مترجم: سيد عليرضا حجازي

يکی از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيم‌های کاری تحت رهبری آنان است، به گونه‌ای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.

برخی از مديران احساس می‌کنند که كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام کارهاي‌شان مسووليت‌پذيری بيش‌تری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايی آنان می‌مانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فنی خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌که برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر مي‌رسد:

1·     مديران نمی‌توانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزه‌دار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيش‌ترين کارآيی را دارد.

افراد سرانجام به شيوه‌ای برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می‌دهند.

مديران کارآمد می‌توانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار می‌کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.

2·     هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي کاری يکی از موضوعاتی است که بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت می‌شود.

اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر  در موفقيت يک سازمان است.

اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد درباره‌ي نكاتي است که می‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

3·     برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌های موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظريه بهداشت محيط انگيزشی

يکی از نظريه‌هايی که می‌تواند برای يک مدير جديد در درک انگيزش کاری بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشی است که طی دهه‌ي 1950 توسط فردريک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.

از ديدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ايجاد کننده‌ي تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ايجاد کننده‌ي تفکر منفی هستند.“ 

آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند که بيش‌تر کارکنان از عواملی مانند احساس کاميابی، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.

ديگر عوامل يا جنبه‌های کاری يا عوامل بهداشت محيطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محيط کار کمک می‌کردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشی‌های سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرايط نامناسب کاری بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌که می‌تواند به توضيح انگيزه‌ي کاری کمک کند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه کار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است.

از ديدگاه اين فرضيه به طور کلی يک مدير ميانی در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا که اين کار را با مخاطب ساختن محتوای کار يا کيفيت تجربه‌ي کاری انجام می‌دهد. چندين راه برای يک مدير وجود دارد که می تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

ادامه دارد

خداوندا !

من همان بنده خردسالى هستم كه پروريدى

و همان نادانى هستم كه دانايش كردى

و همان گمراهى هستم كه راهنماييش كردى

و همان پستى هستم كه بلندش كردى

و همان ترسانى هستم كه امانش دادى

 گرسنه اى كه سيرش كردى و تشنه اى كه سيرابش كردى

و ندارى هستم كه دارايش كردى و ناتوانى هستم كه نيرومندش كردى

و خوارى هستم كه عزيزش كردى

و دردمندى هستم كه درمانش كردى و گدايي هستم كه عطايش كردى

و گنهكارى هستم كه گناهانش را پوشاندى و خطاكارى هستم كه از او گذشتى

و اندكى هستم كه بسيارش كردى و بي کسي هستم كه ياريش كردى

و آواره اى هستم كه جا و مأوايش دادى

منم پروردگارا،  آن كسى كه در خلوت از تو شرم نكردم و در آشكارا هم رعايت تو را نكردم

منم صاحب مصيبتها و ماجراهاى بزرگ ، منم كسى كه بر سرور خود جسارت كرده

منم كسى كه نافرمانى خالق کهکشانها را كرده

منم كسى كه براى نافرمانيهاى بزرگى كه كرده ام رشوه داده ام

منم آن كسى كه هرگاه نويد گناهى رابه من مى دادند بسويش شتابان مى رفتم

منم كه مهلتم دادى ولى من به خود نيامدم و بر من پوشاندى ولى شرم نكردم

و نافرمانيها كردم و از حدّ گذراندم

و از چشم خود مرا انداختى و من اعتنا نكردم

پس باز هم به بردباريت مهلتم دادى و به پرده پوشيت مرا پوشاندى

خدايا !

پس به ريسمان چه كسى چنگ زنم اگر تو رشته ياري خود را از من قطع كنى ؟

براي تبيين موارد تمايز ميان «مدير موفق» و «مدير اثربخش» لازم است ميان رهبري (Leadership) و مديريت (Managment) تفاوت قائل شويم.

رهبري اصولاً مفهومي وسيعتر از مديريت است. مديريت به عنوان يك نوع خاص رهبري تلقي مي شود كه در آن تحقق هدفهاي سازماني اهميت دارد. در حالي كه رهبري هم مستلزم كار با افراد و به وسيله افراد براي تحقق هدفهاست ولي اين هدفها لزوماً هدفهاي سازماني نيست.

