امروز يه مشتري چيني داشتم ، ، مجري BTS  ايرانسل .

يه پسر جوون چيني اومده بود براي خريد. حدود نيم ساعت با من در مورد قيمتها چونه زد . . . باور کنيد در اين نيم ساعت يک دلار- يک دلار قيمتهارو پائين آورد.

دست آخر وقتي خريدش قطعي شد ، ديدم دوباره برگشت پيش خودم و گفت ( البته از طريق مترجمش ) "روي هزينه حمل هم تخفيف بده " بعد لبخندي زد و با دستش نشون داد که 20 دلار روي کرايه تخفيف ميخواد !

باور کنيد ديگه برام قابل تحمل نبود ، از کوره در رفتم و گفتم کرايه اصلا به من مربوط نيست ، تو حاضري از دستمزد اون راننده بيچاره 20 دلار کم کني؟

وقتي مترجمش بهش جمله منو منتقل کرد ، ديدم خيلي جدي گفت : باور کن در چين افرادي هستن که بيشتر از اين راننده به اين 20 دلار نياز دارن.

وقتي اين استدلالو شنيدم ، تازه متوجه شدم که چقدر بين تفکر ما و همين آقاي چيني تفاوت هست.

بعدش خانم مترجم برايم توضيح داد که استدلال اين چيني ها اينه که اگه قراره پولي خرج بشه ، کجا بهتر از کشور خودمون؟

در طول اين 3 سال که مشغول فعاليت تجاري هستم، اين آقا دومين مشتري خارجي من بوده.

نفر قبلي يه آقاي هندي بود که مسئول خريد يه شرکت بود.

وقتي هر چند وقت يکبار براي دادن چک ما مي آمد ، تا براي خودش چيزي نمي گرفت بيرون نميرفت.

تا امروز فکر ميکردم احتمالا همه آسيايي ها اينطوري هستن ، ولي امروز متوجه شدم که ظاهرا فقط جهان سومي هاش اينطورين.

اينه که امروز ميبينيم چيني ها و هندي ها که هردو تقريبا از نظر جمعيتي در يک حد و اندازه هستن ،( وتازه هند از نظر خيلي از منابع جلوتر از چين هم هست) ، اما نهايتا امروز چين داره دنيارو ميگيره .

افسوس . . .

ويژگي‌هاي مرحله «در راه صعود»

ويژگي نهم: سبك‌شناسي

- سبك مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
- سبك نامطلوب عبارت است از: رفتار يكسان در تمام شرايط
- براي بهره‌مندي از سبك مناسب، به نكات ذيل توجه كنيد:
-رفتارتان را تغيير دهيد تا سبك شما تغيير كند.
-سبك سايرين را بشناسيد (حدس نزنيد، سؤال كنيد).
-به ظاهر فيزيكي خود توجه كنيد.
-طرحي عيني براي نيل به مقاصد خود داشته باشيد.
-هماهنگي حرف و عمل خود را به ديگران نشان دهيد.

ويژگي دهم: شهامت

- شهامت يعني ريسك كردن در انجام كارهايي كه ديگران از انجام آنها بيم دارند.
- براي افزايش شهامت، بينديشيد، صادق باشيد و نظر ديگران را جويا شويد.
- لازم است از قيد و بند برخي مرزها، محدوديت‌ها، روش‌ها و ضابطه‌ها خارج شويد.
نكته: كمي لجام گسيخته بودن، آسان است فقط دقت كنيد كه بيشتر مردم چه مي‌كنند، آن را انجام ندهيد.

ويژگي يازدهم: شوخ طبعي

- شوخ طبعي، عامل يكسان‌سازي براي كوتاه كردن فواصل فرهنگي، مقام و موانع ظاهري است.
- مردم، كساني را كه مي‌توانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخ‌طبعي، فشار عصبي را كاهش داده و برقراري ارتباط را ساده مي‌كند.

ويژگي دوازدهم: نقش آفريني

- هر كس در رأس قرار مي‌گيرد، تا اندازه‌اي از هنر تئاتر استفاده مي‌كند.
- نقش‌آفريني، يك «راز تجاري» براي مديران موفق است.
نكات ذيل براي نقش‌آفريني بيشتر توصيه مي‌شود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه داريد تا از اين طريق صميمي‌تر به نظر برسيد.
- در برخورد با مديرتان، تماس چشمي را حفظ كرده، آرام، متين و مصمم باشيد.
- طوري بايستيد كه پرتحرك، جوان و بلندتر به نظر آييد.

ويژگي سيزدهم: جزئي‌نگري

- هر قدر بالاتر برويد، بيشتر تحت تأثير مسائل كلان قرار مي‌گيرد.
- جزئي‌نگري، به مفهوم دقيق بودن و برعهده گرفتن مسئوليت كامل نتايج اقدامات است.
- آگاهي از جزئيات، براي مديران اهميت دارد.

ويژگي‌هاي مرحله «پر كردن فاصله‌ها»

ويژگي چهاردهم: خوب كار كردن و ميل به رهبري

- مديران موفق، كارهايشان را با برتري فني انجام مي‌دهند.
- لازم است كه افراد، يك زمينه تخصصي را دنبال كنند.
- در مسير دستيابي به سطوح مديريت ارشد، آگاهي از مسائل عمومي در كنار تخصص ضروري است.
نكات ذيل براي تكامل مديران عالي توصيه مي‌شود:
-اعلام صريح انتظارات از كاركنان
-حضور فيزيكي با ظاهري آرام و مطمئن در محيط كار
-ارزيابي خود براساس نظرات ديگران
-پرسش‌هاي كليدي از كارشناسان كليدي

ادامه دارد

ای نسل اسیر وطنم،

تو می‌دانی كه من هرگز به خود نیندیشیدم، تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من حیاتم، هوایم، همه خواسته‌هایم به خاطر تو و سرنوشت تو و آزادی تو بوده است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه هرگز به خاطر سود خود گامی برنداشته‌ام، از ترس خلافت تشیعم را از یاد نبرده‌ام.

 تو می‌دانی و همه می‌دانند كه نه ترسویم نه سودجو! تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من سراپایم مملو از عشق به تو و آزادی تو و سلامت تو بوده است، و هست و خواهد بود.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه دلم غرق دوست داشتن تو و ایمان داشتن تو است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من خودم را فدای تو كرده ام و فدای تو می‌كنم كه ایمانم تویی و عشقم تویی و امیدم تویی و معنی حیاتم تویی و جز تو زندگی برایم رنگ و بویی ندارد. طمعی ندارد.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه شكنجه دیدن به خاطر تو، زندان كشیدن برای تو و رنج كشیدن به پای تو تنها لذت بزرگ من است. از شادی توست كه من در دل می‌خندم. از امید رهایی توست كه برق امید در چشمان خسته‌ام می‌درخشد، و از خوشبختی توست كه هوای پاك سعادت را در ریه‌هایم احساس می‌كنم.

برگرفته از کتاب "طرحی از یک زندگی"

ويژگي سوم: پافشاري

- مديران موفق، از خصيصه پافشاري، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاري، لجاجت نيست كه منجر به حماقت شود بلكه تعهد به نتيجه است.
- پافشاري، مقاومت در برابر شكست‌ها و دلسردي‌هاست.
نكته: بدانيد چه هنگامي پافشاري كنيد و چه زماني دست از پافشاري برداريد.

