ستايش خدايى را كه مى خوانمش و او پاسخم دهد

. . . و اگرچه وقتى او مرا مى خواند، به كندى به درگاهش روم

ستايش خدايى را كه آنچه از او مى خواهم به من عطا مى كند

 . . . و اگرچه در هنگامى كه او از من چيزى قرض خواهد من بخل كنم

ستايش خدايى را كه هرگاه براى حاجتى بخواهم او را ندا كنم

 و هر زمان بخواهم براى راز و نياز بدون واسطه با او خلوت كنم و او حاجتم را برآورد

ستايش خدايى را كه جز او كسى را نخوانم

و اگر غير او ديگرى را مى خواندم دعايم را مستجاب نمى كرد

ستايش خدايى را كه بجز او اميد ندارم و اگر به غير او اميدى داشتم نااميدم مى كرد

ستايش خدايى را كه مرا به حضرت خود واگذار كرده

و از اين رو به من اكرام كرده و به مردم واگذارم نكرده كه مرا خواركنند

ستايش خدايى را كه با من دوستى كند در صورتى كه از من بى نياز است

ستايش خدايى را كه نسبت به من بردبارى كند تا به جايى كه گويا گناهى ندارم

پس پروردگار من ستوده ترين هاست نزد من

و به ستايش من سزاوارتر است

3ـ فلسفة فروش گرا

            بسياري از سازمانهاي توليدي و بازرگاني ، مفهوم و فسلفه فروش را سرلوحه نگرش بازاريابي خود قرار داده‏اند .

        فلسفه فروش گرا بر اين اصل استوار است كه مصرف كنندگان ، كالاي سازمان را به اندازة كافي و مورد نظر خريداري نخواهند كرد ، مگر آنكه سازمان به فعاليتهاي گستـرده فروش و توسعه فروش دست‏يازد . فلسفه فروش گرا ، زماني با دشواري بيشتري مواجه مي‏شود كه كالاي مورد نظر ،‌ در شمار كالاي ناخواسته باشد  ، يعني كالاهايي كه بطور طبيعي چندان مورد توجه خريدار نيستند و به آنها كمتر مي انديشد مانند بيمه ، دايره المعارف و امثال آن .

        سازمانهايي كه عرضه كننده اين كالا هستند ، ناچارند براي فروش كالاهاي خود ،‌ به فعاليتهاي شديدي دست بزنند و به وسيلة آنها فروش خود را افزايش دهند . فعاليت شديد براي فروش ، گاه براي كالاي خواسته نيز بكار مي رود . اين فلسفه ، در عرضه اتومبيل و بيشتر كالاهاي مصرفي مورد نياز در بسياري از كشورهاي جهان مشاهده مي‏شود . در كشور خودمان نيز در گذشته‏اي نه چندان دور ، سازمانهايي بودند كه فلسفه فروش گرا را الگوي فعاليتهاي توليد و فروش خود قرار داده بودند . براي مثال مي‏توان از گروه صنعتي مينو و  يا گروه صنعتي بهشهر نام برد ، كه در مورد بسياري از كالاهاي خود، فعاليت فشرده و سنگين فروش ، تبليغات و توسعه فروش را بكار گرفتند ، تا جايي كه در برخي موارد ، مسؤولان آنها معتقد بودند كه نيروي فروش آنها ارزنده ترين سرمايه شركت است و با بودن آنها مي‏توان براحتي هر چيزي را فروخت و هرگونه مداخله اي را در بازار انجام داد .

            فلسفه فروش‏گرا نه تنها در مورد فعاليتهاي انتفاعي بكار‏مي‏رود ، بلكه فعاليتهاي‏غير‏انتفاعي نيز از آن منفك نيستند‏. يك حزب سياسي در مورد كانديداي خود همين عمل را انجام مي‏دهد ،‌ به شدت هرچه تمامتر براي او فعاليت مي‏كند و مي‏خواهد به تمام افراد جامعه اين فكر را القاء كند كه وي بهترين فرد براي‏شغل‏مورد نظر است . از بام تا شام تلاش‏مي‏شود ، هزينه فراواني جهت تبليغات پرداخت مي شود و زمان زيادي براي دستيابي به نتيجه صرف مي‏گردد . سعي‏مي‏شود نقاط‏ضعف و دشواريهاي او از ديد‏عموم دور‏نگه‏داشته‏شود، زيرا هر آنچه كه ضعف او را بنماياند، ‌موجب عدم‏پذيرش او خواهد‏شد و اين براي انتخاب او مناسب نمي‏باشد.

4ـ فلسفه بازاريابي‏گرا

            فلسفة بازاريابي‏گرا يكي از جديدترين فلسفه هاي معاصر سازمانهاي توليدي و بازرگاني است . فلسفه بازاريابي‏گرا بر اين اصل استوار است كه براي رسيدن  به هدفهاي سازماني بايد به نيازها و خواسته‏هاي بازار مورد نظر توجه داشت و كالاي مورد نظر را بيشتر و بهتر و با كارآيي و تأثير بيشتري نسبت به رقبا به بازار عرضه نمود .

        فلسفه بازاريابي گرا با وضوح كامل و به اشكال مختلف مانند :

 “ نيازي را بيابيد و آن را برطرف كنيد و آنچه را كه مي‏توانيد بفروشيد ، توليد كنيد ، نه اينکه آنچه را بفروشيد كه مي‏توانيد توليد كنيد .”

