وزارت كار با صدور بخشنامه خواستار ايجاد رويه واحد در پرداخت دستمزد كارگران دايم و موقت شد.
به گزارش فارس به نقل از روابط عمومي وزارت كار، بر اساس اين بخشنامه و نظر به درخواست كارگران، كارفرمايان و تشكل هاي ذيربط مبني بر ايجاد رويه واحد پرداخت مزد در كارگاه‌ها و به منظور ايجاد تعامل هرچه بيشتر بين كارگران و كارفرمايان و با درنظر گرفتن مصالح هر دو طرف، كارفرمايان مي‌توانند پس از توافق كتبي با تشكلات قانوني كارگران كارگاه حداقل مزد كارگاه را يكنواخت و براي كارگران با قرارداد موقت و دائم بين 5000 هزار ريال تا 6000 هزار ريال در روز تعيين و ملاك عمل قرار دهند.

بر اساس اين بخشنامه در واحدهايي كه داراي طرح طبقه بندي مشاغل بوده و فاقد هر يك از تشكلات مزبور مي‌باشند اين توافق مي‌تواند با كميته مزبور صورت گيرد.

ساير كارگاه‌ها كه فاقد تشكل يا كميته طبقه بندي مشاغل مي باشند مي‌توانند با نماينده‌اي كه با نظر اكثريت كارگران مشمول حداقل مزد انتخاب و به كارفرما معرفي مي‌شود، توافقنامه مزبور را امضا نمايند.

بر اين اساس، توافق‌هايي كه در اجراي اين بخشنامه صورت مي‌گيرد قانوني بوده و مورد تاييد اين وزارتخانه مي‌باشند.
ضمنا در صورت عدم حصول توافق، حداقل‌هاي تعيين شده در بند «1» بخشنامه مزبور و تبصره يك آن كماكان لازم‌الرعايه است. ساير مفاد بخشنامه فوق‌الذكر كماكان به قوت خود باقي است.

سازمان‌هاي كار و آموزش فني و حرفه‌اي استان‌ها مسئول نظارت بر حسن اجراي اين بخشنامه مي‌باشند.

فرازهایی از وصیتنامه شهید دکتر مصطفی چمران

 . . . به خاطر عشق است كه فداكاري مي كنم. به خاطر عشق است كه به دنيا با بي اعتنائي مي نگرم و ابعاد ديگري را مي يابم. به خاطر عشق است كه دنيا را زيبا مي بينم و زيبائي را مي پرستم.

به خاطر عشق است كه خدا را حس مي كنم، او را مي پرستم و حيات و هستي خود را تقديمش مي كنم.

عشق ، هدف حيات و محرك زندگي من است.  زيباتر از عشق چيزي نديده ام و بالاتر از عشق چيزي نخواسته ام.

عشق است كه روح مرا به تموج وا مي دارد، قلب مرا به جوش مي آورد، استعدادهاي نهفته مرا ظاهر مي كند، مرا از خودخواهي و خودبيني مي رهاند، دنياي ديگري حس مي كنم، در عالم وجود محو مي شوم، احساسي لطيف و قلبي حساس و ديده اي زيبابين پيدا مي كنم.

لرزش يك برگ، نور يك ستاره دور، موريانه ای كوچك، نسيم ملايم سحر، موج دريا، غروب آفتاب، احساس و روح مرا مي ربايند و از اين عالم به دنياي ديگري مي برند . . . اينها همه و همه از تجليات عشق است.

براي مرگ آماده شده ام و اين امري است طبيعي، كه مدتهاست با آن آشنایم. ولي براي اولين بار وصيت مي كنم. خوشحالم كه در چنين راهي به شهادت مي رسم.

خوشحالم كه از عالم و ما فيها بريده ام.

همه چيز را ترك گفته ام. علائق را زير پا گذاشته ام. قيد و بندها را پاره كرده ام. دنيا و ما فيها را سه طلاقه گفته ام و با آغوش باز به استقبال شهادت مي روم  . . .

بهارک سفيد گران

اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي، ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.

بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.

مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند:

نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند.

دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.

اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.

2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهایي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.

براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است.

معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:

1. رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.

2. دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.

3. احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.

ادامه دارد

شوراي عالي كار در جلسه شب گذشته خود مصوبه دستمزد 85 كار را اصلاح كرد .

به گزارش خبرنگار گروه كارگري ايلنا, مهندس" حسين احمدي‌‏زاده" نماينده كانون عالي انجمنهاي صنفي كارفرمايي ايران در شوراي عالي كار گفت : در جلسه شب گذشته اين شورا با اصلاح مصوبه دستمزدها، پرداخت دستمزد 180 هزار توماني به كارگران قراردادي به توافق ميان كارگر و كارفرما واگذار شد .

وي علت اين اصلاح را شوك ناشي از 2 نرخي شدن دستمزدها بر بازار كار دانست و گفت‌‏: بر اساس اين اصلاحيه دستمزد كارگران قراردادي با توافق كارگر و كارفرما از حداقل 150 هزار تومان در ماه تا بيش از 180 هزار تومان در ماه در نوسان خواهد بود .

"احمدي زاده" با بيان اينكه در اصل مصوبه شوراي عالي كار تغييري به وجود نيامده است، تصريح كرد : شوراي عالي كار تنها نحوه پرداخت دستمزد كارگران قراردادي را به توافق ميان كارگر و كارفرما محول كرده است .

نماينده كانون عالي انجمنهاي صنفي كارفرمايي ايران در شوراي عالي كار يادآور شد : از اين پس حق بيمه كارگران قراردادي نيز بر اساس پيمان دسته جمعي كه ميان كارگر و كارفرما در موردپرداخت دستمزدها بسته شده ،تعيين و پرداخت مي‌‏شود .

وي با بيان اينكه در دستمزد كارگران ثابت تغييري ايجاد نشده است، گفت: بديهي است كه هيچكدام از شركاي اجتماعي كارگري و كارفرمايي با درك موقعيت كنوني حاضر به ورشكستگي و بيكاري كارگران نيستند و اصلاحيه مذكور بر اساس همين صورت گرفته است .

وي با بيان اينكه اين اصلاحيه بعيد است كه شامل دستمزدهايي شود كه بر اساس مصوبه شوراي عالي كار از ابتداي سال جاري تا كنون پرداخت شده است.

وي افزود : در جلسه شب گذشته شوراي عالي كار ديگر شركاي اجتماعي به ويژه گروه كارگري نيز با اصلاح مصوبه شوراي عالي كار كه بخشنامه آن تا چند روز ديگر منتشر مي شود، موافقت كردند .

"انديشه" يا "انبار"

روزي از انيشتن پرسيده شد كه يك "مايل" چند "فوت" است؟ و او در پاسخ گفت: "نمي دانم" و ادامه داد:

" چرا مغزم را با انبوهي از اطلاعات پر كنم در حاليكه مي توانم آنها را در عرض2 دقيقه در يك كتاب معلومات عمومي پيدا كنم؟"

انيشتن عقيده داشت، بهتر آن است كه انسان از مغزش براي انديشيدن استفاده كند تا اين كه آن را به صورت انباري براي جمع آوري اطلاعات در آورد.

    
    بگذاريد انديشه، هوايي بخورد

"ساوادا" يكي از مشاورين مديريت ژاپني، طي سميناري در تهران، از شركت كنندگان در آن سمينار پرسيد:

"آيا ممكن است دو ظرف هم وزن، هم شكل، هم جنس، هم رنگ و با ابعاد مساوي، يكي در آب فرو رود و ديگري بر روي آب شناور باقي بماند؟"

بيشتر ميهمانان حاضر در سمينار معتقد بودند كه امكان ندارد. ساوادا گفت:

"هدف من از طرح اين سئوال، همين پاسخ شما بود. همين غيرممكن پنداشتن امور. ضمن اينكه واقعاً چنين چيزي امكان دارد. براي مثال ما اگر كاسه اي را كج بر روي آب بگذاريم به مرور آب در آن جمع مي شود و به انتهاي آب مي رود ولي اگر كف ظرف مشابه بر روي آب قرار بگيرد، بر روي آب شناور باقي مي ماند."

    
تمساح و دايناسور؛

مصداقي از هنر "سازكاري" و يا "تغيير پذيري" تمساح و دايناسور شباهت هاي زيادي به يكديگر دارند.

هر دو خزنده هستند، هر دو خونسردند و هر دو در يك زمان در باتلاق هاي دوران سوم زمين شناسي ساكن شده اند. با اين وجود ميليونها سال است كه نسل دايناسورها از بين رفته، اما تمساح ها همچنان پا برجا هستند. چرا؟

با بياني ساده تر مي توان گفت كه تمساح ها قادر بوده اند با تغيير شرايط، خود را وفق دهند. ولي دايناسورها نتوانستند در مقابل وقوع بعضي حوادث و دگرگوني هاي طبيعي و جغرافيايي، خود را به سرعت تغيير داده و با محيط، سازگار شوند و آن موجودات عظيم الجثه و قوي ديگر وجود ندارند.

در حالي كه تمساح ها به سلامت در بسياري از رودخانه ها و يا درياها در سراسر جهان به حيات خود ادامه داده و نسل خود را همچنان حفظ كرده اند.

    
موثرتر از قانون، قويتر از تنبيه

سفرنامه اي از پاريس :

در عبور از مسير هر روزه به طرف بيمارستان، از خياباني دو طرفه و باريكي كه از شهر "سن ژرمن" در حومه پاريس مي گذشت، متوجه موضوعي شدم كه توجه مرا به خود جلب كرد و آن وجود چند تابلو غيرعادي بر در و ديوار چند خانه و ساختمان بود كه در همه آنها چند چيز مشترك به چشم مي خورد:

عدد45 و كلمه Respect و علامت بين المللي قلب يا دل.

از همراهم درباره اين مسئله سئوال كردم و او توضيح داد كه این خيابان، خياباني دوطرفه و باريك است كه به علت مسكوني بودن و تردد زياد كودكان و ديگر عابران پياده، سرعت مجاز در آن45 كيلومتر پيش بيني شده است. چند حادثه و بررسي آن نشان داد كه رانندگان، اين سرعت را رعايت نمي كنند. از آن به بعد ما در شوراي محله تصميم گرفتيم تا با كمك پليس، با حضور و مراقبت بيشتر و با كمين كردن و جريمه كردن رانندگان، شدت عمل بيشتري به خرج دهيم. اما به محض غيبت ماموران و در ساعات غيركاري آنها، حوادث تكرار مي شد.

وقتي از فشارهاي قانوني و افزايش جريمه ها مايوس شديم فكر كرديم، بياييم از احساسات و عواطف مردم كمك بگيريم. اين بود كه به شورا پيشنهاد شد كه تابلوهايي تهيه و در آن از مردم بخواهيم كه به رعايت سرعت45 كيلومتر احترام بگذارند و تابلوها را با چند علامت هم زينت دهيم تا تاثير عاطفي بيشتري داشته باشد. چند نفر از اهالي پيشقدم شدند تا اين تابلوها را بر سر در خانه و ديوار ساختمانهايشان نصب كنند. پس از مدتي متوجه شديم اين پديده تاثير خودش را گذاشته است و مردم خواهش و زبان دل ما را پذيرفته اند و حوادث به طور چشمگيري كاهش يافته است.

    
عوامل موفقيت

چهار عامل موثر و عمده در ايجاد و توسعه يك واحد صنعتي موفق عبارتند از:

-          منش و عملكرد بنيان گذاران

-          تاكيد بر اهميت مصرف كننده (مشتري) از ديدگاه توليد كننده

-          تاكيد بر ارزش كاركنان از ديدگاه مديريت

-          وجود فلسفه سازماني براي واحد صنعتي

*   برگرفته از صدوششمين شماره مجله بهره وري

پایان

هرفردي اگربه نوعي يكي ازويژگيهاي زيررا داشته باشد، فردي خلاق است.

1- پايبندي به نظم وساده كردن كارها.

يعني داراي انگيزه براي به نظم درآوردن مرتب وساده كردن وتوضيح دادن هرآنچه كه نامنظم ونامفهوم به نظر مي رسد.

2- برتري جستن دريافتن راه حل.

افراد خلاق زمان زيادي را براي انديشيدن اختصاص مي دهند. قبل از دنبال كردن راه حل موردنظر، چندين راه حل ممكن را مي يابند. براي سوالات خوب ارزش قائل هستند. زيرا ازطريق آن مي توانند جواب خلاقانه  ابداع نمايند.

3- پويايي ذهني وداراي انعطاف فكري.

يعني درجستجوي نظرات جديدهستند وبراي دست يابي به راه حل جديد به نظرات مخالف مي انديشند ومعتقد هستند كه ديگران مي توانند دررشد فكري يكديگر موثرباشند.

4- تمايل به تقبل خطر(ريسك پذيري).

پذيرش شكست وعبرت گرفتن ازآن بخشي از تلاش خلاقه مي باشد. افرادخلاق همواره كارهاي بي نظير وشاهكار ابداع نمي كنند وبلكه تلاش زياد دارند. يعني هرچه فرد بيشتر تلاش (فكري) كند احتمال موفقيتش بيشتر خواهد بود.

5- واقع گرا بودن وكارخودرا نقدكردن.

تصور عامه مردم اين است كه افراد خلاق نظرات وذهنيات خود را برتر ازديگران مي دانند واقع گرا وانتقاد پذيرنبوده ودردنياي خود به سر مي برند، درصورتيكه افراد خلاق نه تنها كارهاي ديگران بلكه كارهاي خود را هم نقد مي كنند. لذا واقع گرايي عبارتست از بهره گيري ازنصايح ديگران وبررسي عقايد ونظرات دردنياي واقعي كه افراد خلاق ازآن بهره فراوان مي گيرند.

6- انگيزه دروني وعلاقه براي كار وتلاش .

انگيزه افراد خلاق براي تلاش وابداع كردن لذت ورضايت شغلي است نه اهداف عادي يافته هاي علمي نشان داده است افرادي كه ازسنين پيش ازدبستان تا بلوغ داراي انگيزه دروني بوده اند، خلاق تر هستند.

جمع بندي:

٭ خلاقيت يعني توانايي تجسم، پيش بيني وايجاد ايده هاي جديد.

٭ خلاقيت عبارت از عميق تر كندن است.

٭خلاقيت دوباره نگاه كردن است.

٭ خلاقيت خط زدن اشتباهات است.

٭خلاقيت خارج شدن از پشت درهاي بسته است.

٭ خلاقيت عدم رضايت ازوضع موجود است.

٭ خلاقيت واردآبهاي عميق تر شدن است.

٭ خلاقيت ساختن قصرهاي شني تخيلي است.

٭ خلاقيت دست دادن به آينده است.

٭ خلاقيت يعني براي يك شي كاربردهاي فراوان ومتعدد بيان كردن.

٭ خلاقيت به كارگيري قدرت مافوق طبيعت (خداوند) درزندگي است.

منبع: بهبود فرهنگ رفتاري

در رابطه با مطلب "برخورد با مشتري ناراضي مشتري  " ، نظري بشرح زير از آقاي مجاهدي عزيز دريافت کردم:

مطلب جالبی بود. نکته بسیار مهم در گام اول ایجاد حس همدلی در مشتری ناراضی است. به جای اینکه به او بگوییم باهم بررسی کنیم یا باهم گفتگو کنیم یا ... باید به او این اطمینان را بدهیم که مشکل او مشکل ما است و ما تمام توانمان را برای رفع و جبران(دو فاز مختلف) آن بکار خواهیم بست و در عمل نیز آنرا ببیند.

مسئله اصلی اصلا و ابدا این نیست که مشکل مشتری ناراضی را رفع کنیم. این یک کوته بینی محض است. مسئله اصلی این است که چطور از این موضوع به عنوان یک فرصت طلایی برای مجذوب کردن یکی از مشتریانمان که بر حسب تصادف با او ارتباط نزدیک برقرار کرده ایم استفاده کنیم.

برای همین رفع مشکل او فقط پله اول است.

یک نکته دیگر که در اول مقاله توجهم را جلب کرد نظر نویسنده در خصوص تلاش سازمانها برای پایان دادن به شکایات مشتریان است.

این نیز کوتاه بینی است. باید تلاش کنیم که کانالهای ارتباطی مشتری را زیاد کنیم و آنقدر به او انگیزه بدهیم که به راحتی سر هر مسئله کوچکی از ما شکایت کند.

مجموع این شکایتها آینه تمام نما و عکس قابل توجهی از مشکلات و نواقصات سازمان ما میباشد که کار اصلی ما رفع آنهاست. به عبارتی دیگر من اگر جای نویسنده بودم مینوشتم: " به نواقصات پایان دادن نه به شکایات پایان دادن."

چرا که رابطه علت و معلول را او خطی میبیند در حالیکه اصلا خطی نیست. اتفاقا خوب شد مطرح کردم چون موضوع را یافتم و موضوع پست بعدی ام را به همین رابطه علت و معلولی اختصاص میدهم.

مترجم : یاسمن حریری

 چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزشی به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما قائم مقامی باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند.

پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده.

با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند.

تجربه مديران – قاعدتا – باید بیشتر از تجربه شما باشد. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد.

