وزارت كار با صدور بخشنامه خواستار ايجاد رويه واحد در پرداخت دستمزد كارگران دايم و موقت شد.
به گزارش فارس به نقل از روابط عمومي وزارت كار، بر اساس اين بخشنامه و نظر به درخواست كارگران، كارفرمايان و تشكل هاي ذيربط مبني بر ايجاد رويه واحد پرداخت مزد در كارگاه‌ها و به منظور ايجاد تعامل هرچه بيشتر بين كارگران و كارفرمايان و با درنظر گرفتن مصالح هر دو طرف، كارفرمايان مي‌توانند پس از توافق كتبي با تشكلات قانوني كارگران كارگاه حداقل مزد كارگاه را يكنواخت و براي كارگران با قرارداد موقت و دائم بين 5000 هزار ريال تا 6000 هزار ريال در روز تعيين و ملاك عمل قرار دهند.

بر اساس اين بخشنامه در واحدهايي كه داراي طرح طبقه بندي مشاغل بوده و فاقد هر يك از تشكلات مزبور مي‌باشند اين توافق مي‌تواند با كميته مزبور صورت گيرد.

ساير كارگاه‌ها كه فاقد تشكل يا كميته طبقه بندي مشاغل مي باشند مي‌توانند با نماينده‌اي كه با نظر اكثريت كارگران مشمول حداقل مزد انتخاب و به كارفرما معرفي مي‌شود، توافقنامه مزبور را امضا نمايند.

بر اين اساس، توافق‌هايي كه در اجراي اين بخشنامه صورت مي‌گيرد قانوني بوده و مورد تاييد اين وزارتخانه مي‌باشند.
ضمنا در صورت عدم حصول توافق، حداقل‌هاي تعيين شده در بند «1» بخشنامه مزبور و تبصره يك آن كماكان لازم‌الرعايه است. ساير مفاد بخشنامه فوق‌الذكر كماكان به قوت خود باقي است.

سازمان‌هاي كار و آموزش فني و حرفه‌اي استان‌ها مسئول نظارت بر حسن اجراي اين بخشنامه مي‌باشند.

فرازهایی از وصیتنامه شهید دکتر مصطفی چمران

 . . . به خاطر عشق است كه فداكاري مي كنم. به خاطر عشق است كه به دنيا با بي اعتنائي مي نگرم و ابعاد ديگري را مي يابم. به خاطر عشق است كه دنيا را زيبا مي بينم و زيبائي را مي پرستم.

به خاطر عشق است كه خدا را حس مي كنم، او را مي پرستم و حيات و هستي خود را تقديمش مي كنم.

عشق ، هدف حيات و محرك زندگي من است.  زيباتر از عشق چيزي نديده ام و بالاتر از عشق چيزي نخواسته ام.

عشق است كه روح مرا به تموج وا مي دارد، قلب مرا به جوش مي آورد، استعدادهاي نهفته مرا ظاهر مي كند، مرا از خودخواهي و خودبيني مي رهاند، دنياي ديگري حس مي كنم، در عالم وجود محو مي شوم، احساسي لطيف و قلبي حساس و ديده اي زيبابين پيدا مي كنم.

لرزش يك برگ، نور يك ستاره دور، موريانه ای كوچك، نسيم ملايم سحر، موج دريا، غروب آفتاب، احساس و روح مرا مي ربايند و از اين عالم به دنياي ديگري مي برند . . . اينها همه و همه از تجليات عشق است.

براي مرگ آماده شده ام و اين امري است طبيعي، كه مدتهاست با آن آشنایم. ولي براي اولين بار وصيت مي كنم. خوشحالم كه در چنين راهي به شهادت مي رسم.

خوشحالم كه از عالم و ما فيها بريده ام.

همه چيز را ترك گفته ام. علائق را زير پا گذاشته ام. قيد و بندها را پاره كرده ام. دنيا و ما فيها را سه طلاقه گفته ام و با آغوش باز به استقبال شهادت مي روم  . . .

بهارک سفيد گران

اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي، ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.

بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.

مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند:

نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند.

دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.

2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهایي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.

براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است.

معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:

1. رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.

2. دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.

3. احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.

ادامه دارد

شوراي عالي كار در جلسه شب گذشته خود مصوبه دستمزد 85 كار را اصلاح كرد .

به گزارش خبرنگار گروه كارگري ايلنا, مهندس" حسين احمدي‌‏زاده" نماينده كانون عالي انجمنهاي صنفي كارفرمايي ايران در شوراي عالي كار گفت : در جلسه شب گذشته اين شورا با اصلاح مصوبه دستمزدها، پرداخت دستمزد 180 هزار توماني به كارگران قراردادي به توافق ميان كارگر و كارفرما واگذار شد .