به عنوان مثال، معاون يك شركت تجاري ممكن است هدف شخصي نيرومندي داشته باشد كه به رياست شركت دست يابد. در تلاش براي وصول به اين هدف، ممكن است كه او اصولاً به هدفهاي سازماني توجه نداشته و فقط درصدد باشد كه برنامه هاي رئيس و ساير مديران را كه احتمالاً در احراز مقام رياست رقيب او به شمار مي روند، تخريب كند.

او شايد به اين هدف خود نايل شود و از اين لحاظ رهبر موفقي باشد. با اين حال وي را نمي توان يك مدير اثربخش به شمار آورد. زيرا اعمال و اقدامات وي احتمالاً مخرب عمليات اثربخش شركت است.

و اما اگر مديري كه درصدد تحقق هدفهاي سازمان است، با بهره گيري از «قدرت مقام» خود و ايجاد رعب و ترس در كاركنان، به هدفهاي سازمان برسد، اين مدير، مديري موفق است.

درحالي كه چنانچه همين مدير قادر باشد با بهره جستن از «قدرت شخصي» و با فراهم كردن محيطي مطلوب و ايجاد انگيزه، كاركنان را به سمت هدفهاي سازمان به حركت درآورد، چنين مدير موفقي، مدير اثربخش هم هست.

تفاوت عمده ميان «مديران موفق» و «مديران اثربخش» اينست كه اولاً تا زماني كه دسته اول داراي قدرت (مقام) هستند كلامشان نافذ است.

ثانياً به دليل نارضايتي و گاه خشم كاركنان، بروز اتفاقاتي مانند كم كاري، شايعه پراكني، خرابكاري و... بعيد به نظر نمي رسد.

ثالثاً چنين مديراني مي بايست دائماً مراقب و مواظب گفتار و اعمال كاركنان و همكاران خود باشند كه همين امر موجب اشاعه جو بدبيني وعدم اعتماد در محيط سازمان مي شود.

با عنايت به آنچه در بالا اشاره شد، بطور حتم توجه و رعايت نكات زير باعث تدريجي رفع مشكلات مديريتي و نهايتاً حل معضلات جامعه مي شود:

الف ـ براي انتخاب و انتصاب مديران، معيارهاي عمومي و تخصصي تدوين و برابر آن عمل شود.

ب ـ محور اصلي معيارها، توجه و تمركز بر «شايسته سالاري» تعيين شود.

ج ـ ترويج روحيه مسؤوليت پذيري و پاسخگويي مديران با تدوين آيين نامه و كنترل بر اجراي آن، صورت پذيرد.

د ـ در كنار تشويق هاي رايج، برخورد قاطع با مديران متخلف و بركناري آنها.

هـ ـ جابه جايي مديران تنها در حوزه تجربه وتخصص آنها صورت گيرد.

و ـ تعويض مديران ( مديران سطوح مياني) حتي در صورت تعويض وزرا، با دليل وبرهان انجام شود.

پايان

ج ـ پاسخگو نبودن مديران:

يكي از معضلات كشورهاي جهان سوم ، بي توجهي مديران و مسؤولان به مردم و در نتيجه رجحان منافع شخصي وگروهي برمصالح عمومي است .

نگارنده تاكنون به ياد ندارد ، وزير يا مديري به لحاظ نتايج منفي كار خود يا بخشي از زير مجموعه مستعفي شده واز مردم عذرخواهي كند وجالب اينجاست هنگام بروز يك حادثه ناگوار، همه در همه سطوح مديريتي بسيج مي شوند تا ضمن دفاع از خود و زير مجموعه، قصور را متوجه عوامل خارجي كنند، ودر صورتي كه حادثه همراه با مرگ افرادي باشد ، مرده يا مردگان را مقصر معرفي مي كنند.

د ـ خود محوري و منيت:

بارها اتفاق افتاده است هنگام تعويض يك وزير يا يك مدير ارشد، به عنوان اولين اقدام حتماً مثبت وسازنده!، به طرق مختلف اقدامات وزير يا مدير سابق زير سؤال رفته وبا آن مخالفت شروع مي شود و درهمين حال تلاش مي شود مديران زيرمجموعه قبلي (بدون بررسي عملكرد آنها) با عوامل موردنظر مديران جديد، عوض شوند.