منزه است آنکه نشانه هایش نابود نمیشوند

آن کس که گنجهایش کم نمیشوند و مفاخرش زوال ندارند

و آنچه نزد اوست زلال و پاک است

منزه است کسی که هرچه دارد ، بی انتهاست

آنکه دورانش پایان ندارد و کسی را شریک خود قرار نمیدهد

خدائی که هیچ معبودی جز او وجود ندارد

ای کسی که گناهان را میبخشی و مجازات نمی کنی

به من ، بنده ات ، ترحم فرما

من بنده تو ام ، خدایا!

ای مهربان و ای فریاد رس ، ای دادرس

بنده تو ، بنده ای که هیچ چاره ای جز تو ندارد

ای همه آرزوی من ، ای جاری کننده خون در رگهای من

به فریادم برس ، هیچ چاره ای برای من نمانده

حتی توان نگهداری خود را هم ندارم ، و از خیر و شر خود بی اطلاعم

و هیچ کسی را نمی یابم که بتواند به من کمکی کند

به هر کس که گمان نیکی میبردم ، مراجعه کرده ام، ولی نتیجه ای نگرفته ام

و اکنون دست روزگار مرا تنها و بی کس در برابر تو قرار داده

تو ، ای پروردگار بزرگ ، اکنون در برابر تو ایستاده ام

حال تو چگونه با من رفتار میکنی ؟

ای کاش میدانستم که در پاسخ این دعای من چه میفرمائی ؟

آیا جواب مثبت میدهی یا نه ؟

و اگر مرا از درگاهت برانی . . . وای بر من

وای بر بیچارگی و فقر و بی نوائی من

وای بر ذلت وخواری من

دیگر من بسوی چه کسی دست دراز کنم ؟

و بر چه کسی تکیه کنم ؟ به چه کسی امیدوار باشم؟

اگر تو مرا جواب کنی ، دیگر چه کسی به داد من خواهد رسید؟

اما اگر مرا بپذیری ، خوشا بحال من

منی که لایق ترحم و رافت تو هستم

ای مهربان ، ای رئوف

ای جبار، ای بخشنده و ای عادل

من ، عملی که نزد تو به آن عمل افتخار کنم ندرام

و کاری نکرده ام که بتوانم به واسطه آن از تو حاجتی بخواهم

اما از تو میخواهم که مرا از خود نرانی ، چون من کس یجز تو ندارم

جز تو هیچکس برایم نمانده که به او پناه برم

تو خود را با بزرگی هایت بمن شناساندی ، و مرا از گناه نهی کردی

اما من سفارش تورا اجرا نکردم

ولی اکنون ای پروردگار بزرگ!

با تمام این اوصاف ، با تمام این نافرمانی ها

بازهم فقط به تو امیدوارم ، به رحم و شفقت تو

و به بزرگی و بخشندگی تو . . .

مرا ببخش و بیامرز

و حاجتم را روا دار.

آمین یا رب العالمین

برقراري ارتباط

آيا تا به حال به اين موضوع فكر كرده ايد كه چه عاملي باعث مي شود از صحبت و گفت وگوهاي دوستانه با همكاران تان احساس خجالت كنيد؟ آيا گمان مي بريد با اين كار احساساتتان را به ديگران تحميل مي كنيد يا اينكه آنها همان طور كه شما درباره ديگران قضاوت مي كنيد، به قضاوت در مورد شما مي پردازند؟

آيا از اينكه همكاران جديد به نقاط ضعف و قوت وجودي تان پي ببرند و آن را برجسته كنند مي ترسيد؟ حتماً ترجيح مي دهيد هنگام ورود به محلي، افراد حاضر چنان مشغول به كار باشند كه توجهي به حضور شما و مسائلي چون چاقي، لاغري، جواني و... در وجود شما نكنند! مطمئن باشيد هيچ كس در آنجا شما را قضاوت نمي كند.

هميشه به خاطر بسپاريد كه در همان اتاق، افراد ديگري نيز مانند شما هستند كه احساس ناخوشايندي دارند. پس در هنگام حضور در يك جمع تازه سعي كنيد:

* به دنبال كساني باشيد كه در ظاهر، تنها به نظر مي رسند. به دنبال بهانه اي براي كمك به اين افراد باشيد. كار چنداني لازم نيست بلكه يك گفت وگوي كوتاه و ساده كافي است. زمينه هاي مشتركتان را پيدا كنيد. علاقه واقعي تان را نشان دهيد و سعي كنيد نام آنها را به خاطر بسپاريد.

* سئوال هايتان را واضح و روشن بپرسيد، چرا كه وقتي شما جزء به جزء جلو مي رويد، گفت وگوي صميمانه تان دچار سكته هاي پي در پي خواهد شد. قضاوت نكنيد و هيچ گاه ديگران را كوچك نشمريد.

* منظور خودتان را واضح بيان كنيد و به خاطر جلب اعتماد ديگري، عقيده تان را پنهان نكنيد. بدانيد كه شما با ابراز و اظهار نظر خودتان احترام بيشتري به دست مي آوريد.

*معجزه خنده را فراموش نكنيد.

قدرت پذيرش انتقاد

بسياري از سازمانها، شرايط ارزيابي و سنجش خاصي دارند. از اين رو ممكن است گاهي شما نيز زير ذره بين كارفرمايان خود قرار بگيريد و به دليل برخي مشكلات، حتي مورد انتقاد واقع شويد.در اين هنگام نبايد هيچ گونه نگراني و تنشي به خود راه دهيد بلكه به اين بينديشيد كه اين موضوع مي تواند به شما كمك كند تا به نحوه كاركرد خودتان بيشتر آشنا شويد.

اگر محل كارتان شلوغ و پرتنش است به خاطر داشته باشيد كه:

* توانايي پذيرش انتقاد و سرزنش را در خود افزايش دهيد. همواره به خاطر بسپاريد كه معناي پرس وجوي كارفرماي شما انتقاد و نكوهش شخصيت شما نيست، بلكه فقط فرصتي دست داده كه بتوانيد زمينه هاي پيشرفت خودتان را بهتر بشناسيد.

* از اينكه علت انتقاد مسئولان خود را بپرسيد، هراسي نداشته باشيد و اگر احساس مي كنيد كه صحبت هاي آنها غيرمنطقي است، با صراحت عقيده تان را مطرح كنيد و به دفاع از ديدگاه هاي خود بپردازيد.

اين عامل به شما كمك مي كند تا روشي صحيح و مناسب براي پذيرش هرگونه تغيير و تحولي در پيش رو داشته باشيد. همان طور كه گفتيم، هر شغلي به خواسته ها و مهارت هاي خاصي نياز دارد كه اين موضوع به معناي منفي بودن رويكرد آن نيست. هر تغييري، با خود تنش و عدم آرامش را به همراه دارد كه براي پذيرفتن و انعطاف با شرايط جديد، به اندكي زمان نياز است.

* در گذشته باقي نمانيد. از اشتباهات گذشته عبرت بگيريد و هر كاري كه مي توانيد براي جبران آن انجام دهيد. اين فكر را كه شما خود به خود دچار اشتباه مي شويد، از وجودتان دور كنيد.

* هر كسي ممكن است در برهه خاصي نسبت به توانايي ها و قابليت هاي وجودي اش دچار ترديد شود و احساس ناامني و بي كفايتي كند. اين شخص حتي شايد از اعتماد به نفس بالايي هم برخوردار باشد. در واقع اطمينان به خود، به معناي آن نيست كه هرگز به ديگران تكيه نكنيم بلكه گاهي لازم است مهلتي به خود بدهيم و در برخي مسائل از كمك و مساعدت سايرين استفاده كنيم.

* هر از گاهي از اينكه ريسك و خطر كنيد نترسيد. مواجهه با ترس، يكي از عوامل اصلي شكوفايي اعتماد به نفس است.

* اگر نمي توانيد به سرعت اشتباهاتتان را جبران كنيد، با تأني و درنگ به اين مسئله بپردازيد و عجله نكنيد.

* از فضاي زندگي خارج از محل كارتان لذت ببريد، چرا كه اين رويكرد مثبت مي تواند زندگي حرفه اي شما را نيز بسيار تحت تأثير خود داشته باشد.

پایان

يكي از علل شكست پروژه‌هاي مهم و بزرگ، اينست كه مديران ارشد به شدت در كارهاي فني غرق شده و كنترل پروژه نمي‌نمايند.

اگر پروژه‌اي كوچك باشد، بصورت ذهني و بدون ابزار و ثبت ساعات كاركرد و كنترل كار مي‌توان آنرا به سرانجام رساند. اما در طرح‌هاي بزرگ چنين نيست و اگر از اول به فكر پايان كار نباشيم، خدا عاقبتمان را به خير نمي‌نمايد.

براي مديريت بهتر منابع انساني لازم است بدانيم که يک کارمند معمولي چند ساعت در محل کار حاضر ميشود، چند ساعت کار مفيد انجام ميدهد، چه ميزان هدر ميرود و بهره‌وري او براي کارفرما چقدر است؟

اگر روزهاي کاري تمام سال (با احتساب 26 روز مرخصي) را كه 58 درصد از تمام سال مي‌شود يا روزهاي کاري متوسط در ماه (با احتساب مرخصي) را حدود 18 روز در نظر بگيريم، به فاجعه‌اي ملي پي مي‌بريم كه حدود نيمي از سال يا نيمي از ماه را تعطيل كرده‌ايم!

ابتدا تعداد روزهاي هر ماه که در سال 1384 به صورت کاري هستند را ذکر مينماييم. (روزهاي پنج شنبه و تعطيل کم شده‌اند):

فروردين 16 ارديبهشت 22 خرداد 21 تير 21 مرداد 21 شهريور 20 مهر 21 آبان 20 آذر 21 دي 19 بهمن 19 اسفند 18 جمع بندي:

روزهاي کاري تمام سال(بدون احتساب مرخصي) = 239 روز و 65 درصد از تمام سال (365 روز)

روزهاي کاري متوسط در ماه (بدون احتساب مرخصي) = 92 / 19

روزهاي کاري تمام سال (با احتساب 27 روز مرخصي) = 213 روز و 58 درصد از تمام سال (365 روز)

روزهاي کاري متوسط در ماه (با احتساب مرخصي) = 67 / 17

روزهاي کاري يک ماه براساس قانون وزارت کار و بدون احتساب تعطيلي:

ساعت در ماه 194 = 9 * 2 + 4 * 44

روزهاي کاري يک ماه براساس روزهاي متوسط و با احتساب تعطيلي:

ساعت در ماه 175 = 8 / 8 * 92 / 19

روزهاي تعطيل در سال که در 5 شنبه و جمعه نباشند :

حدود 22 روز در سال (لحاظ شده در بالا)

روزهاي مرخصي استحقاقي: 26 روز در سال و 2 روز در ماه (کارگري)

روزهاي مرخصي استعلاجي: (متوسط مصرف ) 3 روز در سال

اگر نهار و نماز را نيم ساعت فرض نماييم:

ساعت در ماه 96 / 9 = 5 / . * 92 / 19 (البته در قانون وزارت کار، وقت نهار و نماز وجود ندارد و اگر شرکتي رعايت ميکند، به ميل خويش است) .

با كم كردن مرخصي استحقاقي و استعلاجي، متوسط ساعت حضور در ماه بدون نهار و نماز ميشود:

 155 ساعت: 155 = 25 / 20 – 175 = 12 / (9 * 3) – (9 * 2) - 180

و با متوسط ساعت حضور در ماه با وقت نهار و نماز نيم ساعته ميشود:

150 ساعت: 150 = 21 / 30 – 180 = 96 / 9 – 12 / (9 * 3) – (9 * 2) - 180

توضيحات:  در اكثر محاسبات، تقريب مناسبي بكار برده شده است. بر اساس 5 روز و 44 ساعت کار در هفته، هر روز 8 / 8 ساعت ميشود که در پاره‌اي از محاسبات براي سهولت كار 9 ساعت منظور شده.

روزهاي عزاداري ، تعطیل رسمی ، جشنهاي ملي و دولتي، ماه رمضان، نهار و نماز اگر يک ساعت شود، ساعت کار کارمندي، مرخصي سالانه کارمندي، تاخير مجاز، رفتن به تعاوني و فروشگاه در ساعت اداري، کار اداري شخصي در سازمان، سر زدن به بانک، تلفنهاي متفرقه به/از فاميل و ... لحاظ نشده است. اگر موارد ذکر شده و نشده را نيز حساب نماييم، ميزان ساعات حضور و بهره‌وري بسيار کمتر ميشود. فاعتبروا يا اولي الابصار.

 روز مصاحبه فراموش نكنيد كه:

* پيامي كه جسم شما مي فرستد بسيار مهم است. پس بي قراري نكنيد و هر چيزي كه در پيرامون تان باعث مشغول شدن شما مي شود را از خود دور نماييد. از اشاره و تكان دادن سر و دست و همچنين پاهايتان بپرهيزيد.

* سعي كنيد با تمام اعضاي حاضر در جلسه ارتباط چشمي  برقرار كنيد. هنگام مصاحبه، برقراري ارتباط از طريق چشم، صرف نظر از كسي كه سئوال مي كند، بسيار اهميت دارد.

* نكات مثبت و مشخصه هاي وجودي تان را برشمريد و روي آنها تأكيد كنيد. مهم ترين موفقيت ها و دستاوردهاي حرفه اي تان را نام ببريد.

* توجهي نداشته باشيد كه كارفرما برگه استخدام شما را مطالعه كرده است يا نه، بلكه بدون هيچ واهمه اي دوباره به معرفي خود بپردازيد.

* از قريحه شوخ طبعي تان استفاده كنيد. با كمي خنداندن حاضرين مي توانيد فضايي مناسبي ايجاد نماييد تا در فرصت به دست آمده، خود نيز به آرامشي نسبي دست يابيد.

* در رابطه با كارفرمايان و مسئولان پيشين خود بي انصاف نباشيد و به بدگويي از آنها نپردازيد.

با اعتماد به نفس سخن گفتن

گاهي اوقات از شما خواسته مي شود تا به عنوان نماينده مسئولان سازمان، در همايشي شركت كنيد. در اين هنگام به جاي ترس و دلهره از حضور در جمع و پاسخگويي به سئوالات، بايد به اين نكته توجه كنيد كه يك فرصت استثنايي براي ابراز خودتان به شما روي آورده است.

* هر چند ممكن است افراد بسيار ديگري وجود داشته باشند كه سطح معلومات و دانسته هاي آنها بسيار بالاتر از شماست ولي مسلماً هيچ يك آرامش خاطر و اعتماد به نفس شما را ندارند.
همين مشخصه، وجه تمايز شما از ديگران است كه باعث انتخاب تان از سوي مسئولان بالاتر شده است. پيش از هرگونه تنشي، به اين موضوع خوب فكر كنيد.

* هر كسي بايد از جايي شروع كند، پس به جاي نگراني به اين موضوع بينديشيد كه هم اكنون اين فرصت طلايي به شما روي آورده است.

* به خاطر بسپاريد كه ميزان حضور و فعاليت شما در جمع، به اندازه فعاليت ديگر افراد ارزش و اعتبار خاص خود را داراست و هيچ چيزي كمتر از آنها ندارد.

مهارت هاي صحبت و برقراري ارتباط با ديگران در چنين مواقعي اهميت فراواني دارند. اگر مي خواهيد تأثير به سزايي بر ديگران داشته باشيد و احترام همه را به خود جلب كنيد، بايد بتوانيد هر آنچه كه هستيد به خوبي بروز دهيد و اهداف و ديدگاه هايتان را در مسير مناسب آن بيان كنيد. به خاطر داشته باشيد كه صداي شيوا و رسا، نشانگر قدرت و توانايي وجودي شماست. آهنگ صدا و شدت و ميزان آن همگي با اهميت هستند.

همچنين طرز ايستادن شما نيز بسيار مهم است. با سري بلند و افراشته بايستيد و شانه هايتان را آزاد بگذاريد. خم نشويد و هرگز سرتان را بالا و پايين نبريد. اگر بازوهايتان را راحت و كمي متمايل به پشت كنيد، قفسه سينه شما فراخ تر مي شود كه در قدرت صداي شما بسيار اثرگذار خواهد بود.

سعي كنيد پيش از پاسخ به هر سؤال، كمي مكث كنيد، به آرامي نفس بكشيد و شروع به صحبت نماييد. قبل از حضور در چنين محافلي مي توانيد با تمرين جلوي آينه و آزمودن حالت هاي مختلف، از تنش و نگراني روز موعود بكاهيد.

ادامه دارد

5 - راه كارهاي كمكي و تكميلي:

از مراتب فوق نتيجه‌گيري مي‌شود كه تنها بخش خاصي از صنايع مستقيما از تاثير افزايش مزد در معرض تهديد نسبي هستند، صنايعي مانند نساجي كه به دليل وضعيت خاص خود از سال‌هاي قبل مواجه با تهديدات متعددي است و يا صنايع كاني غير فلزي و .... كه سهم مزد در آن‌ها به نسبت متوسط، رقم بالايي است.