و يا خطاب به مصرف كننده :

 “ آنچه را كه شما مي خواهيد، به شما خواهيم داد . ”

و “ مصرف كننده پادشاه است .”

      نظاير همين شعارها را برخي از سازمانهاي توليدي و بازرگاني پيشرو كشور خودمان نيز بكار برده و مي‏برند به عنوان مثال شعار بانك صادرات ايران “‌حق با مشتري است ” مي‏باشد . مفهوم بازاريابي‏گرا اغلب با مفهوم فروش‏گرا اشتباه مي‏شود .

      فلسفه فروش‏گرا ،‌ با توليد موجود سازمان شروع مي‏شود ،‌ در پي فروش زياد است و عمليات توسعه فروش را براي فروش سود آور انجام مي‏دهد . در مقابل ،‌ فلسفه بازاريابي گرا با نيازها و خواسته‏هاي مشتريان مورد نظر سازمان شروع مي‏شود و با توجه به آنها ، كليه عمليات خود را انجام مي‏دهد . سازمان تمام فعاليتهاي خود را در اين جهت هماهنگ مي كند كه به رضايت مصرف كنندگان بيانجامد و سود خود را در رضايت خريداران جستجو مي كند . سود بدون رضايت خريداران از خريد خويش ، براي سازمان چندان دلپسند نيست .

      با توجه به فلسفه بازاريابي گرا ،‌ سازمانهاي توليدي آنچه را توليد مي‏كنند كه مصرف‏كنندگان مي‏خواهند و از اين طريق هم به ارضاي خواسته‏ها و نيازهاي مصرف كنندگان مي‏پردازند و هم خود سودي بدست مي‏آورند .

ادامه دارد

ج ) فلسفه‏هاي متداول بازاريابي

       بازاريابي نيز چون ديگر فعاليتهاي انساني، تابع فلسفه اي از فلسفه‏هاي گوناگون است . در واقع مي‏توان گفت فلسفه‏اي حاكم بر بازاريابي است كه فعاليت‏هاي مربوط به آن را شكل داده و برخورد با مسائل را پديدار‏ مي سازد .

       همانطور كه اشاره شد ،‌مديريت بازاريابي عبارت است از وظائفي كه از طريق آنها مبادله لازم با بازار مورد نظر انجام مي‏گيرد . چه فلسفه‏اي بايد بر اين فعاليت‏هاي بازاريابي حاكم باشد ؟ چه وزن و بهايي بايد به خواسته ها و علايق سازمان ، مشتريان و اجتماع داد ؟‌با توجه به اينكه اغلب ميان خواسته ها و منافع آنها تعارض چشمگيري وجود دارد ـ منافع مشتريان گاه ممكن است با منافع سازمان در تعارض قرارگيرد و نيز منافع جامعه ممكن است با منافع فرد و سازمان تعارض بنيادين داشته باشد ـ  بي‏شك فعاليتهاي بازاريابي مي بايد از فلسفه‏اي پيروي كند .

       در متون‏بازاريابي از پنج فلسفه‏اساسي كه با يكديگر در وضع‏رقابتي قرار‏دارند، بحث‏شده است . اين پنج فلسفه‏عبارتند از : فلسفه توليد‏گرا ، فلسفه‏كالاگرا ، ‌فلسفه‏فروش‏گرا ،‌ فلسفه بازاريابي‏گرا و فلسفه جامعه‏گرا .

1ـ فلسفه توليد گرا

       فلسفه توليد‏گرا يكي از قديمي ترين فلسفه هاي بازاريابي است كه مورد توجه فروشندگان كالاها و خدمات قرار گرفته و آنان را هدايت كرده است .

       فلسفه توليد گرا بر اين باور است كه مصرف كنندگان به كالايي روي مي آورند كه در دسترس باشد و بتوانند آن را تهيه نمايند.  از اين رو، مديريت مي بايد تأكيد خود را بر توسعه توليد و توزيع و كارآيي آنها بگذارد .

       فلسفه توليد گرا فلسفه اي مناسب و پاسخگو در دو وضعيت است :

-     اول آنكه تقاضا براي كالا بيشتر از عرضه آن باشد . در اين حالت مديريت بايد در جستجوي راهها و روشهايي باشد كه از طريق آنها توليد را فزوني بخشد و پاسخگوي خواسته هاي مصرف كنندگان گردد .

-      دوم آنكه هزينه تمام شده توليد كالا بالا باشد و بالا بردن كارآيي در توليد و بهره وري براي پايين آوردن هزينه توليد لازم بنظر آيد . اين حالت عموماً در مورد كالاهايي كه اختراع جديدي بوده و هنوز گسترش عام نيافته‏اند ،‌ بيشتر ديده مي‏شود . هنگامي كه كالا در مراحل اوليه توليد و عرضه است ، قيمت تمام شده بالا بوده و توليد محدود و در نتيجه فروش نيز به همان ميزان محدود مي‏باشد . بهترين مثال در اين زمينه ، فلسفه كلي هنري فورد  در مورد توليد اتومبيل‏سواري مدل T مي‏باشد . او بر اين‏باور بود كه بايد آنچنان فراگرد توليد را تكميل نموده و توسعه داد كه قيمت تمام‏شده اتومبيل به پايين‏ترين حد ممكن خود برسد تا بيشتر مردم توان خريد آن را داشته باشند . وي تا حد قابل ملاحظه اي در اين كار موفق شد و توانست در مدت نسبتاً كوتاهي ،‌اتومبيل توليدي خود را به ميزان بالايي از نظر شمار توليد بفروش برساند . در ايران نيز پارس توشيبا در گذشته از چنين فلسفه‏اي پيروي مي‏كرد  ، ‌همچنين شركتهايي چون كفش ملي نيز به چنين فلسفه‏اي متكي بوده يا مي‏باشند . اين فلسفه براي تمام شركتهاي نامبرده ـ  چه داخلي و چه خارجي ـ  سهم قابل ملاحظه اي از بازار به همراه آورده است .