اقدامي كه ضمن تضييع حقوق مردم بابت به هدردادن هزينه هاي قبلي وتحميل هزينه هاي جديد بابت اجراي طرح هاي مختلف طرح هاي مديريت قبلي، لااقل عده اي از مسؤولين شايسته از گردونه خدمت خارج و نارضايتي بروز مي كند .

هـ ـ گرايش به تملق وچاپلوسي:

عامل مهم ديگري كه در بروز مشكلات سازماني در وهله نخست و سپس در جامعه داراي نقش عمده اي است ، تقويت روحيه وچاپلوسي پذيري در مديران است كه متأسفانه اين پديده به دليل ريشه هاي فرهنگي ، در كوتاه مدت قابل رفع نيست.

هرچند كه دليل اصلي اشاعه اين گرايش، انتخاب وانتصاب مديران غيرواجد شرايط احراز و ضعيف است تا امكان حتي يك مخالفت كوچك در برابر تصميمات مقام ارشد را نداشته باشند.

نكته ديگري كه در بحث مديريت، حائز اهميت است ، شيوه يا سبك مديريت است كه ظاهراً كمتر به آن توجه شده است : برخلاف تصور عام كه مديران موفق را در همه حال موفق ارزيابي مي كنند، براي اداره مطلوب هرسازمان ، ضروري است كه مديري با ويژگي فردي خاص ويا در صورت امكان از مديران دانش آموخته كه قادر به تغيير سبك رهبري براساس تجارب ودانش علمي خود هستند، انتخاب شود.

براي روشن شدن موضوع، اشاره به چندنكته لازم است :

نكته اول ـ ماهيت سازماني يك پادگان نظامي كه بر پايه نظم و انضباط اداره مي شود، با ماهيت سازماني يك واحد آموزشي كاملاً متفاوت است.

بنابراين كاملاً مشخص است كه چنانچه يك فرمانده جدي، خشن و سختگير را كه يك واحد ارتشي را بخوبي اداره كرده باشد، لزوماً اگر به عنوان يك مدير دبيرستان تعيين و مشغول شود، موفق نخواهد بود و برعكس اگر مدير مدرسه اي كه نيز موفق باشد، براي اداره يك پادگان نظامي در نظر بگيريم، به احتمال قوي موجب اغتشاش و بي نظمي در پادگان مي شود.

نكته دوم ـ عده اي به غلط، يكي از ويژگي هاي مطلوب مديريت يعني «قاطعيت» را با «خشونت» اشتباه گرفته و تصور مي كنند، چنانچه مدير در برابر كوچكترين اظهارنظر انتقادي، محكم برخورد كرده و فرد منتقد را مقهور و منكوب كند، آن مدير، مدير مقتدري است! در حالي كه اين مدير ناآگاه، با تيشه كم تجربگي يا غرور بر ريشه سازمان مي زند.

نكته سوم ـ در صورتي كه، تعريف مورد پذيرش اكثر قريب به اتفاق صاحبنظران اين رشته كه مديريت را " انجام دادن كارها به وسيله ديگران" مي دانند، محور بحث قرار داده و قبول كنيم كه «هدايت» به عنوان يكي از وظايف مدير است، لاجرم مي بايست بپذيريم: هنگامي مي تواند مدير خودش را اثربخش بداند كه انجام كارها به وسيله ديگران باميل و رغبت انجام شود. زيرا لزوماً هر مدير موفقي، اثربخش نيست. مطلب مهمي كه در سطور بعدي به آن پرداخته مي شود.

ادامه دارد

منوچهر جفره

مديريت به عنوان يك پديده اجتماعي ضروري، در عصر كنوني چنان سيطره خود را برعرصه هاي مختلف زندگي مردم تثبيت كرده كه هيچ پديده ديگري با چنين شتابي نضج نگرفته است.