راه كارهايي كه مي‌‌تواند در جهت كمك به اين صنايع و كلا فعاليت‌هاي توليدي به كار گرفته شود به قرار زير است:

الف: تسري نرخ كاهش سود بانكي به سال‌هاي قبل در مورد وام‌هايي كه در گذشته اخذ شده‌اند همانگونه كه مستحضرند دولت در سال جاري نرخ سود تسهيلات را كاهش داده است كه البته در سال جاري قابل اجرا است. در هر حال كاهش نرخ كارمزد تسهيلات در سال جاري مي‌تواند بخشي از پي‌آمدهاي افزايش مزد را خنثي كند.

ب: الزام سازمان‌هاي تامين اجتماعي و مديريت و برنامه‌ريزي به اجرايي كردن مقررات ماده 49 قانون برنامه توسعه سوم اقتصادي - اجتماعي و فرهنگي در خصوص حق بيمه كارگراني كه در طول برنامه به استخدام در آمده‌اند.

هم اكنون كارفرماياني كه به اعتبار ماده 49 افرادي را استخدام كرده و حق بيمه سهم كارفرما را نپرداخته‌اند نه تنها از سوي سازمان تامين اجتماعي ملزم به پرداخت حق بيمه مي شوند بلكه ناگزير به پرداخت جرايم تاخير آن نيز مي‌گرند كه در اين مورد بار مالي قابل توجهي به آنان تحميل مي شود.

ج: تامين حداقل بخشي از حق بيمه سهم كارفرما توسط دولت از محل منابع خاص اعتباري.

د: كاهش نرخ تعرفه واردات مواد اوليه (بطور اعم) و تجهيزات براي صنايع داخلي.

ه: اقدام جدي دولت در جهت مقابله با قاچاق كالا و افزايش نرخ تعرفه گمركي براي واردات كالاهايي كه مشابه داخلي دارند به منظور حمايت از توليدات داخلي، لازم به ذكر است كه در سال گذشته در اين مورد مكاتباتي با معاون اول محترم رياست جمهوري صورت گرفته كه پيگيري آن تا تحقق كامل ضروري است.

و: هدفمند كردن تجميع عوارض در جهت كاهش هزينه‌هاي سربار توليد.

ز: تجديد نظر در مقررات و سياست‌هاي مالياتي در جهت حمايت از توليد.

ح: ممنوعيت تبليغات كالاهاي خارجي در جهت ترغيب مصرف كنندگان به مصرف كالاهاي داخلي.

ط: تقويت جوايز صادراتي براي توليد كنندگان.

ي: رفع مشكلات شركت‌ها و كارخانجات مستقر در شهرك‌هاي صنعتي كه به رغم فلسفه اوليه تاسيس شهرك‌هاي صنعتي به منظور ايجاد تسهيلات و كاهش هزينه‌هاي سربار و مناسب‌سازي قيمت زمين و نظاير آنها ايجاد شده‌اند هم اكنون به قرار اطلاع، اين شهرك‌ها هزينه‌هاي غير متعارفي را به واحدهاي مستقر در اين شهرك‌ها براي توسعه، نگهداري و استفاده از امكانات تحميل مي‌كنند.

ك: جلب توجه دولت براي تجديد نظر در قراردادهاي پيمانكاري تامين نيروي انساني كه براي سال 85 و قبل از ابلاغ مصوبه مزد توسط دستگاه‌ها با پيمانكاران منعقد شده جهت تعديل نرخ‌هاي موضوع پيمان.

ل: كاهش نرخ انرژي (آب، برق، گاز) براي واحدهاي صنعتي و توليدي در حال حاضر در بسياري موارد سهم انرژي در قيمت تمام شده به مراتب بيشتر از سهم دستمزد است.

م: ايجاد تمهيدات لازم در بازارهاي پولي،؛ اعتباري و مالي و برنامه‌ريزيهاي هدفمند و هماهنگ در اقتصاد خرد و كلان به منظور خروج از ركود اقتصادي و افزايش قدرت خريد مردم، كه ان‌شاء‌الله در صورت تحقق پيشنهادات فوق الذكر با ايجاد رونق اقتصادي و تعادل و عرضه و تقاضاي كالا در بازار، واحدهاي توليدي از مشكلات موجود خارج مي‌شود.

6 - نتيجه:

در هر حال آنچه مسلم است، افزايش حداقل مزد واكنش‌هايي را ايجاد كرده است كه در مواردي بزرگنمايي شده و چنانچه مصاديق واقعي تاثيرات منفي از اين حداقل مزد (كه در هر حال قانونا هم امري اجتناب‌ناپذير بوده) بررسي شود دامنه موضوع با ابعادي كه بعضا بيان مي شود گسترده نيست لازم به توضيح است كه در نشست‌هايي كه اخيرا توسط معاونت روابط كار اين وزارتخانه در استانهاي اصفهان - چهار محال و بختياري - فارس و كهگيلويه و بويراحمد و بوشهر، با حضور حدود 250 نفر از كارفرمايان و مديران اين استان انجام شده در مواردي كه نسبت به مصوبه مزد مطالبي عنوان مي‌كردند، توجيهات لازم به عمل آمد كه رفع ابهام و اكثرا قانع شدند اما نكته قابل توجه آنكه غالب كارفرمايان انتظار دارند كه دولت با حمايت‌هاي مستقيم و غير مستقيم در جهت كاهش هزينه‌هاي سربار براي ارائه توليدات با نرخ قابل رقابت در بازارهاي كنوني، آنان را زير چتر حمايتي قرار دهد.

پایان

ليدا هادي

منبع: www.BBC.co.uk

            امروز در دنيايي زندگي مي كنيم كه عوامل اقتصادي و پيشرفت هاي روزافزون فناوري، لحظه به لحظه منجر به تغيير و تحول شرايط شغلي ما مي شوند. پذيرفتن هر تغييري به خصوص در زمينه كار، نيازمند فراگيري مهارت هاي خاصي است.

گاه اين تحولات شغلي چنان عميق هستند كه تمامي جنبه هاي زندگي فرد را نيز تحت تأثير قرار مي دهند. از اين رو پذيرش شرايط جديد و همسويي با آنها مرهون اعتماد به نفس و برخورداري از روحيه اي پذيرا و گشاده خواهد بود.

اعتماد به نفس و تغيير

هر چند هر تحولي با خود شرايط و مقتضيات خاصي به همراه دارد اما نبايد هرگز از جنبه منفي به آن پرداخت بلكه مي توان با كمي اطمينان به نفس، آن را روندي رو به رشد و مؤثر تلقي كرد كه با يك زمينه فكري مناسب و پذيرا، افق روشني از آينده شغلي شما كه تا پيش از اين تاريك و تلخ مي نمود، مي گشايد.

برخي افراد اين تغييرات را بسيار راحت تر از آنچه كه به نظر مي رسد مي پذيرند، اما اكثر ما به دليل تجربه هاي تلخ گذشته و ناكامي هايي كه پشت سرگذاشته ايم، در برابر هرگونه تحولي به سرعت اعتماد به نفس خود را از دست مي دهيم و در چنين شرايطي احساس بي كفايتي مي كنيم.

اغلب اوقات، اين احساس عدم اعتماد به نفس همراه با احساس كمبود دلگرمي  و پشتوانه است. ريشه اصلي اين مسئله را مي توان در دوران كودكي جست وجو كرد. هنگامي  كه شما احساس دلگرمي  كافي براي پذيرش و انجام مسئوليتي نداشته باشيد، براي دوري از چالش پيش رو اقدام مي كنيد و به جاي آنكه خود را درگير مسئله نمائيد، به دليل عدم اطمينان به توانايي هاي خود مي كوشيد تا به هر طريقي از تعهد و مسئوليت جديد سر باز بزنيد.

ترس از شكست

يكي از دلايل عمده اي كه افراد هنگام رويارويي با مشكلات و چالش هاي جديد شغلي با آن روبه رو هستند، ترس از شكست است. دليل اصلي اين موضوع اين است كه شما احساس مي كنيد ممكن است اشتباهي را كه در گذشته مرتكب شده ايد دوباره تكرار نماييد.

چنانچه براي پذيرش حرفه جديدي دعوت به مصاحبه شده ايد، مطمئن باشيد كه براي آن شغل كاملاً مناسب هستيد. هيچ كارفرمايي وقت و انرژي خود را صرف شخصي كه به نظر او كفايت لازم را ندارد نمي كند.

بنابراين اگر در اين ميان خود را كم ارزش تلقي كنيد، هر چقدر هم كه در كارتان خبره و كارآزموده باشيد، باز هم از عهده انجام آن برنمي آييد. پس لازم است با اعتماد به نفس كافي براي روز مورد نظر آماده شويد. اطمينان داشته باشيد كه اگر توانايي هاي خود را به خوبي بشناسيد و به آنها اعتماد كنيد، جاي هيچ نگراني نخواهد بود.

ادامه دارد

4- بازتاب‌ها:

رقم افزايش يافته به حداقل مزد (در مورد كارگران دائم حدود 23% و كارگران موقت 8/46%) واكنش‌هايي را از ناحيه برخي كارفرمايان موجب شده است. كه البته اين امر عموميت نداشته و بيشتر متوجه صنايعي است كه سهم مزد در قيمت تمام شده آنان رقم نسبتا بالايي است. البته مستحضريد كه سهم مزد در قيمت تمام شده محصولات، براساس گزارش بانك مركزي به طور متوسط 4/10 درصد است. بنابراين افزايش مزد تاثيري آنگونه كه نگران كننده باشد در رشد قيمت‌ها نخواهد داشت.

ضمن آنكه در هر شرايطي عده‌اي نيز موقعيت را براي طرح اعتراض مغتنم مي‌شمارند كما اينكه در سال‌هاي گذشته نيز پس از اعلام مصوبه مزد، در اوايل سال شاهد واكنش‌هايي بوده‌ايم.

به گزارش فارس، وزارت كار در تحليل نظرات برخي از كارفرمايان افزود:

الف: همانگونه كه مستحضريد حدود 95% كارگاه‌هاي كشور را واحدهاي كمتر از ده نفر كارگر تشكيل مي‌دهند كه در اين كارگاه‌ها بنا به ويژگي‌هاي مديريتي آنها، كارگران با قرارداد شفاهي كه ماهيتا از نوع قرارداد دائم است شاغل‌اند. اين كارگاه‌ها در صورت داشتن كارگران موقت مي‌توانند آنها را به كارگران دائم تبديل كنند و مشمول حداقل مزد كارگران دائم شوند. همانگونه كه مستحضرند براساس آئين‌نامه اجرايي ماده 191 قانون كار، كارفرمايان اين كارگاه‌ها در صورت خاتمه دادن به كار كارگر الزامي به اعاده به كار وي ندارند و همين امر موجب مي‌شود بدون دغدغه كارگران خود را به دائم تبديل كنند.

لازم به ذكر است كه از طرف كارگاه‌هاي كوچك بازتابي در مورد مصوبه مزد مشاهده نشده است.

ب: سهم مزد به طور متوسط در صنايع حدود ده درصد است و از طرفي عليرغم افزايش 23 درصدي حداقل مزد، متوسط مزد كه در محاسبات قيمت تمام شده لحاظ مي‌شود حدود 18% مي‌باشد بنابراين در بالاترين حالت، متوسط قيمت تمام شده حداكثر 5/1 تا 2 درصد متاثر از رشد متوسط مزد مي‌شود.

ج: در صنايعي مانند پتروشيمي و فلزات اساسي ، وسايل نقليه و  . . .  سهم مزد عددي يك رقمي است البته بالاترين سهم مربوطه به صنعت توتون و تنباكوست كه افزايش قيمت محصولات آن نمي‌تواند نگران كننده باشد.

د: قابل ذكر است كه صنايع نساجي از نظر سهم مزد در قيمت تمام شده در حدود ميانه قرار دارد كه به دلايل متعددي از قبيل فرسودگي ماشين آلات، تكنولوژي قديمي، مديريت غالبا سنتي و مواجه بودن با مشكلات ناشي از اشباع بازار، نداشتن نقدينگي و ضعف بنيه مالي، ورود منسوجات قاچاق و واردات مشابه توليدات داخلي بدون تعرفه‌هاي هدفمند، اين صنعت به شدت در مقابل نوسانات مزدي (به هر ميزان) آسيب‌پذير است.

ذ: غالب كارفرمايان معترض، افزايش مزد را بهانه‌اي براي مقابله با طرح تثبيت قيمت‌ها قرار مي‌دهند و اين در حالي است كه تنها برخي كالاها يا خدماتي كه دولت متولي توليد آنهاست مشمول طرح تثبيت قيمت‌هاست.

ر: با توجه به اينكه ساير عوامل غير مزدي كه تعيين كننده قيمت تمام شده مي‌باشند از قبيل تعرفه‌ها، عوارض، هزينه سوخت و انرژي، مواد اوليه، بيمه و ماليات و نظاير آن به طور متوسط حدود 90% هزينه توليد را تشكيل مي دهند، ضرورت دارد كه هزينه‌هاي غير مزدي از طريق اعمال مديريت صحيح و كارآمد بر كليه عوامل توليد و حمايت‌هاي قانوني كاهش پيدا نمايد.

ادامه دارد

توصيه مى‏شود دقايقى را، قبل از بحث در مورد كار، صرف صحبت در مورد علايق شخصى متقاضى كنيد. زمانى كه وقت صحبت در مورد شغل مورد نظر فرا رسيد، و او را تا حدى مناسب شغل يافتيد ، مى‏توانيد روش ذيل را در پيش گيريد: 

قبل از اينكه صحبت را در مورد تقاضاى كارتان به طور مشخص شروع كنيم ، مايلم چيزهايى درباره‏ى سازمان ما بدانيد. چون همان طوركه ما مى‏خواهيم شما را انتخاب كنيم ، شما هم مى‏خواهيد اين سازمان را انتخاب كنيد، پس هر سوالى در مورد سازمان ما داريد، مى‏توانيد بپرسيد. 

سپس مى‏توانيد مسايلى را در مورد سازمان خود براى متقاضى بازگو كنيد. هدف سازمان را به طور واضح بيان كنيد، نكاتى را در مورد ارتباط سازمان با كاركنان بگوييد و اجازه بدهيد با سازمان ، كاركنان و اهداف اصلى بيشتر آشنا شود. 

به هنگام اين مصاحبه بايد بتوانيد به نقطه نظرهاى او پى ببريد. آيا او در مورد كار سوالاتى مى‏كند؟ درباره‏ى فرصتهاى ارتقاء يا امكانات آموزشى كه سازمان در اختيارش قرار ميدهد ، مى‏پرسد؟

يا اينكه سوالاتش خيلى جزيى است: ساعت كار چگونه است؟ چقدر مرخصى دارم؟ از چقدر مرخصى استعلاجى در ماه مى‏توانم استفاده كنم؟  ممكن است تمامى سوالهاى فوق ، در جريان مصاحبه ، مطرح شود اما بايد دقت كنيد كه سوالهاى اوليه‏ى او مى‏تواند شما را از نقطه نظراتش ، بهتر آگاه كند. 

پس مراقب باشيد باعث نشويد تا متقاضى سوالهاى خود را به طور منظم بپرسد.  اگر نخستين سوال در مورد جدول كارى است ، و شما مى‏دانيد كه متقاضى داراى فرزند مدرسه‏يى است ، امكان دارد كه وى بيشتر به فكر تسهيلات لازم براى نگهدارى از فرزندش بيفتد. 

در اين صورت ، اگر سوالهاى بعدى در مورد كار يا احتمال ارتقاء باشد ، شما احتمالا با فردى روبرو هستيد كه صرفا به فكر مزاياى كارى است.  منظور اين نيست كه مزايا اهميت ندارد برعكس خيلى هم مهم و قابل توجه است ، اما اگر شما افرادى را استخدام كنيد كه فقط و فقط علاقه و نگرانى شان در مورد مزايايى است كه از سازمان مى‏گيرند( و نه چيزهايى كه به سازمان بايد بدهند) يا افرادى باشند كه علاقه‏يى به شرايط خاص شغل آتى خود نداشته باشند عملكردشان آن طور كه بايد باشد، نخواهد بود.

پايان

3- توجيهات اجتماعي:

در نظام‌هاي استخدامي معمولا استفاده از استخدام موقت يك استثناء و صرفا در مواردي كه ماهيت كار موقت باشد صورت مي‌گيرد. در چنين حالتي نيز به لحاظ جبران تقاوت‌هايي كه بين كاركنان دائمي و موقت وجود دارد، از جمله عدم تامين شغلي يا عدم برخورداري از مزاياي مستمر كه به كاركنان دائم تعلق مي‌گيرد. سعي مي‌شود كه مبناي حقوق كاركنان موقت، بيشتر از كاركنان دائم باشد.

در قانون كار جمهوري اسلامي ايران نيز استفاده از قرار داد موقت منع نشده و حالت همان استثناء را دارد كه كارفرما بتواند در مواردي كه كار موقت است، بدون ايجاد تعهدات استخدامي دراز مدت كارگراني را با قرار داد موقت به خدمت بگيرد. مع الاسف در سال هاي اخير اين اسثتنا در جامعه كارگري و كار فرمايي ايران به قاعده تبديل شده و كارفرمايان غالب براي پرداخت كمتر حقوق و مزايا و ايجاد شرايط فشار رواني به كارگرانی كه با قرار داد موقت همواره در معرض از دست دادن كار خود هستند و ناگزير براي ابقاء در كار با شرايط سخت‌تري كار كنند از اين اختيار قانوني استفاده كرده‌اند و هر سال شاهد رشد درصد تعداد كارگران موقت و كاهش درصد كارگران دائم مي‌باشيم.