2ـ فلسفه كالاگرا

            فلسفه كالا گرا يكي ديگر از نگرشهاي مهم بازاريابي و هدايت كننده فروشندگان است . فلسفه كالا‏گرا بر اين باور است كه مصرف كننده يا خريداران به سوي كالايي گرايش دارند كه بهترين ظاهر را داشته باشد . بنابراين سازمان مي بايد تمام توان خود را مصروف توسعه و تكامل كالا بنمايد.

            برخي از توليد كنندگان بر اين باورند كه اگر كالايي پديد آورند كه در نوع خود بهترين باشد ، خواهند توانست براحتي بازار را فتح كرده و سهم بازار عمده اي را به خود اختصاص دهند . اما اين توليد كنندگان وقتي در مي يابند خريداران بيشتر به مشكل خود مي انديشند تا به بي نقصي و تكامل كالاي مورد نظر ، اغلب با شگفتي بزرگي روبرو مي‏شوند .

        در  زمينه نگرشهاي فلسفي بازاريابي مثال كلاسيكي وجود دارد كه ذكر آن خالي از انتفاع نيست . بسياري از توليد كنندگان فكر مي كنند كه اگر بتوانند تله موش بهتري توليد كنند ، دنيا به كامشان خواهد بود ، ولي آنها اغلب بسختي از اين واقعيت تلخ به خود مي لرزند كه در مي‏يابند مصرف‏كننده بيشتر به فكر مشكل موش خانه خود است و مي‏خواهد كه از شر اين مشكل رهايي يابد نه آنكه ضرورتاً به تله موش بهتري بينديشد . چاره كار ممكن است يك حشره كش شيميايي باشد ، يا قلع و قمع موشها از طريق اشعه برق و غيره كه بهتر از تله موش بتوانند عمل كنند . علاوه بر اين ، يك تله موش بهتر بفروش نخواهد رفت مگر آنكه طراحي بهتر ، بسته بندي جذابتر ، قيمت مناسبتر و مكان فروش و توزيع در دسترس داشته باشد ، تا از طريق آنها به مصرف كنندگان بقبولاند كه كالاي بهتري است و بايد آنرا خريد . در غير اين صورت تله موش بهتر، معني و مفهوم نخواهد داشت .

            نگرش مبتني بر كالا به نحوي كه بيان گرديد ، به عارضه نزديك بيني بازاريابي  منتج مي شود ، بدين معني كه تمام كوشش توليد كننده ، مصروف كالاي خود شده و از محيط پيراموني و مسائل حاكم بر جامعه و مصرف‏كننده و بسياري از عوامل ديگر كه در بازاريابي مورد توجه باشند ، غافل مي‏شوند .

       همين باعث شكست او در كارش مي‏شود و در نهايت وي را از ارائه توليد بهتر باز مي‏دارد . مثال بارز در اين زمينه ، وضعيت بسياري از شركتهاي راه آهن است كه تصور مي كردند مصرف كنندگان ، راه آهن مي خواهند ، حال آنکه مشتريان طالب حمل‏و نقل بهتر بودند.

            در واقع آنها با نزديك بيني خود ، قطار را مقدم بر مسأله حمل و نقل قرار داده بودند و همين امر باعث شد كه براحتي شركتهاي هواپيمايي ، اتوبوسراني و وسائل نقليه ديگر جايگزين آنها شود و سهم كمي از بازار حمل و نقل را براي آنها باقي‏گذارند اين مثال ، در مورد بسياري از فعاليتها و صنايع مصداق پيدا مي‏كند .

ادامه دارد

سقف معافيت مالياتي حقوق و دستمزد

 به 216 هزار تومان كاهش يافت

معاون فني و حقوقي سازمان امور مالياتي كشور با اعلام خبر تغيير جدول معافيتهاي مالياتي حقوق و دستمزد در سال 85 بر اساس ضريب حقوق432 گفت: با ابلاغ مصوبه جديد هيات دولت و تعيين ضريب حقوق 432 ،در بخشنامه جديد معافيتهاي مالياتي سال 85 ، سقف معافيتهاي مالياتي به 216 هزار تومان كاهش يافت.

پناهي تاكيد كرد: بر اساس ضريب مصوب 432 ميزان معافيت ماهانه حقوق 2 ميليون و 160 هزار ريال و ميزان معافيت سالانه حقوق بگيران 25 ميليون و 920 هزار ريال تعيين شده است.

وي تاكيد كرد: بر اين اساس سقف معافيت مالياتي حقوق و دستمزد 1500 تومان كاهش يافته و اثر ماليالتي آن براي بخش نظام هماهنگ نيز ماهانه 150 تومان است.

به گفته پناهي بخشنامه سازمان امور مالياتي بر اساس ابلاغ ضريب حقوق سال 85 تغيير كرد.
به گزارش فارس، سقف معافيت مالياتي حقوق و دستمزد بر اساس ضريب حقوق 435 پيشتر براي سال جاري 217 هزار و 500 تومان تعيين شده بود.

