اقراء . . . اقراء باسم ربک الذی خلق

جبرئيل گفت: « نام خدايت را بخوان كه جهان و جهانيان را آفريد. خدايى كه انسان را از ماده پست آفريد (نطفه). بخوان كه خدايت‏ بزرگ است. خدايى كه با قلم دانش آموخت و به انسان چيزهايى ياد داد كه نمى‏دانست.‏»

پيك وحى، رسالت ‏خود را به انجام رسانيد، و به آسمان‏ها بالا رفت. پيامبر صلى الله عليه و آله نيز از كوه فرود آمد.

از مشاهده عظمت و جلال خداوند و آنچه به وسيله وحى ديده بود كه از شكوه و عظمت ذات حق حكايت مى‏كرد، بيهوش شد، و دچار تب گرديد

بعضي مواقع نياز سنجي انجام شده و اهداف آموزشي به طور واضح بيان شده اند، در اين صورت مرحله طراحي برنامه آموزشي با توجه به گامهاي زير شروع مي شود:

·         انتخاب شخص درون يا برون سازماني براي طراحي و توسعه آموزش.

·         انتخاب و طراحي محتواي برنامه.

·         انتخاب تكنيكهايي كه براي سهولت يادگيري استفاده مي شود (سخنراني، ايفاي نقش، شبيه سازي و غيره...).

·         انتخاب موضوعاتي كه براي اجراي آموزش به كار مي رود (كتاب، ويدئو و غيره).

·         شناسايي و آموزش مربيان (درصورتي كه درون سازماني باشند).

بعداز پايان مرحله طراحي، آموزش آماده اجراست:

·         برنامه ريزي كلاسها، تسهيلات و افراد شركت كننده.

·         برنامه زمان بندي شده مربيان براي تدريس

·         آماده سازي مواد آموزشي و ارائه آنهابه موقعيتهاي زمان بندي شده

·         هدايت برنامه آموزشي

آخرين مرحله برنامه آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، ارزشيابي از برنامه آموزشي به منظور تعيين اينكه آيا به اهداف آموزشي رسيده ايم يا نه مي باشد.

فرآيند ارزشيابي شامل تعيين عكس العمل شركت كنندگان در برنامه آموزشي و اينكه تا چه حدي شركت كنندگان مطالب آموزشي را فرا گرفته اند و آيا مطالب ياد گرفته شده را به محيط واقعي كار انتقال مي دهند، را شامل مي شود.

اطلاعات جمع آوري شده از ارزشيابي برنامه هاي آموزشي در مراحل بعدي نيازسنجي آموزشي قابل استفاده است. نيازسنجي آموزشي، تعيين اهداف آموزشي، طراحي،اجرا و ارزشيابي، فرآيندهاي مستمر و بسيار مهم براي سازمان به شمار مي روند.

نيازسنجي

نيازسنجي در سه سطح انجام مي گيرد:

·         تجزيه و تحليل سازمان؛

·         تجزيه و تحليل وظيفه

·         تجزيه و تحليل فرد

تجزيه و تحليل سازمان اثربخشي سازمان را تجزيه و تحليل مي كند و همچنين تعيين مي كند كه در كجا به آموزش نياز است و اين آموزش تحت چه شرايطي بايد اجرا شود. تجزيه و تحليل سازماني بايد موارد زير را شناسايي نمايد:

·         تأثيرات محيطي (قوانين جديد)

·         شرايط اقتصادي و تأثير آن بر هزينه هاي عملياتي

·         تغيير جغرافيايي نيروي كارو نياز به شناخت موانع فرهنگي و زباني

·         تغيير فناوري و اتوماسيون

·         افزايش مكاني در بازار جهاني؛

·         روندهاي سياسي، ازقبيل آزار و اذيت جنسي و تشديد ها و تهييج هاي مكان كاري

·         اهداف سازماني (تا چه اندازه سازمان در رسيدن به اهدافش اثربخش است).

·         منابع در دسترس (پول، امكانات، مواد در دسترس و همچنين متخصصاني كه در سازمان هستند) .

·     جو سازماني و حمايتي كه از برنامه هاي آموزشي مي شود (حمايت مديريت سطح بالا، علاقه مندي به همكاري در كاركنان، مسئوليت در قبال نتايج).