آمارهاي ماخوذه نشان مي‌دهد كه در سال 1383 تعداد كارگران موقت 47 درصد و كارگران دائم 53 درصد بوده است حال آنكه اين نسبت‌ها در سال 1384 به 56 درصدو 44 درصد رسيده است (يعني 9درصد رشد قرار داد موقت).

به گزارش فارس، كارگران موقت در مقايسه با كارگران دائم به دلايل زير از دريافتي هاي كمتري برخوردارند.

الف: با توجه به اينكه طبق ماده 24 قانون كارف كارگران موقت در صورت داشتن يكسال سابقه كار محق دريافت يكماه حقوق به عنوان مزاياي پايان كار هستند كار فرمايان با انعقاد قرار دادهاي كمتر از يكسال (و لو يازده ماه و 29 روز) اين الزام را از خود مرتفع و اين مزايا را نمي‌پردازند.

حال آنكه كارگران دائم پس از خاتمه كار به ازاء هر سال كار معادل يك ماه آخرين حقوق را به عنوان مزاياي پايان كار دريافت مي‌كنند.

ب: عيدي و پاداش قانوني ، چون عرفا در پايان سال به كارگران پرداخت مي‌شود به كارگري كه در اواسط سال قرار دادش خاتمه مي‌يابد پرداخت نمي‌شود مگر آنكه در مراجع حل اختلاف طرح دعوي كند تا پس از طي مراحل اداري و گذشت ماه‌ها انتظار با حكم مراجع به نسبت كار كرد خود در سال مزبور بتواند از اين مزايا بهره‌مند شود.

ج: طرح طبقه بندي مشاغل غالبا در مورد كارگران موقت اجرا نمي‌شود و در شرايط مساوي كار، يك كارگر موقت حقوقي كمتر از كارگر دائم دريافت مي‌نمايد.

د: نظر به اينكه پرداخت حق اولاد (عائله مندي) به استناد ماده 86 قانون تامين اجتماعي مشروط به پرداخت 720 روز حق بيمه است، كارگران موقت كه در كارگاه ذي ربط داراي كمتر از 720 روز سابقه باشند از اين مزايا محرومند و حتي در صورت داشتن سابقه در ساير كارگاه‌ها بايد نسبت به طي مراحل اداري لازم براي اخذ و اثبات سابقه خود از طريق سازمان تامين اجتماعي و ارائه به كار فرماي جديد اقدام كنند كه به لحاظ ضرورت پي‌گيريهاي لازم و صرف وقت، غالبا از احقاق چنين حقوقي صرف نظر مي‌كنند.

ه: تامين شغلي براي كارگران موقت وجود ندارد و با توجه به اينكه كار فرمايان غالب قرار دادها را براي مدت كوتاه منعقد مي‌كنند، كارگر نمي‌تواند نسبت به تداوم كار خود در آينده مطمئن باشد. ضمن آنكه در صورت تمديد قرار داد، كار فرما مخير است، شرايطي پائين تر از شرايط قبلي براي كارگر تعيين كند و حتي حقوق وي را به نسبت قبل كاهش دهد (زيرا قرار داد بعدي به منزله قرار داد جديدي است كه اگر كارگر آن را نپذيرد كار خود را از دست مي‌دهد).

بنابراين همانگونه كه ملاحظه مي‌فرمائيد اولا شوراي عالي كار در خصوص تعيين حداقل مزد جداگانه براي كارگران موقت به وظيفه قانوني خود عمل كرده و ثانيا شرايط نامناسب كارگران موقت لزوم حمايت بيشتري از آنان را اقتضا مي‌كرده است ضمن آنكه نكته مهم آن است كه كار فرمايان مخيرند كارگران خود را هم به صورت دائم و هم به صورت موقت استخدام كنند و بدين ترتيب با انعقاد قرار داد كار دائم به جاي ماهانه 180000 تومان 150000 تومان را ملاك قراردهند.

ادامه دارد

گزينش را بايد با بررسى كامل شرح شغل (شرح وظايف) آغاز كرد. برخى مديران مرتكب اين اشتباه مى‏شوند كه از متقاضى انتظار دارند در امتحانات نمراتى بالاتر از حد متوسط گرفته باشد!

 اگر به اين روش متوسل شويد شايد خيلى راحت ، فرد يا افرادى را كنار بگذاريد كه ممكن است واقعا كارمندان خوبى براى شغل مورد نظر باشند.  مصاحبه‏ى استخدامى با متقاضى بايد صورت يك جلسه گفتگوى دو طرفه را داشته باشد.

طبيعتا متقاضى آن شغل را مى‏خواهد و تلاش مى‏كند تا پاسخهايى را ارايه دهد كه حساب شده و مورد تاييد شما باشد.  از پرسيدن سوالات بسيار دشوارى ، كه احتمالا متقاضى نمى‏تواند بدآنهاپاسخ دهد بپرهيزيد.

اجازه دهيدبه برخى از اين سوالات اشاره كنيم : 

-          چرا مى‏خواهيد اينجا كار كنيد؟ 

-          براى چه فكر مى‏كنيد كه صلاحيت و شايستگى لازم را داريد؟ 

-          آيا فقط حقوق و مزاياى اين شغل شما را علاقمند كرده است؟ 

سوالات مبهم و بى معنا مانند پرسش‏هاى فوق شما را به جايى نمى‏رساند. شما بايد ابتدا آرامش لازم را به متقاضى بدهيد تا بتوانيد با او گفتگويى نتيجه بخش داشته باشيد. لذا از نگاه مستقيم در چشمان او بپرهيزيد ، در عوض پرسشهايى را مطرح سازيد كه به مصاحبه شونده آرامش دهد.

اگر سوال دشوارى را مى‏خواهيد بپرسيد كمى تامل كنيد تا او آرامش لازم را پيدا كند.  در اينجا اجازه دهيد به بررسى يك نمونه‏ى ملموس و شايد واقعى بپردازيم.

خانمى قرار است در شركتى استخدام شود و در مصاحبه‏ى استخدامى شركت كرده است : 

از تقاضانامه شما اين طور استنباط مى‏شود كه يكى از سرگرميهاى شما، نقاشى است. خود من هم گاهى نقاشى مى‏كردم. چطور شد كه شما به نقاشى علاقه‏مند شديد؟ 

سوالاتى نظير اين پرسش باعث مى‏شود كه هم شما، به عنوان مصاحبه‏گر، و هم كارمند متقاضى ، به عنوان مصاحبه شونده ، نقطه‏ى مشتركى را مى‏يابيد و كارمند متقاضى را تشويق مى‏كنيد تا در مورد خودش و علايقش صحبت كند.

همچنين آشكارا به او مى‏فهمانيد كه او را، به عنوان يك انسان ، مورد توجه قرارداده‏ايد و اين نوع رابطه بسيار مهم است. زيرا اگر قرار شود وي براى شما كار كند، سنگ بناى مناسبى را براى آغازى خوب گذاشته‏ايد. با چنين رفتارى ، او اگر حتى شغل مورد نظر را از دست بدهد ، احساس خوبى نسبت به شما و سازمان شما خواهد داشت. 

ادامه دارد

2- توجيهات حقوقي:

مستند تعيين حداقل مزد ماده 41 قانون كار است كه مقرر مي‌دارد:

«ماده 41 - شورايعالي كار همه ساله موظف است ميزان حداقل مزد كارگران را براي نقاط مختلف كشور و يا صنايع مختلف با توجه به معيارهاي ذيل تعيين نمايد:

1- حداقل مزد كارگران با توجه به درصد تورمي كه از طرف بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران اعلام مي‌شود.

2- حداقل مزد بدون آنكه مشخصات جسمي و روحي كارگران و ويژگيهاي كار محول شده را مورد توجه قرار مي‌دهد بايد به اندازه‌اي باشد تا زندگي يك خانواده كه تعداد متوسط آن توسط مراجع رسمي اعلام مي‌شود را تامين نمايد:

الف: در صدر ماده 41 قانون كار، شوراي عالي كار مقيد به تعيين يك حداقل مزد نشده است و حتي آنجا كه به نقاط مختلف كشور اشاره دارد، باز هم به معناي مقيد شدن براي تعيين يك حداقل مزد براي هر منطقه يا صنعت نيست. در نتيجه شوراي عالي كار قانونا مخير به تعيين چندين حداقل مزد بوده است.

ب: شوراي عالي كار يك نهاد سه جانبه است كه در آن علاوه بر نمايندگان دولت، نمايندگان تشكلات عالي كار فرمايي و كارگري نيز عضويت دارند.

تشكيلات عالي كار فرمايي (كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايان كشور) به عنوان قائم مقام كليه كار فرمايان كشور در شوراي عالي كار حضور دارد و قانونا راي و نظر نمايندگان كانون عالي به منزله راي و نظر موكلين آنها (يعني كار فرمايان كشور است) بنابراين از منظر حقوقي خدشه‌اي به تصميم متخذه كه كارفرما به موجب آن تقبل پرداخت حداقل مزدهاي تعيين شده را به كارگران تابعه خود نموده وارد به نظر نمي‌رسد.

ج: علاوه بر دليل فوق، حتي اگر چنين تصميمي در قالب مصوبه شوراي عالي كار اتخاذ نمي‌گرديد، مستندا به ماده 140 قانون كار (مبحث پيمان‌هاي دسته جمعي) كه مقرر مي‌دارد:

«ماده 140: پيمان دسته جمعي كار عبارت است از پيماني كتبي كه به منظور تعيين شرايط كار فيمابين يك يا چند شورا يا انجمن صنفي و يا نماينده قانوني كارگران) از يك طرف و يك يا چند كارفرما و يا نمايندگان قانوني آنها از سوي ديگر و يا فيمابين كانونهاي عالي كارگري و كارفرمائي منعقد مي‌شود».

مي‌توان مصوبه شوراي عالي كار را نوعي پيمان دسته جمعي كه بين كانون عالي كار فرمايي و نمايندگان قانوني كارگران منعقد شده تلقي نمود كه چون مغايرتي با قوانيني و مقررات نداشته به تائيد وزارت كار و امور اجتماعي رسيده و ابلاغ گرديده است.

ادامه دارد

الهى و ربى!

اى آرمان و اى مقصود من، اى همه خواسته و اى آرزوى من.

سوگند به تو كه جز تو نه آمرزنده‏اى براى لغزش هايم مى‏يابم و نه  مرهمى براى دردهايم.

مولايم!

اى پاسخگوى درماندگان! اى برطرف‏ كننده پريشانى ! اى پرده ‏پوش هر ناروا!

به تو روى آورده‏ام تنها به تو، شايد كه تو مرا بخواني.

اى آن كه خواسه اش مردود نمى‏شود!

آرزومندش نااميد نمى‏شود، و درگاهش بر خوانندگان باز است و پرده‏اش بر اميدواران برداشته.

الهى!

جانى را كه به توحيدت عزيز داشتى چگونه برخوارى هجران ذليل مى‏گردانى!؟

دلى را كه در كمند عشق خود گرفتار آوردى چگونه به آتش دوزخ مى‏سوزانى!؟

اگر توشه‏ام در سير به سوى تو اندك است، گمانم بر توكلى كه بر تو كرده‏ام نيكوست.

اينك منم، آن كه رو به روى نسيم هاى رحمت و مهربانيت ايستاده!

آن كه به بخشش هايت اعتماد كرده، آن كه به سرپرستى تو نيازمند است، آن كه باران جود و لطف تو را سراغ مى‏گيرد.

اي مهربان ،

 آنچه از فضلت آغاز كرده‏اى به انجام رسان. آنچه با حِلمت ‏بر من پوشانيدى، عيان مكن .

آنچه از كرمت‏ بخشيدى، سلب مفرما.آنچه از زشتى انجام داده ام، بيامرز.

الهى و ربى!

تو را پيش خودت شفيع آورده‏ام. از تو به خودت پناهنده‏ام .

به درگاهت آمده‏ام در حالى كه، احسانت را چشم دارم.

و از ابر فضيلتت ‏خواستار بارانم. و به اميد جويبار عطاى توام.

و تنها در خانه تو را مى‏كوبم.

پس آن گونه كه سزاوار توست از آمرزش، با من كن نه آنچنان كه من شايسته‏ام.

الهى!

بخشش هاى پى ‏در پى‏ات مرا از سپاس تو غافل ساخته، ريزش فضل تو، مرا از برشمردن ثناى تو عاجز كرده، لطف سرشارت مرا از ستودنت ‏بازداشته، نعمت ‏بى ‏شمارت مرا از نشر نيكى‏هايت ناتوان ساخته؛

پس تو خود طاقتت را به ما الهام كن! تو خود، ما را از معصيت ‏بركنار دار!

 پرده‏هاى شك را از ديدگانمان بردار! حق را در نهادمان ثابت‏ دار!

از لذت مناجاتت‏ بهره‏ مندمان ساز! در حوضچه‏هاى محبتت واردمان كن!

و شيرينى دوستي ات را به ما بچشان!

كيست آن كه شيرينى محبت تو را چشيد و غير تو را خواست!؟

كيست آن كه با تو مانوس شد و از تو روى برگرداند!؟

الهى !

ما را آن ده كه ما را آن به . آمين، يا رب العالمين

ويژگي‌هاي فروشندگان سطح بالا

چندين خصوصيت است كه فروشندگان ممتاز را از ساير فروشندگان جدا مي كند. اينها كيفيت هايي هستند كه طي سالها با مصاحبه، بررسي و پژوهش هاي گسترده مشخص گرديده اند. در ضمن، دو نكته را مي شناسيم:

اول اينكه كسي با اين كيفيات متولد نمي شود، دوم اينكه همه اين كيفيات آموختني هستند. مي توانيد اين كيفيات را بياموزيد تا در زندگي شما تفاوت عمده اي ايجاد كند. زماني تصور مي شد موفقيت بعضي از اشخاص از آن روست كه آنها افراد خانواده هاي مناسبي هستند، تحصيلات مناسب دارند، تماسها و ارتباطهاي مناسب دارند، در مدرسه نمرات خوب مي گيرند و چيزهاي ديگر.

اما پژوهشگران به اين نتيجه رسيدند كه اشخاصي وجود دارند كه از همه اينها محروم بوده اند، اما در اوج حرفه خود قرار مي گيرند. مي توان براي اثبات اين ادعا گفت كه مهاجريني كه همه ساله به امريكا مي آيند و نه پول دارند، نه ارتباط، نه زمينه دانشگاهي در حالي كه زبان انگليسي را هم به درستي تكلم نمي كنند، در مدت چند سال به مدارج بالاي ترقي شغلي مي رسند.

من در همايش هاي خودپيوسته به زنان و مرداني از همه نقاط جهان بر مي خورم كه بدون پول و هر چيز ديگر وارد اين كشور شدند و حالا در رديف پردرآمدها در آمده اند و حتي ميليونرهاي خود ساخته شده اند. در تمامي شرايط مهم اين است كه در درون اين اشخاص چه مي گذرد و مسائل و حوادث بيروني اهميت ندارند. آنچه در درون و ذهن فروشنده مي گذرد تمامي تفاوت را ايجاد مي كند.

چند سال قبل، دانشگاه هاروارد درباره شانزده هزار فروشنده بررسي كرد و با اين نتيجه رسيد كه كيفيات اوليه و اصلي كه شكست يا موفقيت را مشخص مي كنند، جملگي ذهني هستند. اگر كسي داراي ويژگي هاي خاص بود، مي توانست موفق شود.

اگر بتوانيد اين كيفيات رواني را در خود ايجاد كنيد، پايه و اساسي براي موفقيت شخص شما در كار فروش صورت خارجي پيدا مي كند. اگر بخواهيد بدانيد ساختماني را چند طبقه مي خواهند بسازند، ببينيد پايه‌ها و ستون‌هاي آن ساختمان را چقدر گود كاشته‌اند. هر چه پايه ها از عمق بيشتري برخوردار باشد، به همان اندازه طبقات ساختمان بيشتر خواهند بود.

به همين شكل، هر چه علم و دانش شما بيشتر باشد، هر چه مهارتهاي بيشتري داشته باشيد، زندگي بهتري بنا خواهيد كرد. پس از آنكه پايه ها را ساختيد و در كار فروش به حد عالي رسيديد، مي توانيد به هر جايي برويد و بليت خودتان را بنويسيد.

شما هميشه مي توانيد پايه هاي عميق تري بسازيد. فروشندگان متوسط اغلب از درصدي از توانمنديهاي خود استفاده مي كنند. تخمين زده مي شود كه فروشندگان به طور متوسط از بيش از 10 درصد توانمنديهاي خود استفاده نمي كنند. اين بدان معناست كه هر فروشنده از 90 درصد توانمندي هاي خود استفاده نمي كند. هر گاه بياموزيد كه چگونه از اين 90 درصد توانمندي خود استفاده كنيد در صف كساني قرار مي گيريد كه بيشترين درآمدها را به جيب مي زنند.