وي علت اين اصلاح را شوك ناشي از 2 نرخي شدن دستمزدها بر بازار كار دانست و گفت‌‏: بر اساس اين اصلاحيه دستمزد كارگران قراردادي با توافق كارگر و كارفرما از حداقل 150 هزار تومان در ماه تا بيش از 180 هزار تومان در ماه در نوسان خواهد بود .

"احمدي زاده" با بيان اينكه در اصل مصوبه شوراي عالي كار تغييري به وجود نيامده است، تصريح كرد : شوراي عالي كار تنها نحوه پرداخت دستمزد كارگران قراردادي را به توافق ميان كارگر و كارفرما محول كرده است .

نماينده كانون عالي انجمنهاي صنفي كارفرمايي ايران در شوراي عالي كار يادآور شد : از اين پس حق بيمه كارگران قراردادي نيز بر اساس پيمان دسته جمعي كه ميان كارگر و كارفرما در موردپرداخت دستمزدها بسته شده ،تعيين و پرداخت مي‌‏شود .

وي با بيان اينكه در دستمزد كارگران ثابت تغييري ايجاد نشده است، گفت: بديهي است كه هيچكدام از شركاي اجتماعي كارگري و كارفرمايي با درك موقعيت كنوني حاضر به ورشكستگي و بيكاري كارگران نيستند و اصلاحيه مذكور بر اساس همين صورت گرفته است .

وي با بيان اينكه اين اصلاحيه بعيد است كه شامل دستمزدهايي شود كه بر اساس مصوبه شوراي عالي كار از ابتداي سال جاري تا كنون پرداخت شده است.

وي افزود : در جلسه شب گذشته شوراي عالي كار ديگر شركاي اجتماعي به ويژه گروه كارگري نيز با اصلاح مصوبه شوراي عالي كار كه بخشنامه آن تا چند روز ديگر منتشر مي شود، موافقت كردند .

"انديشه" يا "انبار"

روزي از انيشتن پرسيده شد كه يك "مايل" چند "فوت" است؟ و او در پاسخ گفت: "نمي دانم" و ادامه داد:

" چرا مغزم را با انبوهي از اطلاعات پر كنم در حاليكه مي توانم آنها را در عرض2 دقيقه در يك كتاب معلومات عمومي پيدا كنم؟"

انيشتن عقيده داشت، بهتر آن است كه انسان از مغزش براي انديشيدن استفاده كند تا اين كه آن را به صورت انباري براي جمع آوري اطلاعات در آورد.

    
    بگذاريد انديشه، هوايي بخورد

"ساوادا" يكي از مشاورين مديريت ژاپني، طي سميناري در تهران، از شركت كنندگان در آن سمينار پرسيد:

"آيا ممكن است دو ظرف هم وزن، هم شكل، هم جنس، هم رنگ و با ابعاد مساوي، يكي در آب فرو رود و ديگري بر روي آب شناور باقي بماند؟"

بيشتر ميهمانان حاضر در سمينار معتقد بودند كه امكان ندارد. ساوادا گفت:

"هدف من از طرح اين سئوال، همين پاسخ شما بود. همين غيرممكن پنداشتن امور. ضمن اينكه واقعاً چنين چيزي امكان دارد. براي مثال ما اگر كاسه اي را كج بر روي آب بگذاريم به مرور آب در آن جمع مي شود و به انتهاي آب مي رود ولي اگر كف ظرف مشابه بر روي آب قرار بگيرد، بر روي آب شناور باقي مي ماند."

    
تمساح و دايناسور؛

مصداقي از هنر "سازكاري" و يا "تغيير پذيري" تمساح و دايناسور شباهت هاي زيادي به يكديگر دارند.

هر دو خزنده هستند، هر دو خونسردند و هر دو در يك زمان در باتلاق هاي دوران سوم زمين شناسي ساكن شده اند. با اين وجود ميليونها سال است كه نسل دايناسورها از بين رفته، اما تمساح ها همچنان پا برجا هستند. چرا؟

با بياني ساده تر مي توان گفت كه تمساح ها قادر بوده اند با تغيير شرايط، خود را وفق دهند. ولي دايناسورها نتوانستند در مقابل وقوع بعضي حوادث و دگرگوني هاي طبيعي و جغرافيايي، خود را به سرعت تغيير داده و با محيط، سازگار شوند و آن موجودات عظيم الجثه و قوي ديگر وجود ندارند.

