امروز يه مشتري چيني داشتم ، ، مجري BTS  ايرانسل .

يه پسر جوون چيني اومده بود براي خريد. حدود نيم ساعت با من در مورد قيمتها چونه زد . . . باور کنيد در اين نيم ساعت يک دلار- يک دلار قيمتهارو پائين آورد.

دست آخر وقتي خريدش قطعي شد ، ديدم دوباره برگشت پيش خودم و گفت ( البته از طريق مترجمش ) "روي هزينه حمل هم تخفيف بده " بعد لبخندي زد و با دستش نشون داد که 20 دلار روي کرايه تخفيف ميخواد !

باور کنيد ديگه برام قابل تحمل نبود ، از کوره در رفتم و گفتم کرايه اصلا به من مربوط نيست ، تو حاضري از دستمزد اون راننده بيچاره 20 دلار کم کني؟

وقتي مترجمش بهش جمله منو منتقل کرد ، ديدم خيلي جدي گفت : باور کن در چين افرادي هستن که بيشتر از اين راننده به اين 20 دلار نياز دارن.

وقتي اين استدلالو شنيدم ، تازه متوجه شدم که چقدر بين تفکر ما و همين آقاي چيني تفاوت هست.

بعدش خانم مترجم برايم توضيح داد که استدلال اين چيني ها اينه که اگه قراره پولي خرج بشه ، کجا بهتر از کشور خودمون؟

در طول اين 3 سال که مشغول فعاليت تجاري هستم، اين آقا دومين مشتري خارجي من بوده.

نفر قبلي يه آقاي هندي بود که مسئول خريد يه شرکت بود.

وقتي هر چند وقت يکبار براي دادن چک ما مي آمد ، تا براي خودش چيزي نمي گرفت بيرون نميرفت.

تا امروز فکر ميکردم احتمالا همه آسيايي ها اينطوري هستن ، ولي امروز متوجه شدم که ظاهرا فقط جهان سومي هاش اينطورين.

اينه که امروز ميبينيم چيني ها و هندي ها که هردو تقريبا از نظر جمعيتي در يک حد و اندازه هستن ،( وتازه هند از نظر خيلي از منابع جلوتر از چين هم هست) ، اما نهايتا امروز چين داره دنيارو ميگيره .

افسوس . . .

ويژگي‌هاي مرحله «در راه صعود»

ويژگي نهم: سبك‌شناسي

- سبك مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
- سبك نامطلوب عبارت است از: رفتار يكسان در تمام شرايط
- براي بهره‌مندي از سبك مناسب، به نكات ذيل توجه كنيد:
-رفتارتان را تغيير دهيد تا سبك شما تغيير كند.
-سبك سايرين را بشناسيد (حدس نزنيد، سؤال كنيد).
-به ظاهر فيزيكي خود توجه كنيد.
-طرحي عيني براي نيل به مقاصد خود داشته باشيد.
-هماهنگي حرف و عمل خود را به ديگران نشان دهيد.

ويژگي دهم: شهامت

- شهامت يعني ريسك كردن در انجام كارهايي كه ديگران از انجام آنها بيم دارند.
- براي افزايش شهامت، بينديشيد، صادق باشيد و نظر ديگران را جويا شويد.
- لازم است از قيد و بند برخي مرزها، محدوديت‌ها، روش‌ها و ضابطه‌ها خارج شويد.
نكته: كمي لجام گسيخته بودن، آسان است فقط دقت كنيد كه بيشتر مردم چه مي‌كنند، آن را انجام ندهيد.

ويژگي يازدهم: شوخ طبعي

- شوخ طبعي، عامل يكسان‌سازي براي كوتاه كردن فواصل فرهنگي، مقام و موانع ظاهري است.
- مردم، كساني را كه مي‌توانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخ‌طبعي، فشار عصبي را كاهش داده و برقراري ارتباط را ساده مي‌كند.

ويژگي دوازدهم: نقش آفريني

- هر كس در رأس قرار مي‌گيرد، تا اندازه‌اي از هنر تئاتر استفاده مي‌كند.
- نقش‌آفريني، يك «راز تجاري» براي مديران موفق است.
نكات ذيل براي نقش‌آفريني بيشتر توصيه مي‌شود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه داريد تا از اين طريق صميمي‌تر به نظر برسيد.
- در برخورد با مديرتان، تماس چشمي را حفظ كرده، آرام، متين و مصمم باشيد.
- طوري بايستيد كه پرتحرك، جوان و بلندتر به نظر آييد.