مؤثرترين موفقيت ها در روانشناسي و عملكرد انساني در قرن بيستم كشف تصوير ذهني بوده است. تصوير ذهني مجموعه باورهايي است كه درباره خود داريد. طريقي است كه خودتان را مي بينيد و در هر زمينه از زندگي به خود مي انديشيد.

تصوير ذهني برنامه اصلي كامپيوتر ذهن نيمه هوشيار شماست. به يك نظام عملياتي شباهت دارد كه آنچه را مي گوييد، احساس مي كنيد و انجام مي دهيد مشخص مي سازد. رابطه مستقيمي ميان تصوير ذهني شما و عملكرد و اثر بخشي شما وجود دارد. تغيير بهبود در زندگي شما وقتي شروع مي شود كه تصوير ذهني خود و به عبارتي برنامه ريزي دروني خود را اصلاح كنيد.

شما نه تنها از يك تصوير ذهني برخورداريد كه چگونگي انديشه و احساس شما را درباره خودتان و ديگران مشخص مي سازد، بلكه داراي يك سري «تصاوير ذهني كوچك» هستيد. اينها تصاوير ذهني و خود انگاره هايي هستند كه اثر بخشي و عملكرد شما را در هر يك از زمينه هاي زندگي، از سوار شدن بر دوچرخه گرفته تا ايراد سخنراني، مشخص مي سازند.

با هراس‌هايتان رو به رو شويد

هراس و ترديد هميشه بزرگترين دشمنان توانمندي هاي بالقوه انسان بوده اند. بسياري از مردم به تواناييهاي خود براي رسيدن به سطح هاي بالقوه انسان زمينه هاي مختلف ترديد دارند، هرچند اين توانمندي وجود دارد و در اختيار شماست.

همان طور كه ويليام جيمز، استاد هاروارد، مي‌گفت :

«باور، حقيقت را خلق مي كند.»

اگر احساس مي كنيد به طريقي محدود هستيد، به گونه اي رفتار مي كنيد كه انگار اين محدوديت را به واقع دارا هستيد. بنا براين برايتان حكم حقيقت پيدا مي كند.

كشف بزرگ

از آنجايي كه قدرت ذهن شما در تعيين كيفيت زندگي شما نقش اساسي ايفا مي كند، يكي از بزرگترين كشفيات تاريخ اين است كه به آنچه در اغلب مواقع بينديشيد، همان مي‌شويد.

اشخاص شاد، انديشه هاي شاد دارند. انديشه موفق دارند علاقه مندها و دوستدارها به دوستي مي انديشند. ثروتمند به ثروت فكر مي كند. علاوه بر اين، به آنچه اغلب به خودتان بگوييد تبديل مي شويد. موفقها گفت و گوي درون خود را كنترل مي كنند. آنها با خود مثبت حرف مي‌زنند.

شايد قدرتمندترين حرفهايي كه براي ايجاد عزت نفس مي توانيد بزنيد اين عبارت است : «من خودم را دوست دارم.» هر بار بگوييد «خودم را دوست دارم!» عزت نفس بيشتري پيدا مي كنيد. وقتي خودم را دوست دارم! را به تكرار مي گوييد، تغييري شيميايي در مغز خود ايجاد مي كنيد و هر چه بيشتر «خودم را دوست دارم!» را تكرار كنيد، احساس اعتماد و اطمينان مي كنيد و عملكردتان به همان اندازه بهتر مي شود.

بهترين زمان براي فروش

در اينجا سؤالي مطرح مي شود: بهترين زمان براي فروش كدام است؟ پاسخ: درست بعد از فروش. چرا؟ درست وقتي فروش انجام مي‌دهيد عزت نفستان افزايش پيدا مي كند و به عنوان يك فروشنده درباره خودتان به احساسي عالي دست پيدا مي كنيد. خودتان را بيشتر دوست داريد احساس برنده بودن مي كنيد.

وقتي مي خواهيد براي دومين مشتري احتمالي حرف بزنيد نسبت به خود احساس عالي داريد. در شما چيزي وجود دارد كه روي مشتري تأثيري عالي بر جاي مي گذارد. نگرش مثبت و اعتماد به نفس شما در سطح ذهن نيمه هوشيار توليد مي‌كندد تا از شما خريد كنند. گاه فروشنده در صبح اول وقت فروش مي كند و بعد بلافاصله فروشش را تكرار مي كند. گاه در عرض يك روز به اندازه يك يا دو هفته مي‌فروشد. اين افزايش فروش هيچ ارتباطي با بازار يا مشتري ندارد.

فروش از آن جهت صورت مي‌گيرد زيرا تصوير ذهني فروشنده بهتر شده است و به همين دليل او مي‌تواند به طرز بي‌سابقه‌اي فروش كند.

پایان

- در گزارش وزارت كار و امور اجتماعي به نمايندگان مجلس ، كه با عنوان "توجيهات و ديدگاه‌ها راجع به مصوبه حداقل مزد سال 1385 شوراي عالي كار" منتشر شده ، آمده است: شوراي عالي كار دو حداقل مزد به حسب نوع قرار داد كار (دائم و موقت) براي سال 1385 تصويب نمود.

حداقل مزد كارگران دائم روزانه 50000 ريال و ماهانه 1500000 ريال

حداقل مزد كارگران موقت روزانه 60000 ريال و ماهانه 1800000 ريال

اين حداقل مزدها براي كسانيكه حداقل مزد راداشته‌اند به ترتيب 23 درصد و 46درصد نسبت به حداقل مزد سال 1384 رشد نشان مي دهد.

وزارت كار افزود: نظر به اينكه در مورد اين مصوبه سؤالاتي مطرح مي‌شود ذيلا خلاصه‌اي از توجيهات اين تصميم و تحليل برخي بازتاب‌ها و نيز پيشنهادهاي مكمل به شرح ذيل به استحضار مي‌رسد:

1- توجيهات اقتصادي:

الف: برابر گزارش تهيه شده براساس معيارهاي آماري و اصول علمي، متوسط حداقل سبد هزينه زندگي شامل اقلام مصرفي يك خانوار كارگري در سال 1384 در كشور بالغ بر 100/618/2 ريال و حداقل مزد سال 1384 (ماهانه 1225920) بوده كه حداقل مزد مذكور تنها 7/46 درصد آنرا تامين كرده است و چنانچه ساير اقلام دريافتي كارگران (بن، حق اولاد و حق مسكن) به حداقل مزد مزبور افزوده شوند مجموع آنها با حداقل مزد تامين كننده 57 درصد حداقل معيشت بوده است.

از طرفي بنا به تكليف مقرر، در بند 2 ماده 41 قانون كار كه ضرورت انطباق حداقل مزد با حداقل معيشت را تاكيد كرده چنانچه بنا بود اين تكليف قانوني محقق شود به فرض تثبيت حداقل معيشت سال 84 براي سال 85، حداقل مزد بايستي ماهانه معادل 261810تومان تعيين مي‌گرديد به عبارتي حداقل مزد سال 84 مي‌بايست معادل 113درصد اضافه مي‌شد كه قطعا تحمل آن براي بنگاه‌هاي اقتصادي عملي نبود. چنانچه در اين محاسبه اقلام دريافتي ديگري كه به كارگران تعلق مي‌گيرد مانند حق مسكن، بن و عائله مندي را وارد كنيم باز هم رشد حداقل مزد به ميزان 90 درصد ضرورت مي‌يافت.

ب: حداقل مزد كارگران در سال 1358 ( سال اول پيروزي انقلاب اسلامي)، معادل 567 ريال در روز بوده و در سال 1384 به 40864 ريال رسيده است اما چنانچه تورم سال‌هاي بين 58 تا 84 را روي حداقل مزد سال 84 تاثير دهيم اين رقم به 378 ريال مي‌رسد به عبارت ديگر حداقل مزد سال 84 تنها معادل 378 ريال حداقل مزد سال 58 بوده و چنانچه اين ارقام را به شاخص تبديل كنيم، شاخص حداقل مزد واقعي از 100 در سال 58 به 67 در سال 84 رسيده است.

دليل اين عقب ماندگي آن است كه حداقل مزد در طول 6 سال در دهه نخست پيروزي انقلاب اسلامي افزايش نداشته و در سالهاي بعد تا شروع دهه دوم انقلاب اسلامي، در مواردي نيز كه تعيين شده با رشدي كمتر از رشد تورم افزايش يافته است.

ج: بنابراين شوراي عالي كار در پايان سال 1382 براي جبران اين عقب ماندگي تصويب نموده است. كه در يك برنامه چهار ساله هر سال علاوه بر نرخ تورم معادل 10درصد نيز به حداقل مزد بيفزايد كه اين اقدام تنها براي سال 1383 عملي شده و در سال 1384 به دليل تصويب طرح تثبيت قيمت‌ها متوقف گرديده به نحوي كه مورد اعتراض شديد كارگران قرار گرفته است.

د: افزايش سال جاري كه حداقل مزد را معادل 1/23 درصد افزوده در واقع از يك جهت پيگيري تعهدات به عمل آمده قبلي براي ترميم بخشي از قدرت خريد حداقل مزد به ماخذ سال 58 است. (نرخ تورم در 9 ماهه نخست سال 1384 معادل 4/13درصد بوده كه اگر 10درصد نيز به آن بيفزائيم 4/23درصد مي‌شود).

ادامه دارد

مدير شركت «دايملر كرايسلر» واقعاً آدم عجيب و غريبى است. از وقتى كه رياست اين شركت خودروسازى آلمانى ـ آمريكايى را پذيرفته آنقدر كارهاى عجيب و غريب كرده كه حد و حساب ندارد. در محافل عمومى گيتار مى‌زند، در جريان نمايشگاه خودرو ديترويت نقش يك گارسون رستوران را براى مدتى ايفا كرد. يك بار داخل كارتن وارد نمايشگاه جهانى خودرو در ژنو سوئيس شد و بعد كه كارتن را روى سن باز كردند از درون آن بيرون آمد و حاضران را به تعجب و البته خنده واداشت.
جديدترين كارش آن است كه اعلام كرده در موج جديد اخراج پرسنل به دنبال افزايش درصد پرسنل زن است. به عبارت ديگر او قصد دارد تنها مردان را اخراج كند تا بدين ترتيب درصد نيروى كار زن در شركت افزايش پيدا كند.

دايملر كرايسلر كه توليد كننده مارك هاى متنوعى از جمله بنز است برنامه‌اى را اعلام كرده كه براساس آن تعداد قابل توجهى از نيروى كار يعنى در حدود شش هزار نفر بركنار مى‌شوند. «ديتر زچ» تاكيد كرده كه به خصوص هيچ يك از نيروى كار ارشد زن اخراج نشود. پيش از اين نيز او دستور داده بود تا در بررسى افراد براى تصدى پست‌هاى مديريت حتماً يك كانديد زن نيز در كنار كانديدهاى مرد در نظر گرفته شود.
براساس بخشنامه‌اى كه به تصويب هيات مديره و شخص ديتر زچ رسيده قرار است تا سال ۲۰۱۰ ميلادى حدود ۱۵ درصد كل پرسنل شركت در آلمان زن باشند. امروز اين رقم ۵/۱۲ درصد است. سهم زنان در ميان مديران شركت اكنون تنها ۹/۸ درصد است كه قرار است اين رقم تا چهار سال ديگر به ۱۴ درصد افزايش پيدا كند.
ديتر زچ در اين راستا وضعيت بخش آمريكايى شركت يعنى كرايسلر را به عنوان معيار قرار داده است. او در گذشته خودش مدير كرايسلر بود و توانست آن را از ورشكستگى نجات دهد

موفق ترين سازمان ها در جهان آنهايي هستند كه فروشندگان عالي و كم نظير در اختيار دارند. امروزه، صدها دانشگاه دوره هاي فروش حرفه اي را برگزار مي كنند و اين تنها در مقايسه با چند سال قبل تغيير بزرگي است. بسياري از جوان‌ها پس از ترك دانشكده، به شركت‌هاي بزرگ مي‌پيوندند تا در بخش فروش قرار بگيرند. اغلب مديران ارشد و مديران عامل شركت هاي فورچون 500 از ميان فروشندگان شركت ها انتخاب مي شوند.

بنابراين مي توانيد از اينكه يك فروشنده حرفه اي باشيد به خود بباليد. توانايي شما در فروش مي تواند درآمدي در سطح بالا و امنيت شغلي براي تمام عمر به شما ببخشد. بدون توجه به اينكه در اقتصاد چه تغييراتي به وجود مي آيد، هميشه به فروشندگان سطح بالا نياز است . بدون اينكه چند موسسه و چند شركت از گردونه رقابت خارج مي شوند، فروشندگان خوب هميشه طرفداران خود را دارند.

با متعالي شدن در كار فروش، مي‌توانيد به همه هدف‌هاي بالايي كه براي خود تعيين كرده‌ايد، برسيد. هفتادو چهار درصد ميليونرهاي خود ساخته در امريكا، كارفرما هستند. اينها كساني هستند كه براي خودشان كار مي‌كنند. آنها در مورد توليدات و خدمات به ايده‌هايي دست پيدا مي كنند كه كس ديگري آن را پيشنهاد نمي كند.

اين گونه براي خودشان شروع به كار مي كنند. و در ميان كارفرمايان مهم ترين مهارت براي دستيابي به موفقيت توانايي فروختن است. هر مهارت ديگري را مي توان از سايرين به خدمت گرفت، اما توانايي فروش عامل تعيين‌كننده‌اي است كه شكست يا موفقيت شركت را رقم مي زند.

پنج درصد ميليونرهاي خود ساخته در امريكا فروشندگاني هستند كه تمام عمر براي شركت هاي ديگر كار كرده اند. فروشندگان امروزه در شمار پر در آمدترين مردم هستند. فروشندگان اغلب درآمدشان از دكترها، حقوق دانان، آرشيتكت ها و مديراني كه مدارك دانشگاهي دارند بيشتر است.

فروش، حرفه پردرآمدي است. در فروش سقفي براي درآمد شما وجود ندارد. اگر به درستي ديده باشيد، اگر از مهارت كافي برخوردار باشيد و اگر محصول مناسبي را در بازاري مناسب به فروش برسانيد، حد و حدودي براي درآمدي كه به دست مي آوريد وجود نخواهد داشت. فروش تنها حوزه فعاليتي است كه مي توانيد در آن با مهارت يا آموزش اندك شروع كنيد، مي‌توانيد در زمينه‌هاي مختلف باشيد و در مدت سه تا دوازده ماه به زندگي باشكوه برسيد.

قانون 80 به 20 در فروش

وقتي من كار فروش را شروع كردم، كسي درباره اصل پارتو با من حرف زد. اصل پارتو به قانون 80 به 20 نيز مشهور است. او به من گفت: 20 درصد فروشندگان، 80 درصد درآمد را به خود اختصاص مي دهند و 80 درصد بعدي تنها 20 درصد درآمد را ايجاد مي كنند.

به راستي كه عجيب است! من جوان بودم كه اين را شنيدم. چشم و گوشم را باز كرد. تصميمي گرفتم كه در جمع 20 درصد باشم. بعداً متوجه شدم كه اين يكي از مهم ترين تصميماتي بوده كه زندگي مرا دگرگون كرده است. اشخاصي كه در 20 درصد اول قرار دارند، شانزده بار از متوسط كسانيكه در 80 درصد پايين قرار دارند پردرآمدتر هستند.

اشخاصي كه در 4 درصد بالاتر قرار دارند شانزده برابر كساني درآمد دارند كه در جمع 20 درصد پايين جمعيت هستند. اين به واقع حيرت انگيز است!

حاشيه پيروزي

اگر 20 درصد بالاي فروشندگان در يك صنعت، 80 درصد درآمد را به جيب مي زنند و 20 درصد از شركت هاي برجسته در يك صنعت 80 درصد سود موجود در آن صنعت را نصيب خود مي كنند، كدام ويژگي در اين افراد و سازمانها وجود دارد كه اين تفاوت عظيم را امكان پذير ساخته است؟

جواب اين است كه اين اشخاص و سازمان ها حاشيه پيروزي را در زمينه هاي كاري خود ايجاد كرده اند. اين يكي از مهم ترين مفاهيم در زمينه مديريت و فروش در قرن بيست و يكم است. اين اصل مي گويد:

«تفاوت هاي كوچك و جزئي در توانمندي ها و قابليت ها، مي تواند تفاوت هاي عظيم در نتايج ايجاد كند.»

تفاوت ميان اشخاص واقع در سطح بالا و اشخاص معمولي و متوسط، تفاوت عظيم در استعدادها و توانمنديهاي آنها نيست. اغلب اوقات، تفاوت را بايد در مواردي جزئي مشاهده كرد كه پيوسته و به شكل مستمر بارها و بارها تكرار مي شوند.

در كار فروش كافي است اندكي بهتر بشويد و در زمينه هاي كليدي و حساس تفاوت اندكي ايجاد كنيد. همين اندك مي تواند درآمد شما را به مقدار زياد افزايش بدهد. يك افزايش جزئي در مهارتها و قابليت‌ها، تنها 3 تا4 درصد مي‌تواند به شما حاشيه‌اي پيروزي بدهد. مي تواند شما را در جمع 20 درصد و بعد از آن جمع 10 درصد اشخاص شاخص در صنعت خود قرار بدهد.

