

8- شركت نكردن در بحث‌ها و گفت‌وگوها (تمايل به بودن در حاشيه)، بيشتر شنونده بودن تا شركت كننده

9- كاهش ميل جنسي

10- كاهش رفتارهاي خودانگيخته

11- حالت نامناسب بدني

12- حالت اضطراب،غمگيني و نااميدي، درماندگي وعجز

13- ترس از عصباني كردن ديگران

14- احساس تنهايي، احساس اينكه ديگران شخص را دوست ندارند و قادر نبودن به بيان احساس خود و ضعف در مواجه يا چيرگي بر مشكلات

15- اجتناب از موقعيت‌هايي كه شخص بايد در معرض عموم قرار گيرد و خود را افشا كند

16- ناتواني در انجام دادن كارها به نحو مطلوب يا ثمربخش

17- حساسيت به انتقاد، كمرويي

18- شكايت‌هاي فراوان از دردهاي جسماني

19- احساس بي‌ارزشي و بي‌لياقتي

20- حالاتي از ملامت خود، تنفر از خود و راضي نبودن از خود

21- انكار موفقيت‌ها و دستاوردهاي گذشته و انكار موفقيت در فعاليت‌هاي جاري

22- احساس اينكه هر كاري كه  شخص انجام مي‌دهد با شكست مواجه مي‌شود و يا بي‌معني است

23- نشخوار مسائل

24- در جست‌وجو و طالب تشويق از سوي ديگران، تلاش براي به دست آوردن محبت اما ناتواني در محبت کردن به ديگران

25 - خود را سربار ديگران ديدن

مترجم: گل‌آرا داورپناه

آيا زمان اين نرسيده كه ديدگاهتان را درباره موفقيت تغيير دهيد؟

شايد...

وقتي با مردم براي آفرينش ديدگاهي بهتر و مثبت‌تر به زندگي سروكله مي‌زدم، به اين نكته پي بردم كه بيشتر مردم درباره موفقيت دچار سوءتفاهم هستند.

اينك به ده مورد سوء تعبير رايج در ميان مردم درباره موفقيت و افكاري از اين دست اشاره مي‌كنم:

1- بعضي از مردم به خاطر گذشته‌شان، تحصيلاتشان و... موفق نيستند.

هيچ كس نمي‌تواند موفق باشد مگر بخواهد و سپس براي بدست آوردنش بكوشد.

2- افراد موفق اشتباه نمي‌كنند.

آن‌ها هم مثل ما اشتباه مي‌كنند فقط اشتباهشان را تكرار نمي‌كنند.

3- براي موفق شدن بايد 60 (70، 80، 90 و...) ساعت در هفته كار كرد.

موفقيت به «زياد» انجام دادن كاري ربط ندارد، بلكه بيشتر به «درست» انجام دادن آن ربط دارد.

4- فقط اگر قواعد خاصي را اجرا كنيم موفق مي‌شويم.

چه كسي قواعد را به وجود مي‌آورد؟ موقعيت‌ها متفاوتند.

گاهي لازم است از قواعد خاصي پيروي كنيم و گاهي نيز بايد قواعد ساخته خودمان را بكار بنديم.

5- اگر كمك بگيريم، اين ديگر موفقيت نيست.

موفقيت به ندرت در تنهايي رخ مي‌دهد. آن‌هايي را كه به موفق شدن تو كمك مي‌كنند، شناسايي كن. تعدادشان كم نيست.

6- بايد خيلي شانس بياوريم تا موفق شويم.

بله، كمي بايد شانس آورد اما بيشتر به كار سخت، دانش و جديت احتياج است.

7- فقط اگر زياد پول درآوريم موفقيم.

پول يكي از نتايج موفقيت است، اما ضامن آن نيست.

8- بايد همه بدانند كه ما موفق هستيم.

شايد با بدست آوردن پول و شهرت بيشتر، افراد بيشتري از كارتان باخبر شوند. اما، حتي اگر شما تنها كسي باشيد كه از اين موضوع باخبريد، هنوز آدم موفقي هستيد.

9- موفقيت، يك هدف است.

موفقيت بعد از رسيدن به اهداف بدست مي‌آيد. وقتي مي‌گويي «مي‌خواهم آدم موفقي شوم» از شما سوال مي‌كنند: «در چه چيزي؟»

10- به محض اين‌كه موفق شويم، گرفتاري‌ها هم تمام مي‌شوند.

شايد فرد موفقي باشي، اما خدا كه نيستي. پستي و بلندي‌ها در پيش‌اند. از موفقيت امروزت لذت ببر، فردا روز ديگري است.

بزرگان دنیا دیده همواره توصیه می کنند هرگاه می خواهید سخنی را بر زبان آورید ، موقعیت را در نظر بگیرید و با یک بارمرور کردن مطالبی که می خواهید مطرح کنید، از رنجش احتمالی طرف مقابل پیشگیری کنید.

این توصیه حکیمانه در مدیریت نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ضرورت حسن رابطه مدیر با کارکنان ایجاب می کند که مدیران در گفتار خود رعایت برخی ملاحظات را بنمایند. زیرا مدیر خوب با گفتار مناسب می تواند عامل برانگیختن اشتیاق کارکنان برای ارائه کار بیشتر و با کیفیت بهتر باشد و نباید فراموش کرد که حسن انجام کار و پیشرفت و پویایی در انجام امور (به عبارت دقیق تر بهره وری هرچه بیشتر) همان چیزی است که مدیر هر سازمان و شرکتی آرزوی آن را دارد.

از طرفی، آنچه مدیر‌ یا مافوق می‌گوید در افراد زیردست اثر مخصوصی بر جای می گذارد و این ویژگی هرگز در کلام دیگران نیست.

ممکن است کمی بی دقتی در انتخاب کلمات، مختصری بی توجهی در شیوه ادای کلمات و جملات، یک تغییر لحن غیر ارادی، یا بریدن رشته کلام یک فرد زیردست و سپس مطرح کردن موضوعی متفاوت ، منجر به سوءتفاهم هایی شود که به نوبه خود نارضایتی کارمندان از روابط محیط کار و شیوه رفتار مدیریت را در پی داشته باشد.