در حالي كه تمساح ها به سلامت در بسياري از رودخانه ها و يا درياها در سراسر جهان به حيات خود ادامه داده و نسل خود را همچنان حفظ كرده اند.

    
موثرتر از قانون، قويتر از تنبيه

سفرنامه اي از پاريس :

در عبور از مسير هر روزه به طرف بيمارستان، از خياباني دو طرفه و باريكي كه از شهر "سن ژرمن" در حومه پاريس مي گذشت، متوجه موضوعي شدم كه توجه مرا به خود جلب كرد و آن وجود چند تابلو غيرعادي بر در و ديوار چند خانه و ساختمان بود كه در همه آنها چند چيز مشترك به چشم مي خورد:

عدد45 و كلمه Respect و علامت بين المللي قلب يا دل.

از همراهم درباره اين مسئله سئوال كردم و او توضيح داد كه این خيابان، خياباني دوطرفه و باريك است كه به علت مسكوني بودن و تردد زياد كودكان و ديگر عابران پياده، سرعت مجاز در آن45 كيلومتر پيش بيني شده است. چند حادثه و بررسي آن نشان داد كه رانندگان، اين سرعت را رعايت نمي كنند. از آن به بعد ما در شوراي محله تصميم گرفتيم تا با كمك پليس، با حضور و مراقبت بيشتر و با كمين كردن و جريمه كردن رانندگان، شدت عمل بيشتري به خرج دهيم. اما به محض غيبت ماموران و در ساعات غيركاري آنها، حوادث تكرار مي شد.

وقتي از فشارهاي قانوني و افزايش جريمه ها مايوس شديم فكر كرديم، بياييم از احساسات و عواطف مردم كمك بگيريم. اين بود كه به شورا پيشنهاد شد كه تابلوهايي تهيه و در آن از مردم بخواهيم كه به رعايت سرعت45 كيلومتر احترام بگذارند و تابلوها را با چند علامت هم زينت دهيم تا تاثير عاطفي بيشتري داشته باشد. چند نفر از اهالي پيشقدم شدند تا اين تابلوها را بر سر در خانه و ديوار ساختمانهايشان نصب كنند. پس از مدتي متوجه شديم اين پديده تاثير خودش را گذاشته است و مردم خواهش و زبان دل ما را پذيرفته اند و حوادث به طور چشمگيري كاهش يافته است.

    
عوامل موفقيت

چهار عامل موثر و عمده در ايجاد و توسعه يك واحد صنعتي موفق عبارتند از:

-          منش و عملكرد بنيان گذاران

-          تاكيد بر اهميت مصرف كننده (مشتري) از ديدگاه توليد كننده

-          تاكيد بر ارزش كاركنان از ديدگاه مديريت

-          وجود فلسفه سازماني براي واحد صنعتي

*   برگرفته از صدوششمين شماره مجله بهره وري

پایان

هرفردي اگربه نوعي يكي ازويژگيهاي زيررا داشته باشد، فردي خلاق است.

1- پايبندي به نظم وساده كردن كارها.

يعني داراي انگيزه براي به نظم درآوردن مرتب وساده كردن وتوضيح دادن هرآنچه كه نامنظم ونامفهوم به نظر مي رسد.

2- برتري جستن دريافتن راه حل.

افراد خلاق زمان زيادي را براي انديشيدن اختصاص مي دهند. قبل از دنبال كردن راه حل موردنظر، چندين راه حل ممكن را مي يابند. براي سوالات خوب ارزش قائل هستند. زيرا ازطريق آن مي توانند جواب خلاقانه  ابداع نمايند.

3- پويايي ذهني وداراي انعطاف فكري.

يعني درجستجوي نظرات جديدهستند وبراي دست يابي به راه حل جديد به نظرات مخالف مي انديشند ومعتقد هستند كه ديگران مي توانند دررشد فكري يكديگر موثرباشند.

4- تمايل به تقبل خطر(ريسك پذيري).

پذيرش شكست وعبرت گرفتن ازآن بخشي از تلاش خلاقه مي باشد. افرادخلاق همواره كارهاي بي نظير وشاهكار ابداع نمي كنند وبلكه تلاش زياد دارند. يعني هرچه فرد بيشتر تلاش (فكري) كند احتمال موفقيتش بيشتر خواهد بود.

5- واقع گرا بودن وكارخودرا نقدكردن.