بخشنامه پرداخت بيمه بيكاري به كارگران قراردادي

به شعبات تامين اجتماعي ابلاغ شد

رئيس اداره تعهدات كوتاه مدت و بيمه بيكاري سازمان تامين‌‏اجتماعي از ابلاغ تفاهم نامه اين سازمان با وزارت كار مبني بر تعلق بيمه بيكاري به كارگران قراردادي به شعبات تامين‌‏اجتماعي سراسر كشورخبر داد .

"احمدپايور "در گفتگو با خبرنگار گروه كارگري ايلنا, گفت‌‏: البته هماهنگي‌‏هايي نيز با وزارت كارباقي مانده است كه در حال انجام مي باشد .

وي شرط استفاده كارگران قراردادي از بيمه بيكاري را داشتن حداقل يكسال سابقه كار دانست .
او تفاهم‌‏نامه سازمان تامين‌‏اجتماعي و وزارت كار در خصوص اختصاص بيمه بيكاري به كارگران قراردادي را در راستاي خدمت رساني هر چه بيشتر به بيمه شدگان اين سازمان دانست .

تقاضا

       مردم تقريباً داراي خواسته هايي نامحدود مي باشند ، اما در برابر منابع محدودي قرار دارند . از اين رو كالاهايي را براي مصرف انتخاب مي كنند كه در ازاي وجوه پرداختي ، حداكثر رضايت را براي ايشان فراهم آورد . از اين رو مي توان گفت خواسته ها وقتي با قدرت خريد همراه باشند تبديل به تقاضا مي شوند .

       از نظر مصرف كنندگان ، كالاها و خدمات مجموعه اي از مزايا هستند كه بر مبناي معيار كسب حداكثر مطلوبيت ، در ازاي پول پرداختي آنها ، خريداري مي شوند . يا به سخن ديگر در چهارچوب خواسته ها و منابعي معين ، مردم كالاهايي را بر مي گزينند كه منافع و مزاياي حاصله ، رضايت ايشان را به حداكثر برساند .

كالا

       نيازها ،‌ خواسته ها و تقاضاها ما را به سوي كالاهايي مي كشانند كه ميتوانند اين نيازها ، خواسته‏ها و تقاضاها را برآورده سازند. از اين رو هر چيزي كه بتوان براي جلب توجه ، تصاحب ، استفاده و يا مصرف ، در بازار عرضه كرد و توانايي تأمين يك خواسته يا نياز را داشته باشد ، كالا تلقي مي‏شود . فرض كنيد كسي احساس نياز به تسهيل در امور تجاري و مراودات پولي خود دارد . مجموعه كالاهايي را كه مي‏توانند اين نياز را تأمين كنند سبد انتخاب كالامي‏ناميم .

       اين سبد احتمالاً شامل انواع و اقسام خدمات بانكي چون كارت اعتباري ، دسته چك و غيره مي‏باشد . البته بايد توجه داشت كه اين كالاها مطلوبيت يكساني نخواهند داشت و هر چقدر كالاها با خواسته هاي مصرف كننده فاصله كمتري داشته باشند شانس موفقيت آنها افزايش مي‏يابد . از اين رو توليد كنندگان بايد خواسته مصرف كنندگان را به خوبي بشناسند و كالاهايي را توليد كنند كه حتي الامكان اين خواسته ها را تأمين نمايند .

مبادله

     بازاريابي وقتي تحقق مي‏يابد كه مردم براي تأمين نيازها و خواسته‏هاي خود تصميم به مبادله بگيرند . مبادله عبارتست از : دريافت چيزي مطلوب از كسي ديگر ، در مقابل ارائه ما به ازايي به او .

     مبادله هسته مركزي بازاريابي است و براي تحقق آن شرايط زير لازم است :

-             حداقل دو طرف بايد با يكديگر مشاركت داشته باشند .

-             هرطرف بايد چيز با ارزشي براي مبادله با ديگري در اختيار داشته باشد .

-             هر طرف بايد به مبادله با طرف ديگر تمايل داشته باشد .

-             هر طرف بايد در رد و قبول پيشنهاد طرف ديگر آزادي كامل داشته باشد .

-             هر طرف بايد داراي توانايي لازم براي مراوده و تحويل باشد .

معامله

          معامله واحد اندازه گيري بازاريابي به شمار مي‏رود . يك معامله شامل داد و ستد كالا يا خدمت بين طرفين معامله طبق شرايط معين است . در يك معامله بايد بتوان گفت كه شخص الف ،‌كالاي X را به شخص “ب” داده ، در مقابل كالاي Y را دريافت كرده است . براي تحقق يك معامله شرايط زير لازم است :

-             وجود حداقل دو كالاي با ارزش .

-             شرايطي كه روي آن توافق به عمل آيد .

-             زمان توافق

-             مكان توافق

بازاريابي چيست ؟

            چنانچه كل بازاريابي را به يک كوه يخي تشبيه كنيم ،  فروش ، بخش كوچكي است كه در رأس آن قرار دارد و قسمت اعظم ـ  شايد بيش از 90 درصد آن ـ در زير آب مخفي مي باشد . فروش فقط جزئي از عمليات بازاريابي است . اگر مدير بازار ، نيازهاي مشتريان را بدرستي تشخيص دهد و بر اساس آنها، كالا را طراحي و توليد كند و همراه با آن قيمت گذاري و بسته بندي مناسب كالا را انجام دهد ، و نيز در اجراي برنامه هاي توسعه فروش و توزيع كالا موفق باشد ، فروش ، كار ساده اي خواهد بود و كالا براحتي بفروش خواهد رسيد .        