اطلاعات مورد نياز براي هدايت و اجراي يك تجزيه و تحليل سازماني مي تواند از منابع مختلفي به دست آيد كه اين منابع شامل:

·         اهداف و مأموريتهاي سازمان، فلسفه وجودي و برنامه ريزي استراتژيك

·         جايگزيني كارمندان، برنامه ريزي هاي موفقيت آميز، برنامه هاي كوتاه مدت و بلند مدت براي نيازمنديهاي پرسنلي.

·     جايگزيني مهارتها: هم نيازهاي فعلي و هم نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت، شاخصهاي وضعيت سازماني، رابطه مدير، كارگر، نارضايتي ها، نرخ جايگزيني كاركنان، غيبت از كار، پيشنهادات، بهره وري، حوادث در كار، بيماريهاي كوتاه مدت، مشاهده رفتار كاركنان، بررسي نگرشها، شكايات مشتريان؛

·     تحليل شاخص هاي كارايي: هزينه كارگر، هزينه مواد، كيفيت محصولات، بهينه سازي تجهيزات، نرخ توليد، هزينه هاي توزيع، اتلاف، وقت كشي، تأخير در تحويل و تعميرات،

·         تغييرات در ابزار، تكنولوژي و اتوماسيون؛

·         گزارش سالانه؛

·         برنامه هايي براي سازماندهي مجدد يا تجديد ساختار شغل؛

·         استثنائات مالي، سيستم هاي پاداش؛

·         سيستمهاي برنامه ريزي؛

·         سيستمهاي كنترل و تفويض اختيار؛

·         نگرشهاي كاركنان و رضايت آنها.

ادامه دارد

تهيه و ترجمه: حسين جليليان

كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي

آيا شما يك متخصص منابع انساني هستيد؟ يا خير؟ بسيار مهم است كه شما در اجراي نيازسنجي آموزشي تبحر داشته باشيد. اين مقاله با ديدگاهي كلي به بررسي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان مي پردازد و اينكه چگونه نيازسنجي در اين فرايند به خوبي تناسب پيدا مي كند. در ادامه نيز با ديدي عميق، به مفاهيم اصلي و گامهايي كه درگير با انجام نياز سنجي آموزشي است، مي پردازد.

پيشينه

طراحي يك برنامه براي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، شامل سلسله گامهايي است كه مي توان آنها را به پنج مرحله دسته بندي كرد:

·         نياز سنجي؛

·         هدف هاي آموزشي؛

·         طراحي؛

·         اجرا؛

·         ارزشيابي.

به منظور كارايي و اثربخشي، همه برنامه هاي آموزشي بايد با نيازسنجي آموزشي آغاز شوند. قبل از اين كه آموزش واقعي اتفاق بيفتد، مدير آموزشي بايد اين موضوع را مشخص كند كه چه كسي، چه چيزي، چه وقتي، چه جايي، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام اين امر مدير آموزشي بايد در حد توانش اطلاعات را تجزيه و تحليل كند.

ديدي كلي بر آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان

اولين گام در طراحي برنامه هاي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان اجرايي نياز سنجي مي باشد.سنجش همراه با «نياز» است كه آن را مي توان از طرق مختلفي شناسايي كرد، اما به طور كلي نياز به عنوان شكاف بين آنچه كه در حال حاضر وجود دارد و آنچه كه در آينده مورد نياز است، توصيف مي شود.

اين شكافها مي تواند شامل تفاوتهايي بين:

·         آنچه كه سازمان انتظار دارداتفاق بيفتد و آنچه كه اتفاق مي افتد.

·         عملكرد شغلي فعلي و مطلوب؛

·         شايستگي ها و مهارتهاي موجود و مطلوب.

نيازسنجي همچنين مي تواند به كار برده شود براي كمك به:

·         بهبود شايستگي ها و عملكرد گروههاي شغلي؛

·         موضوعات بهره وري و حل مسأله

·      نياز به آمادگي و پاسخگويي به تغييرات آينده در سازمان يا وظايف شغلي

نتايج نيازسنجي به مدير آموزشي اجازه مي دهد تا اهداف آموزشي را از طريق پاسخگويي به دو سئوال خيلي اساسي شناسايي كند:

چه كسي به آموزش نياز دارد؟

چه آموزشي مورد نياز است؟

گاهي اوقات آموزش راه حل نيست، بعضي ازشكافهاي عملكردي، مي توانند از طريق ساير راه حلهاي مديريتي كاهش داده شود يا حذف شود. از قبيل:

·         انتظارات ارتباطي

·         فراهم كردن محيط كاري حمايتي

·         دسته بندي و مرتب كردن نتايج

·         برداشتن موانع

·         چك كردن تناسب شغلي.