ويژگي چهارم: مداومت در بهبود وضعيت

- بهبود مستمر يعني آموختن چيزهاي مهم، مفيد و شادي آفرين.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتايج ذيل مي‌شود:
-سودمند بودن براي ديگران
-افزايش توانمندي
-برخوردار شدن از تفكري خلاق
-افزايش اعتبار تصميمات و قضاوت‌ها
-افزايش اعتبار نزد افراد

هشدار:

1.دانسته‌هاي خود را صرف افراد بي‌تفاوت نكنيد.
2.دانش را براي آزردن ديگران نياموزيد.

ويژگي پنجم: صداقت و پايبندي به اصول اخلاقي

- رهبران موفق از درستكاري و صداقت حمايت مي‌كنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقي، نكات ذيل را توصيه مي‌كنند:
- كسي را به‌طور عمدي اغوا نكنيد
- از گفتن حقيقت خودداري نكنيد
- خلف وعده نكنيد
- آمرانه برخورد نكنيد
- عدم اعتماد شما به ديگران، توجيه كننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشيد

ويژگي ششم: اول انديشه بعد گفتار

- انديشيدن پيش از سخن گفتن به معناي تقليد از الگوهاي ملال‌آور و خسته‌كننده نيست.
اين اقدام باعث مي‌شود تا:
-با هوش‌تر به نظر برسيد
-قدرت بيان و كلام شما افزايش يابد
-اشتباهات گفتاري شما به حداقل برسد
-امكان مشاهده ضعف ديگران فراهم آيد

ويژگي هفتم: خلاقيت

- مدير عالي، اختيار و آزادي غيرعادي بودن را داشته و مي‌تواند خطرمتفاوت بودن را بپذيرد.
- براي الگو بودن نزد كاركنان، بايد ويژگي خلاقيت را در خود تقويت كنيد.
- خلاقيت براي تحقق و دستيابي به چشم‌انداز آينده، شرط مطلوب و ضروري رهبري است.

ويژگي هشتم: فروتني در انظار

- فروتني، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، توانايي‌ها و ارزش خويش، با فروتني سخن بگوييد.
- متواضع بودن به معني پرهيز از رفتار تصنعي فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

ادامه دارد

محمد محسن‌وند

همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است: «چگونه مي‌توان پله‌هاي ترقي را از طريق كسب مقام‌هاي سازماني طي كرد؟»

پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پست‌هاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگي‌هاي مديريت در زمينه‌هاي مختلف فكري، فني و حرفه‌اي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است.

مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگي‌ها، خصوصيات و توانمندي‌هاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمان‌هاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است.

 احصاء و شناسايي ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگي‌ها كه از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.

بنتون، نويسنده كتاب «چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟» براساس نتايج بررسي‌هاي خود، تصريح كرده است كه بسياري از مديران و رهبران موفق در سازمان‌هاي مختلف، داراي ويژگي‌هايي مشترك در زمينه‌هاي مختلف بوده‌اند. اين مسئله مي‌تواند كليد پاسخگويي به سؤال فوق باشد.

در اين كتاب، نويسنده دستيابي به مناصب مديريتي را به مثابه صعود به قله‌هايي مرتفع دانسته و با طبقه‌بندي ويژگي‌هاي مديران براي دستيابي به قله‌هاي موفقيت و كسب آمادگي لازم در مسير صعود، در سه مرحله:

- نزديك شدن به صعود
- در راه صعود
- پر كردن فاصله‌ها

22 ويژگي مهم رفتاري را شناسايي كرده است. او تصريح مي‌كند كه رئيس و مدير، به اين دليل به سمت و موقعيت بالايي در سازمان ارتقا يافته است:

- بيشتر از سايرين كار كرده است
- بهتر كار كرده است
- سخت‌تر كار كرده است
- به‌گونه‌اي خودش را از ديگران ممتاز ساخته است

باتوجه به اهميت اين موضوع در سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف، اهم مطالب مندرج در كتاب وي كه توسط سازمان مديريت صنعتي تلخيص شده است، به تفكيك ويژگي‌هاي احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذيل ارائه شده كه براي تمامي سطوح سازمان مفيد است.

ويژگي‌هاي مرحله «نزديك شدن به صعود»

ويژگي اول: اعتماد به نفس

- بزرگترين مانع رشد، خودتان هستيد.
- مديران برتر، ميل دارند بيشتر با افراد متكي به نفس سروكار داشته باشند.
- رؤساي متزلزل به خود اجازه مي‌دهند در محاصره افراد ضعيف قرار گيرند.
- به خود اميدوار باشيد و بر اهداف خود متمركز شويد.
- احساس ترس را در خود فرو نشانيد.

ويژگي دوم: كنترل طرز برخورد

- چيز چنداني وجود ندارد كه بتوانيد بر آن كنترل داشته باشيد.
- طرز برخورد، تنها حوزه‌اي است كه مي‌توانيد آن را به كنترل خود درآوريد.
- توفيق در كسب و كار، بيشتر مرهون گرايش ذهني شماست تا قابليت ذهني‌تان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پيام تلفني، تفويض اختيار، مديريت و رهبري در رفتار شما ظاهر شده و انتقال مي‌يابد.

ادامه دارد

هر انسانی که پا به جهان هستی می گذارد، دارای حق حیات است. حق حیات، فطری، ذاتی و طبیعی است. انسانها برای احقاق حق و پاسداری از این ارزش و حق فطری، کار و تلاش می کنند و با بهره گیری از ثمره کار و تلاش شبانه روزی حیات خود را تضمین و زندگی را آنگونه که می خواهند سامان می بخشند.

از همین رو، برخی از جامعه شناسان بر این باورند که انسان موجودی اقتصادی است که عرصه معیشتی او بر سایر عرصه ها تقدم و برتری دارد.

انسان اقتصادی در جستجوی رفاه و آسایش، به صحنه جامعه و کسب و کار می آید. عرصه ای که ویژگیها و خصوصیات آن بطور مستمر درحال تغییر است. در نتیجه ارتباط با این محیط متغیر مستلزم تغییرات در انسان است. زیرا این تغییرات برای بقا و حفظ کارآمدی انسان در ساماندهی مطلوب حیات خویش ضروری است.

مازلو روانشناس نامدار آمریکایی انسان را موجودی تعریف می کند که به لحاظ روانشناختی به پیشرفت و انجام بهتر وظایف تمایل دارد. به بیان دیگر می توان گفت که در اینجا رابطه ای دوسویه بین انسان و محیط برقرار می شود.

به بیان دیگر انسانها تغییر و پیشرفت می کنند و با تغییر خود، محیط را تغییر می دهند و به تبع این تغییرات مسایلی برای انسان به وجود می آید و انسان در رویاروئی و حل و فصل این مسایل، مجدداً تغییر می کند.

افزون بر این باید بخاطر داشت که تغییر شخصی مستلزم رها کردن امور و دلبستگی هایی است. این وانهادن دلبستگی ها، بخش دردناک فرایند تغییر است، ولی اگر به موقع و درست انجام شود، پیامد و جانشینی مطلوب تر دارد.

به همین خاطر همه افراد تغییرات را دوست دارند، و در عین حال از آن بیمناکند زیرا در فرایند تغییر، همواره عادتها، انگاره ها، موقعیتهـا و به طور کلی وضعیت موجود را رها می کنیم تا به دستاوردهایی بهتر و ارضا کننده تر برسیم.

