خدايا!

 چگونه می توانم روی به سوی تو بياورم وزبان به حمدوثنايت بگشايم درحالی که خودازکرده خويش آگاهم .

چگونه می توانم دوستدار توباشم درحالی که برعهد وپيمانی که باتو بسته ام وفادارنبوده ام.

چگونه می توانم طلب عفو وبخشش کنم درحالی هنوزشعله های عصيان دردرونم فروزان است.

بارالها!

چگونه می توانم روی به توبه آورم درحالی که اسيرهواهای نفسانی خويشم.

پروردگارا!

توازعلاقه ی من نسبت به خودت آگاهی ومی دانی که چقدرمشتاق رسيدن به توام ولی هروقت که تصميم گرفتم که به سوی توبيايم گناه به سراغم آمدومرا ازتو دورساخت.

هميشه آرزويم اين بوده است که حتی برای يک روزکه شده آنچه باشم که تو می خواهی وآنچه کنم که تو می پسندی ولی افسوس اين نفس سرکش تا کنون مجال برآورده شدن این آرزورابه من نداده است.

بارالها!

 می ترسم، ازخويش وازاين سرنوشتی که درانتظارمن است می ترسم.

ازاين بيابان وشوره زاری که درپيش روی من است می ترسم.می ترسم که مرگ به سراغم بيايد و آرزوی رسيدن به تورا ، اين باراو از من بستاند.

پس ای پروردگاربی همتا  به لطف وکرم خويش مراازمرداب رهايی ده وتوانی ده خويشتن را از هرچه بدی است پاک کنم.

مترجم: نيلوفر نصيري

در كسب و كار، روابط نقش مهمي بازي مي كنند. وقتي با آدم هاي موفق صحبت مي كنيم آنها دليل موفقيت شان را در نوع رابطه و اعتمادي مي دانند كه بين شركاء و دوستان برقرار كرده اند.

حقيقتاً ايجاد روابطي خوب كه منجر به تجارتي موفق گردد، كار مشكلي نيست. اين كار به يك تنظيم ذهني نياز دارد. يعني مي بايست مترصد امكانات باشيد و در عين حال به اعمالتان آگاه باشيد. مي توانيد موانعي كه در مسير گسترش روابط مورد نيازتان پيش مي آيد از ميان برداريد.

با افراد به طور مستقيم ارتباط برقرار كنيد. مسئوليت برقراري ارتباط را برعهده ديگران نگذاريد و از واسطه كردن ديگران پرهيز كنيد.در كسب و كار، ( روابط ) نقش مهمي بازي مي كنند،همه ما اين موضوع را مي دانيم اما اغلب آنقدر درگير مسائل روزانه مي شويم كه به بهترين راه هاي ممكن براي ايجاد ارتباط فكر نمي كنيم.

ما با چند تن از كساني كه توانسته اند روابط بسيار موفقي ايجاد كنند،گفتگويي داشته ايم تا ياد بگيريم روش آنها چيست و اين نوع ارتباط چگونه به آنها كمك كرده است.

به نيازهاي ديگران توجه كنيد

همه مي دانند كه هدف از تلاش براي ايجاد ارتباط،در نهايت اين است كه بتوانيم با هم و در كنار هم كاركنيم،اما براي رسيدن به چنين هدفي مي بايست ( توجه به ديگران ) را سرلوحه تلاش خود قرار دهيم.

جري ايكاف ( Jerry Acuff) يكي از نويسندگان كتاب «مرز ارتباطات تجاري» در اين باره مي گويد: ""بايد دقت كنيد كه ديگران براي چه چيز ارزش قائلند"" .

به اعتقاد وي،كليد دست يافتن به چنين چيزي در «صبور بودن» و «كنجكاو بودن» است.مدير يك شركت ديگر اظهار مي دارد : براي پي بردن به اين نكته كه هنگام كار با ديگران چگونه مي توان رابطه اي موفق برقرار كرد،مي بايست زمان صرف كرد.كافي است،به حرفهاي آنها توجه كنيم،آنگاه به خوبي درخواهيم يافت كه به چه چيز نياز دارند.

با ديگران تبادل نظر كنيد

پي بردن به اينكه چه عاملي در افراد انگيزه ايجاد مي كند نكته اي مهم است اما بلافاصله پس از آن بايد بتوانيد اعتماد ايجاد كنيد.به اعتقاد «ايكوف» بهترين روش اين است كه با حالتي خستگي ناپذير،ثابت قدم و قابل پيش بيني گام برداريد يعني نشان دهيد آنقدر ارزشمند هستيد كه ديگران بخواهند با شما ارتباط برقراركنند.

اما براي آنكه از نظر ديگران شخصيتي خود شيفته ( از خودراضي ) به نظر نرسيد بهتر آنست كه قبل از انجام هر كاري ديگران را در ايده هاي خوب خود سهيم كنيد.

جان پالومبو ( John palumb ) رئيس شركت بازاريابي DVC در اين باره مي گويد:«هرگاه كسي را ملاقات مي كنم، اگر نكته آموزشي مفيدي را به او نگويم، كارم را به درستي انجام نداده ام ،حال چه او براي حرف من اهميت قائل باشد چه نباشد فرقي نمي كند».

او هميشه به افرادي كه در دايره شغلي اش هستند فكر مي كند و سپس آنها را به سوي ابراز مشتاقانه عقايد و نقطه نظرات هدايت مي كند.

پالومبو مي گويد: «متاسفانه اكثر مردم به حرف هاي هم گوش نمي دهند درحاليكه چه بسيار برايم پيش آمده كه به خاطر توجه به حرف هاي ديگران توانسته ام از علايق آنها مطلع شوم و بر اساس آن گام بردارم.ممكن است به چيزي برخورد كنم و فكر كنم آها! در شركت فلاني از اين خوششان مي آيد،زيرا در ملاقاتي كه با هم داشته ايم به حرف هايشان گوش كرده ام اغلب مردم حتي اين كار را هم نمي كنند.»

ادامه دارد

در شرايط تجاري كنوني، بازاريابي امری ضروري است. هرچند در صورتي‌كه روش مناسبی برای بازاریابی انتخاب نکنید به جاي سودمند بودن، مي‌تواند زيانبار باشد. با دوری کردن از اين اشتباهات رايج و معمول، از دام‌هاي بزرگ بازاريابي دوري گزينيد:

1. نه هدفي، نه توقع و انتظاري؛ بسياري از شركت‌ها در واقع نمي‌دانند كه از بازاريابي چه مي‌خواهند يا انتظارشان از تلاش‌هاي شبانه‌روزي چيست. ابتدا اهداف‌تان را مشخص و تنظيم كنيد. سپس، بپذيريد كه بازاريابي يك مرحله است. در پايان، همواره از تناسب مراحل با اهداف‌تان، اطمينان حاصل كنيد.

2. نداشتن خريد(buy in)؛ مجريان، مديران و كارمنداني كه بازاريابي را باور ندارند، به طور جدي مي‌توانند زيان‌آور باشند و تمامي مراحل را تحت‌الشعاع قرار دهند. خريد (inbuy ) را با روشن كردن اهداف و مراحل عمليات بازاريابي‌تان به دست آوريد.

3. ترس؛ شركت‌ها در برخورد با بازاريابي بيش‌تر دچار ترسي مبهم و نامحسوس مي‌شوند. آن‌ها نه از خود بازاريابي، كه از احتمال شكست‌شان در بازاريابي واهمه دارند. اين ترس حتا مي‌تواند آنان را از آغاز و ادامه‌ي كار باز دارد. هنگامي كه عمليات بازاريابي‌تان را راه‌اندازي مي‌كنيد، از اين‌كه بارها و بارها زمين بخوريد و موفق نشويد، ترسي نداشته باشيد.

4. بي‌توجهي به آموزش؛ اگر آموزش‌هاي لازم بازاريابي را در اختيار كارمندان‌تان قرار ندهيد، آن‌ها هم‌چنان بدگمان خواهند بود و اين مساله مي‌تواند به از بين رفتن كل مراحل بازاريابي  منجر شود.

5. هدر رفتن سرمايه؛ اجراي عمليات50 دلاري كه از اجزاي خوبي برخوردار است، مي‌تواند راه‌گشاتر از عمليات 50000 دلاري باشد كه به صورت ضعيفي طراحي شده است. بسياري از فنون بازاريابي ”‌سنتي“، مانند تبليغات، نمي‌توانند در برآورد و ارزيابي هزينه‌ها نتايج قابل قبولي ارايه دهند.حداقل دو بار در سال سرمايه بازاريابي‌تان را ارزيابي كنيد.

6. اتلاف وقت، اگر در رفت‌وآمد به گروه‌هاي شبكه‌اي هيچ‌گونه تجارت و داد و ستدي نمي‌بينيد؛ وقت خود را با رفتن به آن‌ها تلف نكنيد. تمام زمان بازاريابي‌تان را صرف اثبات ارزش‌مندي آن كنيد، در كنار گذاشتن قسمت‌هايي كه درست عمل نمي‌كند، ترديدي به خود راه ندهيد.

7. نداشتن ارتباط؛ اگر در باره‌ي برگزاري يك سمينار مهم به كارمندان‌تان اطلاعاتي نداده‌ايد، آن را برگزار نكنيد. در تمامي مسايل و جزييات بازاريابي، سياست آزادي بيان را به كار گيريد.

8. نداشتن حس مسووليت‌پذيري؛ اين مساله بدترين و بزرگ‌ترين اشتباهي است كه يك شركت مي‌تواند مرتكب شود. داشتن اهداف واقع‌بينانه و عملكرد سريع براي كساني كه در كار بازاريابي هستند، ضروري است. در غير اين صورت شما به مرگ ”آري“ گفته‌ايد و هيچ‌چيز را عملي نساخته‌ايد.

9. نپرداختن پاداش؛ اگر در شناسايي و ارج نهادن به مهارت‌ها و تخصص‌هاي بازاريابي كارمندان‌تان سهل‌انگاري كنيد، محرك‌هايي كه بايد به كار گرفته شوند، دچار لغزش مي‌شوند و نتيجه‌اي معكوس در پي خواهند داشت. راه‌هاي موفقيت در بازاريابي را كه پايه‌هايي ثابت و استوار دارند، بشناسيد.

10. نداشتن دست نوشته و بي‌توجهي به مكتوب كردن كارها؛ گفته‌اند: «هنگامي كه کاری نوشته شود، انجام مي‌پذيرد». هميشه اهداف و طرح‌هاي‌تان را بنويسيد و اين احتمال را بدهيد كه هنگام نوشتن، ديدگاه و چشم‌انداز شما به طور قابل توجهي افزايش خواهد يافت.

اين‌ها اشتباهات متداولي هستند كه بسياري از كسب و كارها با آن مواجه مي‌شوند. با پرهيز از تكرار اشتباهات بازاريابي رقباي خود، از آنان پيشي بگيريد.

بسياري از دانشمندان زيست شناسي معتقدند خصلت ، منش ، رفتار، توان و كارايي، خلاقيت و خلق و خوي هر فرد بستگي به نوع گروه خوني وي دارد . در بسياري از كشورهاي صنعتي بخصوص ژاپن ، براي پست هاي مديريتي و اجرائي ، هنگام استخدام افراد ، به نقش گروههاي خوني توجه ويژه اي دارند.

اینطور که گفته میشود ، افرادي با گروه خونی ( o ) دارای روابط عمومی خوبی هستند  و از لحاظ برخوردهاي اجتماعی ، موفق هستند. صاحبان گروه خوني o بسيار خلاق و محبوبند . اين افراد عاشق این هستند که مرکز توجه باشند  و البته از اعتماد بنفس بالائی هم برخوردار هستند .

همچنين از آدمهایی هستند که برای انجام هر کاری پيش قدم ميشوند  . البته همیشه هم تمام کارهایی رو که شروع میکنند ،  به پايان نمیرسانند .

دارندگان اين گروه خوني ، افرادي هستند که به آساني در هر نوع محيط سازگار ميشوند و بسهولت با اطرافيان خود هماهنگي پيدا ميکنند.

بطور خلاصه در مورد اشخاصي که گروه خوني o دارند ، بايد گفت :

افرادي سالم  ، داراي هدفي مشخص و انديشمند هستند . البته بيش از ديگران حسود و طالب مقام ، پر حرف ، ولي سياستمدار هستند.

اين افراد ميتوانند وزيران و ورزشكاران خوبي باشند.

جالب است بدانيد که دارندگان اين گروه خوني را  تيپ هماهنگ متمدن و شهرنشين نام گذاشته اند.

افراد دارنده گروه خونی A خیلی افراد آرامی هستند و داری توقعات بالا (perfectionists) . اين افراد داراي بیشترین ذوق هنری بین ساير گروههای خونی بوده و البته  میتوانند افرادی خجالتی ، مورد اعتماد ، حساس و دارای وجدان باشند، اين افراد بسيار حساس و موشکاف و شديدالتأ ثير و مسلط بر همه چيز هستند.

بطور خلاصه در مورد افرادي که گروه خوني Aدارند بايد گفت :

افرادي آرام ، منظم ، مطيع قانون و قاعده و بدون اعمال خشونت ،انعطاف ناپذير ، تودار ، خودخواه و مشكل پسندند.

اين افراد براي كارهاي حسابداري ، هرگونه امور اقتصادي ، مالي ، كامپيوتر و مهندسي شايستگي دارند.

لازم به ذکر است که دارندگان اين گروه خوني را هم ، گروه داراي خلق و خوي هماهنگ نام گذاشته اند.

افراد با گروه خونی B ، آدمهایی هستند که هدفدارند و از لحاظ فکری قوی هستند . اين افرادبا پشتکار ، وقتي مشغول انجام کاري شوند ، فقط با موفقيت آنرا به اتمام خواهند رساند . خود محور گرا هستند و معمولا راه مخصوص به خود را در زندگی دارند . 

مردماني رك و سريع الهجه ، حساس و در عين حال داراي پشتكار هستند. ناشكيبا ، غيرقابل پيش بيني و در كارهايي كه مورد علاقه آنهانيست تنبل اند .

صد حيف که اين افراد دهانشان چفت و بست نخواهد داشت و نمي شود اسرار و كارهاي محرمانه را با آنها در ميان  گذاشت!