ادامه دارد

در این راستا روش های متناسب برای کاهش فشارهای عصبی به منظور کمک به مدیران عبارتند از:

1- با دوستان، خانواده و دیگر گروه های ارشادی درباره نگرانی ها و فشارهای عصبی خود گفتگو کنید و از آنها کمک بگیرید.

2- 15 الی 20 دقیقه در روز با آسودگی کامل بنشینید عمیقاً نفس بکشید و به یک موضوع آرامش بخش بیاندیشید.

3- یاد بگیرید و بپذیرید که شماهمه چیزها را نمی توانید تغییر بدهید و راه حل همه مشکلات در دست شما نمی باشد.

4- زمانی که عصبی می شوید قبل از هر گونه واکنش تا شماره 10 بشمارید و چند نفس عمیق بکشید!

5- برای غلبه بر فشارهای عصبی از کشیدن سیگار پرهیز کنید.

6- جهت فائق آمدن بر موقعیتهای بد تلاش کنید، راهکار مناسب برای حل معضلات را پیدا کنید.

7- مرتباً ورزش کنید و از طریق تحرک کافی و تغذیه سالم تعادل روحی و جسمی داشته باشید.

8- چنانچه فکر می کنید اضطراب دارید سعی نمائید هرطور امکان دارد آرامش خود را حفظ نمائید.

9- برای حل مسایل و مشکلات برنامه ریزی داشته باشید.

10- یاد بگیرید به آنچه که دوست ندارید و در جهت منافع اعتباری و مادی سازمان شما نمی باشد نه بگوئید و از دادن وعده و وعید احتراز کنید.

11- به یک گروه حمایتی بپیوندید و با انجام امور خیریه به احساسات انسان دوستـانه خود عمق بیشتری بخشید.

12- در صورت لزوم برای اطمینان از سلامت روحی و روانی خودبا یک مشاور یا یک فـرد متخصـص در این زمینـه دیدارکنید.

پايان

خدايا!
دروازه هاي صبح را
با كليد مهرباني خود
به رويمان باز كن.
هر چه هست ، همه تويي!
خداوندا!
مهرباني ات همه چيز را فرا گرفته
و قدرتت بر همه چيز چيره شده است.
خدايا!
نام هايت در وجود همه موجودات ريشه دوانده
و علمت همه چيز را در بر گرفته است.
خدايا!
من با ياد تو، به تو نزديك مي شوم
و خودت را پيش تو، واسطه مي كنم
و به بخششت از تو مي خواهم
كه مرا به خود نزديك كني
و توان سپاسگزاري از خودت را به من بدهي
و ذكر خود را به من الهام كني.
ای بخشنده ترین بخشندگان

به امید عفو و مهربانی تو آمده ام ،

این دستان تهی را ، پس نزن

 آمین یا رب العالمین

امروزه مدیریت بر فشارهای روحی و روانی و به کنترل درآوردن این پدیده مخرب سهم اساسی و تأثیرگذار در روند موفقیت هر سازمان دارد.

زیرا فشارهای روانی در سازمانها یکی از چالش های جدی مدیران در عصر صنعتی شدن جوامع است و بازدهی سازمان ها را تا حد زیادی کاهش داده و به تبع این موضوع موجب معضلات رفتاری و تعارض در روند انجام امور سازمانها شده است.

از سوی دیگر دامنه فشار عصبی تا آنجا گسترده شده است که به صورت پدیده ای فراگیر در سازمان ها شده و تنها معدودی از سازمان ها توانسته اند با توسل به راهکارهای مناسب از آثار مخرب و زیانبار آن در امان بمانند.

نگرانی افراد نسبت به کار، خانواده، فرزند، دوری اعضاء خانواده از یکدیگر، مشکلات اجتماعی، تنگناهای اقتصادی، انتظارات و توقعات سازمان ها از کارمندان، پیشرفت تکنولوژی و نگرانی مدیران از عقب ماندن از دانش روز و توقعات کارکنان دست بهم داده سبب می شوند که مدیران و کارکنان سازمان ها در طول روز همواره دچار هیجانها، تنشها، نگرانیها، بیم و امیدهای گوناگون شوند، تنش ها و هیجان هایی که گاه با توان بدنی، عصبی و روانی افراد تناسبی نداشته و با آن سازگار نمی باشد.