فرایند تغییر با احساس نارضایتی از وضعیت نامناسب و ناراحت کننده کنونی آغاز می شود. در چنین شرایطی معمولاً انسان وضعیت مطلوب را در ذهن خویش تصور می کند و اراده خود را برای رسیدن به آن به کار می برد.

از آنجا که هیچ تغییری بدون اقدام میسر نیست، لذا مرحله بعدی تغییر، تلاش عملی است که اگر با موفقیت صورت گیرد، تغییرات به انجام رسیده است. در همین راستا روانشناسان بر این باورند که حتی اگر در وضعیتی نامطلوب نباشیم، لازمست برای بهتر شدن تغییر کنیم.

مثلاً اگرچه از موقعیت خود به عنوان یک کارمند ساده راضی هستیم، ولی می توانیم با تغییراتی به موقعیت مدیر ارتقاء یابیم و یا از سمت مدیر مؤسسه به مقامی بالاتر در اجتماع برسیم.

متاسفانه فرایند تغییرات شخصی همواره با موفقیت همراه نمی باشد. در این مسیر، معمولاً اشتباهات و تصورات غلطی وجود دارد که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:

- تغییر و تحول خود را به دیگران وابسته کردن، بدین معنا که برخی از افراد تغییر را دوست دارند اما مجوز برای حرکت و تغییر را در دست دیگران می بینند.

- معضل بعدی که بر سر راه تغییر است، محال دانستن دستیابی به وضعیت دگرگون شده جدید است.

- افزون بر این تغییرات انبوه و گسترده را به جای تغییرات منفرد انتظار داشتن نیز مانعی بر سر راه تغییر و تحول تلقی می گردد.

- از دیگر موانع تغییر می توان به تصور مبهم از تغییرات اشاره کرد، زیرا برخی درباره تغییر کلی گوئی می کنند و طرحی مشخص برای آن ندارند از این رو، تغییرات را غیر قابل سنجش می انگارند و سرانجام آنکه برخی تغییر را به آینده ای دور موکول می کنند، این افراد معمولاً اظهار می دارند فعلاً آمادگی برای تغییر و پذیرش آن وجود ندارد.

خوشبختانه در مقابل این عوامل بازدارنده و شکست آفرین، نکاتی راهگشا نیز وجود دارد:

- می توان حوزه مشخص و محدودی را برای تغییر، شناسایی و انتخاب کرد. الگـوهای جدید فکری و رفتاری را باید به طور شفاف تعریف کرد که مصداق تغییر هستند.

در هر صورت با تلفیق هر دو نظر می توان چنین نتیجه گرفت فرد و جامعه در ایجاد تغییرات نقش دارند و انسانها با کار و تلاش و ایجاد تغییرات مطلوب در محیط اجتماعی و خود روند زندگی را پربارتر و زیباتر می سازند.

در این راستا افراد باید تغییرات خود را مورد بازبینی و ارزیابی مستمر قرار دهند و از پیشرفت آن مطمئن شوند و برای تغییرات مثبت، به خود پاداش مناسب دهند.

همانطور که مطرح شد مقدم ترین حق انسان، حق حیات است و انسانها برای دستیابی به حیات بهتر و مطلوب تر است که خود و جوامع خود را تغییر می دهند؛ بدین طریق که در گذر زمان، سازگاری خویش را با دنیای بیرون افزایش می دهند و بر تسلط خود بر آن می افزایند.

اما آیا حق حیات،تکلیف نیز تلقی می گردد؟ یعنی انسانها مکلف به تغییر و تلاش برای حیات بهتر هستند؟ یا آنکه تغییر نکردن و خود را با شرایط جدید تطبیق ندادن نیز حق مردم است؟

رویکردهای نظری متفاوتی برای تبیین و معنابخشی به تغییرات اجتماعی وجود دارد. یک سؤال مطرح در تغییر اجتماعی چنین است:

ما تا چه اندازه انسانی تلاش گر و خلاق هستیم و شرایط زندگی خود را فعالانه تغییر می دهیم. یا به عکس، چه میزان از تغییرات ما و به طورکلی آنچه انجام می دهیم نتیجه کنش نیروهای اجتماعی است که در پیرامون ما قرار دارند و مستقل از اراده ما عمل می کنند.

این مسأله همواره میان جامعه شناسان مورد اختلاف بوده است. برخی بر کنش فردی تاکید دارند و می گویند تغییرات ما، مخلوق تغییرات جامعه نمی باشد، بلکه فرد خالق آن است و برخی نظریه ها، نهادهای اجتماعی را محدودکننده و مقدم بر رفتار انسان می دانند .

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند.

كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است.

رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

  ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است.

هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

ادامه دارد

ترجمه : محمدرضا ميرزااميني

مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري.

مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما خواهد بود. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر با هدف فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند.

بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تقويت رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

   الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

   ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

   ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ادامه دارد

4- توجه به جزئيات بي ارزش و از دست دادن معناي اصلي پيام.

گوينده: الان تنهاتر از هر وقت ديگري هستم. اكثر اوقاتم را در اتاقم مي نشينم. رويداد بزرگ هفته قبل آن بود كه فيلم خاصي را ديدم. نمي دانم. از خودم مي پرسم آيا طوريم است، آيا دليلي دارد كه ديگران نمي خواهند وقتشان را با من صرف كنند؟

شنونده: چطور ممكنه تو از اين گونه فيلم ها خوشت بياد؟ كاهش كژفهمي ها براي كاهش تحريف هاي ارتباطي، دو گام مفيد وجود دارد: ارائه پسخوراند به معناي ارائه اطلاعات به فرد درباره عملكرد اوست.

در يك تعريف پسخوراند عبارت است از: ارائه اطلاعاتي راجع به اينكه آيا پيام مورد نظر دريافت شده است يا خير. اگر شما شنونده هستيد، مي توانيد با گفتن «بگذار ببينم درست متوجه شدم....»

و يا «پس به عبارت ديگر....» به گوينده پسخوراند بدهيد. اگر شما گوينده هستيد، و اين موضوع كه پيام خود را رسانده باشيد، اهميت خاصي داشته باشد، مي توانيد از شنونده بخواهيد گهگاه به شما پسخوراند بدهد. (اجازه دهيد ببينيم حرفم را واضح زده ام. من چه گفتم؟ از حرف من چه چيزي دستگيرت شد؟)

با فراهم آوردن پسخوراند براي طرف مقابل كژفهمي ها در همان ابتداي امر روشن خواهند شد. جوّ پذيرا و غير تهديد كننده جوي است كه در آن فرد احساس نمي كند مورد محاكمه قرار گيرد، احساس نمي كند كه مورد انتقاد شديد ديگران قرار گرفته است.

چنين چيزي كمك مي كند تا از قضاوت هاي ارزشي مثل «خب خيلي احمقانه بود» يا «اين حرف بي معناست» احتراز شود. در مجموع، معمولاً بهتر است از گفتن اين كه: «معتقديد طرف مقابل اشتباه كرده است» خودداري كنيد، مگر آنكه نظر شما را بخواهند.

مهارت هاي شنونده فعال در يك ارتباط، اين مسئله از اهميت ويژه اي برخوردار است، زيرا اين روش ها به ميزان زيادي مبتني بر پسخوراند هستند و معمولاً جوي توأم با اطمينان و اعتماد به وجود مي آورند كه باعث به حداقل رسيدن كژفهمي ها مي شود. شنونده براي فردي كه مي كوشد پيامي را منتقل كند، همان شرايط را فراهم مي آورد.