                                                                                                                                                دراغلب بازارهاي جهان ـ  چه در سطح ملي و چه بين المللي ـ  كالاهايي وجود دارد كه به كالاهاي داغ معروفند . اين كالاها بازارهاي گرمي دارند و به محض رسيدن به بازار ، مشتريان فراواني به دنبال آنهايند . اگر در سوپر ماركتها و يا قفسه ها چيده شده باشند ، زود آنها را بر مي دارند . اگر در انبارها جاي گرفته باشند، آنها را از فروشندگان مي طلبند .

      نمونه چنين كالاهايي در بازار خودمان ـ  علي رغم كمبودها در بسياري از زمينه ها ـ  هم اينك در مورد برخي از كالاها از جمله مواد غذايي بسته بندي شده و محصولات مصرفي سبك ، كاملاً مشهود است .

      در بازارهاي جهاني نيز مي توان از محصولات “سوني”، بازيهاي ويدئو و غيره نام برد . رمز موفقيت اين كالاها اين است كه به درستي طراحي ، توليد ، تبليغ و عرضه شده اند .

       در اين مورد پيتر دراكر (  يكي از متفكرين بنام مديريت كه در بسياري از زمينه هاي مديريت ،‌سخن اساسي را بيان كرده ) ، بر اين باور است كه :  “هدف بازاريابي ، فروش فراوان است . هدف اين است كه مشتري را شناخته و نيازهاي او را ، به طريقي كه كالا يا خدمت ،با نيازهاي او منطبق گردد ، درك نموده ،كالاي خود را بفروش رسانيم ”.

       بايد توجه داشت كه اين نكته بدان معني نيست كه فروش و تبليغات و عمليات توسعه فروش هيچ اهميتي ندارند و مي‏توان از آنها صرفنظر نمود ؛ بلكه برعكس بايد توجه داشت كه آنها جزئي از يك مداخله در بازار است كه به گونه اي پيوسته به هم عمل مي كنند و تأثير لازم يا مورد نظر را در بازار مي‏گذارند .

ادامه دارد

اخیرا پیامهای مشابهی از سوی 2 نفر از دوستان که  از خوانندگان قدیمی "به اندیش" هستند ، دریافت کرده ام.

آقای حق پرست عزیز نوشته اند :

با سلام

این وبلاگ خیلی به سرعت به روز می شود و این فرصت خواندن را از افراد پر مشغله ای مانند مدیران که مخاطب شما هستند میگیرد.

همچنین آقای علیرضا مجاهدی نیز نوشته اند :

 . . . واقعا حجم مطالب بسیار زیاد است و من خواننده واقعا از وبلاگتان عقب میمانم .

چون آمارهای سایت "وبگذر" نشان میدهد که پر بیننده ترین ساعت این وبلاگ ، ساعت 10 صبح هست ، من تابحال بر این باور بودم که مدیران و خوانندگان "به اندیش" ، پس از انجام کارهای اول صبح ، به خواندن مطالب میپردازند.

البته  برای دادن این خبر مقداری زود هست ولی چون بحث پیش آمد باید اعلام کنم که احتمالا از اواخر مرداد ماه سال جاری ، وبلاگ "به اندیش" را باید تعطیل کنم ، چون پیش بینی خودم این هست که از اواخر مردادماه ، فرصتی برای تهیه مطلب وبروز رسانی وبلاگ نخواهم داشت.

مع الوصف ، هنوز تا پایان مردادماه وقت زیادی مانده ، به همین دلیل از خوانندگان و سروران ارجمند تقاضا دارم در صورتیکه مایل هستند تا فاصله بروز رسانی وبلاگ ، بیشتر شود ، اعلام فرمایند تا اقدام نمایم.

منتظر نظرات ارزشمند شما هستم.

عباس روحي زهرايي

محمد ابراهيم مشهدي فراهاني

الف ) تعريف بازاريابي

مطلب را با اين سؤال آغاز مي كنيم ، واژه بازاريابي واقعاً به چه معني است ؟

       بسياري از مردم اشتباهاً واژة بازاريابي را فروش و انجام تبليغات جهت ترغيب به خريد معني مي‏كنند . اين مطلب شايد از آنجا نشأت گرفته باشد كه همه روزه ما با آگهي‏هاي تبليغاتي بسياري ، از تلويزيون ،‌راديو‏، روزنامه و تابلوهاي ثابت در چهارراه ها و بزرگراهها روبرو مي‏گرديم و هنگام مراجعه براي خريد كالا يا خدمت مورد نياز خويش ، فروشندگان به تعريف و تمجيد از كالاهاي خاص و مد نظر خود مي‏پردازند .

      اما بايد توجه‏داشت كه فروش فقط يكي از چندين ، و نه مهمترين وظائف بازاريابي به شمار مي‏رود . اگر و فقط اگر بازارياب در تشخيص نيازهاي مشتريان ، توليد كالا و خدمت ، قيمت‏گذاري ، توزيع و تبليغات توفيق حاصل نمايد مي‏تواند به سهولت به فروش كالا و خدمات توليدي خود نائل آيد .

       فيليپ كاتلر   و گري آرمسترانگ  دو تن از بزرگان اين علم در كتاب اصول بازاريابي خويش ، بازاريابي را به عنوان يك فرآيند مديريتي ـ  اجتماعي تعريف مي‏كنند كه بوسيلة آن افراد و گروهها از طريق توليد و مبادلة كالا با يكديگر براي تامين نيازها و خواسته هاي خود اقدام مي‏كنند .