افزون بر این از آنجا که اغلب کارکنان هر سازمان یک سوم اوقات شبانه روز خود را در محیط کار می گذرانند، فشارهای کاری می تواند یکی از مهمترین علل افسردگی جسمی و ذهنی در این افراد باشد.

فردی که مورد حمله فشارهای عصبی و روحی قرار می گیرد، مسلماً در تصمیم گیری و برنامه ریزی، برقراری روابط با دیگران، شیوه اجرایی اثربخشی کار و در نهایت کارایی و بهره وری دچار مشکل خواهد شد.

از همین رو، برخی از روانکاوان مجرب در راهبرد روانی سازمان ها بر این باورند که به هنگام رویارویی با فشارهای عصبی و هیجان های استرس زا اگر مدیران توان کنترل اعصاب و هیجان های خود را ندارند، بهتر است که با مدیریت صحیح اثرات آن را تحت کنترل درآورند.

در این راستا ممکن است این سئوال در ذهن بسیاری از مدیران مطرح شود که چرا باید فشار عصبی سازمان را جدی گرفت و این پدیده را بررسی نمود؟

نگرش های متفاوتی در این زمینه ارائه شده است.

کیت دیویس و جان نیواستورم عقیده دارند که فشارهای عصبی عبارت است از فشاری که مردم در زندگی احساس می کنند که شدت و درجه آن با توجه به تحمل پذیری افراد متفاوت است.

گوردون (1998) معتقد است فشارهای عصبی به یک حالت فیزیولوژیکی و روانی اشاره دارد، یعنی هنگامی که فرد در محیطی قرار می گیرد که ناراحتی، تشویش و اضطراب داشته و احساس کند که از پا درمی آید.

یکی از راهکارهای کنترل فشارهای عصبی، مدیریت این فشارها می باشد. مدیریت فشارهای عصبی به مفهوم واکنش حقیقی نسبت به مسایل زندگی به وسیله کاهش مطلوب استرس و تنشهای زیاد است.

وقتی افراد با چالشهای زندگی روبرو می شوند، به تنهایی نمی توانند در مقابل استرس و تنش ها، واکنش سریع و موثری داشته باشند، اما هنگامی که در مقابل این هیجانات تفکر و عمل همراه با کنترل داشته باشند، در آن صورت می توانند عکس العمل مناسب و مؤثری ارایه دهند.

بنابراین برای رویاروئی صحیح با فشارهای روحی و روانی در محیط کار سه راهکار را می توان پیشنهاد نمود:

مرحله اول:

جلوگیری از فشارهای عصبی و تعدیل یا حذف عوامل ایجاد کننده استرس است. در این مرحله، عوامل استرس ساز سازمانی شناسایی می شوند و اقدامات لازم در مورد حذف یا کنترل آنها صورت می گیرد.

مرحله دوم:

آگاهیهای مدیران و افراد سازمانها را درخصوص عوامل ایجاد کننده فشارهای عصبی ارتقاء می دهد.

مرحله سوم:

با توجه به علایم استرس بدخیم ناشی از فشارهای عصبی اقدام لازم برای بهبودی و ایجاد آرامش در مدیریت، کارکنان و در نهایت سازمان را پی می گیرد.

ادامه دارد

2- ويژگي هاي شغل

نتايج بدست آمده گوياي آن است كه جنبه هاي مختلفي ازمحيط كار دراسترس شغلي نقش دارند.

اين ويژگي ها عبارتند از:

٭ آهنگ كار

٭ تكرار كار

٭نوبت كاري

٭ ويژگي هاي مربوط به وظيفه

آهنگ كارباسرعت كارفرد دراسترس شغلي او درارتباط مستقيم قراردارد وبه دوگونه است.

گونه اول آهنگ ماشيني نام دارد. دراين حالت سرعت عمليات وتوليد به وسيله عامل يا منبع ديگري غير از فرد شاغل كنترل ميشود.

دومين گونه تنظيم آهنگ انساني است. دراين حالت تنظيم آهنگ كار را فرد انجام مي دهد كه دراين حالت اويا شخص ديگري درمحيط كارفرايند كار را كنترل ميكند.

هرچه شغل يكنواخت وتكراري ترباشد، نقش بيشتري درپيدايش استرس خواهد داشت. همچنين مشاغلي كه مستلزم انجام درساعتهايي خارج ازساعت كارمعمول روزانه هستند، امكان بيشتري براي پيدايش استرس دارند.(مشاغلي ازقبيل خدمات بيمارستاني، آتش نشاني، نيروي انتظامي و...).