ويژگي سيزدهم: جزئي‌نگري

- هر قدر بالاتر برويد، بيشتر تحت تأثير مسائل كلان قرار مي‌گيرد.
- جزئي‌نگري، به مفهوم دقيق بودن و برعهده گرفتن مسئوليت كامل نتايج اقدامات است.
- آگاهي از جزئيات، براي مديران اهميت دارد.

ويژگي‌هاي مرحله «پر كردن فاصله‌ها»

ويژگي چهاردهم: خوب كار كردن و ميل به رهبري

- مديران موفق، كارهايشان را با برتري فني انجام مي‌دهند.
- لازم است كه افراد، يك زمينه تخصصي را دنبال كنند.
- در مسير دستيابي به سطوح مديريت ارشد، آگاهي از مسائل عمومي در كنار تخصص ضروري است.
نكات ذيل براي تكامل مديران عالي توصيه مي‌شود:
-اعلام صريح انتظارات از كاركنان
-حضور فيزيكي با ظاهري آرام و مطمئن در محيط كار
-ارزيابي خود براساس نظرات ديگران
-پرسش‌هاي كليدي از كارشناسان كليدي

ادامه دارد

ای نسل اسیر وطنم،

تو می‌دانی كه من هرگز به خود نیندیشیدم، تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من حیاتم، هوایم، همه خواسته‌هایم به خاطر تو و سرنوشت تو و آزادی تو بوده است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه هرگز به خاطر سود خود گامی برنداشته‌ام، از ترس خلافت تشیعم را از یاد نبرده‌ام.

 تو می‌دانی و همه می‌دانند كه نه ترسویم نه سودجو! تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من سراپایم مملو از عشق به تو و آزادی تو و سلامت تو بوده است، و هست و خواهد بود.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه دلم غرق دوست داشتن تو و ایمان داشتن تو است. تو می‌دانی و همه می‌دانند كه من خودم را فدای تو كرده ام و فدای تو می‌كنم كه ایمانم تویی و عشقم تویی و امیدم تویی و معنی حیاتم تویی و جز تو زندگی برایم رنگ و بویی ندارد. طمعی ندارد.

تو می‌دانی و همه می‌دانند كه شكنجه دیدن به خاطر تو، زندان كشیدن برای تو و رنج كشیدن به پای تو تنها لذت بزرگ من است. از شادی توست كه من در دل می‌خندم. از امید رهایی توست كه برق امید در چشمان خسته‌ام می‌درخشد، و از خوشبختی توست كه هوای پاك سعادت را در ریه‌هایم احساس می‌كنم.

برگرفته از کتاب "طرحی از یک زندگی"

ويژگي سوم: پافشاري

- مديران موفق، از خصيصه پافشاري، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاري، لجاجت نيست كه منجر به حماقت شود بلكه تعهد به نتيجه است.
- پافشاري، مقاومت در برابر شكست‌ها و دلسردي‌هاست.
نكته: بدانيد چه هنگامي پافشاري كنيد و چه زماني دست از پافشاري برداريد.

ويژگي چهارم: مداومت در بهبود وضعيت

- بهبود مستمر يعني آموختن چيزهاي مهم، مفيد و شادي آفرين.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتايج ذيل مي‌شود:
-سودمند بودن براي ديگران
-افزايش توانمندي
-برخوردار شدن از تفكري خلاق
-افزايش اعتبار تصميمات و قضاوت‌ها
-افزايش اعتبار نزد افراد

هشدار:

1.دانسته‌هاي خود را صرف افراد بي‌تفاوت نكنيد.
2.دانش را براي آزردن ديگران نياموزيد.