       با توجه به اين تعريف، ما با اصطلاحات و مفاهيمي چون نياز ، خواسته ، تقاضا ، كالا ، مبادله ، معامله و بازار روبرو مي‏گرديم كه در ادامه به بررسي آنها مي‏پردازيم .

ب) مفاهيم بازاريابي

   همانگونه كه بيان گرديد در تعريف بازاريابي با مفاهيم مهمي روبرو مي‏گرديم كه با هم ارتباط دارند و هر كدام بر اساس مفهوم قبلي شكل مي‏گيرند که متعاقبا به آنها اشاره خواهد شد.

نياز

       نياز انسان يكي از مفاهيم اساسي بازاريابي است . احساس محروميت همان نياز است . انسان داراي نيازهاي پيچيده‏اي است كه شامل نيازهاي فيزيكي چون غذا و پوشاك ، نيازهاي اجتماعي نظير احساس تعلق و محبت ، نيازهاي شخصي مانند دانستن و اظهار وجود مي‏شود .

     وقتي نيازي تأمين نشده باشد ، شخص دو راه حل پيش رو دارد . اول به دنبال چيزي باشد كه نياز را تأمين كند و دوم ، تلاش كند كه به نحوي نياز را تعديل كند و شدت آن را كاهش دهد .

خواسته

       دومين مفهوم اساسي بازاريابي ، خواسته هاي انسان است . خواسته همان نيازهاي انسان است كه تحت تأثير فرهنگ و شخصيت انفرادي شكل مي گيرد . يك فرد گرسنه در هند ممكن است ميل به انبه ، گوشت و لوبيا داشته باشد ، در صورتي كه يك فرد گرسنه در انگليس ميل به همبرگر و يك نوشابه كوكاكولا داشته باشد .

     خواسته ها بر حسب امكاناتي كه تأمين كننده نيازها هستند ، تعريف مي شوند .

ادامه دارد

چگونه مي توانيدبفهميد دچارفرسودگي شغلي هستيدياخير؟

قبل از هرچيزبايدبدانيدكه فرسودگي شغلي ياكارزدگي تنهادرمحيط كاراتفاق نمي افتد . مثلا ممكن است خانم هاي خانه دار گاهي از درست كردن گلهاي تزئيني( !! ) ، گردگيري وپخت وپز دچار كارزدگي شوند .

 به هرحال اگر چندمورد ازموارد بالادرموردشما صدق مي كند شايدبه فرسودگي شغلي دچار شده باشيد .  

راه حل چيست ؟

تنيدگي يك بيماري است كه مي تواندمنشا جسمي ؛رواني يامحيطي داشته باشد .فرسودگي شغلي نيز نشانه اي است ناشي ازتنيدگي .

تغيير درفيزيك محيط

هيچ كس نمي توانددر محيطي كه آن راشبيه به جهنم مي داند كاركرده وسالم باشد.پس محيط كاري راجهت آسايش خودتغيير دهيد .

به عنوان مثال ميز كارشمانبايدطوري قرارگرفته باشد كه نوركم يازياد باشد . تهويه مناسب هوارانيز نظارت كنيد ، آيامي دانيد كه وجود گلدان آن هم ازنوع طبيعي در تغيي روحيه مفيد است ومتاسفانه گل چيني هاي همسرتان نمي تواند جاي فضاي سبز رابگيرند!؟

وجودتركيبي ازنورمهتابي كه نورسرداست ونورزردكه نور گرم است بسيار بهترازهريك ازآنهابه تنهايي است .

تغيير جسمي

طرز صحيح نشستن رارعايت كرده و بيش ازحد كمر خود راخم نكنيد ، هرازچندگاهي براي رفع خستگي وگردش خون منظم ازجاي خودبلندشده وچندقدمي راه برويد ، كش دادن عضلات بدن نيز راه مناسبي براي رفع خستگي است .

هرگزوتحت هيچ شرايط رفتن به توالت رابه تاخير نيندازيد فشار ناشي از موادزائد نيز ،خود سبب بروزتنيدگي مي شو د.حتما مايعات فراواني مصرف كنيد ، نفس عميق درفواصل زماني كوتاه نيزبه بهبودروند اكسيژن گيري بافتهاومغز كمك مي نمايد .

تغييردربعد رواني

براستي كه خنده برهردرد بي درمان دواست .محيط كارخودرابااوقات تلخي برخودوديگران تلخ ودشوارنسازيد.هميشه همه كارها بروفق مرادمانيست .

رفتارخودتخريب يعني مقابله به مثل . دادوهواروخودخوري ، تنها شمارافرسوده مي سازد.هرگزوتحت هيچ شرايطي روزتعطيل خودرابه مسائل حرفه اي تان ترجيح ندهيد چراكه مسائل اقتصادي بيشتر ازسلامتي شما ارزشمند نيستند .

اجازه ندهيد درخدمت كارتان باشيد بلكه درجهتي گام برداريد كه كاردرخدمتتان باشد براي اين منظور به خودقول بدهيدكه ازاين به بعدروزجمعه رابراي اضافه كاري درشركت ياسايرمسائل كاري صرف نخواهيد كرد چراكه اين روز؛روزشماوخانواده عزيز شماست .ازآن لذت ببريد.البته نه باخوابيدن !!!