از آنجا که معمولاً کسی نمی تواند با نظر مدیر مخالفت کند‌، همواره این خطر وجود دارد که مدیر دچار اشتباه و لغزش شده و با کمی زیاده روی یکباره به صورت شخصی گستاخ با حرفهای کنایه آمیز جلوه کند.

البته، برخی از مدیران برای رفتار خود عذر و بهانه هایی می آورند از جمله: "آنقدر سرم شلوغ است که فرصتی برای مؤدب بودن ندارم"، "من بی غل و غش هستم و این را همه می دانند"، "هر کس جای من باشد همینطور عمل می کند" و ... اما متانت ووقار مدیر ارزشمندتر از آن است که با عجله در سخن گفتن خدشه دار شود.

از آنجا که در بسیاری از موارد رفتارهای ناخوشایندی که برخی از آنها را برشمردیم به‌طورغیرارادی و بر اثر عدم دقت کافی از مدیران سر می‌زند،آنان یا متوجه اثر نامطلوب رفتارهای خود نمی شوند یا آن را زود فراموش می‌کنند و اتفاقاً بدترین قسمت قضیه هم همین جاست، در غیر اینصورت، شخص مدیر به عنوان نیروی محرکه سازمان خود، جهت تصحیح اشتباه خویش تلاش می‌نماید تا روحیه و تحرک کارمندان خود را حفظ کند.

در مقابل کارمندی که از مدیر خود کنایه هائی را شنیده است، چه بسا دچار عوارضی از قبیل شب نخوابی، افسردگی، یأس و دلسری شود و از این رو ممکن است تا مدتی ساعات حضور وی در محل کارش بی فایده بگذرد.

ساعاتی که می توانند به زمانی مناسب برای ارائه کارمفیدوبه پیش بردن اهداف سازمان بدل شوند! بنابراین بکوشیم برای ارتقاء کیفی کار و گسترش روابط صمیمانه  با کارمندان خود سنجیده سخن بگوئیم .

التماس دعا

7- استفاده مؤثر از قدرت : نكته اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي آورد، چگونه آن را مهار مي كند وچگونه از آن استفاده مي كند.

استفاده مؤثر از قدرت ، بحراني ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند.

درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي « داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است.

تكنولوژي اطلاعاتي (IT ) به عدم تمركز اطلاعات كمك كرده و دسترسي به اطلاعات را براي تمام سطوح پائين تر امكان پذير ساخته است. مرزهاي سنتي داخل و بيرون سازمانها درحال محو شدن است اينجاست كه بحث توانمندسازي مطرح مي شود .

8- تشخيص عملكرد ضعيف و استفاده از شيوه هايي كه باعث ارتقاء‌و انگيزش  كاركنان بشود: بدون شك هرفردي در موقع استخدام بعضي توانايي ها را با خود به سازمان مي آورد.

با اختصاص منابع و آموزش نيز امكان بالا بردن توانايي ميسر است ولي در مورد تمايل در تعهد ، خود را در وظيفه مرتبط با مشكل آشكار مي كند.

كاركنان بصورت ذاتي دوست دارند كه كار راخوب ارائه بدهند و مسئوليت بيشتري بپذيرند و اين برعهده مديران است كه با انگيزش و كمك به كاركنان آنها را در رسيدن به بهره وري بالاتر هدايت نمايند در اين رابطه وظيفه مديران تدوين برنامه اي قدم به قدم و نيرو دهنده براي انگيزش كاركنان است  بصورتي كه آنها با رضايت در انجام كارها پيشقدم باشند نكات كليدي اين برنامه عبارتند از اينکه اهداف مشكل را به آرامي جا بياندازيم بصورتي كه قابل درك و پذيرش باشند، موانع سازماني و انساني را از بين ببريم و اين احساس را بوجود آوريم كه انتظارات قابل دستيابي است.

-              با ايجاد نظم و تشويق رفتارهاي غير قابل قبول را از بين ببريم .

-              پاداشهاي داخلي و خارجي مزيتي باشد براي تلاشهاي بالا.

-              جوايز را بصورت عادلانه توزيع نمائيم .

-              باز خورد عملكردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده كنيم.

9- استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد : ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم .

نتيجه بررسيها حاكي از اين است كه در تيم ايده هاي زيادي توليد شده و تصميم گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روشهاي فردي صورت مي گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد.

نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخورد و ترسيم يك چشم انداز و ايجادتعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه اي است .

چشم انداز به شفاف كردن ارزشهاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند كمك مي كند ، روي امكانات تمركز مي كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شود.

يك مديرخوب مطمئا" رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعاليت روزانه نيز مي شود ديد.

مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار ميدهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارند.

10- حل مشكل با خلاقيت  : هرساعتي كه سپري مي شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتا" حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مديرنبود هرچند دارا بودن تحصيلات عاليه و سالها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت ميكند كه مشكلات را درچارچوب هاي تعريف شده اي حل نمايند و ليكن از توانمندي وخلاقيت درحل مشكل دورمي شوند.

وظيفه مديرحل مشكلات سازمان با روشهاي خلاق و نه شيوه هاي سنتي است.

پايان

ريحانه عظيمي

در مورد مديران برجسته چه اطلاعاتي داريد؟ آيا توجه داشته ايد كه چه عواملي باعث ساختن يك مدير خوب مي شود؟ ...

بدون شك بعضي از ويژگيهاي ، مهارت ها و توانمنديها را بصورت مشترك در ميان مديران موفق ميتوان مشاهده كرد ولي علاوه بر مهارتهاي تخصصي در فضاي كسب و كار ، دارابودن مهارتهاي اجرائي بعنوان مكمل مهارتهاي تخصصي يك الزام بشمار مي آيد.

شايد بتوان نشانه ها ، مهارتهاي اصلي براي ايجاد الگوي راهبري شايسته را بشرح ذيل خلاصه نمود.

1- خودآگاهي : كسي كه مي خواهد برديگران مديريت كند لازمه اش مديريت برخود است منجمله : مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف و اولويتهاي شخصي .

بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق پذيري با آن اقدام نمايند.

2- تعيين چارچوب ماموريت سازمان : وظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان ميشود بلكه به آنها القاء‌ مي كند كه كارشان داراي اهميت است ونكته مهم تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلكه چيزي مهم تر در پس آن نهفته است.

3- از چيزي هراس به دل راه ندهد: در يك مديريت مؤثركاركنان مورد تشويق قرار
مي گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند . در يك سازمان مي بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟

4- رهبري بر راهنمائي ارجح است: جايگاه مدير جايگاه رهبري و هدايت است كه هم آموزش ميدهد و هم تشويق مي كند واگر لازم باشد رفتار كارمندانش را اصلاح ميكند ديد راهبر به چيزها متفاوت تر از ديد كاركنان است بنابراين از اين ديدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خيلي مهم است .

بعنوان مثال هنگاميكه مديري مي خواهد خطاي كارمنداش را يادآوري كند بايد بپذيرد كه اوهم ممكن است اشتباه كند.

5- مديريت بر تنش و استرس : آنچه مسلم  است آنكه تنش هاي روبه افزايش ، باعث كاهش بهره وري مي گردد. نتايج تجربيات نشان داده كه عدم شايستگي مدير،  عامل اصلي ايجاد تنش در كار است .

6- ارتباط مؤثر با كاركنان : اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد : نوشتاري ، زباني ، ديداري .

داشتن مهارت درهريك از اين زمين ها لازم بوده زيرا تقريبا" 80% وقت مديران در محيط كار با اين نوع ارتباطات پرمي شود.  لذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود.

بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين تر ، ارتباط محترمانه اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است .

اگر در ارتباطات انعطاف پذير باشيد اين احساس را بوجود مي آوريد كه داده ها يا انتخابهاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي بخشد.

ادامه دارد

·                                 تمام وقت خود را به عنوان وقت از دست رفته به حساب بياوريد و تلاش كنيد از هر لحظه احساس رضايت كنيد.

·                                 از هر كاری كه انجام می‌دهيد، لذت ببريد.

·                                 سعی كنيد هميشه خوش‌بين باشيد و در زندگی‌تان در جستجوی خوبی باشيد.

·                                 برای ساختن پايه‌های موفقيت‌تان به دنبال راه‌های مناسب باشيد.

·                                 دست از سرزنش‌كردن خودتان بابت شكست‌هايی كه خورده‌ايد برداريد.

·                 به خود يادآوری كنيد، "هميشه وقت كافی برای چيزهای مهم وجود دارد". اگر موردی واقعا بااهميت است، بايد برای انجام آن وقت بگذاريد.

·                                 به طور مداوم دنبال راه‌هايی بگرديد تا وقت آزاد پيدا كنيد.

·                                 عادت‌های قديمی خود را مورد بازبينی قراردهيد و در جستجوی راه‌هايی برای تغيير يا حذف آن‌ها باشيد.

·                                 سعي كنيد از زمان‌های انتظار برای مرور يادداشت‌هايتان استفاده كنيد و يا مشكلی را حل كنيد.

·                                 همواره كاغذ يا تقويمی برای نوشتن مواردی كه بايد انجام دهيد به همراه داشته باشيد.

·                 هرماه هدف‌های زندگی‌تان را مورد بازبينی و تجديدنظر قرار دهيد و از اين امر اطمينان حاصل نماييد كه برای رسيدن به اين اهداف، روزانه پيشرفت می‌نماييد.

·                                 درباره اهدافتان در منزل يا محل كارتان مواردی جهت يادآوری قرار دهيد.

·                                 هميشه آن‌ها را به عنوان اهداف بلندمدت خود به خاطر داشته باشيد.

·                                 براي هرروز خود، صبح همان‌روز يا شب‌قبل برنامه‌ريز‌‌ی كنيد و موارد آن را برای خود اولويت‌بندی نماييد.

·                 ليستی از كارهايی كه هرروز می‌بايست انجام شود تهيه و نگه‌داری كنيد، اولويت‌بند‌ی نماييد و مهم‌ترين آن‌ها را در طی روز به محض آن‌كه توانستيد انجام دهيد. در پايان‌روز به طور خلاصه پيشرفت خود را ارزيابی كنيد.

·                 به ماهی كه در پيش رو داريد نظری افكنده و سعي كنيد آن‌چه ممكن است اتفاق بيفتد را پيش‌بيني نماييد. بدين ترتيب بهتر می‌توانيد برای اوقات خود برنامه‌ريزی كنيد.

·                                 وقتی توانستيد كارهای برنامه‌ريزی‌شده خودتان را به موقع انجام دهيد به خودتان به‌خصوص در موارد مهم پاداش بدهيد.

·                                 مهم‌ترين موارد را اول انجام بدهيد.

·                                 به خودتان و قضاوتتان در مورد اولويت‌بندی‌هايتان اعتماد كرده و به هر طريقی با آن‌ها ارتباط تنگاتنگ برقرار نماييد.

·                                 وقتی كه درمی‌يابيد داريد وقت‌گذرانی می‌كنيد از خود بپرسيد: "از چه چيزی طفره می‌روم؟"

·                 از مشكل‌ترين قسمت كار شروع كنيد، بدين ترتيب هم بدترين قسمت كار انجام شده هم ممكن است دريابيد كه مجبور نيستيد بقيه‌ی كارهای كوچك را انجام دهيد.

·                                 وقتی دريافتيد كه درگير يك پروژه‌ی بی‌نتيجه شده‌ايد، هرچه سريع‌تر دست از ادامه‌‌ی كار برداريد.

·                                 در يك‌زمان، فقط رو‌ی يك‌چيز تمركز كنيد.

·                                 تلاش خود را روی مواردی متمركز كنيد كه منافع بلندمدت را دربردارند.

·                                 خودتان رادر فشار بگذاريد و ثابت قدم باشيد، به‌خصوص وقتی كه می‌دانيد كار را به درستی انجام می‌دهيد.