وقتي به اين اندازه پيش مي افتيد، مانند نرخ بهره مركب به رشد خود ادامه مي‌دهيد. در شروع، اندكي از بقيه جلو مي زنيد وقتي از مهارت هاي اضافي خود استفاده مي كنيد، از رقبايتان بهتر و باز هم بهتر مي شويد. هر چه بهتر شويد، نتايج بهتري به دست مي آوريد. ديري نمي گذرد كه با حاشيه بيشتري از بقيه جلو مي افتيد. در مدت چند سال يا حتي چند ماه، مي توانيد پنج تا ده برابر ديگران از ديگراني كه هنوز در جمع متوسط ها قرار دارند درآمد بيشتري به جيب بزنيد.

ادامه دارد

در حالی که افزایش حقوق نزدیک به 50 درصدی پایه حقوق کارگران، بحران کارگری و بیکاری کارگران و تعطیلی واحدهای تولیدی را به همراه داشته است، وزیر کار در گزارشی به مجلس، از اقدام خود دفاع کرد.

مدتی قبل یک عضو هيات مديره كانون كارفرمايي شركت هاي خدماتي گفته بود: افزايش غير منطقي و دوگانه دستمزد مصوب شوراي عالي كار، كارخانجات را به بحران كشيد و كارفرمايان را وادار به توليد محصولات بي كيفيت كرد، اين در حالي است كه افزايش بي رويه هزينه‌‏هاي زندگي، مصوبه شوراي عالي كار را ناكارآمد كرده است.

 "مسعود ثاني" گفته بود: از آن جايي كه بر اساس نرخ تورم، هر ساله 18 تا 20 درصد حداكثر بر حقوق كارگران افزايش مي يافت، كليه كارفرمايان بخش صنعت، توليد و خدمات، معيار هزينه سربار خود را براساس اين افزايش برنامه ريزي مي‌‏كردند اما در سال 85، ضريب 50 درصدي افزايش دستمزد و مزايا به يك باره تمامي معادلات اقتصادي را برهم زد تا جايي ‌‏كه هيچ كارفرمايي پيش بيني چنين افزايشي را نمي كرد.

" محمد حسن پورطالبيان " به عنوان یک نماینده کارگری در این زمینه معتقد است: با مسببان و عوامل تعيين دستمزد 2 گانه و شرايط پيش آمده براي كارگران قراردادي بايد برخورد شود و مهمترين گام، لغو حكم نمايندگان منتصب وزير كار در شوراي عالي كار است. دستمزد دو گانه به تبعيض و بي‌‏عدالتي در سطح واحدها منجر شد اما اگر دستمزدها يكسان شود، تبعات آن به مراتب كمتر از بحث دو گانگي دستمزدها خواهد بود و عدالت در سطح كارخانه‌‏ها برقرار خواهد شد. ايكاش همانند سالهاي گذشته مصوبه شوراي عالي كار شامل يك دستمزد واحد و يكسان براي همه كارگران بود تا شاهد اين همه فاجعه و بحران در كشور نبوديم.

در حالی که این گونه اظهارات تند علیه نمایندگان وزارت کار و تصمیم شورای عالی کار بر زبان نمایندگان کارفرمایان و کارگران جاری می شود، وزارت كار در گزارشي به نمايندگان مجلس اعلام كرد: 12 دليل اقتصادي، حقوقي و اجتماعي براي افزايش دوگانه حقوق كارگران وجود دارد.

وزارت كار و امور اجتماعي در گزارشي تفصيلي به مجلس به ارائه 12 دليل اقتصادي، حقوقي و اجتماعي براي مصوبه اخير شوراي عالي كار براي افزايش دوگانه حقوق كارگران، تحليل برخي بازتابها و ارائه 13 راهكار كمكي و تكميلي جهت حل مشكلات پيش آمده صنايع توليدي پرداخته است.

ادامه دارد

پس از مدتها مشخص شد چرا افراد پس از صرف غذا به ويژه نهار ، تمايل دارند استراحت کنند.

به گزارش مهر ، دانشمندان دانشگاه منچستر کشف کرده اند که بخشي از مغز که مسئول آگاهي و هوشياري انسان است پس از غذا خوردن به طور خودکار از کار مي افتد و به همين دليل در اين زمان هوشياري افراد کاهش مي يابد.

شروع اين فرآيند نيز با صرف غذا و بالارفتن قند در خون آغاز مي شود که البته جزئيات آن بسيار تخصصي است. در ضمن با توجه به اين کشف جديد مي توان به درمان جديدي براي چاقي و اختلالات در خواب و خوراک نيز رسيد.

از طرفي با توجه به اين موضوع مي توان درک کرد که چرا استراحت و خوابيدن در هنگام گرسنگي امکان پذير نيست و يا بسيار دشوار است.

پس مشخص است که تغيير در انرژي بدن بر ميزان هوشياري ، گرسنگي و هورمون هاي متابوليک بدن نيز تاثير دارد و به همين دليل است که افزايش يا کاهش قند خون مي تواند تاثيرات قابل ملاحظه اي در کار دستگاههاي گوناگون بدن داشته باشد

دنياي غرب از بيش دو دهه است كه با نام برايان تريسي زندگي مي‌كند. پسر بچه جسوري كه در دوراهه بين مدرسه و زندگي، دومي را برگزيد او هرگز به دبيرستان نرفت و به جاي آن كار و سفر را در دنيا برگزيد.

اما برايان تريسي در ايران با كتاب «قورباغه را بخور» به شهرت فزاينده اي دست يافت كه بيش از اين ناممكن بود اينك به روايت آمارهاي غير رسمي كتاب قورباغه را بخور به 800 هزار تيراژ دست يافته است.

تريسي چگونگي پيشرفت و تجربه حاصل از تمام عمر خود را اينگونه توصيف مي كند: من از دبيرستان فارغ التحصيل نشدم. به جاي آن، در جواني به استقبال جهان رفتم. چند سالي كارهاي بدني و جسماني كردم تا پولي به دست آوردم و راهي سفر شدم. روي يك كشتي باري نروژي در آتلانتيك شمالي كار مي كردم و بعد با دوچرخه، اتوبوس، كاميون و قطار به اكناف اروپا و افريقا سفر كردم و سرانجام به خاور دور رسيدم.

وقتي ديگر نتوانستم كار دستي پيدا كنم،‌وارد جرگه فروش شدم. به نظر مي رسد اغلب تصميماتي كه در زندگي مي گيريم شبها به ذهنمان خطور مي كند و بعد، صبح از خانه بيرون مي رويم و در اين فكريم كه با این انديشه چه مي توانيم بكنيم. در مورد خودم بگويم فكري كه به ذهنم رسيد كار فروش بود.

بعد از شش ماه تلاش، و در حالي كه آنقدر فروش مي كردم تا اجاره اتاقم را بپردازم، سرانجام كاري كردم كه زندگي ام را متحول ساخت. به نزد موفق ترين فروشنده شركت رفتم و از او پرسيدم چه كاري را متفاوت با كار من انجام مي دهد. من از كار زياد بيمي نداشتم.

بين ساعت 5 تا 6 صبح از خواب بيدار مي شدم. خودم را آماده مي كردم و ساعت 7 صبح در محوطه پاركينگ مي ايستادم تا نخستين مشتري بالقوه وارد شود. در تمام مدت روز كار مي كردم. فروشنده ارشد در اداره من كار مي كرد و روش كاملاً متفاوتي داشت وي مرد صبور و مؤدبي بود و به جاي اينكه براي مشتري سخنراني كند، با طرح چند سئوال از مشتري او را متقاعد مي كرد كه به اين محصول احتياج دارد.

آنچه را كه او گفت يادداشت كردم . حالا با تجهيز شدن به علم و اطلاعات بيشتر در زمينه فروش، بار ديگر با مشتريان بالقوه تماس گرفتم. اين بار به جاي صحبت كردن، از آنها سئوال مي كردم. به جاي اينكه با بيان و خصوصيات و فوايد محصولم مشتري را كلافه كنم، سعي كردم موقعيت مشتري را درك كنم و به اين توجه كردم كه چگونه مي توانم به بهترين شكل به او كمك كنم و نيازش را برآورده سازم.

با اين روش جديد فروشم افزايش يافت. بعد به سروقت كتاب هايي كه درباره فروش نوشته شده بودند، رفتم. نمي دانستم كه برخي از بهترين فروشندگان دنيا نقطه نظرهايشان را در زمينه فروش به شكل كتاب عرضه كرده اند. هر كتابي را كه در زمينه فروش پيدا كردم، خواندم. هرروز دو ساعت را به خواندن كتاب و يادداشت اختصاص دادم.

بعد در زمينه نوارهاي آموزش و فروش كسب اطلاع كردم. اينها زندگي ام را تغيير دادند. من ساعت هاي متوالي در حالي كه از خانه به محل كار مي رفتم يا از محل كار به خانه باز مي گشتم، اين نوارها را گوش دادم. صبحها و شبها به اين نوارها گوش دادم. آنقدر به اين نوارها گوش دادم كه تا اينكه توانستم در خواب هم آنها را تمرين كنم.

فروشم مرتب بيشتر و بيشتر شد. بعد متوجه همايش هاي فروش شدم. به ذهنم رسيد كه مرده ام و به بهشت رفته ام. ابداً نمي دانستم كه از اين همايش ها تا چه اندازه اي مي توانيد مطلب بياموزيد. در هر همايشي كه توانستم شركت كردم. در مواردي مجبور بودم براي شركت در يك همايش به سفرهاي دور بروم. باز هم فروشم بيشتر شد.

فروشم آنقدر زياد شد كه شركتي كه در آن كار مي كردم مرا مدير فروش كرد. به من گفتند آنچه را كه مي دانم، با ساير فروشندگان در ميان بگذارم. من شروع به استخدام فروشنده كردم و روش فروش خود را با آنها در ميان گذاشتم. آنها از اتاق من بيرون مي رفتند و كار فروششان شروع مي شد . امروزه، بسياري از آنها ميليونر هستند.

مهم ترين ايده اي كه زندگي مرا تغيير داد كشف «قانون علت و معلول» بود. اين قانون مي گويد براي هر معلولي، علتي وجود دارد. به عبارت ديگر، هر حادثه اي به دليلي اتفاق مي افتد. موفقيت يك حادثه نيست شكست هم يك حادثه نيست در واقع، موفقيت قابل پيش بيني است. از خود ردپايي بر جاي مي گذارد.

در اينجا به قاعده بزرگي مي رسيم: «اگر به تكرار ،كاري را كه مردمان موفق انجام مي دهند انجام بدهيد، هيچ عاملي در دنيا نمي تواند سبب شود كه شما به همان نتايج آنها نرسيد. و اگر اين كار را نكنيد شانس موفقيتي انتظارتان را نمي كشد.»

به خاطر داشته باشيد كه هركسي كه امروز در جمع 10 درصد بالا قرار دارد روزي در جمع 10 درصد پايين بوده است. همه كساني كه امروزه كارشان خوب است زماني كارشان بد بوده است. هر كس كه در جلوي صف ايستاده زماني در انتهاي صف بوده است. و ديگرآنچه اين اشخاص انجام داده اند اين بوده كه از متخصصان آموخته اند. آنها متوجه شدند كه چه كاري را موفق ها مي كنند كه موفق مي شوند و بعد آنها همان كار را كردند و آن قدر تكرار نمودند تا به موفقيت رسيدند.

شما هم مي توانيد اين كار را بكنيد. بايد اين نكته را در نظر داشته باشيد كه زماني كه فروشي صورت نگيرد اتفاقي نمي افتد. فروشندگان از جمله مهم ترين مردم اجتماع هستند. بدون فروش، تمام جامعه در سكون و سكوت فرو مي رود. آفرينندگان واقعي ثروت در جامعه واحدهاي تجاري و بازرگاني هستند. واحدهاي تجاري همه توليدات و خدمات را توليد مي كنند. واحدهاي تجاري همه سود و ثروت را خلق مي كنند.

فروشندگان حياتي ترين اشخاص در هر فعاليت اقتصادي هستند. بدون اينكه فروشي در كار باشد، بزرگ ترين و پيچيده ترين شركت ها متلاشي مي شوند. فروش در اقتصاد و بازار آزاد در حكم شمع موتور اتومبيل است. رابطه مستقيمي ميان موفقيت جامعه فروش و موفقيت تمام كشور وجود دارد. هر چه سطح فروش شاداب تر و مرتعش تر باشد، صنعت به همان اندازه با موفقيت و سودمندي بيشتري روبه رو مي گردد. فروشندگان هزينه همه مدارس، بيمارستانها، مؤسسات خيريه خصوصي و دولتي، كتابخانه ها، پارك ها و همه چيزهاي حياتي در جامعه را تأمين مي كنند.

فروشندگان ـ با فروشي كه مي كنند و سود مالياتي كه در شركت هاي موفق شكل مي گيرد ـ همه هزينه هاي دولتي، هزينه هاي رفاهي، بيمه بي كاري، امنيت اجتماعي و چيزهاي ديگر را تأمين مي كنند. فروشندگان براي طرز زندگي شما يك ضرورت هستند . تا سالها فروش يك فعاليت با اهميت درجه دوم به حساب مي آمد. خيلي ها از اينكه بگويند در كار فروش هستند خجالت مي كشيدند.

همواره تعصبي عمومي عليه فروشندگان وجود داشت. اما اين موقعيت ها به شدت تغيير مي كند. امروزه، بهترين شركت ها آنهايي هستند كه بهترين فروشندگان را در اختيار دارند. بعد از آنها دومين و بهترين شركت ها، دومين و بهترين فروشندگان را در اختيار دارند.

ادامه دارد

"امام هيچ‌گاه حركتي غير از حركت در راه خدا نداشت."

 آقاي صانعي (آيت‌الله حاج شيخ حسن صانعي) نقل مي‌كند كه امام وقتي بعد از 14 سال از تبعيد به ايران بازگشت، در يك جلسه خصوصي رو كرد به آقاي صانعي گفت: يادت هست فلان روز (در بحبوحه قيام پانزده خرداد 1342) به من مي‌گفتي: «قدري آهسته‌تر حركت كنيد، كمي سكوت كنيد، ممكن است شما را دستگير كنند». من به شما گفتم: «نه خير، مردم با ما هستند. دولت نمي‌تواند ما را دستگير كند». يادت هست اين جمله را گفتي و من هم آن جواب را دادم.

اين 14 سال تبعيد، كفاره گناه آن حرفي بود كه من زدم. من بايد مي‌گفتم، «ما خدا را داريم» اما من گفتم، «ما مردم را داريم». نتيجه اين حرف من بايد اين 14 سال تبعيد باشد. 14 سال تبعيد، نتيجه آن تخلفي بود كه من در غفلت از خدا كردم.
اين اوج معرف امام به خداوند، در عين ارتباط عميق ايشان با مردم بود».

به نوشته جام‌جم، در فروردين سال 1312 شمسي، كه امام عازم سفر حج بودند، در بيروت، نامه‌اي براي همسر باوفاي خويش ـ كه دومين فرزند را در بطن خود داشتند و در آن شرايط حساس روحي، علي‌القاعده از دوري شوي خويش رنجور بودند ـ نوشتند كه به يقين، مطالعه آن براي شما نيز همچون ما جالب است و امام را در تراز انساني كامل و صاحب ابعاد گوناگون مي‌شناساند:

تصدقت شوم، الهي قربانت بروم، در اين مدت كه مبتلاي به جدايي از آن نور چشم عزيز و قوت قلبم گرديدم، متذكر شما هستم و صورت زيبايت در آیينه قلبم منقوش است.
عزيزم، اميدوارم خداوند شما را به سلامت و خوش در پناه خودش حفظ كند. [حال] من با هر شدتي باشد مي‌گذرد؛ ولي به حمدالله تاكنون هرچه پيش آمد، خوش بوده و الان در شهر زيباي بيروت هستم. حقيقتا جاي شما خالي است، فقط براي تماشاي شهر و دريا خيلي منظره خوش دارد. صد حيف كه محبوب عزيزم همراهم نيست كه اين منظره عالي به دل بچسبد.
خيلي سفر خوبي است، جاي شما خيلي خيلي خالي است. دلم براي پسرت [سيدمصطفي] قدري تنگ شده است. اميد است كه هر دو به سلامت و سعادت در تحت مراقبت آن عزيز و محافظت خداي متعال باشند. اگر به آقا [پدر همسر امام] و خانم‌ها [مادر و مادربزرگ همسر امام] كاغذي نوشتيد، سلام مرا برسانيد. من از قبل همه نايب‌الزياره هستم. به خانم شمس آفاق [خواهر همسر امام] سلام برسانيد و به توسط ايشان به آقاي دكتر [علوي] سلام برسانيد. به خاور سلطان و ربابه سلطان سلام برسانيد.

خدايا به خاطر اين كه هرگز تنهايم نمي گذاري از تو سپاسگزارم .

به خاطر اين كه هر گاه در جاده زندگي قدم هايم اندكي از راه راست سست مي شود تو با تلنگري به راهم مي آوري از تو سپاسگزارم

خدايا! به خاطر اينکه كه هر زمان كه تو را از ياد برده و حضورت را در كنارم فراموش كرده ام با نازل كردن بلايي كوچك مرا متوجه خود ساخته اي تا به ياد آورم كه در برابر اراده بي انتهايت هيچ چيز تاب ايستادگي ندارد ، ممنونم.