به عنوان يك شنونده فعال بدانيد كه گاه آنچه شنيده ايد همان نيست كه گوينده قصد گفتن آن را داشته است. بنابراين، درباره آنچه فكر مي كنيد گوينده بيان كرده است به او پسخوراند بدهيد.

هنگامي كه نقش ها عوض مي شوند، يعني زماني كه شما پيامي براي گفتن داريد، باز هم مهارت هاي گوش فرا دادن فعال مي توانند مفيد واقع شوند. پژوهش ها حاكي از آنند كه هرگاه شما از اين مهارت ها استفاده كنيد، ديگري نيز به نوبه خود آنها را به كار مي گيرد و در نتيجه احتمال بيشتري براي درك آنچه مقصودتان بوده است، خواهد بود.

راجرز – روان شناس آمريكايي - به مهارت هاي گوش فرا دادن فعال علاقه مند بود چون تصور مي كرد اين مهارت ها پيشرفت روان درماني، يعني نوع بسيار اختصاصي از رابطه، را تسهيل مي کند؛ اما معتقد بود كه اين مهارت ها در بسياري از روابط نيز مفيد هستند، و پژوهش نيز اين باور را تأييد مي كند.

روان شناسي به نام «جانسون» دريافت هنگامي كه يكي از طرفين همدلي نشان مي دهد، احتمال بيشتري وجود خواهد داشت كه آن دو در مذاكرات شغلي به توافق دست يابند.

كساني كه در گفتگوهاي كوتاه مدت سطوح بالايي از مهارت هاي گوش فرا دادن را ارائه مي كنند، نسبت به آنهايي كه سطوح پاييني نشان مي دهند، بيشتر مورد علاقه طرف مقابل قرار مي گيرند.

بنابراين، توانايي استفاده از مهارت هاي گوش فرا دادن فعال مي تواند در بهبود روابط ما با ديگران مؤثر باشد. براي چنين مقصودي برنامه هاي آموزشي حرفه اي در دسترس قرار دارند، اما اين برنامه ها عموماً براي دانشجويان فارغ التحصيل روان شناسي يا برنامه هاي مشاوره ارائه مي شوند.

خوشبختانه، تعدادي برنامه خودآموز نيز وجود دارد كه پژوهش ها نشان داده اند در افزايش مهارت هاي گوش فرا دادن مؤثر هستند.

پايان

2- گفتار بيش از اندازه آرام و يكنواخت، يا سريع:

اگر شنونده نتواند حرف گوينده را به وضوح بفهمد، اطلاعات از دست خواهد رفت.

3- محو كردن بخش اصلي پيام با بيان جزئيات بي ارزش:

«خواهرم فردا براي ديدن پدر و مادر به منزل ما مي آيد، بنابراين از ماشين من استفاده خواهد كرد و همچنين به اين خاطر به منزلمان مي آيد كه آقاي رضايي را- كه فردا شب او هم مهمان ماست - ملاقات كند. آقاي رضايي هماني است كه در كارخانه ماشين سازي كار مي كرد، بگذريم. من به يك ماشين نياز دارم. فردا بايد بروم دانشگاه چون امتحان شيمي دارم. درس خوبي است، اما استاد ما گاهي اوقات سرحال نيست...»

4- در نظر نگرفتن ديدگاه شنونده:

مثلاً، شخص ممكن است به افرادي كه در شهر ناآشنا هستند آدرس را با استفاده از علايم محلي بگويد. وي به جاي آنكه نام خيابان را ذكر كند، مي گويد: «برو به همون گوشه اي كه معمولاً پيرمرد سبزي فروش آنجا مي ايستد.»

خطاهاي شنونده شنونده ها نيز به واسطه خطاهاي رايج در كژفهمي پيام نقش دارند:

1- فكر كردن به يك مسئله ديگر، به جاي گوش فرا دادن به آنچه گوينده مي گويد. اين امر بسيار متداول است كه شنونده به جاي گوش كردن، در فكر پاسخ دادن باشد.

اگر با كسي مشكلي داريم و در حال گفت وگو هستيم، غالباً در همان زماني كه گوينده مشغول صحبت است و پيش از آنكه تمامي حقايق را بدانيم، به دنبال يك راه حل مي گرديم. مانند مثال زير:

گوينده: در رابطه با نمره هايم مشكل دارم. فكر مي كنم دليل اصلي آن است كه از اين كه به خاطر والدينم به زور وارد دانشگاه شده ام، ناراحتم. کاري كه واقعاً دلم مي خواهد انجام دهم اين است كه تعميركار شوم، چون كار ماشين آلات همان چيزي است كه به من احساس زنده بودن مي دهد.

شنونده: تا حالا روش «پس خام» را امتحان كردي؟ [پيش مطالعه، سؤال، خواندن، امتحان، مرور]

2- شنيدن آنچه مورد انتظار است و نه آنچه واقعاً گفته شده است.

شنونده: چطوري؟ گوينده: خيلي بد شنونده: خدا را شكر!

3- فقط توجه به آخرين چيزي كه گفته شده است و ناديده گرفتن بقيه پيام.

گوينده: واقعاً از كارم متنفرم. نمي دانم چه كار كنم، رئيس هميشه بالاي سرم حاضر است و همكارانم با هم تباني كرده اند البته فكر مي كنم اگر كارم را عوض مي كردم، مجبور بودم بيكار بمانم شايد چندان هم شغل بدي نباشد.

شنونده: خب پس كارت را دوست داري، مگه نه!

ادامه دارد

امروز سالروز تولدم بود.

مهم نيست چند ساله ميشوم ، مهم اينه که در اين سالها چه کارهايي کرده ام.

يادم مياد که هنوز 23 سالم نشده بود که در جلسه اي بعنوان يکي از مديران سازمان حضور داشتم ، در آن جلسه بحث بر سر اين بود که استاندار يکي از استانها براي سرپرستي پروژه اي ، خواهرزاده 28 ساله اش را سفارش کرده بود و مديرعامل سازمان موکدا ايستاده بود و ميگفت که امکان ندارد وي را بعنوان سرپرست پروژه بپذيرم ، مديرکل يکي از ادارات که کارفرماي پروژه بود ، براي اينکه سرو ته قضيه را به هم بياورد از محاسن آن جوان 28 ساله تعريف کرد ، نهايتا مديرعامل شرکت در حاليکه به اعتراض مشغول ترک جلسه بود گفت : "امکان ندارد سرنوشت يک پروژه را دست يک جوان 28 ساله بدهم " و از اطاق خارج شد!

من23 ساله  هم که مطمئن بودم همه حضار جلسه ميدانند هنوز 23 سال هم ندارم ، انگار که دنيا را روي سرم خراب کرده باشند .

چند ثانيه اي بيشتر نگذشته بود که آقاي مديرعامل انگار چيزي را فراموش کرده باشد ، به اطاق برگشت ، در چارچوب در ايستاد و به من اشاره کرد و به حضار گفت :" بماند که گاهي اوقات 23 ساله اي هم پيدا ميشود که ميتواني زندگيت را دستش بدهي" و رفت.

اين برايم بزرگترين پشت گرمي بود.

يكي از مشكلات مبتلا به انسان هاي دنياي جديد اختلال در فرآيند ارتباطي است. اختلالي كه نه از گوينده بلكه از شنونده حاصل مي شود. اختلالي كه در اين نوشته به كژفهمي از آن ياد شده است.