·                                 به کارتان مطمئن باشيد و هر وقت كه ممكن باشد برای خود ضرب‌العجل تعيين كنيد

·                                 هروقت كه ممكن است مسووليت‌های خود را تفويض نماييد.

·                                 در موقع نياز مشورت كنيد.

منبع : پابرهنهء برخط

پرسش: آيا کارگر و کارفرما مي‌توانند با توافق مزايايي کمتر از آنچه که در قانون کار و ساير مقررات تبعي آمده است را در قرار داد کار اوليه يا ملحقات آن پيش‌بيني نمايند؟

پاسخ: هر نوع تغيير در قراردادکار که مزايايي کمتر از امتيازات مقرر در قانون کار براي کارگر منظور نمايد مستند بماده 8 قانون نافذ نبوده و بلا اعتبار خواهد بود.

پرسش: در برخي موارد کارفرمايان جهت فرار از مقررات پيش‌بيني شده و براي جلوگيري از اخراج کارگران مبادرت به انعقاد قراردادهاي کار با مدت موقت مي‌نمايند. آيا اقدام آنها قانوني است؟

پاسخ: برابر ماده 7 قانون کار انعقاد چنين قراردادهايي پيش‌بيني شده و کارفرما قانوناً مجاز به انعقاد اينگونه قراردادها خواهد بود.

پرسش: آيا انعقاد قراردادهاي کار با مدت موقت (موضوع پرسش قبل ) بمدت بيش از يکسال و بصورت طولاني معتبر است؟

پاسخ: در قانون متبوع پيش‌بيني خاصي جهت مدت قراردادهاي کار با مدت موقت نشده است و فقط برابر تبصره 1 ماده 7 قانون کار مقرر شده است حداکثر مدت موقت براي کارهايي که طبيعت آنها جنبه غير مستمر دارد به وسيله وزارت کار وامور اجتماعي تهيه و به تصويب هيات وزيران برسد (كه تاکنون اين اقدام انجام نشده است). لذا انعقاد قرارداد کار با مدت موقت براي هر مدت منع قانوني ندارد.

پرسش: آيا در قراردادهاي کار با مدت موقت يا کار معين پيش‌بيني دوره آزمايشي جايز است؟

پاسخ: با عنايت به مواد 11 و 25 قانون و صراحت ماده اخير الذکر به اينکه اصولاً هيچيک از طرفين به تنهايي حق فسخ قرارداد کار با مدت موقت يا کار معين را ندارند بنظر مي‌رسد پيش‌بيني دوره آزمايشي موضوع ماده 11 فاقد توجيه قانوني باشد.

پرسش: آيا قراردادهاي کار ساعتي که بين مؤسسات و اشخاص حقيقي منعقد مي‌گردند در زمره قراردادهاي موضوع ماده 7 قانون متبوع قرار ميگيرند؟

پاسخ:باعنايت به تبصره 1 ماده 35 و بند الف ماده 35 قانون کار قراردادهاي ساعتي اصولا از جمله قراردادهاي موضوع ماده 7 خواهند بود مگر اينکه بحکم قانون در دايره شمول مقررات استخدامي خاص قرار گرفته باشند.

پرسش: اختيار تعيين محل کار با کداميک از طرفين قراردادکار است؟ کارگر؟ کارفرما؟ هردو؟
پاسخ: تکليف تعيين محل انجام کار در قرارداد کار موضوع بند «د» ماده 10 قانون مرقوم دلالت بر لزوم مشخص بودن محل کار کارگر در قرارداد کار (بدواً) در قرارداد دارد. ليکن چنانچه در قرارداد کار اختيار تعيين و تغيير  محل کار به کارفرما تفويض شده باشد شرط مزبور نافذ بوده و کارگر موظف به تبعيت از آن خواهد بود.

پرسش: آيا (قانوناً) کارفرما ميتواند مبلغي را با توافق کارگر بطور يکجا بعنوان مجموع مزد و مزاياي وي تعيين نمايد؟

پاسخ: عليرغم اينکه در قانون در خصوص تفکيک مزد و مزاياي کارگران پيش‌بيني نشده است ولي بلحاظ امکان محاسبه مزايايي که مبناي محاسبه آنها مزد ثابت کارگر تعيين شده و نيز نظارت دقيق بر اجراي مقررات قانوني لازم است مزد و مزاياي متعلقه دقيقاً تفکيک شده و در قرارداد کار مشخص گردند.

پرسش: اگر خانواده فردي که کمتر از 15 سال سن دارد با استخدام وي در کارگاهي موافقت نمايند آيا بلحاظ قانوني اشتغال وي بلامانع خواهد بود؟

پاسخ: اشتغال افراد زير 15 سال مستند بماده 79 قانون ممنوع بوده و رضايت خانواده اين افراد نيز نافذ نبوده و مسئوليت اشتغال افراد زير 15 سال فقط متوجه کارفرما بوده و کارفرمايان متخلف برابر ماده 176 قانون مجازات مي‌گردند.

پرسش: چنانچه افراد کمتر از 15 سال در کارگاه بکار اشتغال داشته باشند آيا محق به استفاده از امتيازات و حقوق مقرر در قانون کار خواهند بود يا خير؟ ضمناً اگر کارفرما از پرداخت حقوق و يا مزد ايشان خودداري نمايد آيا مراجع حل اختلاف موضوع قانون متبوع به شکايات ايشان رسيدگي مي‌نمايند؟

پاسخ: باستناد ماده 79 قانون و نيز بند «ج» ماده 9 اصولاً قرارداد کار افراد زير 15 سال (با عنايت به ممنوعيت قانوني اشتغال بکار ايشان) باطل بوده و لذا بلحاظ قانوني کارگر شناخته نمي‌شوند. درنتيجه از هيچيک از مزاياي مقرر در قانون مرقوم و مقررات تبعي نيز برخوردار نمي‌گردند. تعيين و منظور نمودن دستمزد يا مزايايي براي ايشان بعنوان اجرت‌المثل نيز با توجه به عدم شمول قانون از حدود صلاحيت و وظايف هيأتهاي حل اختلاف قانون کار خارج بوده و در صلاحيت مراجع دادگستري مي‌باشد.