اين افراد شايسته روزنامه نگاري و نويسندگي ، هنر و كارهاي فكري هستند.

در برخورد با عوامل خارجي سهل الوصول هستند و براي آنها هر نوع محيط و اخلاق بي تفاوت است ، لذا اين گروه را متلون المزاج لقب داده اند.

اما افراد دارای گروه خونی AB دارای هردونوع شخصیت دو گروه خونی AوB هستند . یعنی هم میتوانند خجالتی و یا اجتماعی ،  با اعتماد بنفس و یا کم رو باشند . ممکن است که با وجود اینکه افراد مسئولی هستند اما با قبول مسوولیتهای زیاد دچار مشکل بشوند .

اين افراد بدليل دارا بودن خصوصياتي از هردو گروه خوني ، غني تراز ديگران بشمار ميروند، درعين حال افرادي غير ثابت و منفي باف و جدي و داراي اخلاق افراطي درهم ، (يعني بطور ناگهان از يک حالت بحالت ديگر در ميايند)هستند.

آنها معمولا قابل اعتمادند و علاقه به کمک به افراد دیگر دارند ، همچنين افرادي منطقي ، حسابگر ، امين و رو راست ، محافظه کار،  سازمانده ، مطيع و در عين حال نيرومند هستند.

اين افراد به آساني كسي را نمي بخشند، گاهي خشمگين مي شوند و اغماض را دوست ندارند.

مجموعا بايد اين افراد را متلون المزاج دانست اما بيشتر اوقات دارنده اين گروه خون ، فردي خطا کار و گاهي خطرناک و مزاحم تلقي ميشود.

اين افراد براي مديريت ، قضاوت ، نمايندگي ، كارگري و كارفرمايي هردو مناسبند.

بنابراین خود را برای تنبیه شدن آماده می کنیم و قاعدتاً با حالتی ترسیده وارد اتاق رئیس می شویم، یا خانمی که همسرش برای رسیدن به منزل تأخیر نموده می تواند تصور کند که وی تصادف کرده در نتیجه زخم و خون، بیمارستان، عمل جراحی و درد و رنج در ذهن وی متصور خواهد شد، حال چنانچه مثبت اندیش باشد می تواند تصور کند که همسرش احتمالاً به بازار رفته تا بعد از مدتی برایش هدیه خریداری کند و با این تصور مثبت انتظاری خوشایند در ذهن خود داشته باشد.

از این موضوع می توان نتیجه گرفت که واقعیت یک چیز است، در اصل مسأله یکی بود ولی تعبیر و تفسیری که ما می توانستیم داشته باشیم متفاوت است. از همین رو، حالتهای ذهنی مثبت یا منفی که در خود به وجود آوردیم کاملاً متفاوت و متضاد بود.

به بیان دیگر می توان هر رخدادی را زیان آور یا سودمند تصور کرد و حالتهای ذهنی متناسب با آن تصور را یافت. عامل دیگر تأثیرگذار در کاهش فشار و استرس داشتن شخصیت خستگی ناپذیر و تلاش گر است.

ويژگي افراد موفق در مقابله با استرس

شخصیتهای مبارز و خستگی ناپذیر ویژگیهایی دارند:

اولین ویژگی اینکه تغییر و دگرگونی را جزء لاینفک حیات می دانند و آنرا نه تنها اجتناب ناپذیر بلکه یک فرصت و در خدمت خود می بینند. ویژگی دیگر آنها وجدان کاری و تعهد و پشتکار است، پیگیری بی وقفه هدف تا رسیدن به نتیجه.

خصوصیت دیگر آنها مسئولیت پذیری است، خود را مسئول اعمال خویش می دانند، افزون بر این دیگر مشخصه آنها ارزش ها و معیارهای درونی آنها است. به همین علت کاری را که لازم می دانند انجام می دهند.

فردی که خود را مسئول رفتارهای خودش می داند و معیارهای وی درونی است کمتر مسائل و عوامل بیرونی و محیطی را در پیروزی یا شکست خود سهیم می داند و فشار کمتری متحمل می شود. در مجموع ویژگی های فوق باعث می شود تحمل ما در برابر فشار بیشتر شود.

راهکار دوم: موفقيتها را به ياد بياوريم

یکی دیگر از راههای کم کردن تنش بیادآوردن خاطرات خوب است بخصوص در زمانی که فکرهای ناراحت کننده و ناامیدکننده بر ذهن ما هجوم می آورد.

در ضمن راهکارهایی مانند بالابردن شناخت و آگاهی افراد نسبت به توانائیها، حساسیتها و نقاط ضعف خود، کسب دانش و آگاهی افراد نسبت به استرس، علل، علائم و نشانه های آن، سنجش و ارزیابی وضعیت خود در مقابله با استرس، تجدیدنظر در شیوه زندگی و کم کردن استرسها، تعیین هدف و خودآگاهی بیشتر به آن، شناخت و تعیین ارزشهای خود، مدیریت کردن بر زمان و تعیین اولویتها، ایجاد برنامه برای استراحت، تغذیه مناسب و ورزش، آموزش تکنیکها و روشهای آرام سازی عضلانی، گرفتن راهکارهای مناسب از متخصصین روانشناسی و روانپزشکی در کاهش استرس مؤثرند.

پايان

یکی از راههای مقابله با عوامل فشار، شهامت برخورد با واقعیت است. هر رویدادی که اتفاق می افتد باید آن را بپذیریم و بعدازپذیرش،درآن پدیده به دنبال حکمت و مصلحتی باشیم و با موضوع بدین صورت برخورد کنیم که چگونه از آن اتفاق به صورت مثبت بهره برداری نماییم.

به بیان دیگر همه چیز می تواند به یک فرصت تبدیل شده و قابل استفاده باشد. پذیرش مسئولیت به خصوص در سطوح مدیریت فشار آفرین و تنش زاست پس باید این واقعیت را بپذیریم و در فکر این باشیم که چگونه باید عمل کرد تا بتوانیم از موضوع به نفع سازمانمان استفاده کنیم؟

زیرا یکی از هنرهای مدیریت درشرایط بحرانی تبدیل معضلات (هرچند ناگوار) به فرصت است. اگر انسان نتواند واقعیت ها را بپذیرد و از آن ارزیابی مثبت داشته باشد تدریجاً دچارحالتی می شودکه اصطلاحاً به آن تحلیل رفتگی می گویند.

یکی ازآثارتحلیل رفتن، پیدایش روحیه ازدست دادن کنترل کارهاست، عدم علاقه به کار نیز نشانه دیگری از درماندگی است، نشانه دیگر این حالت احساس عدم رضایت از کار و فعالیت روزمره است، به گونه ای که شخص نسبت به ادامه کار بی علاقه و بی انگیزه می شود و احساس عدم توانایی می کند.

در ضمن احساس گناه و قصور در انجام وظایف خود، تمایل به بی اعتبارکردن کار، احساس مفید نبودن در فرآیند کار، کج خلق شدن، آداب معاشرت را رها کردن، همه نشانه تحلیل رفتگی یا بقول عامه بریدن درکار است، احساس قدر ناشناسی از جانب دیگران، احساس اینکه فرد می خواهد همه چیز را رها کند، همه نشانه های فشار شدید روحی و تحلیل رفتگی است.

راهکار اول : درمانده نشويم!

یکی از راهکارهای پیشگیری از تحلیل رفتگی و درماندگی کاری تأکید بر حفظ ارتباطات اجتماعی است، باید دوستانی داشته باشیم که به رغم وجود نواقص در کارمان ما را تایید کنند. یکی از راهکارها ، حمایت اطلاعاتی است.

دوستان و آشنایانی باید داشته باشیم که به ما اطلاعات بدهند و یا تجربیات خود را در اختیار ما قرار دهند تا بتوان در مواقع ضروری با آنها مشورت نمود.

افزون بر این حمایت های مالی نیز در برخی موارد می تواند از شدت فشار بکاهد. یکی دیگر از راههای مقابله با فشار ایجاد روحیه ای صبور، تلاش گر و خوش بین در خود برای رویاروئی با معضلات است. زیرا با ایجاد نگرش مثبت در خود می توانیم خیلی از رویدادها را عامل فشار عصبی تلقی نکینم.

در این راستا باید توجه داشت که افراد دو نوع حالت ذهنی دارند:

حالت های ذهنی خوشایند و حالت های ذهنی ناخوشایند. برای مثال یک صحنه تصادفی را که می بینیم ناراحت می شویم، کسی لطیفه ای تعریف می کند می خندیم، شخصی حرفی می زند و انتقاد می کند عصبانی می شویم، فردی از ما تعریف می کند خوشمان می آید، بنابراین محرک های محیطی ما را از حالتی به حالتی دیگر می برند از این رو اگر انسان کنترل حالت های ذهنی خود را در اختیار داشته باشد همواره می تواند خود را در بهترین حالت های ذهنی قرار دهد.

زیرا ما می توانیم با خودگوئی های منفی ذهن خود را منفی شکل دهیم یا با خودگوئی های مثبت تلقی مثبتی از کار و زندگی پیدا کنیم. به عنوان مثال رئیس محل کارمان ما را به اتاق خود فراخوانده است در این حالت می توانیم در ذهن خود تصور کنیم که رئیس به دلیل عملکرد مثبت ما قصد دارد از ما تشکر کند به همین خاطر با چهره ای خوشایند وارد اتاق رئیس می شویم، یا می توانیم در ذهن خود این تصور منفی را ایجاد نمائیم که رئیس هر وقت ما را ملاقات نمود جز سرزنش و تنبیه چیز دیگری در کار نبوده است!

ادامه دارد

خدایا !

از تو میخواهم به حق رحمت وسیعت ، و به نیروی فراگیرت

که همه چیز در برابر آن خاضع است

و همه کس در برابرش کوچک است

به جبروتت که بر همه چیز چیره است

و به عزتت که هیچ کس را در برابرش یارای ایستادن نیست

به عظمت و بزرگیت که همه جارا پر کرده است

و به تسلط تو که بر همه کس برتری یافته

و به ذات پاکت که پس از نابودی عالم ، باقی خواهد ماند

و به علم و دانشت که بر همه چیز احاطه دارد

و به نور ذاتت که همه چیز در پرتو آن روشن شده  . . . نور حقیقی

ای منزه از هر عیب

ای تو ، موجود قبل از همه موجودات

ای پایان نیافتنی

بیامرز آن گناهانی را که موجب از بین رفتن نعمتها میشوند

گناهانی که گرفتاریها را باخود می آورند

گناهانی که مانع اجابت دعاهایم میشوند

گناهانی که موجب نزول بلا میشوند

بیامرز هر گناهی که کرده ام و ببخش هر خطایی که از من سرزده است.

آمین یارب العالمین

كدام توصيه ها، مدیران را از دردسر و گرفتاري به هنگام راهنمايي كردن، دستور دادن، محول كردن كار و تذكر دادن دور مي سازد؟

تضميني وجود ندارد كه وقتي وظيفه اي به كسي ابلاغ مي شود، آنرا به درستي انجام دهد اما رهنمود هاي يازدهگانه زير مشكلات را به حداقل مي رسانند:

1.                        دستور را ابزار قدرت نمايي نكنيد:

اگر دستور را بصورت طرحي براي ((اقتدار رئيس)) ترسيم كنيد، به زودي درگير ستيز باتمامي واحد هاي خود خواهيد شد. سعي كنيد كاركنان را هماهنگ با خود براي اجراي هدفي كه داريد بسيج كنيد. به اين نكته بسيار توجه كنيد كه بنا به اقتضاي موقعيت و شرايط است كه دستوري صادر مي شود، نه به خاطر هوس شخصي يك مدیر.

2.                        از رفتار دور از نزاكت بپرهيزيد :

اگر مي خواهيد كاركنان شما، تذكرها را جدي بگيرند، توجه داشته باشيد كه شوخي در مواقع خاص خوب است، اما درباره چيزهايي كه اهميت دارند، مطمئن و جدي رفتار كنيد.

3.                        مواظب نحوه صحبت كردن خود باشيد :

بسياري از كاركنان، اين واقعيت را كه كار سرپرست صدور دستور و دادن تذكر است، پذيرفته اند اما بگو مگوي آنها درباره نحوه ارائه دستورها و تذكر دادن هاست. بنابراين، كلماتي را انتخاب كنيد كه نيات شما را به وضوح انتقال دهند. همواره مراقب لحن صداي خود باشيد.

4.                        فرض نكنيد كه كارمند، مطلب را فهميده است :

او را تشويق كنيد كه سؤال كند تا بتواند مشكل را شناسايي كند. از او بخواهيد گفته هاي شما را تكرار كند تا مطمئن شويد كه مطلب را درك كرده است.

5.                        به واكنش ها، سريعاً توجه كنيد :

به كارمندي كه مي خواهد درباره وظيفه اش گله و شكايت كند، فرصت كافي بدهيد. اين امر براي كشف علت مخالفت، سوء برداشت و ترميم اشتباهات بهتر است.

6.                        پشت سرهم دستور ندهيد :

افراط نتيجه اي معكوس دارد. براي صدور دستور، مشكل پسند باشيد. دستوري كه مي دهيد بايد خلاصه و هدفمند باشد. اگر امكان دارد بگذاريد كارمند كاري را تمام كند، سپس وظيفه بعدي را به او واگذار كنيد.

7.                        توضيحات كافي را ارائه دهيد :

مشاغل، با توجه به پيچيدگي اطلاعاتي كه نياز دارند، با يكديگر متفاوتند و نياز كاركنان به توضيح جزئيات نيز با يكديگر    فرق دارد.

 افراد با تجربه از شنيدن اطلاعات غير ضروري خسته مي شوند و كاركنان جديد ممكن است به دريافت توضيحات بيشتر، علاقمند باشند. بنابراين، درباره اطلاعات مورد نياز هر فرد فكر كنيد و خود را با آن تطبيق دهيد.

8.                        دستورهاي متناقض صادر نكنيد :

مطمئن شويد به كاركنان خود چيزي نمي گوييد كه با حرفهاي مدیر بخش مجاور تضاد دارد دستورهاي خود را روز به روز و نفر به نفر هماهنگ سازيد.