اما چگونه مي توانيم از اين نوع اختلالات ارتباطي رهايي جوييم؟ مقاله زير به كندوكاو اين مقوله از فرآيند ارتباط خواهد پرداخت. ما نمي توانيم رابطه خوبي با ديگران برقرار كنيم مگر آنكه در كنار آنها باشيم.

ليكن تنها بودن، به صورت فيزيكي در اطراف ديگران كافي نيست و لازم است با آنها ارتباط روحي نيز برقرار سازيم. روان شناسان راه هاي برقراري اين تماس را مورد بررسي قرار داده اند.

فرايند ارتباط يعني رساندن پيام به شخص ديگر و يا درك آنچه ديگري مي كوشد به ما بگويد، يك مهارت اجتماعي كه براي تمامي روابط انساني از اهميتي بنيادي برخوردار است.

ارتباط روشن و صريح، برخوردهاي روزانه ما با ديگران را تسهيل مي سازد، لازم است دقيقاً آنچه را كه كارفرما مي خواهد، بفهميم؛ لازم است آنچه را كه از فروشنده مي خواهيم، به او بگوييم؛ اگر آنچه را كه طرف مقابل مي گويد، دقيق بفهميم؛ حل اختلاف ها كار ساده اي است: هنگامي كه افراد با مشكلاتشان به ما مراجعه مي كنند دوست داريم بدانيم دقيقاً چه كمكي مي توانيم به آنها بكنيم.

همچنين ارتباط روشن و واضح بر مبناي روابط صميمانه است. ما نمي توانيم با ديگران رابطه نزديك برقرار کنيم يا آن را حفظ كنيم مگر آنكه درباره آنچه آنها احساس مي كنند و آنچه آنان را خوشحال يا ناراحت مي كند، چيزي بدانيم.

ما نمي توانيم مورد علاقه يا محبوب ديگران باشيم مگر آنكه راجع به ما چيزي بدانند. با اين كه مايليم فرآيند ارتباط را كار ساده اي تلقي كنيم، اما اين امر پيچيده تر از آن است كه به نظر مي آيد و كژفهمي ها به سادگي مي تواند فرآيند ارتباط را مخدوش كند.

ريشه هاي كژفهمي شخصي پيامي دارد كه مي خواهد آن را منتقل كند. اما آنچه او در عمل مي گويد دقيقاً همان چيزي نيست كه منظورش بوده است: ممكن است او بيشتر يا كمتر از آنچه قصدش بود صحبت كند يا آنكه صرفاً آن را بد بيان كرده باشد.

آنچه فرد دوم در حقيقت مي شنود امكان دارد هماني نباشد كه گفته شده است؛ شايد فرد بخشي از پيام را حذف يا تحريف كرده است. لذا، آنچه شنونده مي شنود، برداشت سوم از همان پيام مورد نظر خواهد بود.

هنگامي كه شنونده پاسخ مي دهد، اين پاسخ براساس آنچه گوينده قصد گفتن آن را داشته يا حتي براساس آنچه گوينده واقعاً گفته است نبوده، بلكه براساس آن چيزي است كه در حقيقت شنيده است.

پاسخ شنونده نيز دستخوش همين فرآيند تحريف قرار مي گيرد. پاسخ گفته شده ممكن است با پاسخ مورد نظر اندكي تفاوت داشته باشد و پاسخ شنيده شده از سوي فرد نيز كه ابتدا سخن گفته بود مي تواند با پاسخي كه عملاً گفته شده يكي نباشد.

اين فرآيند تحريف مي تواند نتايجي فاجعه آميز يا حتي مضحك به بار آورد. روان شناسي به نام واتزلاويك حكايتي را در اين باره نقل مي كند كه هنگام ملاقات با مدير يك مركز بهداشت رواني پيش آمده بود. هنگامي كه واتزلاويك مي رسد، به سوي مسئول پذيرش رفته و مي گويد (يا فكر مي كند كه گفته است) «نام من واتزلاويك ست» .

مسئول پذيرش تصور مي كند كه او مي گويد: «نام من اسلاويك نيست» و لذا پاسخ مي دهد «من هم كه نگفتم چنين چيزي است.» واتزلاويك بر گفته خود اصرار مي كند و مي گويد: «اما من به شما مي گويم كه اين طور است. پس چرا شما مي گوييد چنين چيزي نيست؟» در اين زمان هر دو نفر متقاعد شده اند كه ديگري حتماً مريض است.

خطاهاي گوينده در اغلب اوقات، به خاطر يكي دو اشتباه رايج كه در زير ارائه مي شود در كژفهمي پيام نقش دارند:

1- كوشش براي سخن گفتن بيش از حد در يك پيام:

در نتيجه، احتمال اين كه شنونده بتواند تمامي آنچه را كه گفته شده است به خاطر بسپارد، كم مي شود، مثلاً، اين مورد را در نظر بگيريد: «ما در اينجا جمع شده ايم تا بر روي گزارش كار كنيم. سعي مي كنم فردا به كتابخانه بروم، چون كه طرح جديدي براي قسمت آخر گزارش پيدا كرده ام. تصادفاً به يك ماشين براي فردا صبح نياز دارم. همين طور سعي مي كنم تا رئيس كتابخانه را ملاقات كنم و ببينم آيا مي تواند منابع متعددي را به ما معرفي كند. تصور مي كنم كه دانشجويان علوم اجتماعي در اين گزارش به ما كمك كنند، پس ما مي توانيم قسمتي از اين گزارش را برعهده آنها بگذاريم.»

ادامه دارد

محمد باقر قالیباف  با معروف شدن به عنوان "مرد اجرایی" جدید ایران، با انبوهی از تدابیر برای اصلاح زندگی 10-15 میلیون سکنه تهران و با جلسات روزانه ای که اغلب قبل از طلوع آفتاب آغاز می کند ، می کوشد در وطنش تاثیرگذار باشد.

محمد هادی سمتی استاد علوم سیاسی دانشگاه تهران می گوید: او می تواند کلیدی برای دور بعدی مبارزات سیاسی باشد و ممکن است ستاره درخشان جدیدی باشد.

ایرانیان ابتکارات تفکر آمیز وی را مورد تحسین قرار می دهند. قالیباف به عنوان رییس پلیس، یک شماره تلفن فوریت پلیس ایجاد کرد، نیروها را با یونیفورم های جدید آراست و حرفه گرایی جدیدی را القا کرد.

از زمان تصدی وی به عنوان شهردار که از آگوست 2005 آغاز شد، حضور او با پروژه های متنوعی چون پیاده روهای جدید برای خیابان ولیعصر (خیابان طولانی و مرکزی شهر تهران) و نصب زباله دان های نبش خیابان ها احساس شده، کاری که به کاهش چشمگیر موش ها و گربه های ولگرد منجر شده است.

وی همچنین همراه با دولت سوییس در زمینه آمادگی شهر در برابر زلزله کار کرده است. قالیباف شماره تلفن دیگری برای فوریت های شهری ایجاد کرد.

سرعت برخی پروژه های راه سازی و ساختمان سازی را نیز به وی نسبت می دهند. او ایستگاه رادیویی "صدای شهر" و وب سایت شهرداری تهران را راه اندازی کرده است. این وب سایت علاوه بر ذکر شمارش معکوس پروژه های بزرگ، یک نظرسنجی "آن لاین" در مورد سوالات مختلف از مسایل ترافیکی گرفته تا بیلبوردها و حمل و نقل عمومی انجام می دهد.