پرسش: آيا کارمندان بازنشسته دولت مي‌توانند بعنوان کارگر در دستگاههاي دولتي مشغول بکار شوند؟

پاسخ: اشتغال بکار اينگونه افراد بلحاظ دريافت دو حقوق از صندوق دولت ممنوع بوده و صحت قراردادکار ايشان با عنايت به بند «ج» ماده 9 قانون کار جمهوري اسلامي ايران محل ترديد است.

پرسش: آيا بکارگيري پرسنل ارتشي در واحدهاي خصوصي منع قانوني دارد؟

پاسخ: فرمان مقام معظم رهبري و فرماندهي کل قوا در زمينه لزوم کسب هماهنگي مکتوب سماجا (ستاد مشترک ارتش جمهوري اسلامي ايران) براي بکارگيري پرسنل شاغل يا رها شده ارتش دستگاههاي مذکور در متن فرمان را شامل بوده و ناظر بر پرسنل  ساير نيروهاي مسلح و واحدهاي بخش خصوصي نخواهد بود. ضمناً منظور از پرسنل رها شده پرسنلي هستند که قبلاً در استخدام ارتش جمهوري اسلامي ايران بوده و به صور مختلف منجمله بازنشستگي، بازخريد، استعفاء يا اخراج از خدمت رها گرديده‌اند.

پرسش: آيا کارگراني که بعنوان کارگر روزمزد در کارگاهها کار مي‌کنند مي‌توانند از امتيازات و مزاياي مقرر در قانون کار برخوردار شوند؟

پاسخ: بلحاظ قانوني عنوان کارگر اطلاق عام داشته و اعم از کارگران روزمزد، موقت، دايمي و ... مي‌باشد. لذا کليه کارگراني که در چارچوب قرادادکار با مدت موقت يا کار معين و يا غير موقت بکار مشغول مي‌باشند تحت حمايت قانون متبوع قرار داشته و کارگر شناخته مي‌شوند و از مزاياي مقرر در قانون بهره‌مند مي‌گردند.

پرسش: آيا اجاره نيز از مواردي است که در ماده 12 قانون کار بعنوان تغيير مالکيت کارگاه به آنها اشاره شده است؟

پاسخ: هرچند که منظور ماده 12 قانون کار در خصوص مالکيت عين بوده نه مالکيت منافع و لذا تغيير مستأجر از مصاديق تغيير مالکيت موضوع ماده مزبور محسوب نمي‌گردد ليکن با عنايت به اصل وابستگي کارگر به کارگاه در حقوق کار انتقال کارگاه از مستأجر به مؤجر و بالعکس در تداوم رابطه قراردادي کارگراني که قرارداد کارشان با کارگاه قطعيت يافته مؤثر نبوده و کارفرماي جديد قائم مقام کليه تعهدات و حقوق کارفرماي سابق خواهد بود.

پرسش: آيا کارگراني که در منازل و مطب‌ها اشتغال بکاردارند نيز با تغيير مالک کارگاه (في المثل فروش منزل) به مالک (کارفرماي) جديد انتقال مي‌يابند؟

پاسخ: منزل يا مطبي که افراد مشمول قانون کار در آن بکار اشتغال دارند با عنايت به تعريف مذکور در ماده 4 قانون کار جمهوري اسلامي ايران کارگاه محسوب و لذا باتوجه به ماده 12 قانون اخيرالذکر هرنوع تغيير حقوقي در ملکيت آن (انتقال يا فروش) تأثيري در رابطه قراردادي کارگران شاغل در اين واحدها نداشته و منتقل اليه يا خريدار قائم مقام کارفرماي سابق در زمينه اجراي مقررات قانون کار خواهد بود.

پرسش: اخيراً بعضي از دستگاههاي دولتي يا خصوصي انجام برخي از فعاليتهاي خود را به پيمانکاران واگذار نموده و پيمانکاران نيز براي انجام پيمان منعقده کارگراني را با قراردادهاي کار موقت به خدمت مي‌گيرند. اغلب پس از انقضاء مدت پيمان پيمانکار کارگران مزبور را جهت اجراي ساير پيمانهايي که دارد بکار ميگيرد (در همان کارگاه يا کارگاههاي ديگر) آيا قرارداد اينگونه کارگران تبديل به قرارداد کار دايم خواهد شد؟

پاسخ: درمواردي که بعضي از دستگاههاي دولتي يا خصوصي انجام برخي از فعاليتهاي خود را به پيمانکاران واگذار نموده و پيمانکاران نيزبراي انجام پيمان منعقده کارگراني را با قراردادهاي کار موقت به خدمت مي‌گيرند با عنايت به موقت بودن پيمان قرارداد منعقده با  پيمانکار کارگران در زمره قراردادهاي موقت موضوع تبصره 1 ماده 7 قانون مرقوم بوده و حداکثر مدت آنها محدود بمدت پيمان خواهد بود. بديهي است با انقضاي مدت پيمان و انجام تصفيه حساب رابطه کارگري و کارفرمايي کارگران و پيمانکار خاتمه يافته و اشتغال احتمالي کارگران در همان واحد يا مؤسسه (براي پيمانکار نخستين يا ساير پيمانکاران) يا در مؤسسات ديگر و براي همان پيمانکار دنباله اشتغال اوليه محسوب نخواهد گرديد.