9.                        تنها كاركنان مشتاق را انتخاب نكنيد :

برخي افراد، طبيعتاً داراي خصوصيات همكاري هستند. گروهي ديگر حتي با تقاضاي شما نيز نمي خواهند زير بار انجام كار بروند. يادتان باشد به كارمند مشتاق، كار اضافي ندهيد و از ناديده گرفتن كاركناني كه از كار فرار مي كنند پرهيز كنيد.

10.                    سعي كنيد افراد را آزار ندهيد :

اعمال تنبيه به صورت واگذاري وظايف ناخوشايند به كاركناني كه مشكل زا هستند، هميشه وسوسه انگيز است. اگر مي توانيد ، در برابر اين فكر مقاومت كنيد. كاركنان حق دارند متوقع كار منصفانه باشند، حتي اگر با يكي از آنها خصومت شخصي داشته باشيد.

11.                    قدرت نمايي نكنيد(از همه مهمتر) :

مدیران جديد برخي اوقات به واسطه به نمايش گذاردن اقتدارشان گناهكار شناخته مي شوند. سرپرستان قديمي تر از اعتماد به نفس بيشتري برخوردارند چرا كه آنها ميدانند: كه به صدا در آوردن شلاق براي جلب همكاري و احترام كاركنان، ممكن است نتايجي معكوس به بار آورد.

پایان

چگونه مي توانيد از تذكرها و دستوراتي كه داده ايد، بهترين نتيجه را بدست آوريد؟

با اطمينان از اينكه هر تذكر يا دستور، درخور شرايط خاص خود بوده وهمچنين با آگاهي از وظيفه يك كارمند مي تواند به نتيجه مورد انتظار، دست يابيد.

دستورهاي شما در صورتي مفيد خواهند بود كه در انتخاب دستور گيرنده ها دقت كرده و ضمن اعتماد به نفسي كه به آنها مي دهيد، قدرت را چاشني دستورات كنيد.

در صورت لزوم براي تاثير بيشتر، دستور را تكرار يا با بياني ديگر مطرح كنيد. در نهايت اگر به طور منظم نظارت كنيد كه دستورهايتان به موقع و به گونه اي مورد نظر انجام شوند، مؤثرترين دستورات خواهند بود.

در چه هنگامي بايد به جاي دستور دادن، خواهش كنيم؟

در حد امكان، امروزه بسياري از كاركنان ازاينكه در موقعيتي هستند كه بايد فرمانها را اجرا كنند، آزرده خاطرند. آنها خواهان توجه هستند و استحقاق آن را دارند.

 روانشناساني كه رفتار كاركنان را مطالعه مي كنند، گزارش مي دهند كه اگر رؤسا به جاي دستور دادن از آنها درخواست كند، اكثر آنان رئيس را بسيار خوب ارزيابي كرده و در نتيجه با اشتياق بسيار بيشتري با او همكاري مي كنند. ما ميدانيم كه كاركنان دوست دارند احساس كنند كه در تصميم گيريها نقشي دارند.

آنها اگر بدانند كه امكان دارد در تصميم گيري ها مشاركت داده شود، در كار خود كوشا تر شده و با تعهد بيشتري كار مي كنند.

بنا براين، با گفتن :

((ممكنه دستگاه را تا قبل از پايان وقت اداري تميز كني؟))

 يا ((آيا امكان نداره از وقت استراحت خود 15 دقيقه كم كنيد؟))

كسي به اشتباه نمي افتد و فضا بهتر خواهد شد. چنين تقاضاهايي اين حس را به كاركنان مي دهد كه از آزادي عمل برخوردارند اين احساس استقلال موجب رضايت شغلي آنها خواهد شد. بعلاوه ، تقاضا كردن به جاي دستوردادن موجب كاهش شباهت شما به يك ديكتاتور خواهد شد!

6. پرهيز از مشكلات

وقتي كارمندي عملاً از دستور شما سر پيچي كند، چه مي كنيد؟

مديران مي توانند با درك شرايط و رعايت آرامش و انصاف در دستورها و تذكرها، از بروز مشكلات بسياري جلوگيري كنند.

نخستين و جدي ترين اندرزي كه بايد به كار ببريد، اين است كه "كنترل خود را از دست ندهيد" . منصفانه بودن دستور، انتخاب اجرا كننده مناسب آن و همچنين درك دستور توسط گيرنده را مجدداً بررسي كنيد. اگر فكر مي كنيد تمام كارهاي بالا را درست انجام داده ايد، علت اعتراض كارمند را بررسي كنيد.

جزئيات دقيق را پرس و جو كنيد :

از او بپرسيد چه هدفي دارد و چرا فكر مي كند كه دستور شما غير منطقي است؟ احتمال دارد مشكل واقعي درجوي آرام، روشن شود. شايد بتوانيد دستور را به نحوي تعديل كنيد كه مقبوليت آن بيشتر شود.

 اگر كارمند به مخالفت خود دربرابر تقاضاي منطقي شما ادامه دارد، در واقع با مشكلي انضباطي روبه روهستيد. جاي مناسبي را درنظر بگيريد و آرام و جدي با او صحبت كنيد .به اوبفهمانيد اگر مشكل حل نشود، شما به طريق انضباطي با او برخورد خواهيد كرد، اما سعي كنيد از رويا رويي مستقيم به نحوي كه يك نفر از شما (يا هردو)كنترل خود را از دست بدهيد، پرهيز كنيد.

ادامه دارد

به اين دو رهنمود توجه كنيد :

 1- مسئوليت خود را براي بروز نگاهداشتن اطلاعاتي كه براي كاركنان مهم است، بپذيريد. مطالعه كنيد، مشاهده كنيد، از خود سؤال كنيد و مسائل مهم كاركنان را حدس بزنيد.

2- اگر بدون آمادگي گير افتاديد، هرگز متوسل به دروغ نشده و از زير بار مسئوليت شانه خالي نكنيد. شايد لازم باشد بگوييد : ((من جواب اين مساله را نمي دانم، اما تا فردا صبح پاسخ آن را به شما خواهم داد.))

 بزرگترين خطرات در برقراري ارتباط با كاركنان، در كجا كمين كرده اند؟

خطرات زيادي براي مديران وجود دارد. برخي از مدیران، كوشش زيادي مي كنند و بر ارتباطات تكيه زيادي دارند. آنها بيشتر حرف زده، كمتر گوش مي كنند و ممكن است بي احتياط و فاقد اعتماد به نفس باشند.

شما بايد بدانيد كدام يك از كاركنان علاقه مند به شنيدن بوده و چه سطحي از اطلاعات مورد نياز آنهاست.  مدیران ديگري هستند كه با ابزار عقايد قلبي خود درباره سياست، مذهب و ارزش هاي اجتماعي، خود را به دردسر مي اندازند.

هرگز متعصبانه صحبت نكنيد، زباني بكار ببريد كه در محيط كار توهين تلقي نشود. اينها به راحتي مي توانند از طرف كاركنان به عنوان شكلي از توهين تصور شوند. مشكل ديگر، ورود به حريم ديگري است.

بسياري از كاركنان حساسيت زيادي از خود نشان مي دهند و اگر شما بدون فكر عمل كنيد، ممكن است احساس كنند مورد تهديد يا آسيب قرار گرفته اند. حتي لحن بلند صدا، عجول بودن يا به كار گيري كلمات نابه جا موجب آزار ديگران مي شود.

از كشاندن افراد به موضع دفاعي، پرهيز كنيد زيرا با اين كار هدف اصلي شما مورد حمله قرار مي گيرد و از هدف اصلي دور خواهيد شد.

چه چيزهايي را بايد به رئيس گفت؟

موفقيت شما به عنوان يك رهبر، به اين نكته بستگي دارد كه كاركنان در حضور شما تا چه اندازه آزادانه صحبت كرده و ناراحتي هاي خود را با شما در ميان مي گذارند. رؤساي شما نيز واقعاً نيازمند چنين اطلاعاتي هستند. مديران مياني و مديران ارشد، تقريباً از ارتباط مستقيم با گروههاي كاركنان دور هستند.

اين امر نه تنها فايده اي براي آنها ندارد بلكه آنها را از اطلاعات مورد نياز در مورد احساسات كاركنان محروم مي سازد. بنابراين، به طور مرتب رئيس خود را در جريان روحيه جمعي و واكنش كاركنان قرار دهيد.

5. دستورات و تذكرات

 دستورات و تذكرها چگونه به فرآيند ارتباطات مربوط مي شوند؟

مدیران با صدور دستورات، تذكرها، كنترل ها و رهنمودها، اقتدارشان را اعمال مي كنند. دستورات و تذكرها مهمترين نوع از ارتباطات مستقيم و مقتدرانه تلقي  مي شوند، اگرچه كاركنان موافقت با منطق مدير را براي خود مطلوب مي دانند، اما درك آنچه كه بايد انجام دهند، امري ضروري است. شما به عنوان سرپرست آنها، مسئوليتي مضاعف داريد كه :

1- مطمئن شويد كاركنان به كاري كه مي كنند آگاهي دارند.

 2- مطمئن شويد كه آنها اين كار را به درستي انجام مي دهند.

فهم و استفاده درست از فرآيند ارتباطات به شما كمك مي كند تا اين دو نوع مسئوليت را دريابيد.

ادامه دارد

به چهار توصيه اساسي زير براي اصلاح و بهبود توانايي هاي گوش دادن توجه كنيد :

نشان ندهيد كه چيزي را مي دانيد :

حتي اگر از موضوعي اطلاع داريد، از پيش چيزي را كه ديگري مي خواهد بگويد، نگوييد و وانمود نكيد چيزي را كه او مي خواهد بگويد، ميدانيد.

حرف كسي را قطع نكنيد :

بگذاريد اشخاص حرفشان را به طور كامل بزنند. اگر گرفتار هستيد، فرصتي را در نظر بگيريد و برنامه اي را ترتيب دهيد تا بتوانيد تمام ماجرا را بشنويد.

سعي كنيد نياز طرف مقابل را درك كنيد :

دليل نياز طرف مقابل به توجه شما به خودش را جستجو كنيد. توجه داشته باشيد كه غالباً اين نياز با آنچه كه در مرحله نخست فكر ميكنيد كه هدف اصلي باشد، متفاوت است.

شتابزده از خود واكنش نشان ندهيد :

سعي كنيد به سرعت نتيجه گيري نكنيد و از موضوع يا موقعيتي نا مناسب و يا به كار گيري كلمه اي ناپسند، به سادگي عصباني نشويد. براي درك نقطه نظرات ديگري بردباري، هميشه نتيجه اي بسيار مطلوب به بار مي آورد.

شنيدن فعال نبايد جايگزين اعمال ضروري و پاسخ هاي مناسب شود. وقتي احساس مي كنيد كه كارمندي از اين درو آن در حرف مي زند، زيركانه با طرح سئوال به اصل مطلب برگرديد. اگر او در مورد يك واقعيت يا خط مشي شركت، دچار اشتباه شده است، آن را برايش روشن سازيد.

وقتي بحث هاي گروهي به بيراهه مي روند، موظف هستيد كه صحبت را كنار گذاشته و وارد عمل شويد. وقتي يك كارمند گرفتار پيش شما مي آيد و با صداقت مي خواهد كه با دانش و تجربه تان مشكلش را حل كنيد، پاسخي روشن به او بدهيد.

در اين حالت، اگر مايليد مهارت كاركنانتان در حل مشكلات افزايش يابد، سعي كنيد به جاي حل مشكلات، به آنان كمك كنيد تا خودشان مشكلاتشان را حل كنند. البته چنين كاري وقت گيرتر از ارائه راه حل است.

4. رهنمودهاي ارتباطي

براي اينكه كاركنان حرفهاي شما را باور كنند، چه ميتوانيد بكنيد؟

ارتباطات اثر بخش، به توسعه روابط كاري مثبت بين سرپرست كاركنان، كمك خواهند كرد.بار كج به منزل نمي رسد.

 عمل كردن به وعده ها، ايجاد اطمينان متقابل، استقبال از عقايد كاركنان و دارا بودن رفتار پسنديده، اهرم هاي نيرومندي براي جلب اعتماد كاركنان هستند.

رك گويي و صداقت شما در مكالمات، به كاركنان كمك مي كند تا شما را به عنوان منبعي قابل اعتماد از اطلاعات بشناسند. به همان ميزان مهم است كه دلايل اعمال خود را براي آنها بگوييد تا تعجب نكنند و از خود نپرسند ((مدير چرا اين حرف را زد يا آن كار را كرد؟))

وقتي براي آنچه در سازمان اتفاق مي افتد پاسخي نداريد، چه بايد بكنيد؟

اگر نمي دانيد چه اتفاقاتي در جريان است، نمي توانيد به ديگران چيزي گفته يا پاسخ سؤالات آنها را بدهيد. از سوي ديگر، اگر هر بار كه يكي از كاركنان در مورد امنيت شغلي، ارتقاء و يا مرخصي از شما چيزي مي پرسد، پاسخ دهيد كه ((از ديگري بپرس)) وجهه خود را از دست خواهيد داد.

وقتي كاركنان پي ببرند كه شما فاقد اطلاعات كافي هستيد، براي كسب اطلاعات به ديگري (ديگر مدیران و كاركنان) روي مي آورند.

ادامه دارد

3. ارتباطات غير كلامي

چه نوع ارتباطاتي مؤثرتر از صحبت كردن هستند؟

پيام هايي كه از طريق اعمال شما انتقال مي يابند.

 رفتارها و اعمال غير كلامي، مهارت هاي مهم و حياتي ارتباطي هستند. گفتن و نوشتن، متداول ترين روش هاي ارتباطي هستند، اما صرف نظر از آنچه شما مي گوييد، كاركنان بيش از هر چيز تحت تاثير اعمال شما قرار مي گيرند.

آنچه انجام مي دهيد و آنگونه كه با آنها رفتار مي كنيد، مقاصد حقيقي شما را اثبات مي كنند. يك چشمك زدن ساده به كارمندي كه نيازمند كمك است، شاهدي واقعي است بر اينكه حضور او در تيم تا چه اندازه براي شما ارزشمند است.