همچنین استفاده قالیباف از مدل سوییسی - که اول بار در استانبول زلزله خیز تست شده بود - برای تشکیل تیم هایی از داوطلبین دوره دیده اورژانس محلات برای تامین کمک های اولیه و سپس همکاری با افراد حرفه ای اقدامی کاملا سامان مند است.

"فابریزیو پورتی"، رییس برنامه کاهش بلایای طبیعی سوئیس در ایران می گوید تهران به واقع چیز ویژه ای است. بسیار غول آساست و نیاز به ظرفیت بیشتری برای آمادگی دارد.

دفتر شهردار تهران بر آن است که بین 50 تا 100 داوطلب را در هر یک از 370 محله تهران آموزش دهد.  با قبول اینکه 80 درصد بازماندگان زلزله - طبق آمار و ارقام سوئیس در مورد زلزله 1999 ترکیه - توسط افراد محلی که مردم را از زیر آوار خارج می کنند نجات می یابند، هر محله به یک کانتینر مملو از یونیفورم و تجهیزات اورژانس از قبیل ژنراتور و چکش های بادی کوچک نیاز دارد.

دفتر قالیباف 100 قلم از این کانتینرها را سفارش داده و در حال ثبت نام داوطلبان است. آقای پورتی با اشاره به اینکه این برنامه تابستان گذشته از "هیچ" در تهران آغاز شد، می گوید: "باعث تعجب است آنها خیلی سریع اقدام کرده اند ؛ آنها  با انگیزه و  واقعا علاقمند به کار  هستند ."

 منبع ABC

بسيارى از مديران معتقدند كه بايد از چگونگى انجام كليه‏ى كارها، در واحد تحت مسووليت خود كاملا مطلع و آگاه باشند.

شايد به اين دليل كه احساس مى‏كنند اگر يكى از كاركنان كليدى ، غيبت يا استعفا كرد ، آنها بايد خود شخصا آن كار را بتوانند انجام دهند.

اگر شما نيز، به عنوان يك مدير، به اين مساله اعتقاد داريد ، بنابراين رييس سازمان هم بايد بتواند هرنوع كارى را در سازمان خود انجام دهد كه البته اين نظريه ، مسخره است!!

زيرا در آن صورت رييس جمهورى هر كشورى هم بايد بتواند كليه‏ى مشاغل موجود در دولت خود را انجام دهد كه اين طور نيست.

شما به عنوان مدير، لازم است از كارها، و نه نحوه‏ى انجام، آنها مطلع باشيد. البته اين امر تا حد زيادى به سطح مديريت شما (اينكه مدير ارشد، مدير ميانى يا مدير پايه باشيد) بستگى دارد.

اگر مدير پايه هستيد موظفيد كه نحوه‏ى انجام برخى كارها را بدانيد.  امااگر مثلا 35 كارمند شاغل در وظايف مختلف داريد ، لزومى ندارد نحوه‏ى انجام تك تك كارها را بدانيد.

مثلامدير يك بيمارستان نمى‏تواند عمل جراحى انجام دهد، اما به خوبى مى‏داند چگونه جراحان مجربى استخدام كند و آنها را در بيمارستان خود نگه دارد. 

بسيارى از مديران تازه كار، در مورد عدم توانايى خود براى انجام كارها نگران و ناراحت هستند شما به عنوان مدير تازه كار اصلا نگران اين مساله نباشيد. زيرا شما صرفا مسوول نتايج حاصله آن هم در حيطه سياست سازمان هستيدو نه بيشتر.

اگر چه اين نظر ممكن است در ابتدا شما را نگران و وحشت زده كند اما كم كم عادت خواهيد كرد. شايد واكنش اوليه‏ى شما اين باشد كه من بايد تمام اينها را بدانم. اما اگر در حيطه كارى شما وظايف زيادى وجود داشته باشد، يقينا در انجام آنها موفق نخواهيد بود، پس هم نگران نباشيد و هم تلاش بيهوده نكنيد.

کمتر از سه سال پيش در چنين روزهايي از سمت مديريت امور اداري يک شرکت کوچک استعفا دادم. مديرعامل شرکت وقتي نامه استعفايم را از طريق رئيس هيات مديره دريافت کرده بود ، تا يکي – دو روزي به روي خودش نياورد که از موضوع اطلاع دارد .

دست آخر صدايم کرد و گفت: " ميخواستم با استعفاي ناگهاني تو مخالفت کنم ولي بعد باخودم فکر کرده ام چرا بايد اين همه نيرو و انرژي تورا اينجا حبس کنم و جلوي موفقيت و پرواز تورا بگيرم؟ ، اينجا براي تو کوچک است و ميدانم که دليل اصلي نارضايتي تو  از اينجا ، اينست که کار به اندازه کافي براي تو نداريم"

مضحک بود ، يک سازمان براي کارکنانش کار نداشته باشد تا وقت آنها را پر کند.

قبل از اين ، آقاي مديرعامل هميشه به من توصيه ميکرد که من براي اينکه بتوانم اينهمه انرژي را مهار کنم ، به امور سياسي مشغول شوم!

جالب اينجا بود که اغلب امور شرکت مذکور گرفتار سوء مديريت بودند و در حاليکه من توانايي انجام آنها را داشتم ولي مديريت ارشد شرکت قدرت ارجاع آنها را به متصديان مربوطه نداشت .

واقعا مديريت يک سوي قضيه است و طرف ديگرش هماهنگي و توانايي ارجاع امور است که در شرکت مزبور اين قدرت وجود نداشت . چوبش را هم سازمان ميخورد.

امروزبعد از گذشت کمتر از سه سال از پيوستن من به موسسه جديد ، و در حاليکه در عرض اين سه سال ، در نوع خودمان  به بزرگترين در استان تبديل شده ايم ، شرکت مستقل ديگري را تاسيس کرديم که انشاءالله حداکثر تا 10 روز ديگر توليداتش را به بازار ارائه ميکنيم.

شرکت جديد ، کاملا مستقل و مجزاست و توليدات مکمل شرکت فعلي را ارائه ميدهد و اين بزرگترين موفقيت سالهاي خدمت من است.

مدتها بود با خودم فکر ميکردم با وجود اين همه همکاران تلاشگر و ساعي که در مجموعه مان داريم ، چه کاري ميتوانيم انجام بدهيم که اينهمه نيرو و انرژي را به هدر ندهيم؟

روزها با خودم فکر کردم چه کنم که نيروي جواني خودم و شوق و اشتياق همکارانم براي کار کردن ، کسب روزي حلال ، استفاده از تجارب و از همه مهمتر خدمت به اجتماع  هرز نرود؟

افزايش توان توليد ، بازاريابي و فروش مجموعه قبلي ، در تاسيس مجموعه جديد تبلور پيدا کرد و امروز احساس ميکنم تاسيس مجموعه جديد  بزرگترين موفقيت من در طول دوران کاريم بوده .

ايجاد بزرگترين توليد کننده و فروشنده استان ، و حالا بعد از کمتر از سه سال ، سهم خواهي بيشتر از بازار . . . برايم بسيار مهم تلقي ميشود که سازمان آنرا مديون درايت مديري است که برعکس من ، هيچ ادعايي در علم مديريت و بازاريابي ندارد و فقط به توانايي کارکنان سازمان خود اعتماد دارد و جادارد از ايشان تشکر کنم.