خدايا! از اين كه مي بينم بزرگي چون تو، همواره مرا زير نظر دارد و هرگز فراموشم نمي كند سخت به خود مي بالم .

خدايا! با اين كه گناه كرده ام، ناسپاسي نموده ام، حتي گاهي از رحمت بي كرانت نااميد شده ام و بنده خوبي برايت نبوده ام اما تو اي مهربان هر زمان كه درمانده از همه چيز و همه كس شده ام باز هم با آغوش باز پذيرايم بوده اي و در نهايت بزرگواري  حمايتم كرده اي.

به راستي اي پروردگار زيبا و مهربان در برابر اين همه لطف و بخشندگي تو  چه مي توانم بگويم؟

اين همه سخاوت و كرم را چگونه پاسخ گو باشم؟

خدايا! تعداد دفعاتي كه در نهايت ناباوري و بهت همگان از راه هاي عجيب و خارق العاده ات در سخت ترين و غيرممكن ترين شرايط ياورم بوده اي از حساب بيرون است .

تو خود نيك مي داني كه بنده ات جز چيزهايي كه تو به او بخشيده اي در  چنته چيزي ندارد،

پس تمنا دارم در يافتن راه درست زندگي و به دست آوردن شادماني عشق، آرامش و سعادت حقيقي ياريم كني  چرا كه بدون تو هيچ ندارم و با تو از همگان بي نيازم .

خداي من ! مي دانم كه با اين همه تو باز هم مرا دوست داري و هميشه و در هر لحظه مواظبم هستي زيرا اين حديث قدسي ات همواره در ذهنم طنين مي افكند:

" اگر آنان كه از من روي برتافتند؛ مي دانستند كه چقدر مشتاق ديدارشان هستم، هر آيينه از شوق جان مي سپردند."

تاكنون در باره نظرات صحيح نسبت به زيردستان صحبت كرديم، اما بايد به نظر درست در مورد بالادستان نيز توجه كنيم.

درست است كه آينده و موفقيت آتى شما بيشتر به زيردستان بستگى دارد، اما بى توجهى به افراد مافوق نيز فاجعه‏آميز خواهد بود.  اگر ارتقاى چشمگيرى داشته‏ايد، حتما از رييس خود ممنون و متشكر هستيد.

همچنين خشنوديد كه مدير ارشد سازمان، به اندازه ى كافى هوشيار و فهيم بوده كه استعداد و قابليت شما را درك كرده است، و بر عکس اين مطلب نيز صادق است ، چرا که اگر مدير مافوق شما فاقد درک لازم از توانايي شما بود ، امکان نداشت شما به اين جايگاه ارتقاء پيدا کنيد.

اما ارتقاء شما، مستلزم وفادارى بيشترى از سوى شما است. بنابراين به خاطر بسپاريد كه بدون شناخت گروه و هماهنگى لازم با آن، نمى‏توان عضو خوبى براى گروه بود. 

اما يادتان باشد:

" فردى كه در سازمان از شما بالاتر است، لزوما با هوش‏تر از شما نيست ، لزوما توانا تر از شما هم نيست.  شايد رييس شما با تجربه‏تر از شما باشد مدتى طولانى‏تر از شما در سازمان خدمت كرده باشد، از خانواده مشهورى باشد و يا به دلايل ديگرى ( مثلا روابط سياسي) در منصب بالاى مديريتى قرار گرفته باشد، اما شايد هم  . . . فقط شايد ، تاكنون عملكرد بسيار خوبى داشته است و بازهم شايد . . .  فقط شايد با هوش‏تر و زيرك‏تر از شما باشد.

بنابراين احتياط حکم ميکند با او ارتباط خوبى برقرار كنيد.

حتما در محيط كار خود به افرادى بر ‏خورده ايد كه اصلا علاقه يى به ارتقاى ادارى ندارند. شايد دليل اصلى آنها اين است كه نمى‏خواهند مسوول كارها و اعمال ديگرى باشند. اما اين گونه افراد ممكن است در صورتى به ارتقا علاقه نشان دهند كه در منصب جديدشان نيازى به نظارت بر اعمال ساير افراد نباشد.

اكثر كارمندان مى‏خواهند كه فقط مسوول كار خود باشند، البته در صنايع، تجارت و امورادارى به اين نوع شخصيت نياز است، زيرا اگر در محيط كارى هر كسى بخواهد گرايش زيادى به مديريت بر ديگرى داشته باشد، هرج و مرج بوجود مى‏آيد. 

براى برخورد صحيح باافرادى كه ترجيح مى‏دهند با ديگرى ارتباط كارى نزديك نداشته باشند، بايد با كمال ميل و رغبت، آنها را به كارهايى گمارد كه عملكردشان صرفا به خود آنها بستگى داشته باشد، زيرا برخى از افراد به انزوا و تنهايى علاقه دارند. اينگونه افراد مايلند در كار خود منزوى باشند، اما به هنگام صرف چاى و غذا، و در زمان گردش و تفريح، با دوستان و حتى همكاران خود به خوبى ارتباط برقرار مى‏كنند. 

بسيارى از كاركنان نيز علاقه‏مند به كارهاى گروهى و تيمى هستند، پس بايد اين احساس را در آنها تقويت كرد كه به عنوان بخشى از واحد خود هستند. اينگونه افراد در چنين صورتى، وفادارى زيادى به گروه خود نشان خواهند داد. بنابراين اگر اينگونه افراد را در موقعيت كارهاى گروهى قرار دهيد، عملكرد خوبى خواهند داشت . 

واضح است كه نمى‏توان همه را دقيقا در موقعيت و وضعيت مطلوب قرار داد، اما دانستن اينكه كاركنان مختلف داراى نگرشهاى متفاوت نسبت به كارشان هستند، باعث ميشود كه مدير اثر بخش‏تر و برجسته‏ترى شويد.

به عبارت ديگر، كاركنان خود را در موقعيتها و مكانهايى قرار دهيد كه احساس راحتى بيشترى كنند تا در نتيجه، عملكرد بهترى هم از خود نشان دهند.  

برخى روانشناسان معتقدند تنها راه ايجاد تغيير در افراد عبارت است از: تجربه ى سخت روحى (ناشى از فشار شديد روحى)، تغيير دين و مذهب يا جراحى مغزى.

اين ادعا چه درست باشد، چه نادرست، به اين نكته اشاره دارد كه اگر انتظار ايجاد تغييرات اساسى در شخصيت كسى را داشته باشيم، با چه كار دشوارى روبرو هستيم. شايد مصداق موضوع مورد نظر اين مثال باشد كه خانمى به اين دليل با يك معتاد ازدواج مى‏كند كه احساس مى‏كند وظيفه ى او در زندگى، تغيير اين فرد است و شايد اگر اين خانم فشار روحى شديدى بر او وارد سازد، واقعا او را عوض كند! 

اما شخصيت اصلى و اساسى، واقعا تغيير نمى‏كند. استخدام كارمندان شلخته و نامرتب، و تلاش در جهت تبديل آنها به افرادى دقيق و منظم، احتمالا كارى محال است. شايد بتوان اشكالات جزيى در رفتار را، اصلاح كرد و باعث شد كه كاركنان خود را با كار وفق دهند، اما نمى‏توان در آنها دگرگونى پايدار شخصيتى ايجاد كرد. 

فراهم آوردن امكانات و تسهيلات 

به جاى تغيير افراد، بايد سعى كنيم تا آنها را در موقعيتهايى قرار دهيم كه درآن، شرايط مناسب براى انجام وظيفه به نحو احسن وجود داشته باشد. اگر شغل خاصى نياز به فرد كاملادقيق و منظمى دارد، مطمئنا نبايد فردى را منصوب كنيم كه نظم ندارد و سپس تلاش فراوان به كار بريم كه رفتار وى را تعديل كنيم تا عملكرد وى رضايتبخش شود.

به جاى اين كار، بهتر است كسى را به اين كار بگماريم كه نه تنها قبلامهارت خود را نشان داده است، بلكه مطمئنيم كه او به اين كار علاقه دارد. دراين خصوص بعدا بيشتر صحبت خواهيم كرد. 

راههايى جهت ايجاد تسهيلات و امكانات براى كارمندان وجوددارد كه ساده و اثر بخش است مثلا كارمند را به شغلى بگماريد كه بيشتر با ظرفيتها و استعدادهاى وى تطبيق داشته باشد. غالبا ديده مى‏شود كه كاركنان در يك خط انعطاف‏ناپذير كارى در سازمان حركت داده مى‏شوند. همچنين بيشتر اوقات، مديران اين مساله را در نظر نمى‏گيرند و ناآگاهانه زيردستانشان را از محل كارى مناسب جابجا مى‏كنند.

معمولا با مهمتر شدن مشاغل مى‏بينيم كه انجام وظايف سريعتر مى‏شوند. كاركنانى كه به جزييات علاقه وافر دارند. و هميشه حتى مراقب دندانه‏هاى حروف سين و شين هستند، معمولا زمانى كه توجه به اين جزييات از وظايفشان حذف مى‏شود، و به كارهاى ديگرى گماشه مى‏شوند، احساس ناراحتى مى‏كنند.

البته جاى شكر دارد كه چنين كاركنانى - علاقه‏مند به جزييات - وجود دارند و به هم ريختگى و شلوغ كاريهاى برخى از ما را جبران مى‏كنند. 

بايد متذكر شويم كه هر دو نوع شخصيت در سازمانها مورد نياز است. اما نبايد از همه كارمندان انتظار داشت كه به تمامى جوانب كارشان به طور دقيق و كامل رسيدگى كنند. زيرا معمولا آنها، آن بخش از كار را كه دوست دارند، بهتر از مواردى كه از آن متنفرند، انجام مى‏دهند.

اما هميشه، به عنوان مدير، سعى كنيد تا اين قانون كلى را در سازمان رعايت كنيد كه:

" ابتدا كارهايي را كه مورد تنفر و انزجار شما است، انجام دهيد تا مانعى بر سر راه انجام اصل وظيفه تان نباشد و سپس مابقى وقت روزانه را صرف انجام وظايفى كنيد كه مورد علاقه شما است".

آيا تا به حال توجه كرده‏ايد كه بيشتر مشكلات موجود در محيط كارى مربوط به طرز تلقى افراد نسبت به كار و نسبت به كار و نسبت به يكديگر است؟

ما وقت و زمان بى پايانى را صرف تلاش در جهت ايجاد تغيير در همكارانمان مى‏كنيم، تا همه‏ى آنها همان طور باشند،كه بايد باشند، و آنگونه شوند كه ما مى‏خواهيم. اين كار، اتلاف وقت و انرژى است. مابايد در عوض تلاش كنيم تا افراد را در مشاغلى قرار دهيم كه بتوانند استعدادها و ويژگيهاى طبيعى خود را پرورش دهند.

از آنجايى كه خودمان در فكر ارتقاء هستيم، گمان مى‏بريم كه همه‏ى مردم نيز همين طورند.به عبارت ديگر خيال مى‏كنيم همه مى‏خواهند از نردبان ترقى بالا بروند و به مقام رياست برسند. اين مسأله صحت ندارد.

بسيارى از كاركنان صرفا مى‏خواهند كارشان را انجام دهند.آنها مايلند فقط وفقط مسؤول كار خود باشد و مى‏خواهند وقتى از اداره بيرون مى‏روند، راحت و آسوده بتوانند محل كار را فراموش كنند.اينگونه افراد، پاداش خود را از چيزهاى ديگر مى‏گيرند.

اكثر كاركنان، خانواده را بيشتر از كار مى‏خواهند، سلامت و تندرستى را مهمتر از كار مى‏دانند و براى اوضاع و احوال روحى خود، بيشتر از كار اهميت قابل هستند و همچنين سرگرمى و تفريحات را به كار ترجيع مى‏دهند.

اين دسته از كاركنان، معمولا كار خود را به نحو رضايتبخشى انجام مى‏دهند، ولى زمانى كه با آنها در مورد مسؤليت بيشتر و فرصت طلايى ترقى و صعود از نردبان از نردبان ارتقا صحبت مى‏شود، فقط گوش مى‏دهند.

خوب است ابتدا روش برخورد مستقيم را مورد بررسى قرار دهيد. ممكن است برخورد مستقيم با رييس كاملا مفيد واقع شود. اگر رييس شما فردآگاهى باشد، به منطق گفتارتان پى مى‏برد. البته اگر رييس شما واقعا آگاه باشد، نمى‏تواند غير منطقى عمل كند.

با اين حال امكان دارد افرادى هم باشند كه متوجه اعمال و رفتار غير منطقى خود نباشند. يكى از اشتباهاتى كه ما هنگام قضاوت، در مورد رفتار انسانى، مرتكب مى‏شويم، اين است كه از مردم انتظار داريم هميشه ثبات داشته باشند. اين مساله حالت مطلوب و ايده آل است، اما افراد بى ثبات زيادى دراين دنيا وجود دارند و بسيارى از آنها هم كاملا با استعداد هستند، زيرا اگر با استعداد نبودند، عدم ثبات آنها هرگز از سوى ديگران تحمل نمى‏شد.

بنابراين وقتى با رييس غير منطقى مواجه مى‏شويد، به دنبال يك موضع منطقى در شخصيت وى باشيد تا به او كمك كنيد كه از همان موضع بى ثباتى و غير منطقى بودن ، خود را كشف كند.

مقابله با رييس غير منطقى نياز به كمى جرات‏دارد، اما هميشه مى‏توان نوعى ارتباط كارى با او برقرار كرد كه دست كم قابل تحمل باشد. روساى غير منطقى زيادى هستند كه توانسته‏اند رابطه كارى رضايتبخشى با كاركنان قوى و كارآمد خود، كه مسووليت مديريتى دارند، برقرار كنند.

هيچگاه بدون برخورد مستقيم با رييس غير منطقى، او را دور نزنيد و به سراغ مقام مافوق وى نرويد. زيرا بعد از برخورد مستقيم، ديگر چيزى وجود ندارد كه از دست بدهيد، اما قبل از اين كار، حتما او را در جريان قرار دهيد. شايد حتى اين روش را هم بتوانيد به كار ببنديد يعنى به او بگوييد: از آنجا كه نمى‏توانيم اين مشكل را حل‏كنيم، اجازه مى‏خواهم تا با...(مقام مافوق وى) صحبت كنم.

معمولا مخالفت رييس، هر قدر هم غير منطقى باشد، با اين درخواست دشوار است. اما اگر هم مخالفت كند، شما چيزى را از دست نمى‏دهيد و پس از آن با آسودگى و راحتى وجدان مى‏توانيد به سراغ مقام مافوق وى برويد.

دست روى دست گذاشتن در مقابل رييس غير منطقى، باعث بهبود اوضاع نمى‏شود. برخى از مديران تازه كار گمان مى‏كنند با سكوت خود مى‏توانند مدت بيشترى دوام بياورند، تا شايد فرصتى پيدا شود كه از آن واحد خارج شوند و به واحد ديگرى بروند.

شايد در مواردى، اين گونه برخورد كارساز باشد، اما آيااين مساله براى کارکنان شما (كه يك مدير هستيد) منصفانه است ؟ آيا شما به عنوان مدير در برابر کارکنانتان مسووليتى براى تلاش در جهت بهبود اوضاع و احوال نداريد؟

  جايز الخطا بودن آنها 

در برخورد با مقامهاى مافوق (از جمله آنهايى كه شما آنان را غير منطقى نمى‏دانيد)، اين نكته حايز اهميت است كه بدانيد آنها علاوه بر نقاط قوت ،داراى نقاط ضعف هم هستند. لذا بايد آموخت كه با اين نقاط ضعف نيز برخورد مناسب داشت .

سخن آخر

اغلب گفته شده است كه بايد رييس خود را خوب جلوه داد. البته اين مساله درست است، اما به شرطى كه اهداف متناقضى نداشته باشيد .وفادارى نسبت به مافوق نبايد هرگز با وفادارى نسبت به سازمان منافات داشته باشد.

اگر قرار است با وفادارى نسبت به رييس مافوق نسبت به سازمان بى وفا يا خائن شويد، جايى از كار، اشتباه است. البته خوب جلوه دادن رييس ممكن است با استراتژى كلى شما براى مواجهه و برخورد با مقام مافوقتان، تناسب داشته باشد. اما اگر اين سياست و استراتژى، منتج به عدم تمايل رييس شما براى جابجايى شما شود، مطمئنا فرصتهاى ارتقاى خود را از دست مى‏دهيد

پايان

افرادى وجود دارند كه وقتى به رياست رسيدند، غير منطقى مى‏شوند. (در اينجا از واژه رييس به طور عمدى استفاده شده است، زيرا اگر اينگونه افراد منطقى باشند، بايد آنها را مدير خطاب كرد).

 كار كردن براى اين نوع افراد بسيار دشوار است، زيرا همواره روساى غير منطقى، خود را كاملا  منطقى مى‏بينند. كارمندان مايلند براى افرادى كار كنند كه داراى ثبات باشند. كاركنان وقتى مى‏توانند خود را با وضعيت يا محيط وفق دهند كه مسايل آنجا قابل پيش بينى باشد. اما اعمال رييس غير منطقى معمولا غير قابل پيش بينى است . 