حتي در كارهاي ساده تر مثل آموزش كسي كه كار جديدي به او واگذار شده است، نحوه نشان دادن (نمايش) شما گوياي علاقه شما به اوست حتي اگر كلمه اي رد و بدل نشود.

به همين ترتيب، به جاي تقاضا از يك كارمند براي آمدن به دفترتان، رفتن به اطاق او براي گفتگو با وي، تصويري حمايتي از كمك به پروژه را در بر دارد.  بهترين ارتباطات، تركيبي از ارتباطات گفتاري و نوشتاري توام با اعمال هماهنگ است.

((زبان اندام)) چه مفهومي دارد؟

حركات غير كلامي بدن يا حركات چهره كه نيات واقعي ما را به ديگران انتقال مي دهند، به عنوان زبان اندام تلقي مي شوند. آنها علايمي مانند اخم كردن، بالا انداختن شانه و يا حركتي با دست هستند كه متاسفانه گاهي سوء تعبير هم مي شوند. مثلاً :

·                  تكان دادن مداوم سر (بالا و پايين) نشان دهنده موافقت با گوينده است.

·                  تكان دادن سر (چپ و راست) نشانه عدم موافقت است.

·         ضربه زدن با انگشتان دست يا ضربه ملايم با پا، يا نگاه كردن به ساعت به اين معني است كه : ((عجله كن طاقتم تمام شد يا اينكه وقت ندارم)).

·                  بالا بردن ابرو ممكن است علامت ترديد، تعجب و دودلي باشد.

·                  گرد كردن چشمها غالباً به معني ناباوري است.

·                  جمع كردن لبها توام با اخم، نشان دهنده نارضايتي يا حتي نفرت است.

بسياري از حركات بدن، مثل موارد بالا غير ارادي و عميقاً ريشه دارند و تغيير آنها براي شما دشوار است، اما سعي كنيد بسنجيد آيا مردم ابتدا به كلمات شما واكنش نشان مي دهند يا به زبان غير كلامي شما؟ به علائم غير كلامي ديگران دقت كنيد، چرا كه مي توانند سرنخ هايي در مورد تفكر آنها به شما بدهند.

شنيدن تا چه اندازه مهم است؟ آيا بسيار زياد؟

شنيدن كه حداقل يك سوم از ارتباطات شما را شامل مي شود، جرياني فعال است كه ارتباط چشمي را نيز طلب مي كند. گوش كردن گاهاً استفاده از تاييد زباني، مهارتي است كه به طور پيوسته بايد تمرين شود تا رضايت گوينده و شنونده را به طور همزمان فراهم آورد.

ادامه دارد

دلم را آذين بسته ام براي آمدنت ، براي تو که همراه سپيده مي آيي و هزاران چشم منتظر، آمدنت را لحظه مي شمارند.
آذين بسته ام براي توکه مسافر صبحي و طلسم تاريکي اين شبها به دست تو مي شکند . . .
اما اين کوچه ها بهانه ايست که آمدن تو را نويد مي دهد .

ظهوري روشن تر از خورشيد و حضوري با عدالت پاينده . . .

ای خدای بزرگ!

 آن قدر به ما تقوا و عظمت روح عطا کن که همه ی وجود خود را با عشق و رغبت قربانی حق کنيم .

پروردگارا !

 آن چنان تار و پود وجود ما را به عشق خود عجين کن که در وجودت محو شويم.

بارالها !

 ما را از گرداب خودخواهی و از گردباد هوا و هوس نجات ده و به ما قدرت ايثار عطا کن .

ای بخشنده مهربان !

در اين لحظات سخت امتحان، نور ايمان را بر قلب ما بتابان و ما را از لغزش نگاه دار.

خداوندا !

ما را قدرت ده که طاغوت خود پرستی را به زير پا افکنيم و حق و حقيقت را فدای منافع خود نکنيم

ارتباط دیداري :

برقراري ارتباط نوشتاري با فرد يا گروهي از كاركنان، عموماً يك تاثير غير قابل پيش بيني در بر دارد. ارتباطي نوشتاري كه طرحي دقيق دارد، مي تواند تاثير ويژه اي داشته باشد.

1.                        اطلاعيه هاي تابلوي اعلانات :

براي اعلام پيام هاي طولاني و رسمي در مورد خط مشي هاي جديد، مناسب هستند. اين اطلاعيه ها اگر با تصوير همراه باشند، در محلي نصب شوند كه توجه افراد پيوسته به آنها معطوف شود، حاوي موضوعات مورد علاقه كاركنان باشند و به موقع تعويض شوند، بسيار مؤثر خواهند بود.

اكثر اطلاعيه هاي تابلوي اعلانات بايد همراه با ديگر فرم هاي نوشتاري باشند. در غير اين صورت، اطميناني وجود ندارد كه توسط همه كاركنان ديده يا خوانده شوند.

2.                        پوستر، نمايش و نمايشگاه :

اين ابزارها مي توانند به جلب توجه كاركنان از راه ديدن، كمك كنند. تهيه يا برگزاري آنها معمولاً پر هزينه بوده و به فضاي مناسبي كه به درستي آماده شده باشد، نياز دارند. عمومي ترين موضوعات آنها، معرفي محصولات جديد، پيشرفت كيفي محصولات يا خدمات، است.

3.                        وسايل سمعي و بصري :

فيلم، اسلايد، CD، نوار ويدئو، نوار صوتي و ديگر وسايل بصري، داراي ارزشهاي بالقوه زيادي هستند و مي توانند به صورتي مؤثر مورد استفاده قرار گيرند. بسياري از اين وسايل همچون فيلم، نيازمند معرفي همه جانبه و پيگيري دقيق مطالب هستند. البته استفاده از تمامي وسايل سمعي و بصري بايد با آمادگي كافي، طرح و برنامه و مهارت هاي اجرايي توام باشد.

كدام يك از روش هاي ارتباطي بهتر از بقيه است؟

هر موقعيتي، به روشي متناسب، نياز داشته و يا تركيبي از چند روش را مي طلبد. برخي از مشكلات نيازمند واكنشي فوري هستند (صحبت غير رسمي، تلفني يا يادداشت دستي) .

بعضي كاركنان، تنها هنگامي چيزي را قبول دارند كه روي كاغذ ثبت شده باشد. بنابراين ارتباط چهره به چهره با آنها باعث تلف شدن وقت است. اگر همان پيام قرار است به تعداد زيادي منتقل شود، يك يادداشت يا نشست جمعي بهترين شيوه است. در چنين حالتي، موفق ترين ارتباط توسط سرپرستان وقتي انجام مي شود كه :

1- شرايطي را كه با آن روبرو مي شوند به سرعت تجزيه و تحليل كنند.

 2- بسياري از راههاي حصول ايده ها، آموزشها و احساسات خود را مي شناسند و به كار مي برند.

آيا يك مدیر بايد از شايعات، به عنوان يك وسيله ارتباطي بهره بگيرد؟

به شايعات توجه كنيد، چرا كه آنها خود شيوه اي براي اطلاع از جريان امور هستند، اما به عنوان اطلاعات درست به آنها اعتماد نكنيد و نگذاريد اطلاعاتي از اين دست وارد گروههاي كاري شود، زيرا كاركنان، ديگر حتي به روشهاي ارتباط رسمي شما نيز اعتماد نخواهند كرد.

 شايعات، در مواقع : نبود ارتباط خوب با كاركنان، هنگامي كه تفاهمي در مورد مقررات داخلي وجود ندارد، وقتي كه موقعيتي براي پيشرفت نيست و يا زماني كه كاركنان بازخوردي از نتايج كارشان دريافت نمي كنند، بيشتر رواج پيدا     مي كنند.

اگر در مورد آنچه كه مورد علاقه كاركنان است يا آنها را آزار مي دهد سريعاً مطالبي بيان نكنيد، شايعات به سرعت رشد مي كنند.

در هر صورت، عمده ترين بخش شايعات، بر مبناي خبرهاي ناقص، جهت گيري ها و دروغ هاي آشكار استوار بوده و تحقيقات نشان مي دهند كه حتي اگر كاركنان اطلاعات زيادي از طريق شايعه كسب كرده و از آن لذت برده باشند، اكثراً ترجيح مي دهند حقايق را از سوي سرپرستان بشنوند.

شما مي توانيد به محض بروز شايعات با آنها مقابله كنيد و به اين ترتيب از بسياري از نگراني هاي كاركنان جلوگيري كرده و جوي اميدوار كننده به وجود آوريد و به كاركنان خود نشان دهيد كه از حقايق استقبال مي كنيد.

ادامه دارد

ارتباطات نوشتاري :

تمامي پيغامهاي رسمي، اداري و يا طولاني كه به تعداد زيادي از كاركنان مربوط شوند، بايد به صورت نوشتاري تهيه مي شوند. از ارتباط نوشتاري، مي توان براي اصلاح ارتباط نوشتاري گذشته نيز استفاده كرد. ارتباط گفتاري خطر فراموشي پيام را در پي دارد، گاهي نادرست فهميده و يا به خاطر آورده مي شود و به همه كاركنان منتقل نمي شود.

1.                        يادداشتهاي درون سازماني :

براي ثبت غير رسمي سؤالات يا پاسخ ها به كار مي آيند. اين يادداشتها هنگامي كه قرار است چندين نفر پيامي طولاني را دريافت كنند، مي توانند مفيد واقع شوند.

يادداشتها، راه ساده اي براي اطلاع رساني به بالادستان هستند تا در هنگام استراحت آنها را مطالعه كنند. از يادداشتها نبايد بيش از اندازه استفاده شود، زيرا تاثير خود را از دست داده و مورد بي توجهي قرار خواهند گرفت.

2.                        نامه ها :

معمولاً به افراد نوشته مي شوند، بيشتر از يادداشت رسميت دارند و براي اطلاعيه هاي اداري، ثبت بيانيه هاي رسمي، ارتباطات طولاني و حتي ارتباط با مخاطبي كه در دسترس است، مفيد هستند. نامه ها غالباً حاوي تفكرات و عقايد موجود براي تصميمات آتي و بوده و به عنوان بخشي از بررسي مداوم مشكلات، ارزشمند هستند.

3.                        گزارش ها :

بيشتر از نامه ها جنبه عمومي و رسمي دارند. از گزارشها براي انتقال اطلاعات، تحليل ها و پيشنهاد به سرپرستان و همكاران استفاده مي شوند. گزارش اگر براساس مستندات و يا نتايج و مطالعات، تحقيقات دقيق تهيه شود، اثر بخش تر خواهد بود. گزارش بايد با دقت ويژه اي، حقايق عيني را از حدسيات خيالي و كلي گويي ها تفكيك كند.

براي برقراري ارتباطات مؤثرتر با گروههاي كاركنان، چه مي توانيد بكنيد؟

جهت ارسال پيام هاي كوتاه و هدفمند به آن دسته از كاركنان كه از لحاظ سن، جنسيت و كار، با يكديگر مشابه هستند، مي توان از روشي استفاده كرد كه اين روش براي پرهيز از ورود انبوهي نامه، يادداشت و اعلاميه هاي مفيد است كه تنها براي تعداد كمي از دريافت كنندگان آنها، جذابيت دارند.

در ذيل فرم هاي ارتباطي متفاوت و متناسبي براي آشنايي شما خلاصه شده است :

ارتباط گفتاري :

برقراري ارتباط گفتاري مؤثر با گروهها، نيازمند مهارتهايي ويژه است. هر چند كه مهارت هاي مفيد در يك جلسه، ممكن است براي جلسه اي ديگر كافي نباشند. توانايي شما براي هدايت جلسه اي كه كاركنان شما در آن حضور يافته اند به اين معني نيست كه جلسه اي كه توسط رئيس شما اداره مي شود نيز داراي همان توانايي باشيد.

احتمال دارد براي برخي اختلافات شركت كنندگان يك جلسه، مهارت زيادي از خود نشان دهيد، اما هنگامي كه از نظر عاطفي درگير موضوع مورد بحث هستيد، برخورد واقع بينانه بسيار مشكل تر خواهد بود.

1.                        گردهمايي غير رسمي كاركنان :

اين نوع گردهمايي ها فرصتي مناسب براي رد و بدل شدن اطلاعات مفيد و مورد علاقه عموم و تحقق يكپارچگي گروه است. آنها در رويارويي چهره به چهره با يكديگر، فرصت خوبي براي هماهنگي، فعاليت و درك متقابل خواهند داشت.

اجتماع غير رسمي كاركنان به صورت مداوم در مواقع مورد نياز، در ابتدا يا انتهاي هر روز، يا هنگام صرف ناهار يا نوشيدن چاي، به صورت بسيار كوتاه برگزار مي شود.

2.                        جلسات برنامه ريزي شده :

نوعي فعاليت تقريباً رسمي تلقي مي شود. اشتباه رايج در اين گونه جلسات اين است كه دستور جلسه را بدون هماهنگي با شركت كنندگان تعيين كنيم. اكثر شركت كنندگان از اينكه در آماده كردن گزارشها، پيشنهادها و اطلاعات مورد نياز، مشاركت داده شده و مورد سؤال قرار گيرند، لذت مي برند.

به هر حال، يك جلسه برنامه ريزي شده اگر به درستي جهت داده شود، فوق العاده مفيد خواهد بود. در غير اين صورت، باعث هدر رفتن وقت، ايجاد خصومت و دلسردي شركت كنندگان در آينده، خواهد گرديد.

3.                        گردهمايي گروهي :

اين نوع جمع شدن در مورد گروه كثيري از كاركنان يا مديران كه به خاطر  موضوع هايي مانند توليد محصولي جديد، اخذ تصميم هاي اضطراري در مواقع بحراني، معرفي كاركنان كليدي و يا سياست هاي جديد صورت مي گيرند، به دليل بهره گيري از موقعيت هاي ويژه بسيار ارزشمند هستند، اما به واسطه احساسات تند و سؤالات خصمانه اي كه ممكن است مطرح شوند، به رياست شخصي با تجربه، ماهر، صبور و پر قدرت نياز دارند.