ببخشيد اگر وقتتان را گرفتم ، فقط 2 منظور داشتم :

اول اينکه يادآوري کنم که عدم  استفاده از انرژي و توانايي کارکنان  ، بزرگترين اشتباه سازمان بشمار ميرود و دوم اينکه چون خودم خيلي خوشحال بودم ( بي تعارف ) خواستم شما راهم در اين خوشحالي سهيم کنم!

انشاءالله موفق و منصور باشيد.

با این ترتیب می توان دید که چرا هموطنانی که باور و اعتقادشان را به یک مکتب یا ایدئولوژی در طی زمان ازدست داده اند حاضر به اعتراف به آن نمی شوند، اعترافی که گاه حتی نیازی به معذرت خواهی از کسی نیز ندارد و اعترافی که خود نشانی از رشد فکری و تکامل معنوی شخص دارد.

به دیگر سخن اگر انسانی در پنجاه سالگی همان نگاهی را به دنیا و زندگی داشته باشد که در بیست سالگی داشته است معنایش اینست که سی سال به لحاظ عقلی و فکری راکد مانده است.

اما ما بدلیل ترس از برخورد و قضاوت دیگران ترجیح می دهیم توقف رشد عقلی خویش را قبول کنیم و بر باور به یک عقیده در تمام عمر پافشاری نماییم!

در این جوامع فقط فرهیختگان و هوشمندانی که خود را از زنجیر اسارت این دایره بسته، این قیود و ترس از برخورد دیگران رهانیده اند براحتی و با تواضع به اشتباهات خویش معترف می شوند و این عمل نیکو را به دیگران می آموزند .

روشن است که این نوع برخورد با قبول اشتباه افراد را به دروغ گوئی، تهمت زدن به دیگران، توجیه کردن خطا و سلب مسئولیت از خود تشویق می کند و جرات قبول اشتباه را از همه ما و در هر سطح و با هر مسئولیتی می گیرد. 

با کمی توجه می توان دید که این ویژگیهای بظاهر کم اهمیت صدمات زیادی را چه در سطح فردی و چه در سطح اجتماعی و حتی تاریخی بر ما وارد کرده و می کند .

قابل توجه اینکه هر چه انسان ها تعداد بیشتری از افراد را تحت پوشش تربیتی خود داشته باشند ویژگی های آنان، چه منفی و چه مثبت ابعاد گسترده تری یافته و تاثیرات منفی یا مثبت بیشتری بر جامعه خواهند گذاشت.

با این ترتیب اهمیت وجود چنین ویژگیهایی در افرادی که داعیه رهبری فرهنگی و سیاسی افراد، گروهها و به نحو اولی جامعه ای را بعهده دارند روشن می شود.

شاید یکی از دلایلی که ما قرنهاست در وضعیت خود در جا می زنیم (اگر عقب تر نرفته باشیم)  همین باشد که در تار و پود خلقیات خویش اسیریم و ویژگیهای منفی مان را در پوشش های زیبایی پیچانیده ایم و همین پوشش نمی گذارد که ما آنها را وانهیم.

بعنوان مثال عدم قبول اشتباه را در جامهء حفظ غرور و عدم صراحتمان را در جامهء احترام و دخالت در زندگی یکدیگر را در جامه مهر و محبت و ...

ذهنيت، نحوه تفکر، زبان و به تبع آنها ویژگیهای اخلاقی ما معلول شرايط حاكم بر جامعه است، اما متأسفانه اين معلول ها پس از مدتی خود به جامۀ علت در می آیند و به تحكيم و بقاى شرايط حاكم بر جامعه يعنى «علت اوليۀ خود» دامن مى‏زنند.

بدين معنى كه عدم آگاهى ما از این امر که خلقیات و ویژگیهای مخربی که ما امروز با خود حمل می کنیم حاصل شرایط نابسامان حاکم بر جامعه ما یعنی فقر، بیعدالتی و بی قانونی بوده است، باعث مى‏شود كه ما نه تنها در حفظ اين خصوصيات در قالب حفظ فرهنگ بكوشيم، بلكه با انتقال آنها به فرزندانمان به تخريب و نابسامانى هر چه بيشتر جامعۀ خويش دامن بزنيم .

مى‏گويند بشر جايزالخطاست؛ بیاییم با قبول اشتباهات خود،  همبستگى خود را با جامعۀ بشرى اعلام نماییم و اين فضيلت را به ديگران نيز بياموزيم .

پايان

طاهره شیخ الاسلام

 توجيه خطا و تقصير گناه خویشتن را بر گردن ديگران و گاه شرایط مکانی و زمانی گذاشتن و بعبارت دیگر به صد ریسمان چنگ زدن برای فرار از قبول اشتباه و معذرت خواهی، از ویژگیهای دیگر فرهنگی رایج در بین ماست.

علت وجود این ویژگی را شاید بتوان در نظام بشدت طبقاتی حاکم بر جامعه که در آن قانونی از شهروندان حمایت نمی کند، جستجو نمود. جوامعی که تبعیض از هر نوع آن چه مقام و موقعیت اجتماعی و چه جنسی و سنی و قومی و ... بشدت در آن گسترده است.

از طرفی از آنجا که در این جوامع هر كس به نوبه خود سلطانكى است و بندگانی دارد، بدین معنی که اگر رئیس است کارمندانی دارد، اگر معلم است و استاد شاگردانی، اگر کارفرماست کارگرانی، اگر مرد است همسری، اگر پدر است فرزندانی و اگر برادر بزرگتر است خواهران و برادران کوچکتری، اين احساس و متعاقب آن این ویژگی بر كل جامعه تسرى يافته است.

بدیهی است که عذر خواستن از کسانی که در این سلسله مراتب پایین تر قرار دارند سنگین می نماید چرا که این عمل باعث نزول شان می گردد، اما انجام این عمل در مورد فرادستان چنین احساسی در شخص بوجود نمی آورد.

بطور کلی می توان گفت که هر چه این فاصله بیشتر باشد بهمان اندازه که عذرخواهی از جانب فرادست سخت تر می گردد به همان مقدار این عمل از جانب فرودست سهل تر می گردد.

حتی در بسیاری از مواقع دیده می شود که فرودست بطور داوطلبانه و حتی بدون اینکه خطائی صورت پذیرفته باشد به طلب بخشش از فرادست خویش می پردازد. بعنوان مثال عذرخواهی یک مستخدم از ارباب، یک آبدارچی از رئیس اداره و یا یک شاگرد مدرسه از مدیر.

این وضعیت عمل عذرخواهی را با نوعی احساس فرودستی توام می کند و همین احساس مانع از آن می شود که افراد، به خصوص کسانی که به لحاظ سلسله مراتبی خود را هم سطح و هم شان یکدیگر می دانند، بتوانند براحتی اشتباه خود را پذیرفته و برای آن طلب پوزش نمایند.

بسيار دیده می شود كه كودكان وقتی مورد خشم پدر، معلم، ناظم یا مدیر قرار می گیرند، از عبارات غلط کردم و  ... خوردم برای جلب بخشایش آنان سود می جویند.

بزرگ‏ترها بکرات به کوچکترها چنین توصیه کرده و می کنند كه:

انسان نباید کاری کند كه مجبور به ... خوردن شود". چنین توصیه هایی انسانها را مجبور می کند  که وقتی کار اشتباهی صورت دادند، به صدها بهانه چنگ بزنند تا فقط معذرت نخواهند و بعبارتی ... نخورند!