ويژگي پنجم: صداقت و پايبندي به اصول اخلاقي

- رهبران موفق از درستكاري و صداقت حمايت مي‌كنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقي، نكات ذيل را توصيه مي‌كنند:
- كسي را به‌طور عمدي اغوا نكنيد
- از گفتن حقيقت خودداري نكنيد
- خلف وعده نكنيد
- آمرانه برخورد نكنيد
- عدم اعتماد شما به ديگران، توجيه كننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشيد

ويژگي ششم: اول انديشه بعد گفتار

- انديشيدن پيش از سخن گفتن به معناي تقليد از الگوهاي ملال‌آور و خسته‌كننده نيست.
اين اقدام باعث مي‌شود تا:
-با هوش‌تر به نظر برسيد
-قدرت بيان و كلام شما افزايش يابد
-اشتباهات گفتاري شما به حداقل برسد
-امكان مشاهده ضعف ديگران فراهم آيد

ويژگي هفتم: خلاقيت

- مدير عالي، اختيار و آزادي غيرعادي بودن را داشته و مي‌تواند خطرمتفاوت بودن را بپذيرد.
- براي الگو بودن نزد كاركنان، بايد ويژگي خلاقيت را در خود تقويت كنيد.
- خلاقيت براي تحقق و دستيابي به چشم‌انداز آينده، شرط مطلوب و ضروري رهبري است.

ويژگي هشتم: فروتني در انظار

- فروتني، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، توانايي‌ها و ارزش خويش، با فروتني سخن بگوييد.
- متواضع بودن به معني پرهيز از رفتار تصنعي فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

ادامه دارد

محمد محسن‌وند

همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است: «چگونه مي‌توان پله‌هاي ترقي را از طريق كسب مقام‌هاي سازماني طي كرد؟»

پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پست‌هاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگي‌هاي مديريت در زمينه‌هاي مختلف فكري، فني و حرفه‌اي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است.

مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگي‌ها، خصوصيات و توانمندي‌هاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمان‌هاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است.

 احصاء و شناسايي ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگي‌ها كه از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.

بنتون، نويسنده كتاب «چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟» براساس نتايج بررسي‌هاي خود، تصريح كرده است كه بسياري از مديران و رهبران موفق در سازمان‌هاي مختلف، داراي ويژگي‌هايي مشترك در زمينه‌هاي مختلف بوده‌اند. اين مسئله مي‌تواند كليد پاسخگويي به سؤال فوق باشد.

در اين كتاب، نويسنده دستيابي به مناصب مديريتي را به مثابه صعود به قله‌هايي مرتفع دانسته و با طبقه‌بندي ويژگي‌هاي مديران براي دستيابي به قله‌هاي موفقيت و كسب آمادگي لازم در مسير صعود، در سه مرحله:

- نزديك شدن به صعود
- در راه صعود
- پر كردن فاصله‌ها

22 ويژگي مهم رفتاري را شناسايي كرده است. او تصريح مي‌كند كه رئيس و مدير، به اين دليل به سمت و موقعيت بالايي در سازمان ارتقا يافته است:

- بيشتر از سايرين كار كرده است
- بهتر كار كرده است
- سخت‌تر كار كرده است
- به‌گونه‌اي خودش را از ديگران ممتاز ساخته است

باتوجه به اهميت اين موضوع در سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف، اهم مطالب مندرج در كتاب وي كه توسط سازمان مديريت صنعتي تلخيص شده است، به تفكيك ويژگي‌هاي احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذيل ارائه شده كه براي تمامي سطوح سازمان مفيد است.

ويژگي‌هاي مرحله «نزديك شدن به صعود»

ويژگي اول: اعتماد به نفس

- بزرگترين مانع رشد، خودتان هستيد.
- مديران برتر، ميل دارند بيشتر با افراد متكي به نفس سروكار داشته باشند.
- رؤساي متزلزل به خود اجازه مي‌دهند در محاصره افراد ضعيف قرار گيرند.
- به خود اميدوار باشيد و بر اهداف خود متمركز شويد.
- احساس ترس را در خود فرو نشانيد.

ويژگي دوم: كنترل طرز برخورد

- چيز چنداني وجود ندارد كه بتوانيد بر آن كنترل داشته باشيد.
- طرز برخورد، تنها حوزه‌اي است كه مي‌توانيد آن را به كنترل خود درآوريد.
- توفيق در كسب و كار، بيشتر مرهون گرايش ذهني شماست تا قابليت ذهني‌تان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پيام تلفني، تفويض اختيار، مديريت و رهبري در رفتار شما ظاهر شده و انتقال مي‌يابد.