ادامه دارد

برخي مردم از ((ارتباطات سه بعدي)) صحبت مي كنند، منظور آنها از اين عبارت چيست؟

ارتباط نبايد همچون خياباني يك طرفه باشد. براي سهولت عمليات در يك سازمان پيچيده امروزي، ارتباطات بايد به سه شيوه برقرار شود :

 1- نه تنها بايد اطلاعات را از بالا به پايين (به سمت كاركنان) و از پايين به بالا (براي مدير) فراهم كنيد بلكه كاركنان نيز بايد افكار و احساساتشان را از پايين به بالا به شما انتقال دهند.

2- از آنجا كه همكاري ميان گروهي در ميان مدیران میانی بسيار مهم است بنابراين بايد يك جريان افقي اطلاعات هم بين مدیران میانی وجود داشته باشد.

3- تبادل اطلاعات با منابع خارجي نظير : گروههاي كاركنان، فروشندگان خارجي، مشتريان وادارات دولتي نيز مي بايد وجود داشته باشد.

2. روش هاي ارتباطات

يك مدیر اثربخش چگونه روش ارتباطي مورد استفاده خود را انتخاب مي كند؟

مدیران اثر بخش، روش هاي ارتباطي خود را براساس تحليل دقيق بر روي عوامل محيطي  بر مي گزينند. اين امر به وظيفه خاص و اهداف شما بستگي دارد. اگر وظيفه شما ارائه پيامي طولاني است و يا پيام بايد به صورت دائمي ثبت شود، مي توانيد از نوشته استفاده كنيد. از سوي ديگر اگر سرعت، عدم رعايت تشريفات و يا نفوذ شخصي اهميت دارد، صحبت كردن ترجيح دارد.

 انتخاب ديگر مدیران، حول اين محور است كه آيا با كارمند يا گروه ارتباط كاملي برقرار مي شود؟ ارتباط نفر به نفر اين امكان را  به مدیران مي دهد كه ، جريان اطلاعات را كنترل كرده و آن را هدايت كنند. در ايجاد ارتباط با جمع كاركنان يك بخش، مدیران بايد آنها را به مشاركت و توسعه مسئوليت دعوت كرده و كمك كنند كه روحيه جمعي تقويت شود.

اين امر مستلزم آن است كه مدیر چيزي بيشتر از يك تسهيل كننده كار باشد و به گروه كمك كند تا مشكلات را كشف كرده و به سمت اهداف مورد نظر در جهت حل مشكلات حركت كند.

ارتباط نفر به نفر چگونه ممكن است مؤثر و سودمند واقع شود؟

ارتباط با هر يك از كاركنان، به خصوصيات منحصر به فرد آنان بستگي دارد و براي تمامي آنان نمي توان از روشي يكسان استفاده كرد.

اهميت اين مطلب، زماني كه روابط شما با كاركنان توسعه مي يابد، بيشتر آشكار خواهد شد. افراد دوست دارند تفاوت هايشان شناخته شده و متناسب با خودشان با آنان رفتار شود. سرپرستان بايد با توجه به اين مهم، از بين روشهاي گوناگون نوشتاري و گفتاري، روش مناسبي را براي برقراري ارتباط برگزينند.

ارتباطات گفتاري :

در روش ارتباط گفتاري، شخصي كه مورد خطاب قرار ميگيرد به سرعت از پيام ارسال شده آگاه ميشود و سرعت، لحن صدا، حالت، حركت بدن و خطوط چهره به طور جدي واكنش هاي افراد را تحت تاثير قرار مي دهند.

1.صحبت هاي غير رسمي :

اين گونه صحبتها، اساسي ترين شيوه هاي برقراري ارتباط هستند. همچنين براي ارتباطات روزانه، راهنمايي ها، تبادل اطلاعات، مرور پيشرفت كار و جلسات انضباطي و حفظ روابط شخصي مناسب هستند. حتي اگر صحبتها خيلي خلاصه باشد، باز هم مطمئن باشيد كه اين گونه ارتباط، امكان تبادل دو طرفه را فراهم مي آورد. همچنين، وقتي مسائل عاطفي مطرح باشند، ارتباط چهره به چهره بر نوشتن يا تلفن كردن ترجيح دارد.

2.قرار ملاقات :

قرار ملاقات براي ارزيابي منظم و مرور و بررسي جلسات كار، مناسب است. جلساتي كه زمينه ساز چنين ملاقاتهايي هستند، با ارائه اطلاعات كافي و كاهش حرفهاي اضافي، مفيد و مؤثر خواهند بود.

 بسياري از مدیران براي پروژه هاي گسترده يا به خاطر برخي كاركنان (به ويژه افراد جديدي كه داراي مشكل بوده و يا آنهايي كه زياد مسافرت مي كنند) ملاقاتهايي دائمي به صورت روزانه (بسيارمنحصر)، هفتگي(طولاني تر) و يا ماهيانه (بسيار گسترده) برگزار مي كنند.

3.ارتباط تلفني :

ارتباط تلفني براي كنترل هاي فوري، انتقال و يا اخذ اطلاعات، تذكر يا اطلاع رساني به كار مي رود. در هر صورت، شخصيت تلفني شما در بعضي مواقع واقعيت (چهره به چهره) شما را نفي مي كند. بنابراين، بايد طنين صداي خود را به هنگام گفت و گوي تلفني كنترل كنيد.

همچنين، از آنجا كه در برخي موارد، گفت و گوهاي معمول تلفني از اعتبار كافي برخوردار نيستند، گاهي بايد يادداشتهايي در تاييد پيام خود ارسال كنيد.

ادامه دارد

1. فرآيند ارتباطات

معني و اهميت واژه ارتباطات، در مدیریت چيست؟

ارتباط كاركنان، روندي مداوم بوده و مستلزم وجود مهارت در ارسال و دريافت پيام است. واژه ارتباطات به مفهوم انتقال اطلاعات از يك فرد به فردي ديگر و درك آن، توصيف شده است. اين فرآيند به عنوان مسئوليت يك مدیر، گاهي اوقات ((ارتباطات كاركنان)) ناميده مي شود.

هر چند كه فرايند ارتباطات بين مدیران با يكديگر و نيز بين مدیران میانی  و مدير ارشد نيز از اهميت مشابهي برخوردار است.

واژه ارتباطات به ندرت براي توصيف ابزارهاي الكترونيكي و مكانيكي انتقال و در يافت اطلاعات مثل: روزنامه، نشريه خبري، چاپگرهاي رايانه اي، راديو، تلفن و فيلم هاي ويدئويي به كار مي رود. ارتباطات كاركنان، داراي خصوصيات و محدوديتهاي فراوان اما ظريف و پيچيده اي است و به همين علت بايد با دقت هدايت شود.

براي اينكه افراد منظور شما را دريابند، چه كمكي مي توانيد به آنها بكنيد؟

براي شروع، نگران مطالبي كه گاه و بي گاه گفته ايد نباشيد. حتي ميتوانيد از يك كارمند بخواهيد كه حرفهاي شما را تكرار كند. تمرين ديگر اين است كه كاركنان را به سئوال كردن وا داريد. اين كار، نقاط ضعف و درك افراد را براي شما روشن خواهد كرد، اما بهترين توصيه اين است كه دقيق باشيد و از بيان عبارت نارسا و به كار بردن مفاهيمي كه باعث ابهام ميشوند، خودداري ورزيد.

به جاي اينكه بگوييد :

((شتاب دستگاه را كمي اضافه كن.))

بگوييد :

((من ميخواهم دور اين دستگاه در هر دقيقه بين 1900 تا 2100 باشد.))

به جاي اينكه فرمان بدهيد :

((اين مطلب را هر چه زودتر تايپ كن.))

بگوييد :

 ((من تايپ شده اين نامه را تا ساعت 2 بعد از ظهر امروز احتياج دارم )).

به اين ترتيب انتظارات شما از لحاظ كميت، كيفيت و استانداردهاي زماني دقيقاً مشخص مي شوند.

ارتباطات چگونه سازمان را فعال مي كنند؟

سازمان با تامين ارتباط بين طرح ها و عمليات، فعال مي شود. شما ممكن است نقشه هايي بزرگ و كاركنان خوبي داشته باشيد، اما تا هنگامي كه كاري انجام نشود، در حقيقت چيزي نداريد. بدون ارتباط مؤثر، نه انگيزش و نه رهبري كاري از پيش نمي برند. اين همان چيزي است كه آغاز كننده اصلي است و نقشه ها را به تعاماًَ به اجرا در مي آورد.

مدیران شايسته، ارتباط كاركنان را به خوبي مي شناسند. آنها مي دانند كه تصورات كاركنان از رهبرانشان به چگونگي رد و بدل كردن اطلاعات در فرآيند ارتباطات بستگي دارد.

چنانچه كاركنان از احساسات و خواسته هاي شما اطلاع نداشته باشند، بهترين ايده هاي مديريتي در دنيا بي فايده است. ارتباطات خوب، به خصوص وقتي یک مدیر در حال پروش روحيه جمعي است يا وقتي كه كاركنان به واسطه تغييرات سازماني پي در پي، يا تنگناهاي اقتصادي، احساس ناامني و تهديد مي كنند، از اهميت زيادي برخوردار است.

منظور از فرآيند ارتباطات چيست؟

ارتباطات در مفهوم وسيع، سلسله اقداماتي است كه موجب مي شوند ايده اي از ذهن يك نفر به ذهن ديگري انتقال يافته، درك شده و به اجرا درآيد.

عامل اساسي در تمام ارتباطات انساني اين است سرپرست ها براي تاثير بيشتر، بايد با كاركنان رابطه اي نزديك برقرار سازند، نسبت به برداشتهاي ديگران از اطلاعات و عقايد، حساسيت نشان دهند و حرفهايي را كه ممكن است باعث كندي روند كار شوند، به حداقل برسانند.

اين كار مستلزم آن است كه مدیران مهارت بيشتري در به كار گيري كلام و نوشته (علايم غير كلامي كه از چهره و بدن به ديگران منتقل مي شود) داشته باشند.

آخرين- و نه كم ارزش ترين- توصيه اين است كه به مدیران توصيه مي شود مهارت خود را در دريافت اطلاعات از ديگران كه لازمه آن گوش دادن مؤثر و توجه به واكنش ها و سؤالات است، افزايش دهند.

ادامه دارد

آيا بين انواع مختلف طراحي شغل بر اساس انسان – محوري، تمايزي وجود دارد؟

  الزاماً خير، اما اگر اين تمايز وجود داشته باشد، راهي به راه هايي كه طراحي شغلي را به نتيجه مطلوب مي رسانند، افزوده مي شود.

توسعه شغل:

تحقق اين امر با بسط مرزهاي شغل به وسيله افزايش وظايف مختلف در همان سطح از مهارت و تجربه، صورت مي گيرد. توسعه شغل، براي نخستين بار در IBM تجربه شد.

در اين روش، عقيده بر اين است كه به كاركنان اجازه داده شود نسبت به توليد محصول قبل و بعد از كار خود، مسئوليت داشته باشند. در اين صورت، كاربر پانچ مي تواند جعبه ابزار خود را پر كرده و به واحد بعدي مراجعه كند.

او از اين طريق فرصتي پيدا ميكند تا از زماني ثابت در طول روز خارج شده و مجالي براي گفت گوي چند دقيقه اي با كاربراني ديگر پيدا كند و فكر نكند شغل او محدود به همكاري با همين يكي- دو نفر و كار تكراري و هميشگي است.

غني سازي شغل :

غناي شغلي به مفهوم توسعه شغل به طور عمودي است كه بوسيله اضافه شدن فعاليتها و مهارتهاي سطح بالاتر و تفويض اختيار در مسئوليت هاي بزرگتر حاصل ميشود. مثلاً، كاربران پرس ممكن است از دستگاههاي قديمي خود براي كار جديد استفاده كرده و با وسايل اندازه گيري مخصوص بازرسان، كار را بررسي و بازده آن را ارزيابي كنند.

مديريت هدف – مدار:

مديريتي پيشرفت است كه توسط « اسكات ماير»  عضو شركت «وسايل تگزاس»  در «دالاس» تشريح شد. اين شيوه تاكيد دارد كه سرپرستان بايد نحوه تفكر خود را از محور « من رئيسي هستم كه بايد فكر همه چيز را بكنم» به سمت « اينها اهدافي هستند كه ما بايد با هم به آنها برسيم» تغيير دهند.

بر اساس سيستم «ماير» سرپرست فقط به هنگام نياز نقشي هدايت كننده (با آسان سازي كارها) و نظارتي دارد و مسئوليت طراحي كار و اجراي آن بر عهده كاركنان است. سرپرستان مسئوليت مدار، به طور كلي برنامه ريزي كرده، هدايت و كنترل كاركنان را بر عهده دارند و نقش ناچيز طراحي نحوه انجام كار را به زير دستان خود واگذار مي كنند.

بزرگترين موفقيتهاي ناشي از طراحي شغلي، كدامند؟

براي هر شركت يا سازمان، اين موفقيتها از بازدهي بيشتر كاركنان، بهبود كيفيت محصول يا خدمات و از همه مهم تر غيبت كمتر، جابه جايي پايينتر و همكاري بيشتر كاركنان حاصل مي شود. شكي نيست كه طراحي شغل، يك سري عوامل جذاب براي كاركنان را به شغل اضافه مي كند.

كارشناسان عقيده دارند كه اين كار كيفيت زندگي كاري را بهبود مي بخشد، موجب آزادي و انعطاف پذيري بيشتري شده و كار را هيجان انگيزتر ميكند. طراحي شغل، بيشتر مهارتهاي يك كارمند را بهتر و موثرتر از روشهاي سنتي قديمي به كار مي گيرد.

پایان

خداوندا!
حتي اگر هزار سال عذابم كني،
اميدم را به تو از دست نخواهم داد.
خدايا!
هنگام نياز، وقتي كه هيچ كس نمي تواند كمكم كند،
طعم عفو و بخشش خود را به من بچشان.
خدايا!
اگر تو نيكوكاران را ببخشي،
چه كسي گناهكاران را خواهد بخشيد؟
خدايا!
مردم، چه آنها كه عاشقانه بيدارند و با تو راز و نياز مي كنند
و چه آنها كه به خواب رفته اند،
همه به بخشش و مهرباني هاي تو دل بسته اند.
خدايا!
تو از حال و روزم خبر داري
و راز و نيازهاي پنهاني ام را مي شنوي
خدايا!
اميدم را قطع
و دلم را تاريك نكن
كه به بخشش تو دل بسته ام.
خدايا!
بر محمد و خاندانش درود فرست
و بخشش و مهرباني ات را بر تمام زندگي مان بگستران.