مثبت بينديشيدبه جاي اينكه بگوييدنمي توانم ؛بگوييدنمي خواهم ؛زيرا " نمي توانم" نشان ازضعف داردولي نمي خواهم نشانه عدم تمايل ونوعي انديشه است .مامي توانيم هميشه وهرزمان كه بخواهيم افكارخودراتغيير دهيم ولي اگرباورداشته باشيم كه نمي توانيم ، بايدمنتظر سرنوشت باشيم و در اينصورت کنترل کارها را در دست نخواهيم داشت  .

مهارزندگي راخود؛به دست بگيريد .

پايان

 سيد ابوالحسن نواب

سيره عملي پيامبر اكرم(ص) در طول حيات (كه شايد بتوان آن را نيز معجزه آن حضرت به حساب آورد) و زندگي در بين قومي جنگجو و سركش و در پاره‌اي موارد، بي‌عاطفه، به گونه‌اي بود كه توانست از آن مردم، امتي بسازد كه كينه‌جويي را فراموش كنند و در لحظات قدرت و پيروزي مانند فتح مكه هم به پيروي از آن حضرت، صلح و آرامش را سرلوحه هدف خود قرار دهند.

 در برخي از موارد ايمان‌آورندگان به آن حضرت داستان‌هايي را از زمان جاهليت خود نقل مي‌كردند كه ايشان از ادامه بيان آن حوادث جلوگيري مي‌كردند و يا به تعبيري، تحمل شنيدن آن همه وحشي‌گري و بي‌عاطفه بودن را نداشته‌اند.

گريه كردن و عزاداري آن حضرت در از دست دادن فرزندشان ابراهيم و شهادت عمويشان حمزه(ع) در آن جامعه كه نوعي بروز عاطفه و احساسات و نشان دادن توجهات روحي شديد آن حضرت بود، اثرات خود را در جامعه از جاهليت درآمده مسلمان مي‌گذاشت و ارتباط‌هاي عاطفي شديدي كه پيامبر اكرم(ص) بين مهاجرين و انصار و ديگر مسلمانان ايجاد كرد، پيامي بود بر آناني كه سعي در حفظ خشونت جاهلي خود حتي در زمان اسلام داشتند.

پاسخ افرادبه موقعيت هاي تنيدگي زا ،تاچه حدمتفاوت است ؟

دانستن اين نكته مهم است كه درتجارب ناگواروهولناك ، الگوي استانداردي ازواكنش نسبت به تنيدگي وجودندارد.

 برخي افرادفوراوبرخي بادرنگ - گاهي اوقات پس ازماههاوحتي سالها- با اين عامل ، سازگاري حاصل مي كنند.واكنش هانيزمي تواننددرطول زمان تغييركنند.برخي افرادكه ازيك حادثه ناگواررنج برده اند، ابتدانيروي فراواني براي كمك به سازگاري با آن واقعه دارنداماباگذشت زمان ، دچارنااميدي وافسردگي مي شوند.

ناخشنودي شغلي

خسته شدم ازاين زندگي !/همش كاركاركار!/وقتي مديرم رامي بينم انگارهيولاراديده ام ! /مگه چقدرحقوق مي دن كه توقع دارن دائماكاركنم !

تابه حال اين جملات راشنيده ويابكاربرده ايد؟وقتي شرايط نامتعادل وناسازگارانه ميشودكه توان مقابله راازفردبگيرد(وقوع تنيدگي ) و تلاش براي رهايي ازآن موقعيت وحفظ تعادل حياتي ؛آغازمي كردد.دراين ميان انجام وظايف شغلي باتلاش بدن براي سازگاري باآن شرايط اخلال كننده همراه شده وفردرابه وادي ناخشنودي شغلي سوق خواهددادچراكه اين تلاش بدن نوعي اضافه باررابه فردتحميل مي كند.به قول معروف آنها ( يعني مدير؛همكار؛ارباب رجوع ؛و . . . )چه گلي به سرمن زده اند؟

بگذاريدبحث راجع به محيطنامتعادل رابازتركنيم ؟

ديروزعصرخسته وكوفته ازسركاربه خانه آمده ايدكه مشاجره برسرچيزهاي بيهوده آغازمي شود.شب را با حالت قهر وگرسنه مي خوابيدبه اين خيال كه نازتان خريداردارد!

فرداصبح احتمالاآسمان راديگرآبي وقشنگ نخواهيد ديد زيراآلودگي سروصدا و بي معرفتي هابيشتربه چشم مي آيند.

حالانوبت تلافي است شايدبرقتان همكارياارباب رجوع بينوايي رابگيرد.يااينكه ازآن دسته آدمهايي باشيدكه همه چيزرادردلشان مي ريزندوتندتندسيگارمي كشندوچاي مي نوشند.به هرحال همين رخداد ، دورباطلي ايجاد ميكند و شما دچار فرآيندي به نام نشخوارذهني درجهت منفي قضيه خواهيدشد.

شايد راه هايي ازاين دورباطل بايك شاخه گل ،  يايك عذرخواهي ازطرف شماياهمسرتان حل وفصل شود اماهميشه اينقدرخوش اقبال نخواهيد بود.اگربه مواردفوق ، اقساط عقب افتاده ؛سررسيد چك فردا؛برخوردرئيس اداره وسايرعوامل برهم زننده تعادل را هم اضافه كنيدكاردشوارترخواهد شد.درنتيجه ابتداعلائم فيزيكي و بعدعلائم ذهني وهيجاني ورواني به سراغتان خواهند آمد . شمادراين لحظه دچارناخشنودي شغلي هستيد.زيرااين شغل بااين همه عوامل مزاحم ديگرجاذبه اي براي شماندارد.