پرسش: در برخي از کارگاهها درآمد افراد از طريق مشتريان کارگاه تأمين مي‌گردد و از کارفرماي کارگاه  مزد و حوق دريافت نمي‌نمايند. آيا رابطه کارگري و کارفرمايي موضوع قانون کار در اينگونه موارد جاريست؟

پاسخ: اصولا وجه تمايز عمده و اساسي قراردادهاي کار با ساير قراردادهايي که  موضوع آنها نيز کار و فعاليت انساني است تبعيتي است که کارگر از کارفرما داشته که در ساير قراردادها اين موضوع ديده نمي‌شود. متذکر مي‌گردد که تبعيت کارگر از کارفرما بصورت لزوم رعايت دستورات شفاهي يا کتبي و نيز ضوابط و مقررات مکتوب يا عرفي کارگاه (تبعيت حقوقي) و نيز بصورت رابطه مزدي طرفين و عدم احتمال و تصور سود و زيان کارگر از کار انجام شده (تبعيت اقتصادي) قابل تشخيص است. در زمينه تبعيت اقتصادي ذکر اين نکته بي‌فايده بنظر نمي‌رسد که جداي از مزدبگيري  معمول و عرفي که بر اساس آن کارگر مزد مورد توافق را بر پايه زماني مشخص (ساعت، روز يا ماه) يا براساس هر واحد از کار انجام شده (کارمزدي) مستقيماً از کارفرما يا نماينده وي دريافت مي‌نمايد با عنايت به پيش‌بيني ماده 190 قانون کار رابطه مزدي مي‌تواند بدون اينکه کارگر مستقيم يا غيرمستقيم مزد خود را از کارفرما دريافت دارد بنحوي باشد که تما م يا قسمتي از مزد کارگران بوسيله مراجعين يا مشتريان کارگاه تأمين گردد.

پرسش: آيا دستگاههاي دولتي مي‌توانند به منظور تقليل پرسنل غير تخصصي (اداري و خدماتي) افراد را بصورت ساعتي به خدمت بگيرند؟

پاسخ: اشتغال افراد بصورت قرارداد ساعتي قالب مناسبي جهت اجراي بند 2 تصويب‌نامه شماره  122910/ت/750 مورخ  25/9/66 هيات وزيران نبوده و با عنايت به تبصره 1 ماده 35 و بند الف ماده 37 قانون کارجمهوري اسلامي ايران قراردادهاي ساعتي اصولاً از جمله قراردادهاي کار موضوع ماده 7 قانون اخيرالذکر مي‌باشد مگر اينکه بحکم قانون در دايره شمول مقررات استخدامي خاص قرار گرفته باشند.

مترصد پيروزي باشيد و در هر كاري كه مي‌كنيد تنها به آن بينديشيد. اگر امروز موفق نشديد اگر به رغم همه تلاش ها امروز به پيروزي نرسيديد از نو شروع كنيد و آنقدر مداومت به خرج دهيد تا موفق شويد نيروي خلاق خود را به كار اندازيد و در جهت موفقيت گام برداريد.نگراني را به مرحله قبل از تصميم گيري محدود كنيد. اگر براي رسيدن به هدف بيش از يك راه سراغ داريد، براي انتخاب مناسب ترين آنها تأمل كنيد.

خوب فكر كنيد و همه جوانب را در نظر بگيريد. اما پس از انتخاب راه، بدون كمترين نگراني در آن جهت حركت كنيد. به جاي ديروز و حوادث مربوط به گذشته به امروز فكر كنيد. در هر لحظه تنها به يك هدف بينديشيد. گاه لازم است كه حل مشكل را به تعويق بيندازيد. در اين صورت آن را موقتاً  از ذهنتان خارج كنيد.

به مكانيزم خودكار خود فرصت بدهيد تا در جهت صلاح شما راهي بيابد. با آرامش كار كنيد، اطمينان يعني آرامش و نوميدي، يعني تنش و فشارهاي عصبي.

اگر قصد پيروزي داريد به پيش برويد. از ايستايي، كاري ساخته نيست. بايد هر روز زندگي پويا و پرتحرك باشد. در جهت تحقق هدفي كه در نظر گرفته ايد بزرگ يا كوچك حركت كنيد.

حذف باورهاي منفي و كاذب، راه ديگر براي رسيدن به زندگي خلاق است. خود را از باورهاي منفي و كاذب نجات دهيد. باورهاي منفي خود را بررسي كنيد مي‌توانيد آنها را آن طور كه هستند در نظر بگيريد. آيا نمي‌توانيد آنها را به كلي از وجود خويش پاك كنيد؟ اگر نمي‌توانيد دست كم آنها را در همان حد كه هستند نگه داريد تا بتوانيد با آنها زندگي كنيد.

به ياد يكي از موفقيت هاي خوب گذشته خود بيفتيد؛ موفقيتي كه به راستي به خاطر آن احساس غرور كرده ايد. به خود بگوييد: مهم نيست كه در گذشته شكست‌هايي را تحمل كرده ام به جاي آن به موفقيت‌هايي كه داشته ام توجه خواهم كرد.

سزاوار خوبي ها و مثبت هاي زندگي هستم. من ناخداي كشتي خود هستم و تمام فكر و ذكرم را به هدف هاي خلاق و سازنده معطوف خواهم كرد.

با سرزنش خويش، لذت و شادماني را از خود دريغ مي كنيد، اين حق شماست كه بدون احساس بيم و هراس و تقصير، احساس شادماني كنيد. زندگي خلاق تصميم گرفتن براي شادبودن است، پيروزي نيروهاي مثبت فكر و تصور بر نيروهاي منفي تفكر و تصور است.

اگر مشتاق باشيد كه از انديشه هاي منفي و نگراني‌هايتان آگاه باشيد و ژرفتر به آنها بنگريد تا ببينيد كه ريشه آنها چيست، مي‌توانيد از انديشه‌هاي منفي و نگراني هايتان به شيوه مثبت سود جوييد.

به محض اينكه از باورهاي منفي خودتان آگاه شديد، مي‌توانيد آنها را تغيير دهيد. شناخت عميق باور منفي به اين معناست كه ۹۹درصد از راه رها كردنش را طي كرده ايد.

شايد چندي به طول بينجامد كه كاملاً  از بين برود. اما همين كه واقعاً آن را ببينيد و احساس كنيد كه چگونه در زندگي تان سرگرم كار بوده است، بي شك راه خروج را در پيش خواهد گرفت.

با خودتان همنوا و هماهنگ شويد و قدر زندگي تان را بدانيد. اين فرآيند سبب مي شود كه انرژي مثبت وجودتان جريان پيدا كند و خود به خود موجب خلاقيت افزونتر زندگي تان مي‌شود و اما گام ديگر عفو و بخشش خود است.