كدام يك از عوامل طراحي شغل، انگيزش كاري را افزايش ميدهند؟

((ونسون كلارك)) و ((ريچارد پترسون))، دو نفر از مسئولان شركت AT&T (شركتي كه در آن بيش از 30 هزار كارمند در ارتباط با طراحي شغل، به كار مشغولند) معتقدند كه 6 عامل مهم وجود داردكه وقتي به شغل اضافه ميشوند، نيازهاي سازماني را برآورده كرده و باعث عملكردهاي مفيد در زمينه پشتيباني از اهداف قسمتي و سازماني مي شوند. اين عوامل عبارتند از :

كار كامل از ابتدا تا انتها :

اين نوع روند انجام كامل كار، موجب ميشود كارمند بخش مربوط به خود را از ابتدا شروع كرده و هنگامي كه كار به صورت كامل عرضه ميشود، محصول قابل ارائه را مشاهده كند. واضح است كه يك كارگر در كارخانه اي تمام اتوماتيك قادر نيست خودرويي كامل بسازد، اما خوب است توليد يك چرخ را از نخستين مرحله تا نصب آن در خودرو تعقيب كند.

ارتباط پيوسته با مشتريان يا مصرف كنندگان :

با تجهيز كارمند براي ارتباطي دائمي و مستقيم با مصرف كننده (بخش، اداره محلي، مشتري) عواطف او را به عنوان يك انسان و نه دنده اي ناشناخته از يك دستگاه، تقويت كرده ايم. مثلاً، شخصي كه سفارش فروش را به ثبت رسانده است، ميتواند براي اطمينان از نوع سفارش، به مشتري تلفن بزند.

بهره گيري از تنوع وظايف و مهارتها :

استخدام بيش از يك نيروي ماهر و اجراي چند وظيفه توام، كمك ميكند كه كاركنان كمتر در كار خود احساس زنداني بودن و يا يكنواختي كنند. مثلاً، يك كارگر مونتاژكار همان طور كه با دستگاه جوش براي لحيم كردن كار ميكند از آچار فرانسه هم براي تنظيم پيچ و مهره ها و نتظيم ولتاژ استفاده ميكند.

آزادي براي اداره كردن خود :

اين امر، مانند احساس استقلال واقعي است و كارمند تا هنگامي كه به كارش علاقه دارد، ميتواند اين گونه عمل كند، بويژه اگر فرصت و حق انتخاب نحوه انجام كار را هم داشته باشد. مثلاً، در كارخانه تهيه مواد غذايي كانزاس، يك گروه 7 تا 14 نفري تصميم گرفتند كار را به طور توافقي تقسيم و اعضاي جديد را انتخاب كرده و با ديگر اعضايي كه از قوانين گروه پيروي نمي كنند، مشاوره كنند.

دريافت بازخورد مستقيم از كار خود :

با يك نظر به محصول يا خدمات ارائه شده، ميتوان گفت كار به درستي انجام شده است يا خير. نيازي نيست تا آمدن سرپرست يا بازرس صبر كرده و يا منتظر گزارش حسابداري شويد. مثلاً، در يك بخش از AT&T ، مسئولان پانچ اطلاعات تصميم گرفتند كارشان را زمان بندي كرده و بازده حاصله را بررسي و اشتباهات خود را رديابي كنند.

در كاري خسته كننده و به بن بست رسيده كه آخرين بار مورد بررسي قرارگرفت، بازده كار 27 درصد بود، در حالي كه 46 نفر آن را انجام مي دادند، كاري كه 24 منشي مي توانستند آن را به انجام برسانند.

فرصتي براي پيشرفت:

اگر كاري مستلزم مهارت و گسترش فكري كاركنان باشد، آنان را نزد خود و شركت، ارزشمند خواهد ساخت. اين امر ثابت مي كند كه منافع كاري يك طرفه نبوده و اهداف كارمند و شركت، تواماً تحقق مي يابد.

ادامه دارد

آيا هدف از داشتن روابط خوب انساني به معني دارا بودن يك جمع فاميلي بزرگ و خوشبخت است؟

خانواده اي را ميشناسيد كه اعضاي آن هيچگونه دلخوري و گله و شكايتي از يكديگر نداشته باشند؟ آيا بچه اي را سراغ داريد كه احساس نكرده باشد افراد خانواده نسبت به ديگري توجه بيشتري دارند؟ ميتوانيد زن و شوهري را نام ببريد كه تاكنون دعوا و مرافعه اي نداشته اند؟ جايي را سراغ داريد كه در آن از رابطه هاي پنهاني رسوا كننده خبري نباشد؟

اين موارد آن قدر زيادند كه باورمان نمي شود غير از اينها باشد. در كارهاي تجاري هم وضع به همين منوال است.

به عنوان يك سرپرست مسئول، كوشش شما اين است كه رابطه اي مسالمت آميز با همكاران و كساني داشته باشيد كه به نحوي با آنها در ارتباط هستيد، اما عاقلانه نيست كه انتظار داشته باشيد همه چيز در تمامي اوقات به خوبي و خوشي سپري شود. اختلاف عقيده و بحث و جدل افراد، امري عادي و طبيعي است.

چه تدبيري بايد انديشيد كه در محيط شما، بحث و مناظره به صورت منطقي و مسالمت آميز صورت گيرد، به گونه اي كه از جنبه هاي احساسي و مفاهيم اغراق آميز دور باشد. مطمئناً شما بايد انتظار داشته باشيد كه وقتي اسم بعضي ها را مي آورند، صداها اوج بگيرند و رگهاي گردنها بر آمده شود، اما سطح كلي روابط انساني بايد دوستانه باشد.

برخوردها بايد از اين دست باشد:

((اين بحث را كنار ميگذاريم. حالا به من بگو چرا از اين نقل و انتظار ناراحتي؟ وقتي امتياز تو را ديدم به تو قولي ندادم، بعداً بهتر ميتوانم به تو جواب بدهم.))

و بعد از تصميم گيري خواهيد گفت :

((از اينكه چيزي در اين مورد انتشار داده اي معذرت خواهي نكن. اين جزو امتيازات توست. من خوشحالم كه تو اين كار را انجام دادي تا موضوع برايت روشن شود، اما چطور است كه در آينده قبل از اينكه جوش بياوري و آزرده شوي، سري به من بزني.))

1.                  انگيزش ذاتي كار

كار چگونه ميتواند بزرگترين زمينه ساز انگيزش براي انجام دهندگان آن باشد؟

با طراحي مجدد كارها بر اساس توجه به مردم- محوري :

كاركنان ميتوانند با كيفيت ذاتي كار، انگيزه اي عميقي پيدا كنند. در حال حاضر، اكثر كارها از ابتدا براساس كار- محوري طرح ريزي ميشوند كه بر موارد زير تاكيد دارد :

1.                  ويژگي هاي محصول

2.                  نيازهاي ماشين و ابزار

3.                  ترتيب گردش كار

4.                  كنترل هاي ياري رساننده رايانه اي

5.                  طرح كارخانه و به اين لحاظ اكثر كارها تنها با برنامه ريزي مجدد، براي مردم رضايت بخش تر و مناسب تر خواهند شد.

((فرانك)) و ((ليليان گيلبرت)) از پيشگامان مردم- محوري در طراحي شغل در اوايل دهه 1900 هستند كه حركات انسان را با ((تربليگ)) تشريح ميكنند. اين روش، بعدها از طريق تكنيك هاي مهندسي عوامل انساني يا ((بيومكانيك))   نظام مند شد.

امروزه در محيط اداره با افزايش اتوماسيون و بهره گيري از رايانه و مهندسي محيط كار، مطالعه واكنش كاركنان در برابر محيط كاري، عامل مهمي در حفظ سلامتي كارگران و اطمينان از كمال مطلوب كارآيي است.

عمده ترين كوششها در طراحي شغل، ارضاي نيازهاي فيزيكي و رواني كاركنان است و همين امر موجب بروز فعاليت چشمگيري از جانب سرپرستان ميشود.

انسان- محوري و كار- محوري در طراحي شغل چه تفاوتي با هم دارند؟

انسان- محوري، حداكثر درگيري كارمند را در طراحي مشاغل نشان مي دهد و كاركنان تشويق مي شوند كه خواسته ها و محدوديتها را به عنوان مشكلاتي كه بايد حل شوند، مطرح سازند.

موارد ياد شده اسامي متعددي دارند : توسعه شغل، غني سازي شغل، طراحي شغلو گاهي طراحي مجدد شغل. تفاوت عمده اين است كه روش انسان محوري بر حضور واقعي كاركنان به طور انفرادي يا اجتماعي، براي اثر بخشي و جذاب شدن كار تاكيد دارد.

امتياز اين روش براي مدیران اين است كه توجه هركس را به خود كار جلب ميكند. از مدیران انتظار نميرود كه همانند روان شناسان پاره وقت يا رهبران فوق العاده، همكاري ديگران را جلب كنند، زيرا اين خود كار است كه به تجربه درآمده، مورد نقد قرار گرفته و بيشتر از انسان قابل تجديد ساختار است.

مسئوليت تغييرات آن نيز ديگر تنها بر عهده مدیران نيست بلكه توسط تمامي كاركناني كه قادرند و يا دلشان مي خواهد، انجام ميگيرد .

ادامه دارد

چند شب پيش ، تلويزيون با جانبازي مصاحبه ميکرد که در 14 سالگي به جبهه اعزام شده بود و در همان سن ، يک پايش قطع شده بود وقتي مجري برنامه از اين جانباز سوال کرد که آيا بعد از جانباز شدن ازدواج کردي ، جواب داد که خير ، بلافاصله مجددا به جبهه رفتم . . . و ادامه داد آن موقع فکر ميکردم من بايد شهيد شوم پس چرا يک نفر ديگر را پايبند خودم کنم .

امروز با همسرم در مورد همان جانباز صحبت ميکرديم ، و هردو نفر ما بر اين عقيده بوديم که اين ملت ، هيچ شباهتي با ملتي که بيست و چهار-پنج سال پيش همه چيزشان را در طبق اخلاص گذاشتند تا آبرو و ارزش و شرفشان حفظ شود ، ندارند . . .  از همه چيزشان گذشتند تا به باورهايشان جامه عمل بپوشانند.

مگر چقدر فاصله داريم با سالهاي جنگ ؟

بر سر ما چه آمده ؟ آيا واقعا اين مردم همانها هستند؟

همانهايي که پيشاني جگرگوشه هايشان را ميبوسيدند و به جبهه ميفرستادند ؟

چه کسي باور ميکند که اينها همانهايي باشند که از ارزشمندترين دارايي هايشان ميگذشتند تا سرشان را بالا بگيرند و احساس ذلت نکنند؟

نگوييد از ترس اسارت بوده است که باور کردني نيست ، مگر مردم عرب تبار اهواز و خوزستان ، مردم سني مذهب کرمانشاه و کردستان ، زيباترين جلوه هاي ايثار و از خودگذشتگي را به تصوير نکشيدند؟

نگوييد از ترس بمباران بوده است که محال است کسي باور کند در شرايطي که بيشترين شهداي جنگ را استان خراسان تقديم کرده است ، استاني که حتي يک موشک نيز در سراسر 8سال به آن اصابت نکرد.

 . . . و نگوييد تمام کساني که مشتاقانه عازم جبهه ها ميشدند ، با طمع امکانات سالهاي عافيت ، سينه در برابر گلوله سپر ميکردند ، قبول دارم که حتي در همان دوران نيز کم نبودند افرادي که هر از چندگاهي عازم خط مقدم ميشدند و خودي نشان ميدادند و با سلام و صلوات برميگشتند و حالا هم مدعيان جنگ و جبهه و خون شهدايند ، اما مگر چند درصد اهالي شهادت و جانبازي ، از اين دسته بوده اند؟

چرا بايد فکر کنيم افرادي که از همه هست و نيستشان گدشته اندتا الان ما بتوانيم در امنيت و آرامش زندگي کنيم ، حق برخورداري از يکسري حداقل امکانات اجتماعي را ندارند ؟

اينها همان کساني هستند که از شيرين ترين دوران زندگيشان ، از جواني و نوجواني خود گذشته اند تا امروز ايران روي آرامش را ببيند ، رزمندگاني که خانه و خانواده را رها کردند تا خانواده من و شما روي آرامش را ببينند، پدراني که فرزندان دلبند خود را بوسيدند و براي حفظ امنيت فرزندان ايران ، دست و پاي خود را فدا کردند . . . و امروز غالب آنها ، مظلوم ترين هاي جامعه هستند ، در فقر امکانات زندگي ميکنند و دم برنمي آورند تا مبادا به سودجويي متهم شوند . . . تا مبادا من وشما بگوييم به چشمداشت راهيابي به دانشگاه چشمانشان را فدا کرده اند . . .

قدري فکر کنيم . . . چه کسي حاضر است سلامتيش را فدا کند تا بتواند از سهميه دانشگاه برخوردار شود؟

قدري فکر کنيم . . . دست و پا پيشکش ، چه کسي حاضر است يک بند انگشتش را بدهد و در مقابل سهميه دانشگاه بگيرد ؟

قدري فکر کنيم . . . آيا من و شما حاضريم يک سوزن به دستمان برود و در مقابل پس رياست يک اداره زوار در رفته را به عهده بگيريم؟

فقط قدري فکر کنيم .

آرمین خوشوقتی

4. انتظارات، موفقيت و سازگاري

اگر تمامي افراد در مرحله نيازهاي اوليه باشند، مدیران تا چه اندازه اي ميتوانند بر انگيزش آنان تكيه كنند؟

عملكرد كاركنان، عمدتاً از انتظارات آنها از كار، موفقيتهاي شخصي و اشتياق آنها به سازگاري در محيط كار، تاثير ميپذيرد.