مديريت نه تنها در نظام مدرن ومتمدن كنوني ودر نتيجه تأمين نيازهاي بنيادين جوامع از لحاظ اقتصادي نهفته است، بلكه نشان دهنده ريشه هاي اعتقادي جوامع متعدد در غرب ونهايتاً مؤيد نظريه امكان نظارت بر زندگي و معيشت انسان از طريق سازماندهي سيستماتيك منابع انساني واقتصادي است كه از اين رهگذر، نموداري از توانايي ويژه ابزار نيرومندي است كه عوامل انساني واقتصادي را براي بهبود زندگي فردي و اجتماعي متشكل مي سازد.

به سخن ديگر، «مدير»، عالم ويا هنرمندي است كه به سبب وقوفش بردانش مديريت ويا تحت تأثير ويژگي هاي فردي، قادر است با بهره گيري مطلوب و بهينه از كليه امكانات موجود از قبيل: نيروي انساني ، اختيارات سازماني، تجهيزات وسرمايه ؛ سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعيين شده هدايت و رهنمون سازد.

عملكرد يك سازمان كوچك (خانواده )، يك مؤسسه متوسط (شركت بازرگاني )، يك سازمان بزرگ (وزارتخانه) و… حاصل تدابير وراهبردهاي مدير يا مديران آن سازمان است كه برمبناي دانش ، تجربه ، خلاقيت و … مدير اتخاذ مي شود كه بايد پاسخگو هم باشد.

با وجود پذيرش نقش مؤثر «مدير» در جامعه وقبول اين نكته كه بروز مشكلات در هرسطحي ارتباط مستقيم با توانايي هاي مديريت دارد، حركت منطقي واصولي براي رفع اين مشكل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد وناظر ظهور مشكلات جديدتري هستيم؟!

مشكلاتي كه معلول عوامل متعددي است كه به اختصار به آن اشاره مي شود:

الف ـ فقدان ملاك ومعيار انتخاب مديران:

درحالي كه در جامعه، تزريق دارو به بيمار نياز به تخصص، ديدن دوره آموزشي وبالاخره مجوز دارد وهمچنين درحالي كه حتي يك دندانساز تجربي كاملاً مجرب اجازه كشيدن يك دندان لق بيمار را ندارد ويا اينكه اشتغال در هرصنفي مستلزم اخذ مجوز است ، تعجب آور است كه واگذاري مناصب مديريتي كه مي تواند موجب نارضايتي و نهايتاً بحران شود، بدون ضابطه صورت مي گيرد.

زيرا عموماً انتخاب مديران نه براساس توانايي وشايستگي بلكه عمدتاً برپايه روابط واحساسات و در چارچوب وابستگي هاي خانوادگي و گروهي صورت مي گيرد.

ب ـ جابه جايي وحتي ارتقاي مقام به جاي مؤاخذه و بركناري:

بارها ديده شده مدير يامديراني به دلايلي ازجمله كسب نتايج بد وحتي لطمه زدن به سازمان كه قاعدتاً مي بايسست حداقل اگر محاكمه ومؤاخذه نمي شوند، بركنار شوند، به منصب ديگري گزيده شده و گاه اين دور تسلسل ادامه مي يابد.

ادامه دارد

نوشته : Michel Jai Johnson

مارک تواين می گوید:

با داشتن عوامل قدرتمند، به مقصود خود دست مي يابيد .

.... و به درستي همين طور است. شکست يا موفقيت فعاليت هاي بازاريابي شما به نوع کلمات انتخابي براي معرفي توليدات، خدمات و موقعيت خودتان در تبليغات بستگی دارد.

شما در انتخاب کلمات مختاريد. مشکل اصلي استفاده از کلمات پوچ و بي معني است. مغز به يک باره از هرگونه فکر خلاق تهي مي شود. اين زماني است که مجموعه ي جملات تعيين شده براي ايجاد تغييرات اعجاب انگيز در تبليغات، جادوي خود را از دست مي دهند.

منظور، مجموعه اي از عبارات از پيش نوشته شده است که با اضافه کردن به متن تبليغات، نيرويي خارق العاده و همين طور امکان انتخاب گزينه هاي مختلف را به وب سايت شما عرضه مي کند.