این نوع برداشت هم چنین باعث می شود که وقتی کسی اشتباه خویش را صادقانه می پذیرد، به جای بخشش و چشم پوشی از خطای او، با بی محبتی و بی توجهی مخاطب نا آگاه روبرو می شود. چرا که تصور مخاطب بر اینست که فرد با قبول اشتباه، حقارت خویش را پذیرفته است و کسی که خود را حقیر ببیند شایسته تحقیر است .

ادامه دارد

ویژگی های افرادی که دارای تفکر نقادانه هستند

- روحیه ی پرسشگری دارند.

- خود نيز نقد پذیرند.

- داوری و قضاوت آن ها به دور از تعصب و لجبازی است.

- هر چیزی را به سادگی و بدون تفکر، نه می پذیرند و نه رد می کنند.

- از منابع مختلف اطلاعات مناسب و دقیقی درباره ی موضوع مورد نقد، به دست می آورند.

- نسبت به مسایل دید وسیع و دقیقی دارند.

- به جنبه های مثبت و منفی مسئله توجه داشته و یکسونگرنیستند.

- قدرت تجزیه و تحلیل و استنتاج موضوعات مختلف را دارند.

- با ذهن باز و متفکرانه نسبت به مسایل اظهار نظر می کنند.

- معمولا قدرت تشخیص درست از نادرست را دارند.

- گوینده ای متفکر و منطقی و شنونده ای فعال هستند.

- در حین این که کل موضوع را در نظر می گیرند، به جزئیات نیز توجه می کنند.

- به این مسئله واقفند که ممکن است حرف یا راه حل دیگران یا خودشان همیشه درست نباشد.

- چون به عاقبت کار می اندیشند، معمولاً فریب وعده های دیگران را نمی خورند.

- معمولا به راحتی جذب گروه ها و افراد نمی شوند.   

راهکار های پرورش تفکر نقادانه:

- نسبت به امور و پدیده های اطرافمان، حساسیت و دقت بیشتری داشته باشیم.

- دیده ها، شنیده ها و مطالعه خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم و به سادگی آن ها را نپذیریم و رد نکنیم.

- درباره هر موضوعی با سؤالات مناسب و مرتبط اطلاعات بیشتری به دست آوریم.

- مسایل، معمو لاً راه حل های  متفاوتی دارند، تحمیل راه حل خود، یا تحمل راه حل دیگران به عنوان یک راه حل قطعی، منطقی به نظر نمی آید.

- درباره مسایل پیش آمده، فکر کنیم و دچار احساسات و هیجان های شدید و کاذب نشویم و از قضاوت عجولانه، تعصب و خود رایی درباره موضوعات مورد بحث اکیداً بپرهیزیم.

- قبل از پاسخگویی به مسایل، فکر کرده سپس تصمیم گیری و عمل نماییم.

- مشوق خوبی برای مسئولانه فکر کردن خود و دیگران باشیم.

- از عقاید و نظرات خود دفاع معقولانه و منطقی کرده و زود تسلیم نشویم.

- به دیگران اجازه بحث و اظهار نظر درباره موضوعات مختلف را بدهیم.

- برای پرورش تفکر نقادانه ، مطالعه زندگینامه افراد نقاد مفید و مؤثر می باشد.

- به هر سؤالی به راحتی پاسخ نگوییم بلکه با سؤال کردن مناسب، مخاطب را دررسیدن به پاسخ کمک نماییم.

- در جلسات بحث و تبادل افکار از برچسب زدن، دستور دادن، سرزنش، نصیحت، قضاوت و مسخره کردن فکر دیگران اکیداً پرهیز نماییم.

- با طرح سؤالات مناسب درباره ی موضوعات مختلف نظرات دیگران را جویا شده و آن ها را نیز در بحث و گفتگو شرکت دهیم.

- با دقت و حوصله به نظرات دیگران گوش کنیم تا بتوانیم با سؤالات مناسب آن ها را برای نتیجه گیری صحیح تر راهنمایی کنیم.

- در صورت عدم مشارکت دیگران در بحث، شاید آن ها موضوع را درک نکرده اند، بیشتر توضیح دهیم تا بتوانند حضور فعال تری داشته باشند.

- در مقابل سؤالی که از ما می کنند، پاسخ از قبل تعیین شده ای نداشته باشیم، تا بهتر بتوانیم به نقد و بررسی، تجزیه و تحلیل موضوع بپردازیم.

پايان

موسسه فرهنگي اشاره

در دنیای متلا طم و پر از چالش امروز که حق و باطل، درست و غلط، حقیقت و دروغ سخت به هم آمیخته اند، داشتن حس مهارت تشخیص آنها از یکدیگر رمز موفقیت در زندگی است، ذهن نقاد هر چیزی را به راحتی نمی پذیرد و یا رد نمی کند بلکه ابتدا در مورد آن موضوع سؤال و استدلال می کند، سپس می پذیرد یا رد می کند.

داشتن تفکر نقادانه به ما کمک می کند تا هنگام تصمیم گیری، مسئله را از جوانب مختلف خوب بررسی و نقد کنیم، زیرا تفکر نقادانه بر پایه پرسیدن، کسب اطلاعات و استدلال قرار دارد و از تعصب و خود رایی به دور می باشد.

کسانی که فریب دیگران را می خورند، یا به راحتی جذب مشاغل و گروه ها و افراد می شوند، یاد نگرفته اند که سؤال کنند و به عاقبت کار فکر کنند، برای مثال یک فرد دارای تفکر نقاد هنگام دعوت از او به جایی و یا مجلسی می پرسد:

کی؟ کجا؟ با چه کسی؟ چرا؟ چه مدت؟

تفکر نقادانه یکی از مهارتهای زندگی است که خود زمینه ساز مهارت تصمیم گیری و حل مسئله است، به یاد داشته باشیم که تفکر نقاد با انتقاد فرق دارد، چرا که هدف از انتقاد، ایراد گرفتن است ولی تفکر نقاد، نقد و بررسی همه جوانب، نقاط مثبت و منفی موضوع و مقایسه ی آن ها با یکدیگر است، برای اینکه بتوانیم تصمیمی درست تر و منطقی تر بگیریم.

اگر هر کس با تفکر در خود، بتواند به نقد و بررسی و کنکاش مسایل پیش آمده اش بپردازد، در می یابد که کلید گشایش هر قفلی و مشکلی نزد خود اوست و بی جهت آن را در نزد دیگران می جوید.

تعریف تفکر نقادانه

یک فرایند شناختی، فعال، هدفمند و سازمان یافته است که شخص با استفاده از آن به بررسی افکار و عقاید خود و دیگران و یا موقعیت های خاص می پردازدو با ارزیابی و تفسیر ماهرانه خود به درک و فهم روشن تر و بهتری دست می یابد.

اصول تفکر نقادانه

- پرسشگری : پرسیدن سؤالات مناسب از خود و دیگران برای فهمیدن دقیق تر مطلب یا مسئله مطرح شده.

- اطلاعات : جمع آوری اطلاعات از منابع مختلف درباره ی مطلب یا مسئله مطرح شده.

- ارزیابی :  بررسی و ارزیابی اطلاعات جمع آوری شده درباره ی مطلب یا مسئله مطرح شده و ارزش گذاری آن ها.

- نتیجه گیری : در نظر گرفتن و انتخاب بهترین و صحیح ترین مفهوم یا راه حل برای مطلب یا مسدله مطرح شده.

ادامه دارد