در چنين وضعيتي، چندان نميشود به اين عامل متكي بود. وقتي تحليل نيازهاي انسان (به ويژه در كار) از روي ساده انگاري صورت بگيرد، خطر بزرگي در پس آن پنهان ميشود.

 اشتباه اينجاست كه ما بيش از حد بر انگيزش ديگران تكيه كنيم. اشتباه بزرگتر اين است كه با وعده هاي دروغين يا اعمال ريا كارانه و متناقض، رفتارهاي كاركنان را به سمت مورد نظر خود سوق دهيم.

يكي از تعاريف رفتار آدمي اين است كه رفتار فرد به اين بستگي دارد كه نتايج حاصل از عملكرد او تا چه اندازه انتظارات و برآوردهايش را جامه عمل مي پوشاند. در واقع، كاركنان 3 نوع برآورد دارند:

1.       آيا من مي توانم آنچه را كه مديريت از من مي خواهد انجام بدهم؟

2.       اگر توانستم، آيا رضايت مديريت جلب خواهد شد و مرا مورد تقدير   خواهد داد؟

3.       آيا قدرداني شركت، متناسب با زحمات من خواهد بود؟

همان طور كه مي بينيد، كوشش هاي فردي عميقاً تحت تاثير پاسخ به اين سئوالات است. بر طبق نظريه ((مزلو)) ، مدیر ممكن است در مسير درستي حركت كند و با اين وجود دريابد كه كارمند آن گونه كه او پيش بيني كرده است، عمل نميكند.

موفقيت، تا چه اندازه براي كاركنان امروزي مهم است؟

موفقيت، براي مدیران بيشتر از كارمند اهميت دارد. ((ديويد مك كلي لند)) معتقد است نياز به موفقيت در ميان افرادي كه در رده مديريت قرار ميگيرند، بسيار قوي است با اين همه بسياري از افراد ديگر نيز كشش قوي آن را حس ميكنند. براساس نظريه ((مك كلي لند)) شما مي توانيد شخص موفق را از روي خصوصيات زير تشخيص دهيد :

1.                  دوست دارد بتواند اوضاعي را كه در آن درگير شده است، تحت كنترل خود درآورد.

2.                  خطرهاي كوچك را مي پذيرد، اما به خطرپذيري هاي بزرگ اعتقادي ندارد.

3.                  ميخواهد سريعاً بازخوردي از چگونگي كاري كه انجام داده است دريافت كند.

4.                  علاقه دارد كاملاً درگير وظيفه اي شود كه قرار است انجام دهد.

مورد آخر، از آن مواردي است كه مدیران بايد در برابر آن ايستادگي كنند، مبادا كه آنها را از نياز توجه به زيردستانشان منحرف سازد.

((مك كلي لند)) نيز مانند((مزلو)) بر اين باور است كه اكثر افراد، نمونه هاي انگيزشي خود را از تجربيات زندگي به دست مي آورند تا اينكه به طور غريزي آن را احساس كنند. او ميگويد : ((علاوه بر موفقيت، نياز به قدرت و تعلق، از عادي ترين محرك ها هستند.))

اشخاصي كه قدرت، محرك آنهاست، احتمالاً هر شرايطي را در حيطه مديريت شما به عنوان موردي مي بينند كه بايد تحت كنترل درآورند يا اينكه بخواهند تحت نفوذ شما درآيد. طالبان قدرت، قاطعيت داشته و مصر هستند كه كار را به روش خودشان پيش ببرند تا اينكه مطابق دستورات شما عمل كنند.

كاركناني كه محرك آنها تعلق و رابطه است، معمولاً دوستانه رفتار كرده و به فعاليتهاي اجتماعي علاقه دارند.

طالبان رابطه به سختي خواستار توليد به خاطر توليد هستند، اما دست همكاري ديگران را ميفشارند ، طالبان موفقيت، آماده رقابت و خوستار استقلال راي براي انجام كار هستند، اما تمايل دارند در مسيري مستقل پرواز كنند و از كار كردن با ديگران طفره مي روند.

ادامه دارد

مهمترين شيوه هاي تمايز نارضايتي از رضايت كدامند؟

((فردريك هرزبرگ)) دانشمند رفتار شناس، در اين مورد گفته است :

رضايت ناشي از رفتار حقيقي انگيزشي مانند: كار مورد علاقه و هيجان انگيز، بهره گيري از ظرفيتها،      فرصت يابي براي انجام كار پر محتوا، قدرداني در قبال موفقيت و مسئوليت پذيري در كار است. و نارضايتي هنگامي بروز ميكند كه اين عوامل را در شغل خود نيابيم: پرداخت خوب، مرخصي مناسب، تعطيلات طولاني و كافي، پرداخت بيمه و حقوق بازنشستگي، شرايط خوب كاري و همكاران دلخواه .

((هرزبرگ)) اين توضيحات را مبناي ((نظريه دو عامله)) خود قرار ميدهد. او ميگويد هركس دو مسير انگيزشي دارد :

1. مسيري فرودست كه حيوانات تنها براي تداوم حيات در طبيعت از آن بهره ميگيرند.

2. مسيري متعالي كه منحصراً مربوط به انسان بوده و فرد را به سوي كمال سوق ميدهد.

((هرزبرگ)) نخستين مسير انگيزشي را عوامل ((بهداشتي)) يا ((حفاظتي)) مينامد. او ميگويد : ((ما براي ادامه حيات به اين عوامل نياز داريم. هركس در زندگي از آلام و ناخوشاينديها پرهيز ميكند.)) همين روند در محيط كاري نيز انجام ميشود. تحقق اين نيازها، تنها عوامل بهداشتي يا حفاظتي را تدارك ميبينند.

اين عوامل به طور فيزيكي وضع موجود را حفظ ميكنند، اما قادر به ايجاد انگيزه نيستند. اگر چنين عواملي در محيط كار وجود نداشته باشند، كارگر(كارمند) ناراضي بوده و ممكن است به دنبال كار ديگري كه اين موارد را برايش تدارك ديده باشد بگردد. ضمن اينكه وجود اين عوامل موجب سختكوشي نخواهد شد.

افزايش عمومي حقوق، ممكن است كاركنان را از ترك خدمت باز دارد، اما به ندرت قادر است آنها را به كار بيشتر تشويق كند.

مدیران چگونه ميتوانند با عوامل انگيزشي رضايت كاركنان را جلب كند؟

((هرزبرگ)) عوامل شغلي را كه انگيزشهايي حقيقي و مثبت ايجاد ميكنند، عوامل ((رضايت آور)) مي نامد. بدون نياز به محاسبه يا بررسي دقيق، ميدانيم كه شركتها عموماً از عوامل بروز نارضايتي پرهيز كرده و مدیران درصدد جلب رضايت كاركنان هستند.

تعداد كمي از مدیران ميتوانند براي سازمانشان نرخ پايه پرداخت تعيين كنند، اما تقريباً تمام آنها از توانايي ترغيب كاركنان به كار، برخوردارند. مثلاً، يك مدیر مي تواند هدف رقابتي مشخص را براي كارمند تدارك ببيند :

((كمتركسي را سراغ دارم كه بتواند بيشتر از 200 كارتن در ساعت بسته بندي كند. اگر بتواني هر ساعت 220 كارتن را بسته بندي كني، كار بسيار مهمي براي شركت انجام داده اي. ))

یک مدیر ميتواند به گونه اي رفتار كند كه كارمند پي ببرد مورد تحسين و تشويق واقع شده است :

((امروز رئيس از من پرسيد چه كسي اين گزارش خوب را تهيه كرده؟ با خوشحالي به او گفتم تو اين كار را كرده اي.))

مدیر مي تواند با ارائه پيشنهاداتي كار را جذاب تر كند. مثلاً بگويد :

 ((چرا 15 دقيقه وقت نميگذاريم تا ببينيم مي توانيم راهي پيدا كنيم كه كار تو را از يكنواختي بيرون بياوريم؟))

يك مدیر، هميشه قادر است با گفتن اين عبارت به يك كارمند، مسئوليت او را بسط دهد :

((همين امروز بايد تصميم بگيري كه اين تفاله ها را دور بريزي يا دوباره از آنها استفاده كني. نگران اشتباه خودت هم نباش. در انجام اين كار تصميم تو تصميم من است.))

وقتي كاركنان از كارشان رضايت نداشته باشند، چه اتفاقي مي افتد؟

روحيه آنها افت ميكند، غيبت و تاخير افزايش مي يابد و جلب همكاري يا ايجاد تغييرات ضروري، به طور فزاينده اي دشوار ميشود.

آيا بايد رضايت شغلي، عمدتاً جزء مسئوليت شركت باشد یا مدیران؟

البته سهم شركت در ارتباطات خوب انساني به اندازه سهم مدیر اهميت دارد. وقتي يك شركت براي ايجاد فضايي خوب و سالم در جهت رضايت شغلي كاركنان، مدیر را ياري ميكند، ارتباط كاري او با افراد خيلي ساده تر صورت مي گيرد، اما در نهايت، رابطه مدیر با كاركنانش ، یک رابطه شخصي است.

نه خط مشي ها و رويه هاي اجرائي، نه ساختمان مجلل و شيك، نه مزاياي شغلي زياد و نه فريبندگي اتاقهاي استراحت، هيچ يك نمي تواند جاي يك مدیر علاقه مند كه با كاركنانش خوب و خردمندانه رفتار ميكند، بگيرد. به هر حال، مسئوليت جلب رضايت شغلي كاركنان چيزي است كه بين مدیر و شركت يا اولياي سازمان تقسيم ميشود.

ادامه دارد

كداميك از اين نيازها قوي تر است؟

قوي ترين نيازها آنهايي هستند كه تاكنون ارضا نشده اند. ديدگاه عمده  ( مازلو ) تحقق اين مطلب است كه نياز ارضا شده قادر نيست شخص را براي كوشش بيشتر تحريك و تهييج كند.

اگر امنيت شغلي فردي تضمين شده باشد و مثلاً براي 5 سال آتي شغل او را تضمين كرده باشند، در اين صورت به طور طبيعي انگيزه اي براي كوشش بيشتر نخواهد داشت. سرپرستي كه از زيردستانش كوشش بيشتري را ميطلبد، بايد نياز ارضا نشده اي را در آنها جستجو كند.

گفتني است كه به محض تهديد يكي از نيازهاي افراد،آنها در اين سلسله مراتب به طرف بالا يا پايين جا به جا ميشوند. مثلاً، شايعات  بي كاري و اخراج، ذهن ها را به سوي ((ايمني و امنيت)) سوق ميدهد.

3. رضايت و نارضايتي

شغل، چگونه ميتواند نياز شخصي را برآورده سازد؟

مدیران، منابع اصلي تدارك رضايت شغلي كاركنان هستند. حقيقت اين است كه بسياري از افراد در محل كار خود خوشحال تر از خانه هستند، زيرا با داشتن شغلي مطلوب و مدیری شايسته، به سمت ارزش بخشيدن به زندگي گام برمي دارند.

ثبات موقعيت كاري، حتي اگر گاه به گاه از شغلمان شكايت داشته باشيم، براي اكثر ما امري مطلوب است. افرادي را سراغ داريم كه همسراني نق نقو، كودكاني مريض و انبوهي از اقساط بدهيهاي پرداخت نشده در آخر ماه دارند، اما وقتي سر كار هستند، كاركناني قابل احترام بوده و شغلي عالي و ميزان متناسبي كار براي هر روز خود دارند. بي ترديد، اينگونه افراد از بودن در محل كار خود بيشتر لذت مي برند تا اقامت در منزل.

به اين مطلب تا به حال فكر كرده ايد كه داشتن يك شغل ارزشمند در يك شركت آبرومند يا رئيسي شايسته، خود به خود دو نياز اصلي ما را برآورده مي سازد :

1-      درآمدي كه از گرسنگي نميريم

2-      احساس ايمني در برابر خطرات بيكاري، پيري و حوادث

ارضاي سه نياز اصلي ديگر، شامل : اجتماعي بودن، احترام واقع شدن و اشتغال به كار مورد علاقه، بيشتر وظيفه سرپرست مستقيم است تا خود كار. يك سرپرست خوب، با ابزار تمايل براي صحبت با همكار جديد، ميتواند به بقيه كاركنان نشان دهد كه چگونه شغل شخص، نياز اجتماعي او را ارضا ميكند.

مثال :

((معرفي ميكنم، ايشان همكار جديد ما  هستند، فروشنده جديد رايانه هاي ما. از اينكه ايشان با ما كار ميكند، خوشحاليم. به او گفته ام كه چه جمع صميمي هستيد. موافقيد كه موقع استراحت، در محوطه فروشگاه با ايشان گفتگو كرده و به او نشان دهيم كه كجا ميتواند نهار بخورند؟))

براي ارضاي نياز به احترام ديگران، يك سرپرست خوب كاركنان خود را مطمئن مي سازد كه بدانند از كار آنها به موقع قدرداني ميشود.

مثلاً:

((ببينيد، اين ميز شماست. به نظرم با من هم عقيده هستيد جايي كه براي شما در نظر گرفته ايم جاي خوبي است. ما احساس ميكنيم وقتي شخص درجه يكي را استخدام ميكنيم، بايد شرايط درجه يكي را برايش تدارك ببينيم تا بتواند كارآرايي خود را به بهترين وجه ارائه دهد.))

يك سرپرست خوب در پاسخ به نياز كاركنان در ازاي كار ارزشمند، آنها را به كاري ميگمارد كه بيشترين استعداد را براي انجام آن داشته و يا تحت آموزش قرار گرفته اند.

سرپرست ممكن است به كارمند بگويد :

((كاري به شروع كار شما در اين پايانه ها ندارم. فكر كن كارت را از اينجا شروع كرده اي. وقتي مسلط به كار شدي، فرصتي به شما ميدهم كه از تجربيات خود در كارهاي بيشتري استفاده كني.))

ادامه دارد

1.      يگ الگوي انگيزشي موثر

كاركنان از زندگي و كارشان چه انتظاراتي دارند؟

افراد براي ارضاي پنج نياز اصل خود كوشش مي كنند. اغلب كاركنان، رضايت از زندگي را در ارتباط با آنچه كه (مزلو) روان شناس مشهور، پنج نياز اساسي ناميده است، جستجو مي كنند. قسمت عمده اي از اين رضايت، در كار به دست مي آيد.