ادامه دارد

هر انسانی که پا به جهان هستی می گذارد، دارای حق حیات است. حق حیات، فطری، ذاتی و طبیعی است. انسانها برای احقاق حق و پاسداری از این ارزش و حق فطری، کار و تلاش می کنند و با بهره گیری از ثمره کار و تلاش شبانه روزی حیات خود را تضمین و زندگی را آنگونه که می خواهند سامان می بخشند.

از همین رو، برخی از جامعه شناسان بر این باورند که انسان موجودی اقتصادی است که عرصه معیشتی او بر سایر عرصه ها تقدم و برتری دارد.

انسان اقتصادی در جستجوی رفاه و آسایش، به صحنه جامعه و کسب و کار می آید. عرصه ای که ویژگیها و خصوصیات آن بطور مستمر درحال تغییر است. در نتیجه ارتباط با این محیط متغیر مستلزم تغییرات در انسان است. زیرا این تغییرات برای بقا و حفظ کارآمدی انسان در ساماندهی مطلوب حیات خویش ضروری است.

مازلو روانشناس نامدار آمریکایی انسان را موجودی تعریف می کند که به لحاظ روانشناختی به پیشرفت و انجام بهتر وظایف تمایل دارد. به بیان دیگر می توان گفت که در اینجا رابطه ای دوسویه بین انسان و محیط برقرار می شود.

به بیان دیگر انسانها تغییر و پیشرفت می کنند و با تغییر خود، محیط را تغییر می دهند و به تبع این تغییرات مسایلی برای انسان به وجود می آید و انسان در رویاروئی و حل و فصل این مسایل، مجدداً تغییر می کند.

افزون بر این باید بخاطر داشت که تغییر شخصی مستلزم رها کردن امور و دلبستگی هایی است. این وانهادن دلبستگی ها، بخش دردناک فرایند تغییر است، ولی اگر به موقع و درست انجام شود، پیامد و جانشینی مطلوب تر دارد.

به همین خاطر همه افراد تغییرات را دوست دارند، و در عین حال از آن بیمناکند زیرا در فرایند تغییر، همواره عادتها، انگاره ها، موقعیتهـا و به طور کلی وضعیت موجود را رها می کنیم تا به دستاوردهایی بهتر و ارضا کننده تر برسیم.

فرایند تغییر با احساس نارضایتی از وضعیت نامناسب و ناراحت کننده کنونی آغاز می شود. در چنین شرایطی معمولاً انسان وضعیت مطلوب را در ذهن خویش تصور می کند و اراده خود را برای رسیدن به آن به کار می برد.

از آنجا که هیچ تغییری بدون اقدام میسر نیست، لذا مرحله بعدی تغییر، تلاش عملی است که اگر با موفقیت صورت گیرد، تغییرات به انجام رسیده است. در همین راستا روانشناسان بر این باورند که حتی اگر در وضعیتی نامطلوب نباشیم، لازمست برای بهتر شدن تغییر کنیم.

مثلاً اگرچه از موقعیت خود به عنوان یک کارمند ساده راضی هستیم، ولی می توانیم با تغییراتی به موقعیت مدیر ارتقاء یابیم و یا از سمت مدیر مؤسسه به مقامی بالاتر در اجتماع برسیم.

متاسفانه فرایند تغییرات شخصی همواره با موفقیت همراه نمی باشد. در این مسیر، معمولاً اشتباهات و تصورات غلطی وجود دارد که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:

- تغییر و تحول خود را به دیگران وابسته کردن، بدین معنا که برخی از افراد تغییر را دوست دارند اما مجوز برای حرکت و تغییر را در دست دیگران می بینند.

- معضل بعدی که بر سر راه تغییر است، محال دانستن دستیابی به وضعیت دگرگون شده جدید است.

- افزون بر این تغییرات انبوه و گسترده را به جای تغییرات منفرد انتظار داشتن نیز مانعی بر سر راه تغییر و تحول تلقی می گردد.