تصور عامه مردم اين است كه افراد خلاق نظرات وذهنيات خود را برتر ازديگران مي دانند واقع گرا وانتقاد پذيرنبوده ودردنياي خود به سر مي برند، درصورتيكه افراد خلاق نه تنها كارهاي ديگران بلكه كارهاي خود را هم نقد مي كنند. لذا واقع گرايي عبارتست از بهره گيري ازنصايح ديگران وبررسي عقايد ونظرات دردنياي واقعي كه افراد خلاق ازآن بهره فراوان مي گيرند.

6- انگيزه دروني وعلاقه براي كار وتلاش .

انگيزه افراد خلاق براي تلاش وابداع كردن لذت ورضايت شغلي است نه اهداف عادي يافته هاي علمي نشان داده است افرادي كه ازسنين پيش ازدبستان تا بلوغ داراي انگيزه دروني بوده اند، خلاق تر هستند.

جمع بندي:

٭ خلاقيت يعني توانايي تجسم، پيش بيني وايجاد ايده هاي جديد.

٭ خلاقيت عبارت از عميق تر كندن است.

٭خلاقيت دوباره نگاه كردن است.

٭ خلاقيت خط زدن اشتباهات است.

٭خلاقيت خارج شدن از پشت درهاي بسته است.

٭ خلاقيت عدم رضايت ازوضع موجود است.

٭ خلاقيت واردآبهاي عميق تر شدن است.

٭ خلاقيت ساختن قصرهاي شني تخيلي است.

٭ خلاقيت دست دادن به آينده است.

٭ خلاقيت يعني براي يك شي كاربردهاي فراوان ومتعدد بيان كردن.

٭ خلاقيت به كارگيري قدرت مافوق طبيعت (خداوند) درزندگي است.

منبع: بهبود فرهنگ رفتاري

در رابطه با مطلب "برخورد با مشتري ناراضي مشتري  " ، نظري بشرح زير از آقاي مجاهدي عزيز دريافت کردم:

مطلب جالبی بود. نکته بسیار مهم در گام اول ایجاد حس همدلی در مشتری ناراضی است. به جای اینکه به او بگوییم باهم بررسی کنیم یا باهم گفتگو کنیم یا ... باید به او این اطمینان را بدهیم که مشکل او مشکل ما است و ما تمام توانمان را برای رفع و جبران(دو فاز مختلف) آن بکار خواهیم بست و در عمل نیز آنرا ببیند.

مسئله اصلی اصلا و ابدا این نیست که مشکل مشتری ناراضی را رفع کنیم. این یک کوته بینی محض است. مسئله اصلی این است که چطور از این موضوع به عنوان یک فرصت طلایی برای مجذوب کردن یکی از مشتریانمان که بر حسب تصادف با او ارتباط نزدیک برقرار کرده ایم استفاده کنیم.

برای همین رفع مشکل او فقط پله اول است.

یک نکته دیگر که در اول مقاله توجهم را جلب کرد نظر نویسنده در خصوص تلاش سازمانها برای پایان دادن به شکایات مشتریان است.

این نیز کوتاه بینی است. باید تلاش کنیم که کانالهای ارتباطی مشتری را زیاد کنیم و آنقدر به او انگیزه بدهیم که به راحتی سر هر مسئله کوچکی از ما شکایت کند.

مجموع این شکایتها آینه تمام نما و عکس قابل توجهی از مشکلات و نواقصات سازمان ما میباشد که کار اصلی ما رفع آنهاست. به عبارتی دیگر من اگر جای نویسنده بودم مینوشتم: " به نواقصات پایان دادن نه به شکایات پایان دادن."

چرا که رابطه علت و معلول را او خطی میبیند در حالیکه اصلا خطی نیست. اتفاقا خوب شد مطرح کردم چون موضوع را یافتم و موضوع پست بعدی ام را به همین رابطه علت و معلولی اختصاص میدهم.

مترجم : یاسمن حریری

 چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزشی به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما قائم مقامی باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند.

پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده.

با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند.

تجربه مديران – قاعدتا – باید بیشتر از تجربه شما باشد. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد.

منزه است آنکه نشانه هایش نابود نمیشوند

آن کس که گنجهایش کم نمیشوند و مفاخرش زوال ندارند

و آنچه نزد اوست زلال و پاک است

منزه است کسی که هرچه دارد ، بی انتهاست

آنکه دورانش پایان ندارد و کسی را شریک خود قرار نمیدهد

خدائی که هیچ معبودی جز او وجود ندارد

ای کسی که گناهان را میبخشی و مجازات نمی کنی

به من ، بنده ات ، ترحم فرما

من بنده تو ام ، خدایا!

ای مهربان و ای فریاد رس ، ای دادرس

بنده تو ، بنده ای که هیچ چاره ای جز تو ندارد