شما هم احتمالاً  با مشكلات بمانيد، بسازيد و ستيز كنيد. عقب نشيني موقتي هم اشكالي ندارد، كمكي است به شما تا دوباره به زندگي بازگرديد. قبل از هر چيز خود را مشمول عفو قرار دهيد.

خطاها و لغزش هاي گذشته را به خود ببخشاييد. از شكنجه كردن خويش به گناه عقل و درايتي كه بايد در گذشته به خرج مي داديد و نداديد دست بكشيد.

فراموش كنيد كه در موقعيتي به جاي جسارت، احتياط كرده‌ايد و در موقعيتي ديگر كه احتياط شرط عقل بوده، بي‌پروا بوده ايد. عصبانيت‌هاي بي مورد را فراموش كنيد.

فراموش كنيد كه در جايي در احقاق حق خود كوتاه آمده ايد. بگذريد كه در برخورد با سخنان تند و درشت، احساسي را جريحه دار كرده‌ايد

پايان

منبع : همشهري آنلاين

با تقويت روزانه تصوير ذهني خويش، براي زندگي خلاق آماده مي شويد و خود را شايسته خوشي هاي زندگي مي دانيد و از آن به سود خود استفاده مي‌كنيد.

براي اينكه در خود يك تفكر و روحيه مثبت به وجود آوريد بايد طرز تلقي و برداشت خود را نسبت به رويدادهاي زندگي تغيير دهيد تنها دراين صورت است كه مي‌توانيد به كشمكش‌هاي دروني خود خاتمه دهيد و از يك روحيه شاد و پربار بهره‌مند شويد.

اقليت خلاق مثبتند. آنان كساني هستند كه در ميان ترديد و نااميدي‌ها جرقه اميد و خوش بيني را روشن نگه مي‌دارند. اقليت خلاق به پيشرفت فرهنگ معتقدند.

گام بعدي براي رسيدن به زندگي خلاق، داشتن هدف است. براي لذت بردن از زندگي هدف داشته باشيد. زندگي مجموعه اي از هدف هاست و مسئله رسيدن به آنهاست.

آيا با توجه به آنچه در درون شما مي‌گذرد، مي‌توانيد به هدف‌هايتان برسيد يا نه خسته و دلسرد هستيد. از هدف‌هايتان غلفت نكنيد هر روز قدمي به جلو برداريد و اين پيشرفت روزانه را احساس كنيد و بدانيد كه فرصت و دامنه هدف نيست كه مهم است.

مهم هدفي است كه به هر صورت هر چند جزيي براي خود انتخاب كرده ايد. در جويبار روان زندگي به حركت ادامه دهيد و براي رسيدن به هدف هايتان از هيچ گونه تلاشي فروگذار نكنيد. جاري باشيد، حركت كنيد، اگر شما به هدف نرسيد، هدف به شما مي‌رسد. مهم سمت حركت شماست مهم اين است كه به پيش مي‌رويد و اين پيشرفت را احساس مي‌كنيد.

واژه هدف براي بسياري از افراد حاوي مفهومي منفي است، زيرا اغلب با وسواس و فشار و تنش و رقابت با ديگران همراه بوده است.

براي كامجويي از هدف‌هايتان آنها را به صورت علايم راهنما بنگريد كه به مسيري ويژه اشاره مي‌كنند تا تمركزي دقيق به وجود آورند و شما را به تحرك وادارند.

راه رسيدن به هدفتان به خودتان بستگي دارد. مي‌توانيد در طول راه بسيار جدي و منظم باشيد و تمام توجه تان را به رسيدن به هدف تان معطوف كنيد يا بياساييد و از مسير و راه محفوظ شويد.

براي توفيق در كارها هيچ چيز به اندازه اعتقاد و ايمان به توانستن، موثر نيست. اگر از انجام كاري بترسيد و فكر كنيد كه قادر به انجام آن نيستيد تحت هيچ شرايطي آن كار را به نحو مطلوب نمي‌توانيد انجام دهيد.

اگر ملاحظه مي كنيد كه شما در يك كار موفق نمي‌شويد و هستند كساني كه در همان كار به موفقيت هاي كافي دست يافته اند اين را بدانيد كه عيب در شماست. آن كه موفق است ايمان دارد كه مي‌تواند موفق شود و شما هنوز اين يقين را به دست نياورده ايد.

در مورد هدف‌هاي كوتاه مدت واقع بين باشيد. هدف‌هايي قابل دسترس براي خودتان تعيين كنيد تا دچار دلسردي نشويد. بهتر است در آغاز كار، گام‌هايي كوچك و مطمئن برداريد تا اعتماد به نفس پيدا كنيد.

در مورد هدف‌هاي بلندمدت، گسترده و آرمان گرا باشيد. بگذاريد تخيلتان بگسترد و عالي ترين را انتخاب كنيد.

توجه تان را بر جوهر هدف تان متمركز كنيد. نگران جزئيات نباشيد. زيرا جزئيات ممكن است تغيير كنند. در مورد هدف‌هايتان وسواس به خرج ندهيد. انعطاف پذير باشيد.

شايد دريابيد كه بسياري از هدف‌هايتان عوض مي‌شوند، اما در مهمترين هدف‌ها همواره جوهري هست كه يكسان به جا مي ماند. به يك شيوه خاص اكتفا نكنيد هرگاه احساس كرديد روش تان كارساز نيست شيوه خود را تغيير دهيد.

ادامه دارد

نسرين گندمي

سال هاي زندگي خلاق بايد از قبل پيش بيني شود. مهم نيست كه چند سال از عمر خود را پشت سر گذاشته‌ايد. در جواني، ميانسالي و هر سني كه هستيد برنامه اي براي زندگي خود بريزيد مهم اين است كه همين حالا دست به كار شويد.

نكته مهم اين است كه بايد در برنامه ريزي، خود را به عنوان انساني كه در اين جهان زندگي مي‌كند در نظر بگيريد. هر روز عمر را به مفهوم واقعي كلمه زندگي كنيد، از گرفتاري‌هاي زندگي، ترسي به دل راه ندهيد.