- از دیگر موانع تغییر می توان به تصور مبهم از تغییرات اشاره کرد، زیرا برخی درباره تغییر کلی گوئی می کنند و طرحی مشخص برای آن ندارند از این رو، تغییرات را غیر قابل سنجش می انگارند و سرانجام آنکه برخی تغییر را به آینده ای دور موکول می کنند، این افراد معمولاً اظهار می دارند فعلاً آمادگی برای تغییر و پذیرش آن وجود ندارد.

خوشبختانه در مقابل این عوامل بازدارنده و شکست آفرین، نکاتی راهگشا نیز وجود دارد:

- می توان حوزه مشخص و محدودی را برای تغییر، شناسایی و انتخاب کرد. الگـوهای جدید فکری و رفتاری را باید به طور شفاف تعریف کرد که مصداق تغییر هستند.

در هر صورت با تلفیق هر دو نظر می توان چنین نتیجه گرفت فرد و جامعه در ایجاد تغییرات نقش دارند و انسانها با کار و تلاش و ایجاد تغییرات مطلوب در محیط اجتماعی و خود روند زندگی را پربارتر و زیباتر می سازند.

در این راستا افراد باید تغییرات خود را مورد بازبینی و ارزیابی مستمر قرار دهند و از پیشرفت آن مطمئن شوند و برای تغییرات مثبت، به خود پاداش مناسب دهند.

همانطور که مطرح شد مقدم ترین حق انسان، حق حیات است و انسانها برای دستیابی به حیات بهتر و مطلوب تر است که خود و جوامع خود را تغییر می دهند؛ بدین طریق که در گذر زمان، سازگاری خویش را با دنیای بیرون افزایش می دهند و بر تسلط خود بر آن می افزایند.

اما آیا حق حیات،تکلیف نیز تلقی می گردد؟ یعنی انسانها مکلف به تغییر و تلاش برای حیات بهتر هستند؟ یا آنکه تغییر نکردن و خود را با شرایط جدید تطبیق ندادن نیز حق مردم است؟

رویکردهای نظری متفاوتی برای تبیین و معنابخشی به تغییرات اجتماعی وجود دارد. یک سؤال مطرح در تغییر اجتماعی چنین است:

ما تا چه اندازه انسانی تلاش گر و خلاق هستیم و شرایط زندگی خود را فعالانه تغییر می دهیم. یا به عکس، چه میزان از تغییرات ما و به طورکلی آنچه انجام می دهیم نتیجه کنش نیروهای اجتماعی است که در پیرامون ما قرار دارند و مستقل از اراده ما عمل می کنند.

این مسأله همواره میان جامعه شناسان مورد اختلاف بوده است. برخی بر کنش فردی تاکید دارند و می گویند تغییرات ما، مخلوق تغییرات جامعه نمی باشد، بلکه فرد خالق آن است و برخی نظریه ها، نهادهای اجتماعی را محدودکننده و مقدم بر رفتار انسان می دانند .

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند.

كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است.

رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

  ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است.

هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

ادامه دارد

ترجمه : محمدرضا ميرزااميني

مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري.

مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما خواهد بود. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر با هدف فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند.

بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تقويت رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

   الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

   ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

   ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ادامه دارد

4- توجه به جزئيات بي ارزش و از دست دادن معناي اصلي پيام.

گوينده: الان تنهاتر از هر وقت ديگري هستم. اكثر اوقاتم را در اتاقم مي نشينم. رويداد بزرگ هفته قبل آن بود كه فيلم خاصي را ديدم. نمي دانم. از خودم مي پرسم آيا طوريم است، آيا دليلي دارد كه ديگران نمي خواهند وقتشان را با من صرف كنند؟

شنونده: چطور ممكنه تو از اين گونه فيلم ها خوشت بياد؟ كاهش كژفهمي ها براي كاهش تحريف هاي ارتباطي، دو گام مفيد وجود دارد: ارائه پسخوراند به معناي ارائه اطلاعات به فرد درباره عملكرد اوست.

در يك تعريف پسخوراند عبارت است از: ارائه اطلاعاتي راجع به اينكه آيا پيام مورد نظر دريافت شده است يا خير. اگر شما شنونده هستيد، مي توانيد با گفتن «بگذار ببينم درست متوجه شدم....»

و يا «پس به عبارت ديگر....» به گوينده پسخوراند بدهيد. اگر شما گوينده هستيد، و اين موضوع �