(دكتر مزلو) نيازهاي اساسي را مختصراً توضيح داده و از آن به عنوان نوعي سلسله مراتب ياد ميكند كه ضروري ترين آنها در جايگاه نخست و پيچيده ترين آنها در مراتب آخر قراردارند.

ما نياز داريم زنده باشيم و زندگي كنيم :

 ما به تنفس، تغذيه، خواب، توليد مثل، ديدن، شنيدن و احساسات نياز داريم. در دنياي كنوني، اين نيازها به ندرت ما را زير سلطه خود در آورده اند، زيرا نيازهاي نخستين به تمامي برآورده ميشوند. مثلاً وجود یک انسان گرسنه واقعاً نادر است. تنها يك تجربه اتفاقي مثل چند روز بي خوابي، سفره اي بدون غذا، سي ثانيه پر تنش زير آب، به ياد ما مي آورد كه اين نيازهاي اساسي هنوز با ما هستند.

ما به احساس امنيت نياز داريم :

ما دوست داريم از حادثه يا درد، از حريفان يا جنايت كاران، از آينده اي مبهم يا تحولات روزمره، در امان باشيم. هيچ يك از ما احساس امنيت كامل نميكنيم، اما بسياري به طور نسبي داراي چنين احساسي هستند. ما هم اكنون براي مراقبت از خود، داراي قانون، پليس، بيمه، تامين اجتماعي و امثال آنها هستيم.

ما به زندگي اجتماعي نياز داريم :

اجداد ما از نخستين روزهاي حيات، به صورت جمعي در قبيله ها و گروههاي فاميلي زندگي ميكردند. امروزه اين بستگي ها قوي تر از هميشه شده است. ما ازدواج كرده و با زوج خود به طور مشترك زندگي ميكنيم. حتي مراسم مذهبي خود را در اجتماعات انجام ميدهيم.

نياز اجتماعي، مانند ديگر نيازها و به گونه اي وسيع براي اشخاص مختلف، متفاوت است. تعدادي از ما به گوشه گيري و عزلت تن ميدهيم. البته همگان داراي ظرفيت برقراري روابط عميق حتي با زن، شوهر و يا دوستان نزديك خود نيستند، اما همه كم و بيش تحت تاثير اين نياز اجتماعي قرار دارند.

ما نياز داريم احساس كنيم شايسته و قابل احترام هستيم :

وقتي ما درباره شايستگي يا احترام فردي صحبت ميكنيم، از نيازهاي ضروري سخن مي گوييم. اگر فردي خود را كاملاً با زندگي تطبيق نداده باشد، ممكن است اين نياز به صورت غروري بيجا براي موفقيت، خود ستايي و فخر فروشي بروز كند.

به هر حال، بسياري از نيازهاي ديگر ما آنچنان به راحتي در دنياي كنوني ارضا ميشوند كه نياز احترام، غالباً به عنوان يكي از دشوارترين آنها تلقي ميشود. اگر دقت كنيد، مي بينيد براي اينكه درباره ما به صورتي شايسته فكر كنند، چه كارها كه نمي كنيم وقتي زني پافشاري ميكند كه شوهرش در مهماني فلان لباس را بپوشد، در واقع بر اين نياز تاكيد ميكند.

وقتي خودروي جديدي مي خريم در حالي كه خودرو قبلي ما شيك و زيباست، به تمايلات خود براي تظاهر و خود نمايي جامعه عمل مي پوشانيم. ما حتي براي جلب احترام ديگران، شخصيت خود را اصلاح ميكنيم.

وقتي شما در خارج از منزل قرار ملاقاتي داريد، بي شك رفتار متناسبي از خود نشان ميدهيد. بنابراين، طبيعي است كه در اجتماعات مؤدب تر از منزل رفتاركرده و خصوصيات منفي خود را بپوشانيم.

ما نياز داريم آنچه را كه دوست داريم انجام دهيم :

به همين دليل است كه بعضي ها كارشان را دوست ندارند و به سرگرميهاي ديگر پناه مي برند و برخي نيز با كار خود عجين ميشوند.

همه ما مردان و زناني را ميشناسيم كه از پذيرش مسئوليت سنگين در كار لذت مي برند يا تعميركاران ماشين آلاتي كه از سركار با عجله برمي گردند تا چرخ خياطي خود را راه بياندازند و يا تلفنچي هاي بيحوصله اي كه تا دير وقت با رايانه شخصي خود سرو كله مي زنند.

حرف ما اين نيست كه اين نياز، زندگي همه را تحت تاثير خود قرار داده بلكه مي گوييم، تنها اندكي از تاثير آن بركنارهستند. در دهه هاي 1960 و 1970 ، بسياري از جوانان براي تحقق علايق خود از اجتماع فاصله گرفتند كه اين خود توجهي براي انجام تمايلات فردي است، چيزي كه ((مزلو)) آن را ((خوديابي)) ناميده است.

ادامه دارد

مقدمه :

از جمله مسائل مبتلا به مديران، مساله انگيزش در كاركنان ميباشد. افراد به واسطه خصوصيات و زمينه هاي منحصر به فرد خود، به گونه هاي متفاوت رفتار مي كنندو باز خورد ميگیرند. نوشتار حاضر، تلاشي است در جهت شناخت عوامل و راهبردهاي مؤثر در ايجاد انگيزش.

1.      ثبات شخصيت  

چرا افراد به شيوه دلخواه خود عمل مي كنند؟

اگر منظور شما اين است كه چرا كاركنان مطابق سليقه شما رفتار نمي كنند، ارائه پاسخ به فرصت زيادي نياز دارد اما اگر بپرسيد چرا مردم به شيوه اي غير قابل پيش بيني عمل ميكنند، جوابي بسيار ساده دارد چرا كه مردم همان طور كه بايد، عمل مي كنند.

آن دسته از اعمال آنها كه از نظر كسي كه آنان را نمي شناسد غير معقول تلقي مي شوند، در جاي خود داراي منطق كافي است. اگر به حالات افراد و خلق و خوي آنها نگاه كنيد، مي توانيد پيش بيني كنيد كه يك نفر چگونه نسبت به انتقاد از خود واكنش نشان مي دهد و يا نفر ديگر در مقابل تغيير و تحول چه واكنشهايي از خود بروز مي دهد.

يك ضرب المثل ايراني ميگويد : مار گزيده از ريسمان سياه و سفيد مي ترسد، كاركناني كه از برخورد رئيسشان دريافته اند، تنها هنگامي كه بازده كاري آنها بالا برود با آنها مثل يك انسان رفتار ميكند، حتي اگر رئيس با آنها رفتار دوستانه اي داشته باشد، به رفتار تدافعي خود ادامه مي دهند.

 از نظر كسي كه به تازگي سرپرستي آنها را بر عهده گرفته، چنين حركاتي بي معني و احمقانه است، در حالي كه از ديد كاركنان تنها حركت منطقي همين است و بس.

هركس ثمره والدين، زادگاه، تحصيلات، زندگي اجتماعي و تجربيات كاري خويش است. برخورد سرپرستان با كاركنان، در واقع برخورد آنها با تمامي تجربيات گذشته اي است كه براي حرفه شان به ارمغان آورده اند.

آيا تمامي مردم با يكديگر متفاوتند؟

هركس به نوعي از ديگري مجزا است. در واقع، واكنش هاي افراد، متفاوت از يكديگر است. براي درك واكنش هاي انسان، نخست بايد دانست چرا پيش از آنكه حدس بزنيد چه مي كنند، كارشان را انجام داده اند.

اگر شما بدانيد فردي به اين دليل كارش را دوست ندارد كه نياز به تمركز دارد، به راحتي مي توانيد حدس بزنيد كه با اضافه شدن مشكلات كاري، وي كارش را عوض خواهد كردو يا اگر فردي به دليل تمايل به انجام كارهاي اجتماعي، كار مي كند. مي توانيد حدس بزنيد كه كار كردن در منطقه اي جدا از ديگران چقدر برايش دشوار خواهد بود.

مهم ترين نكته در رفتار با مردم اين است كه بدانيم گرچه كارهاي آنها با يكديگر متفاوت است، اما دلايل نهفته اي كه موجب رفتا آنها مي شوند با يكديگر مشابهند. اين دلايل، انگيزه ها يا نيازها ناميده مي شوند.

چه چيزي شخصيت يك فرد را تعيين مي كند؟

تقريباً همه چيز. شخصيت يك انسان را نمي توان طبقه بندي كرد. البته اين كاري است كه در بيشتر مواقع انجام مي دهيم، مثلاً مي گوييم، طرف: خوش برخورد، اجتماعي، صميمي، عصبي، بي تربيت، بدگمان يا داراي موضع دفاعي است.

شخصيت يك فرد، كل موجوديت كنوني اوست. نوع پوشاك، غذاي مورد علاقه، گفت و گوهايي كه دوست دارد يا ندارد، رفتارها يا اشارات مورد استفاده، شيوه هاي تفكر و نحوه برخورد او با موقعيت ها نشانه هايي از چگونگي شخصيت او هستند.

شخصيت هر كس، منحصراً متفاوت از ديگران است و اين به علت جنبه ها وراثتي، تعليم و تربيت، تجربيات كاري، تاثيرات والدين، مذهب و بالاخره تمامي فشارهاي اجتماعي پيرامون اوست. شخصيت افراد از تمامي اين عوامل شكل مي گيرد و آنها را قادر مي سازد با زندگي، كار، سن و سال و قوت وضعفهاي خود كنار بيايند.

شخصيت، عبارت است از: توصيف كلي شيوه منحصر به فرد برخورد اشخاص با زندگي.

ادامه دارد

تجزيه و تحليل وظيفه، اطلاعاتي را در ارتباط با يك شغل يا گروهي از مشاغل و دانش، مهارتها، نگرشها و توانايي هاي مورد نياز براي دستيابي به عملكرد بهينه را ايجاب مي كند. منابع زيادي براي جمع آوري اطلاعات به منظور تجزيه و تحليل وظيفه وجود دارد.

شرح شغل

فعاليتهايي كه انجام يك شغل و شرايطي كه اين فعاليتها تحت آن انجام مي شود را دربرمي گيرد. اگر شرح شغل جديدي وجود ندارد يا شرح شغل قديمي مي باشد بايستي فردي آماده شود تا تكنيكهاي تجزيه و تحليل شغل را به كار ببرد.

·         شغل شامل دانش، مهارتها، نگرشها و توانايي هاي مورد نياز خود مي باشد.

·      استانداردهاي عملكرد و استانداردهايي كه به وسيله آن قضاوت مي شود. اين استانداردها به منظور شناسايي تفاوتهاي عملكردي مورد نياز است؛

·         مشاهده شغل، نمونه كار؛

·         انجام شغل؛

·         پرسشنامه مربوط به شغل

·         اهميت زماني كه براي انجام شغل سپري مي شود؛

·         بازنگري پيشينه درباره شغل از طريق شركتهاي ديگر يا بازنگري ژورنال هاي تخصصي؛

·         پرسيدن سؤالاتي در ارتباط با شغل از سرپرستان، از مديران سطح عالي؛

·         تجزيه و تحليل مسايل عملياتي، تأخير در تحويل، كنترل كيفيت.

تجزيه و تحليل فردي، تحليل مي كند كه يك كارمند يا كارگر خاص چگونه كارش را انجام مي دهد و تعيين مي كند كدام كارمند يا كارگر خاص به آموزش نياز دارد و چه نوع آموزشي؟

منابع اطلاعاتي موجود براي تجزيه و تحليل فردي شامل:

·         ارزشيابي بهبود عملكرد؛

·         مشكلات عملكردي، تأخير، تصادفات، اتلاف، كنترل كيفيت، وقت كشي، تعمير و استفاده بهينه از ابزار آلات، شكايت مشتريان؛

·         مشاهده رفتار؛

·         نمونه هاي كاري؛

·         مصاحبه از كارمندان در مورد آنچه اعتقاد دارند و آنچه كه نياز دارند ياد بگيرند؛

·         پرسشنامه ها

·         اندازه گيري شغل در ارتباط با كيفيت دانش ها و مهارتها،

·         بررسي نگرشها، رضايت؛

·         چك ليستها يا نمودارهاي پيشرفت آموزشي مربوط به مهارتهاي فعلي.

نتايج نيازسنجي

فرض كنيد كه نيازسنجي بيش از يك نياز آموزشي را شناسايي مي كند، آموزش مدير، كار با مديريت، اولويت بندي آموزشها بر مبناي ضرورت نياز، درجه نياز (چه تعداد از كاركنان نياز به آموزش نياز دارند) و منابع موجود.

بر مبناي اين اطلاعات مدير آموزش مي تواند اهداف آموزشي سازنده اي را به منظور توسعه برنامه هاي بهبود و بهسازي عملكرد كاركنان و مديران ايجاد كند.

هر سه سطح نيازهاي تحليل شده ارتباطات دروني داشته و اطلاعات جمع آوري شده از هر سطح در اثربخشي نياز سنجي مهم و قابل تأمل است.

خلاصه

هدف از نيازسنجي آموزشي شناسايي ملزومات عملكرد يا نيازهاي يك سازمان به منظور كمك به جهت دهي منابع در بخشهايي كه نياز بيشتري وجوددارد مي باشد، يعني نيازهايي مد نظر هستند كه ارتباط نزديكي با رضايت بخشي اهداف و فعاليتهاي سازماني دارند و باعث بهبود بهره وري و توليد كالاها و خدمات با كيفيت مي شوند.

نيازسنجي اولين گام در اجراي برنامه هاي آموزشي بهبود و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان مي باشد و از يافته هاي آن براي تعيين اهداف آموزشي، انتخاب و طراحي برنامه هاي آموزشي، اجراي برنامه ها و ارزشيابي از آنچه كه آموزش به وجود آورده است استفاده مي شود.

اين فرآيندها يك سيكل پيوسته اي را به وجود مي آورند كه همواره با نيازسنجي آموزشي آغاز مي شود.

پايان