 نوبت كاري اين احتمال رابوجود مي آورد كه فرد شاغل را دستخوش فشارهاي ناشي از زندگي خانوادگي كند. كسي كه ازعهده مراقبت ازفرزندان برنيايد ويا اينكه درزندگي زناشويي مشكلاتي داشته باشد.

3- روابط ميان فردي

كيفيت روابط كاركنان درمحيط كار، همواره رابطه موثري با استرس شغلي دارد. پژوهشگران سه دسته رابطه ميان فردي را دراين مورد برشمرده اند:

٭ روابط با همكاران

٭روابط درون گروههاي كاري

٭ روابط با سرپرستان ورهبران

وقتي روابط همكاران با يكديگر ضعيف باشد، آنها احساس نگراني وخطر خواهند كرد. چه بسا داشتن اينگونه روابط به كم اعتمادي، كم علاقگي وكم حمايتي منجرشود كه درنتيجه افرادي که رغبتي به شنيدن درد دل ومشكل ديگران دارند، زماني كه دچار استرس شغلي مي شوند، همكاران خود را مقصر قلمداد ميكنند.

همچنين روابطي كه فردشاغل باسرپرست خود دارد ازديگر عوامل موثردراسترس مي باشد. مديري كه دررهبري خود روشي ميانه درپيش گيرد باعث ميشود تا كاركنان زيردست اوكمتر دستخوش استرس شوند.

4- جووساختارسازماني

بطور كلي دونوع ساختار سازماني متمركز و ساختار غيرمتمركز وجود دارد كه درنوع اول يا سازمان هرمي، بخش اعظم قدرت تصميم گيري در دست مديران سطح بالاست.

درحاليكه در ساختارهاي سازماني نامتمرکز، كاركنان بدون درنظر گرفتن اينكه درچه سطحي ازسازمان قراردارند، كنترل مستقيم بركار خود دارند. ايوانس ويج ودانلي درسال 1975 به اين نتيجه رسيدند كه كاركنان سازمانهاي مسطح، رضايت شغلي بيشتر وعملكرد بهتري دارند وازاسترس شغلي كمتري شكايت كرده اند.

منابع:

1-      مديريت رفتار سازمان نوشته استيفن رابينز جلد سوم

2-      مديريت استراتژيك منابع انساني نوشته ناصرميرسپاسي

پايان

استرس يا فشار رواني به معني فشار ونيرويي است كه ازانواع عوامل دروني وبيروني فردناشي ميشود وبررفتار اوتاثير مي گذارد.

گونه اي ناهنجاري رفتاري كه به هنگام قرارگرفتن شخص درشرايطي ناشناخته ويا نامطلوب به وجود مي آيد. هرچند اين امكان وجود دارد كه افراد آنرا بروز ندهند ويا درصد كمي از بازتاب دروني آنرا دررفتار خود منعكس كنند.

گرچه ميزان اندكي ازاثراتي كه استرس به وجود مي آورد، مي تواند باعث بهبود عملكرد افراد شود ليكن نبايد چنين انتظاري داشت كه يك عضو سازمان ازچنين ديدگاهي به آن بنگرد. ازديدگاه افراد، حتي مقدار كمي استرس هم نامطلوب تلقي ميشود وبه همين دليل است كه كاركنان ومديريت درباره ميزان يا سطح قابل قبولي ازاسترس ديدگاههاي متفاوتي دارند.

آنچه را كه يك مدير نوعي محرك مثبت مي پندارد، به احتمال زياد كارگر يا كارمند او آن را فشار بيش ازحد درنظر مي گيرد.

بنابراين هنگامي كه درباره ديدگاههاي متفاوت فردي وسازماني نسبت به استرس بحث ميگردد. مي بايد به اين موضوع توجه نمود.

عوامل استرس زاي محيط كار

1- ويژگي نقش

دوپژوهشگر به نامهاي ايوانس ويج وماته سون درسال1980  اظهار داشته اند كه فشار ناشي از نقش، زماني رخ مي دهد كه بين اظهارات وخواسته هاي فرد وخواسته ها وانتظارات سازمان ناسازگاري وجود داشته باشد.

 اين پژوهشگران چهارنوع ويژگي براي نقش برشمرده اند:

٭ ابهام نقش

٭ گرانباري نقش

٭ كم باري نقش

٭ ناسازگاري نقش

منظور از ابهام درنقش ، وضعيت نامشخص شغلي فرد است ، به صورتيكه فرد نمي داند براي انجام شغل ووظيفه اش، ازاوچه انتظاري مي رود.