زندگي كردن در تمام لحظات عمر را ياد بگيريد. به جزئياتي كه زندگي شما را هيجان مي‌بخشد بهاي بيشتري بدهيد و بدانيد كه خوردن نان و نيمرو هم لذت بخش است. بايد احساس لذت را در جزيي ترين امور زندگي پيدا كنيد.

سال هاي عمر شما، به رغم مشكلات، محدوديت ها و خطرات كه البته وجود دارد، مي‌تواند پربار و لذت بخش باشد. اگر اين را باور كنيد خوشبختي در دوقدمي شماست.

افسوس خوردن را فراموش كنيد و بدانيد كه ديگران هم مثل شما شكست ها و ناكامي هايي داشته اند.

حال به مهمترين نكاتي كه در ايجاد زندگي خلاق موثر واقع مي شوند اشاره مي كنيم:

اولين گام براي رسيدن به زندگي خلاق، داشتن تصوير ذهني سالم است. اگر بخشي از زندگي را تلف كرده ايد خود را به خاطر آن سرزنش نكنيد.

شما كامل و بي عيب و نقص نيستيد، نه شما، هيچ كس نيست از ملامت هم كاري ساخته نيست. براي آنكه سلامت و شادابي را به زندگي وارد كنيد احتياج به تصوير ذهني سالم داريد. بايد احساس كنيد كه انساني ارزشمند هستيد.

تصويري كه هر كس از خود دارد و به عبارتي، آن طور كه خود را مي بيند روي قضاوتي كه از خويش و از دنيايش دارد تأثير مي‌گذارد.

براي رسيدن به خلاقيت بايد فعاليت خود را دوچندان كنيد، بايد به خود بباليد كه مي توانيد به هدف هايتان برسيد.

احساس مثبت داشته باشيد و كارهاي مفيد انجام دهيد، همچنين براي قبول كمبودها و شناخت محدوديت هايي كه داريد تلاش كنيد بايد واقع گرا باشيد و با واقع بيني خود را آن طور كه هستيد در نظر بگيريد و با اين حال اجازه ندهيد كه روحيه بدبيني و منفي گرايي بر وجود شما مسلط شود.

اگر كسي شما را دوست داشته باشد، آن قدر دوست داشته باشد كه از خودگذشتگي نشان دهد از مسير اصلي زندگي اش فاصله بگيرد و شما را از بحراني كه در آن گير كرده‌ايد نجات دهد، اما نمي‌تواند به جاي شما زندگي كند، نمي‌تواند به جاي شما تصميم بگيرد نمي‌تواند به طور كامل شريك غم‌ها و شادي‌هاي شما باشد و از همه اينها گذشته نمي‌تواند توانايي موفقيت يا شكست را در شما ثبت كند.

از او براي اينكه خود را قبول داشته باشيد يا دست رو به سينه خود بزنيد كاري ساخته نيست. تنها تصوير ذهني شما چنين قدرتي دارد. تنها تصوير ذهني است كه مي‌تواند به شما احساس اعتماد و اطمينان ببخشد.

ادامه دارد

6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.

بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود.

شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.

شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.

ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.

توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند.

اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.

7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.

ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.

جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.

عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد.

سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.

ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.

ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود .

همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد.

ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند.

شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.

زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد.

گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است.

هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم.

بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.

8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد .

پايان

منبع : همشهري آنلاين

يه معذرت خواهي به همه دوستان و خواننده هاي مطالب "به انديش" بدهکارم به اين دليل که به دليل يه مسافرت ( که پيش بيني شده هم بود) چند روزي موفق به بروز رساني وبلاگ نشدم ، شرمنده ام که حتي يک توضيح هم ندادم.انشاءالله تکرار نخواهد شد.

 اما موضوع بسیار جالبی که قبلا هم میخواستم اینجا درباره اش بنویسم و فرصت نشده بود، در مورد يکي از مباحث اصلي مديريت هست که اخيرا در وبلاگ آقاي مجاهدي عزيز درباره اش مطالبي خواندم.

مديريت خدمات ، مبحثي است که در کشور ما نه تنها غريب مانده ، بلکه اصولا فکر ميکنم بعضي از صاحبان صنايع ، اصولا تمايلي به ورود به اين مبحث ندارند.

سال گذشته که براي اولين بار به هتل نارنجستان (واقع در جاده محمودآباد - نور )رفتم ، احساس کردم بدجوري خلاء مديريت در اين مجموعه خصوصي بيداد ميکند.

وقتي درد دلهاي سرمايه گذار اصلي هتل را در نشريه اي خواندم ، احساس کردم نه تنها مشتريان هتل ، بلکه سرايه گذار هم از اين سوء مديريت ، خون دل ميخورد.

غافل از اينکه امروزه مديريت خدمات و مديريت گردشگري ، از مباحث جدي علم مديريت بشمار ميروند.

جالب بود که قبوض واريزي مشتريان در اين هتل مفقود ميشوند !

مکاتبات نگهداري و آرشيو نميشوند!

چنانچه از مسئولين هتل درخواستي داشته باشيد ، بايد حتما هر ۱۵ دقيقه يکبار پيگيري کنيد!

برايم بسيار جالب بود وقتي درد دل سرمايه گذار هتل را ميخواندم ، ديدم منت گذاشته که "اگر من اين سرمايه را در دبي گذاشته بودم ، تا بحال چندين برابرش را برداشت کرده بودم"

غافل از اينکه اگر در دبي يا حتي دور افتاده ترين نقطه امارات ، چنين رفتار يا برخوردي با مشتريان بشود ، بعد از يکي - دو ماه ، بايد در هتل را تخته کنند ، فقط در اين کشور ميتوان مشترياني را يافت که هرچه بيشتر از آنها پول بگيري و هرچه کمتر خدمات بدهي ، بيشتر برايت حرص ميزنند!

اما يک نکته بسيار جالب در مورد هتل نارنجستان اينکه  در داخل اطاقهاي هتل ، هيچ نشانه اي از جهت قبله پيدا نميکنيد!

البته اگر خيلي جستجو کنيد ، داخل کشو ميزها ، ميتوانيد آثاري از قبله را ببينيد !

اما چرا اينطوري ؟ . . . شايد از سر اجبار !

ارادتمند