اين مجموعه در واقع سفري باورنکردني از درون کلمات است که به تبليغات شما جذابيت، رنگ و حس مي بخشد. با عبارات حاوي نکات روز مي توانيد به تبليغاتتان جان ببخشيد.

حال، چه گونه اين عبارات و نکات روز را انتخاب مي کنيد؟

گام نخست: به درستي از مضمون تبليغاتي که- در تلويزيون، روزنامه، اي ميل يا مجله به نمايش گذاشته ايد، آگاه باشيد. کافي است تبليغات را به دقت مطالعه کنيد.

گام دوم: اين بخش شامل جملات درنظر گرفته شده ي شماست. کلماتي را که تاثير عميقي بر شما مي گذارند، در جايي يادداشت کنيد. دفترچه يا بخشي از کامپيوتر خود را به نوشتن اين نکات روز اختصاص دهيد. اين ها جملاتي هستند که به تازگی يادداشت کرده ام:

چيزي را نپذير مگر آنکه بهترين باشد، چرا که تو ارزشش را داري، و اين هديه اي از خودت به خودت است.

گام بعدي: ترکيب و اضافه کردن اين جملات به تبليغات است. براي درک بهتر اين مرحله بايد تبليغي را که قبلا تهيه شده مورد بررسي قرار دهيد. ميزان تأثير آن بر خواننده چقدر است؟ چقدر شور و حرارت در آن موج مي زند؟ آيا اين تبليغ توجه شما را به خود جلب مي کند؟ درصورت منفي بودن پاسخ، زمان استفاده از جملات سحرآميز بازاريابي فرا رسيده است.

جمله هاي مناسب که خدمات يا توليداتتان را هرچه بهتر معرفي مي کند، در جاي جاي تبليغات گنجانده، سپس آن را اصلاح کنيد.

حال اين جمله را که شخصي بدون آگاهي از جملات سحرآميز بازاريابي نوشته، بخوانيد:

کت قهوه اي جديد براي بانوان- سايز XL

در حقيقت اين جملات مرا جذب نکرد، بلکه تصوير مربوط به آن برايم تازگي داشت. بله، واقعاً توليد فوق العاده اي است: حال ببينيد که چگونه يک تبليغ خشک و خالي با استفاده از جملات سحرآميز بازاريابي تغيير مي کند:

با پوشيدن اين کت چرمي قهوه اي شکلاتي، تمام قد و عالي، به هرآن چه که در اطراف شماست مي تابيد.

براي دوست داران کيفيت خوب با پرداخت بخشي از قيميت خرده فروشي راحتي و شيک پوشي را تجربه مي کنيد.

اين کت بي نظير زيبايي را به کمد لباس هاي زمستاني خود وارد مي کنيد.
براي بانوان با سايز XL.

آيا تفاوت را حس مي کنيد؟ با استفاده از کلمات جادويي بازاريابي به راه هاي جديد تاثير برخريداران دست پيدا کرده، به اين طريق توليدات خود را هرچه عميق تر در قلب و روح آن ها جاي مي دهيد و به ژرف ترين نقطه ي خواسته هاي آن ها مي رسيد.

چرا از همين حالا براي تبليغات تان اقدام نمي کنيد؟ کافي است اين سه پيشنهاد را براي اضافه کردن گرمي، رنگ و حس به تبليغات تان اضافه کنيد. تغييرات حاصل را در تبليغات و همين طور در درآمد حاصل از فروش محصولات بررسي کنيد.

مادر، اي لطيف ترين گل بوستان هستي، اي باغبان هستي من،

گاهِ روييدنم باران مهرباني بودي که به آرامي سيرابم کند.

گاهِ پروريدنم آغوشي گرم که بالنده ام سازد.

گاهِ بيماري ام، طبيبي بودي که دردم را مي شناسد و درمانم مي کند.

گاهِ اندرزم، حکيمي آگاه که به نرمي زنهارم دهد.

گاهِ تعليمم، معلمي خستگي ناپذير و سخت کوش که حرف به حرف دانايي را در گوشم زمزمه مي کند.

گاهِ ترديدم، رهنمايي راه آشنا که راه از بيراهه نشانم دهد.