اين گونه روسا را بندرت مى‏توان خشنود كرد و رضايتشان را به دست آورد. بااين حال فقط يك نوع ثبات وجود دارد كه اصلا هيچ كس آن را نمى‏پسندد و آن اين است كه رييس، هميشه بداخلاق و تندخو باشد.

اكثر روساى غير منطقى كاملا غير قابل اطمينان هستند(بنابراين بايد خيلى مراقب بود.) بيشتر روساى غير منطقى آنقدر با هوش هستند كه بدانند بدون در اختيار داشتن مديران خوب، نمى‏توانند دوام بياورند. پس اين مساله، زيردستانى را كه با آنها كار مى‏كنند، در موقعيت مستحكم‏ترى قرار مى‏دهد.

گاهى لازم است كه در شغل و حرفه مديريتى خود، بدانيد كه چه نوع مديرى هستيد و با رييس غير منطقى بايد چه نوع برخوردى داشته باشيد. قبل از هر چيز بايد توانايى خود را نشان دهيد.

همچنين بايد به اين نكته پى ببريد كه ارزش شما براى سازمان، و نيز براى رييس غير منطقى، تا چه ميزان است. اگر قبل از دريافتن اين مطالب، با رييس غير منطقى درگير شويد، بازنده خواهيد بود، زيرا با رفتن شما، رييس غير منطقى چيزى از دست نمى‏دهد اما اگر عملكرد خوبى داشته باشيد، و در سازمان به عنوان فردى شناخته شويد كه با سازمان راه مى‏آيد، مطمئنا سازمان شما را فردى با ارزش مى‏شناسد و سعى مى‏كند تا شما را نگه دارد.

مدتها گروههاى زيادى از مديران و صاحبنظران مسايل مديريتى معتقد بودند برخورد صحيح اين است كه بايد ساكت بمانند و دم برنياورند. و در سازمان موج ايجاد نكنند. شعار آنها اين بود:

"بسوز و بساز"

 اما گاهى سوختن و ساختن بهاى گزافى بود. اكنون وضع تغيير كرده است. مديران جديد بايد جرات شكستن سكوت را داشته باشند و بر ضد توهين و بى احترامى قيام كنند.

خوب، اگر در برابر رييس غير منطقى خودايستادگى كنيد، چه اتفاق بدى مى‏افتد؟ به عبارت ديگر، بدترين حادثه چه خواهد بود؟ معمولا بدترين حالت، شايد اخراج از كار باشد. اگر اين طور شود، آيا همين امر در نهايت به نفع شما نخواهد بود تا اينكه در سازمانى كار كنيد كه از رييس غير منطقى دفاع مى‏كند؟ اگر مديرى در اين شرايط بماند و كار كند، واقعا بدبخت است.

هرگز از ياد نبريد كه اخراج از كار به معناى پايان دنيا نخواهد بود. از اين گذشته، قبل از يافتن اين شغل، آيا به دنبال كار نبوديد؟ خوب، بعد از اين هم مى‏توانيد در جست وجوى كار باشيد و حتما كارى پيدا خواهيد كرد. قبل از اينگونه اقدامات بايد كاملا اطمينان حاصل كنيد كه رييس شما واقعاغير منطقى است. تفاوت در سبك مديريت لزوما به معناى غير منطقى بودن نيست.

غير منطقى بودن را بايد اينگونه تعريف كرد كه تحمل ادامه كار در آن وضعيت خاص، ديگر وجود ندارد. زمانى كه دريافتيد ديگر نمى‏توانيد تاب بياوريد، بايد سعى كنيد كه حتما براى ايجاد تغيير در اوضاع، كارى صورت دهيد، عاقلانه نيست كه بدون هيچگونه سعي و تلاشى براى تغيير وضعيت، كار را رها كنيد و به راه خود برويد.

ادامه دارد

ويژگي هاي فرد خلاق:

1- فرد خلاق بسيار كنجكاو بوده و اغلب در تقابل با وضع موجود مي باشد و نه هماهنگ با آن.

2- اين افراد معمولا" سنت شكن هستند و در بيان احساسات خود نيازي به تكلف نمي بينند.

3- آنها استعداد و درك فوق العاده اي دارند وبه راحتي نظريه هاي متفاوت از هم ارائه مي كنند.

4- در قضاوت و ارزيابي مسئله از تصميم عجولانه خودداري مي كنند و مدت زمان بسياري را براي شرح و بررسي صرف مي كنند.

5- انعطاف پذير بوده و كمتر مستعبد مي باشند.

انعطاف نوآوري در سازمانها :

تشخيص و تفهيم موضوع نوآوري با تشويق و اجراي آن بسيار متفاوت است . براي بقاي يك سازمان و توسعه آن نه تنها تشخيص نوآوري لازم است بلكه شيوه استفاده و بكارگيزي آن نيز بسيار ضروري است .

سازماني كه استعدادهاي نهفته در خود را نتواند به عرصه ظهور و بروز برساند در اندك زماني مغلوب سازمانهاي ديگر خواهد شد كه در بكارگيري استعدادها و ارائه محصول خوب با هزينه اندك توانايي داشته اند و از توان تبليغاتي توانمند و مديريتي لايق با افق ديد وسيع برخوردار بوده اند .

هر كشف جديد از نظر انطباق و هماهنگي نيازمند زمان است و حتي سازمانهاي گسترده و پيشرو نمي توانند فراتر از محدوده زماني فعاليت كنندو بيشتر در اين توهم كه سازمانشان يك سازمان موثر است ، گرفتار شده اند .

اين قبيل سازمانها اگر چه نظرية گسترش و تقليد را در ارائه محصولات خود بكار بسته اند ولي باز در برخي از موارد نسبت به خلاقيت بي توجهي كرده و اهداف جديد را مورد توجه قرار نمي دهند كه در نتيجه اين عمل باعث افت محصول سازمان و مؤسسه مي شود بايد از هر نوآوري و خلاقيت بهره گرفت .

 مديريت سازمان ناچار است براي بكارگيري استعدادهاي نهفته زير مجموعه خود، افراد را مورد تشويق قرار دهد.

ويژگي هاي سازمان نوآور: 

1- سازمان نوآور افرادانديشمند فراواني دارد.

2- سازمان نوآور براي حل مشكلات از افراد حساس بهره مي جويد.

3- يك هدف براي سازمان مطرح است و انديشه ها را با توجه به بهره وري آن ارزيابي مي كند.

4- ترفيع افراد در سازمان نوآور بر اساس لياقت و كار آرايي است .

5- براي تحقيقات اساسي سرمايه گذاري مي كند و برنامه هاي قابل دگر گوني در بلند مدت را در نظر مي گيرد.

6- براي اصلاح اشتباهات دقت زيادي صرف مي كند.

7- انعطاف پذير بوده و مستقل عمل ميکند.

 پايان

خدايا، بر محمد و آلش رحمت فرست، و بسترهاى اعزاز خود را برايم بگستران،

و مرا به شريعه‏هاى رحمتت در آور، و به آغوش بهشت خود وارد ساز،

و به راندن از خويش مرنجان، و به نااميدى از خود محروم مكن،

و در گرو اعمالم مكش، و بر رفتارم خرده مگير،

و رازم را آشكار مكن، و سرم را فاش مساز. و عملم را به ميزان عدالت مسنج

و باطنم را پيش برگزيدگان خلق آشكار مدار،

آنچه را كه انتشارش بر من ننگ است از ايشان بپوشان

و آنچه را كه مرا پيش تو رسوا كند، از نظر ايشان در هم نورد.

به رضاى خود درجه‏ام را بلند كن، و به آمرزش خود عزتم را كامل ساز،

 و مرا در زمره اصحاب يمين در آور، و در راههاى ايمنان ببر،

و در گروه رستگاران قرار ده، و مجالس صالحين را بوسيله من آباد ساز

پايبندي بر تجارب گذشته در يك جامعه متحول و شرايط متغير نه تنها كار ساز نيست بلكه بقاء و استمرار ، همواره به انديشه هاي پويا و خلاق نيازمند ميباشد . ابتكار و خلاقيت يكي از ارزشمند ترين شيوه هاي موجود در حيات يك سازمان به شمار ميرود ، بنابراين نوآوري و ابداع را به عنوان يك تئوري جديد با محصولي نو مي توان پنداشت.

وجود ذوق ابتكار و نوآوري در آدمي واقعيتي انكار ناپذير است و از ويژگي هاي يك سازمان خلاق اين است كه انگيزه ابتكار و خلاقيت را در هر كجا و به هر ميزان كه باشد كشف كرده و آن را بپروراند.

فرايند نوآوري

نوآوري اشكال مختلفي دارد كه مهمترين آنها عبارتند از :

1- منطق: در نخستين گام از نوآوري ،آدمي با يك تئوري يا فرضيه اي كه بدان باور دارد و احساس مي كند كه از اين رهگذر به نتيجه مطلوب خواهد رسيد ، به طبعيت نزديكي مي جويد  لذا ميتوان نتيجه گرفت كه در انسان استعداد نوآوري و خلاقيت وجود دارد ، به شرطي كه زمينه بروز و ظهور آن فراهم گردد.

2- تلفيق افكار وايده ها: دومين گام از فرايند ايجاد و تلفيق بين افكار و انديشه هاست كه شخص بايد اطلاعات و آموخته ها يش را از يك سو و فعاليت هاي ذهني خود را از سوي ديگر با هم تلفيق دهد چرا كه اين عمل و گسترش گنجينه معلومات فردي ، باعث فزوني اتحاد و همبستگي افكار و انديشه خواهد شد و طبيعي است كساني كه در امر نوآوري به چنين شيوهاي دست يابند به مراتب از كساني كه در اين راستا كمتر كار كرده اند ، موفقيت چشمگيرتري حاصل خواهند كرد.

به عنوان مثال مي توان گفت مهندسي كه پل سازي را به صورت تئوري از طريق آموزش فراگير و با حضور فيزيكي و كار عملي آموخته و به يك متخصص در اين زمينه مبدل شده است به مراتب از يك شخص تك بعدي در اين راستا كارآمدتر خواهد بود.

3- مشكل گشايي: يكي ديگراز روش هاي ترقيب و تشويق در امر نوآوري شناخت مشكلات و پيدا كردن راه حل هاي مناسب و اقدام اساسي براي از بين بردن اين موانع است. جان ديوئي يكي از صاحب نظران در اين مورد مي گويد:

" اگر يك مسئله به خوبي شناخته شود نيم بيشتر آن حل شده است".

براي حل يك مسئله به نحو مطلوب ميتوان از راهكارهاي زير استفاده كرد :

٭جمع آوري اطلاعات

٭انتخاب بهترين راه حل

٭اجراي دقيق راه حل برگزيده

4- همكاري مستقل: گام بعدي در امر نوآوري همكاري مستقل است . در اين شيوه برخلاف شيوه تلفيق افكار و انديشه ها كه بر يك اصل منطقي و سيستماتيك مبتني بود، ادامه كار بيشتر به اصول غير منطقي متكي است و در واقع ذهن آدمي به كوه يخي مانند است كه قسمت اعظم آن در لايه هاي شعور باطني جاي دارد كه بين شعور بالاي ذهني با لايه هاي باطني حواس گيرنده به عنوان مانع و حجابي واقع شده كه وظيفه اش ايجاد نوعي توهم بين اين دو مي باشد تا در نتيجه اين دو نتوانند با هم كنار آيند و به واسطه تركيب وآميزش دست به ابداع و نواوري زنند.

با توجه به تئوري فرويد قسمت اعظم ذهن انسان را طبقه شعور ناخوداگاه تشكيل مي دهد. از اين طبقه شعور ناخودآگاهانه با فرايندي كه اصطلاحا" همكاري مستقل ناميده مي شود مي توان استفاده نمود . در طبقه شعور ناخود آگاهانه علاوه بر انديشه هاي غير عقلاني و خطرناك، افكار سازنده وخلاق نيز وجود دارد.

ادامه دارد

 در باب یادداشت "ظرافتهای مدیریتی تنبیه" ، بازهم مباحث دیگری از سوی اساتید مطرح شده است که عینا درج میگردد:

جناب آقای علیرضا مجاهدی عزیز :

جناب دبيري عزيز موضوع رو (یعنی خودم رو) پیچیده ترش نکن ; ولي از شوخي گذشته منظور من هم اين نبود كه معجزه آسماني فرو بياييد و همه چيز حل شود بلكه منظورم اين بود كه همان پيامبر را رهبر يا مدير يا سرپرست عده اي از افراد را ميتوان با اهميت دادن به ابعاد انساني شان و قراردادن آنها در مسير پرورش و تعالي به سمتي هدايت كرد كه خود خالق معجزات بسياري باشند ، بنده با فرمايشات شما كاملا موافقم. در مورد سطر اولش هم با هم كنار مي آييم .

آقای افشین خان دبیری :

تاکید من روی ساختار و طراحی مکانیزم های ساختاری اعم از شغل و نوع ارتباطات سازمانی و امثال آن است. تعداد افرادی که می توانند از عهده ی نقش هدایت دیگران به تلاش و تعالی برآیند واقعاَ اندک هستند و لذا باید سازمان ها طوری برنامه ریزی کنند که بافت (CONTEXT) و ساختار (STRUCTURE) روح هدايت را در عمل جلوه گر كنند.

جناب حق پرست:

در تکمیل مباحثه ی آقای دبیری و مجاهدی: تنبیه معمولا تنها کاری است که ما بلدیم .البته ما که می گویم منظورم اغلب ایرانیان است که نه از مطالعات رفتاری و روانشناسی اطلاعی داریم و نه با تعلیمات پیامبر و دینمان آشنا هستیم.  مسلما اگر بگوییم تنبیه ممنوع است سادگی کرده ایم اما تنبیه باید آخرین راه حل باشد نه اولین و متاسفانه در ایران بعلل مختلف که از جمله ی آنها رفتار بیمارگونه اکثر مردم ( و از جمله مدیران و کارکنان) است این روش اولین روش برخورد است.

در این پست من نظر اسلام در باره مبحث فوق را بیان کرده ام و اگر عمری بود و فرصت کردم کاربردهای مبحث تحلیل رفتار متقابل در مدیریت را در وبلاگم بنویسم و یا یکی از کتابهای این موضوع را ترجمه کنم شاید این موضوع بهتر روشن شود.

دوست عزیزی با نام فرهاد:

ضمن تشكر از مطلب شما بايد متذكر شوم انسان يك ماشين يا حيواني نيست كه بتوان با استفاده از زور او را اصلاح كرد . هر چه كه فشارها بيشتر گردد و تنبيه ها پيچيده تر گردد نوع گريز شخص از سيستم نيز بيشتر مي گردد و اين خود باعث برخورد هاي شديد تر مي گردد (يك سيكل پيشرونده به وجود مي آيد ) و سازمان به نابودي كشيده خواهد شد . فراموش نكنيد بايد سعي كرد به جاي "مديريت" به سمت "رهبري" پيشرفت .

در هر حال ما منتظر مباحث بیشتری در این باب هستیم.

ارادتمند

پرورش مهارتهاي مديران در دهه هاي گذشته بيش از پيش مورد توجه پژوهشگران و صاحبنظران سازمان و مديريت قرار گرفته است.

اغلب مقالات و كتابهاي مهارتهاي مديريت تلاش مي كنند مهارتهايي را به مديران بياموزند كه از طريق آن بتوانند رفتار خود و زيردستانشان را به نحوي موثرتر كنترل كنند. اين كتب ديدگاه هاي نظري را با نتايج حاصل از موفقيتهاي مديران و دستاوردهاي سازمانهاي كامياب تلفيق مي كنند تا زمينه هاي به كارگيري راهكارهاي عملي موجود را براي مديران فراهم سازد. از اين طريق پرورش مهارتهاي مديريتي مي تواند مستقيماً به بهبود عملكرد مديران منتهي شود.

صاحبنظران مختلف در بيان مهارت هاي مديران ، بيش از همه به مهارت هايي مانند خويشتن شناسي, مديريت سازمان, مديريت استرس, تفكر خلاق, حل مساله, تصميم گيري, برقراري ارتباط موثر(شامل مهارتهاي گوش سپردن, نگارش سخنراني, اداره جلسات)  اعمال نفوذ و قدرت, ايجاد انگيزه, هدايت و رهبري, مديرت تعارض, تواناسازي و تفويض اختيار, تيم سازي و حتي بودجه بندي و تخصيص منابع, اشاره نموده اند.

        وتن و كامرون دو تن از پژوهشگران صاحب نام در اين عرصه در مقاله اي به عنوان " متداول ترين مهارتهاي مديران موثر" , مديران برخوردار از مهارتهاي برتر را با ويژگيهاي زير تعريف كرده اند:

1- در نوشتن, گوش سپردن و ايجاد ارتباط رودررو يا تلفني با آسودگي و تسلط عمل مي كنند.

2- مشتاقانه در پي شناخت نقاط قوت و ضعف خويش مي باشد.

3- از عوامل استرس خويش آگاه بوده, و از مهارت و توانمندي لازم براي آن برخوردارند.

4- ضمن آگاهي از امور ضروري و امور مهم قادرند زمان خود را به نحوي كارا و اثربخش مديريت كنند.