ابهام درنقش زماني به استرس منجر ميشود كه فرد را ازبهره وري وپيشرفت بازدارد. هرچند، هنگامي استرس ناشي از ابهام درنقش پديد مي آيد كه فرد حس اطمينان وپيش بيني خود را درنقش كاريش ازدست داده باشد.

گرانباري نقش ، ناشي از ناتواني ازانجام كاري است كه بخشي از شغل او را تشكيل مي دهد ودرنتيجه اودچار استرس وفشار رواني خواهدشد. گرانباري نقش ممكن است كمي يا كيفي باشد.

زماني كه يك كارمند نمي تواند زمان كافي را به تمام قسمتهاي وظايف محول شده به او، اختصاص بدهد، دچارگرانباري كم نقش خواهد شد.

درصورتيكه گرانباري كيفي نقش، زماني ظهور ميكند كه كاركنان فكر مي كنند قادرنيستند درحد مهارتهايي كه دارند يا درحد كوششي كه ازآنها ساخته است، ازعهده انجام كارها آنطور كه شايسته است برآيند.

كم باري نقش ، وضعيتي است كه درآن ازمهارتهاي شخص بطور تمام وكامل استفاده نميشود واين توانايي ها كمتر از اندازه ممكن به كار گرفته ميشود. بهتر است بگوييم كم باري نقش حكم محدوديت وبازدارندگي را دارد و درنهايت ناسازگاري نقش زماني رخ مي دهد كه پذيرفتن مجموعه اي ازالزام هاي شغي با پذيرش مجموعه ديگري ازالزام هاي شغلي، مغاير ويا به كل ناممكن باشد.

كاربرد گسترده نظريه نقش درفهم وشناخت استرس شغلي اهميت زيادي يافته است زيرا به درك منطقي ماهيت رواني واجتماعي استرس مرتبط باكار، كمك شاياني مي نمايد.

ادامه دارد

فاكتورهاي اصلي ارزيابي عملكرد هر يك از مديران سازمان كه با استفاده از فرمهاي ويژه انجام مي گيرد به شرح زير است. اين فرمها براي هر مدير جنبه محرمانه و خصوصي دارد و توسط سرپرست مستقيم و نظر خود پرسنل ، يا راساً توسط خود ارزيابي شونده تكميل مي شوند:

1.               تحمل فشار ، شرايط بحراني و عدم اطمينان در راستاي قبول مسئوليت براي فعاليتها و مأموريتهاي مشكل و غير خوشايند.

2.                تشويق زير دستان و ديگران براي بعهده گرفتن مسئوليتها و فعاليتها، و حمايت رواني و ابزاري آنها.

3.                ايجاد رفتار و جايگاه اعتباري مديريت بين پرسنل و جلب اعتماد ديگران.

4.                مهارتهاي استراتژيك براي هدايت سازمان، منابع و محدوديتهاي آن و آينده نگري .

5.                مهارتهاي عملياتي براي مديريت اجراي بموقع مسئوليتها و كنترل مصرف دقيق و بموقع بودجه و منابع تخصيصي .

6.                مهارتهاي تصميم گيري براي اتخاذ تصميمات دقيق و بموقع در شرايط نياز .

7.                سازگاري با همكاران زير دست و بالا دست و مشتري و فروشنده ها .

8.                اثر گذاري بر بهبود اجراي فعاليتها و ماموريتها و همچنين حوزه مسئوليت

پس از اين ارزيابيها ، دلايل رتبه ارزيابي ، موانع ضعف عملكردها براساس هر يك از فاكتورهاي بالا ، و پيشنهاد رفع موانع بررسي و ارائه مي گردد. اين سيستم به صورت دوره اي و چند نوبت در سال انجام مي گيرد.

در پايان هر دوره ارزيابي ، تجزيه تحليل نتايج طرح توسط كارشناسان منابع انساني انجام و فعاليتهاي اصلاح موانع و كاستي هاي منابع انساني براي عملكرد بهتر ، برنامه ريزي و براي اجرا پيشنهاد مي گردد.

بعضي از نيازها ممكن است توسط خود سازمان تأمين شود و برخي توسط سرپرست مستقيم پرسنل يا تلاش شخصي آنها ، و بخش ديگر از طريق آموزش فراهم مي گردد.