مادرم!

تو شگفتي خلقتي، تو لبريز از عظمتي؛ تو را سپاس مي گويم و مي ستايمت.

اميدتان را از دست ندهيد

ريچارد لارمر مسئله اخراج شدنش از سمت مدير روابط عمومی دانشكده مديريت بازرگانی دانشگاه كلمبيا را تبديل به يك شغل بسيار موفقيت آميز نمود. او از پول بازخريد و حقوق تعلق گرفته به مرخصی های استفاده نشده اش – حقوق سه ماه – استفاده كرد تا يك شركت روابط عمومی تاسيس كند.

امروز، شركت لارمر، به نام PLM PR، 23 كارمند دارد. وی اينك صاحب دو خانه است و وقتش را بين دو شهر لس آنجلس و نيويورك تقسيم می كند.

لارمر، 36 ساله، می گويد، " در آن لحظه، به نظر می رسيد كه اخراج شدن بدترين حادثه ای بود كه می توانست برای من اتفاق بيافتد. ولی الان می فهمم كه در واقع بهترين اتفاقی بود كه در زندگی برای من پيش آمده است."

در مارس 2004، ناتالی رانس توسط يكی از شركت های بزرگ روابط عمومی در مينه سوتا از كارش اخراج شد. از همان ابتدا، احساس می كرد كه تمايلی نسبت به كار در شركت های بزرگ ندارد.

رانس، 30 ساله، كه شغلش سرپرست حسابداری بود، می گويد، " آن كار پر از باندبازی بود و همه پشت سر هم حرف می زدند. ترجيح می دهم به طور مستقل كار كنم، كارم را انجام دهم و پس از پايان كار به خانه بروم."

ظرف چند ماه، وی متوجه شد كه ماموريت های جالب را از وی دريغ می كردند، و به كارمندانی كه در سطح پايين تری از وی قرار داشتند مسئوليت های بيشتری واگذار می شد.

اخراج شدن به رانس اين فرصت را داد تا مسير شغلی و مسير زندگی اش را مورد ارزيابی قرار دهد. او تصميم گرفت كه خانه اش را بفروشد و به شهر دنور نقل مكان كند تا نزديك نامزدش باشد.

سه ماه پس از اين كه از كارش اخراج شده بود، رانس در يك شركت روابط عمومی جديد، در شغلی كه رتبه اش بالاتر از شغل قبلی اش بود، مشغول به كار شد. او اينك مدير بخش روابط عمومی دانشگاه بين المللی جونز است. حقوق اش خوب است، ولی مهم تر از آن، احساس راحتی و آرامش در محيط كارش دارد و قدرش را نيز می دانند.

دانشگاه نيز تقبل كرده كه هزينه دريافت مدرك فوق ليسانس مديريت بازرگانی وی را بپردازد، چيزی كه شركت قبلی علاقه ای به انجامش نداشت.

وی می گويد، " تصميم گرفته بودم كه برای دريافت مدرك فوق ليسانس به دانشگاه بروم، ولی آنها من را منصرف كردند چون نگران بودند كه درس خواندن روی بازدهی و حجم كاری من اثر خواهد گذاشت."

به خاطر اخراج شدنش، رانس يك موقعيت ديگر نيز در زندگی اش به دست آورده است: موقعيت يك نامزد. وی با خوشحالی اظهار می دارد، " فكر می كنم اگر به اينجا نقل مكان نمی كردم، نامزد نمی كرديم. واقعا سخت است كه رابطه از راه دور را ادامه داد."

رانس واقعا از اين كه در آن زمان اخراج شد احساس خوش شانسی می كند. وی می گويد، " نبايد از اخراج شدن هراس داشت. در ضمن نبايد هم خيلی احساس بی خيالی نسبت به اين امر داشت. می بايستی وضعيت را ارزيابی كنيد و ببينيد چه اتفاقی افتاده است. ولی می بايستی به خاطر داشته باشيد كه هميشه در نوميدی بسی اميد است و پايان شب سياه، سپيد است."

پايان

خود را برای بدترين وضعيت آماده كنيد

به احتمال زياد، شما هم روزی از كارتان اخراج خواهيد شد!