اگرنشانه هاي مزاحم وعدم تعادلي كه دچارش شده ايدازميان نروند و ازطرفي مثل ميليونها نفراعضاي جامعه ، زندگي نقلي ومتوسطي داشته باشيد كه به شمااجازه مسافرتهاي آن چناني ومرخصي هاي چندماهه راندهدو ناچار باشيد به سركاررفتن ادامه دهيد ، اندك اندك فرسوده خواهيدشد.

فرسودگي شغلي ياكارزدگي دستاوردبزرگ فشاررواني است . پس فرد بايدنشانه هاي فشاررواني رابسته به ميزان توانايي اش درامرسازگاري باشرايط جديدتحمل نمايد.

هيجان منفي

اين گونه افرادهيجانهايشان اغلب منفي است ، منفي گرامي شوندهمه روزهاي قشنگ هفته مانندغروب روزهاي سردبي روح ونارنجي رنگ مي شود.

مشكلات درون فردي

وقتي شمادچارنشانه هاي فرسودگي شغلي ياكارزدگي شديد ، ارتباط برقراركردن بامردم درمحيط كار ، محله وحتي خانه برايتان دشوارمي گردد.احتمالا بيش ازپيش فعال مي شويد كه اين مسئله خودبيشتر سبب فرسودگي تان خواهد شد.  اين افراد گرايش به گوشه گيري دارند ودرنتيجه دوستان ؛خانواده ؛وحتي افرادمتخصص درامربهداشت رواني راپس مي زنند .

دريك كلام مي توان گفت براي اين افرادهمه چيز غير قابل تحمل است حتي زندگي !

" وينگ" معتقداست كه كارزدگي موجب مي شود فردنتواند فشاررواني راتحمل كند.كارآيي فردبه رغم تمام توانايي ولياقتي كه داردافت قابل ملاحظه اي خواهد داشت .البته توجه داشته باشيدكه اين نشانه ها به يك باره بروزنخواهندكرد.مثلا فرددرابتداتنهايك احساس منفي ازكاردارد.

درمرحله دوم انجام وظيفه افت مي كند.درمرحله سوم حتي حضوردرمحيط كارهم دشوارخواهدشد.

در قسمت پاياني ، اجمالا به راههاي تشخيص و درمان تنيدگي خواهيم پرداخت. ان شاء الله .

ادامه دارد

رسول اکرم (ص) :

هرکس کار مي کند ، بايد آنرا خوب انجام دهد

بسياري ازمادربرهه اي اززمان ، ناخشنودي شغلي ، فشاركاري ونيازبه رهايي ازمشكلات مرتبط باحرفه راتجربه كرده ايم.

فرسودگي شغلي عامل بازدارنه اي براي ايجادو گسترش خشنودي شغلي است . فردكارزده خودراگرفتارچرخه هاي معيوبي مي نمايدكه در آنها كاركرد فردي انديشه هاي فردومحيط ، اورابه سوي نوعي ناخشنودي سوق مي دهدكه داراي درجات خفيف تا شديد است.

اين ناخشنودي تنهابه محيط كارمحدود نخواهدشدومي تواندبه محيط خانه خانواده و . . . نيزسرايت كرده وبدين ترتيب چرخه هايادوره هاي باطل بيشتري درجهت تخريب وفرسودگي فرد ايجادنمايد . دنياي صنعتي امروزباعث شده كه افراد بيش ازپيش دچارتنيدگي هاي گوناگون بوده ودرنتيجه بيشترازگذشته نيزبه فرسودگي شغلي دچارشود ، تنيدگي درايجادفرسودگي شغلي نقش اصلي راعهده داراست .

تنيدگي چيست ؟

تنيدگي عبارت است ازواقعه اي كه تعادل حياتي فرد رابرهم مي زند و فرد رابراي سازگاري باآن موقعيت جديدبه تكاپووامي دارد(توماس هولمز1979).

اين تكاپوگاهي اوقات به نتيجه نخواهدرسيدوباعث صرف مقاديربيشتري از انرژي جسمي ورواني شده وبه مرورزمان فردرافرسوده وخسته خواهدساخت .تنيدگي نيروي فشارآورنده اي است كه فشارخودرا هم برابعادجسمي وهم برابعادرواني فردواردمي سازد.

تنيدگي مانندقطره هاي پي درپي آبي كه به مرورزمان صخره اي راسوراخ مي كندفردراتحليل خواهدداد ، بسياري ازسكته هاي قلبي ومغزي وانواع سرطان بيماري هاي رواني وغيره ازفشاررواني واضطراب ناشي مي شوند.

هرچند نمي توان علائم ناشي از فشاررواني راتنهابه يك جنبه محدودنمود ، مع الوصف درزيربه بخشي ازاين نشانه هااشاره شده است :

نشانه هاي فيزيكي تنيدگي

بروزسردردهاي دوره اي وميگرن /احساس خستگي وفرسودگي /نيازبه خواب زياد/تورم گلو در بلع /تهوع ناشي ازخم معده شديد/كاهش فعاليت ذهني و فيزيکي /سائيدن دندانهابه يكديگر/ضرب وآهنگ نواختن باانگشتان /مصرف سيگار بصورت مرتب/ابتلابه تپش قلب / بروزعلائم بيقراري /ابتلاي زيادبه سرماخوردگي ياگلودرد/احساس نياز به نوشيدن بيش ازچهارفنجان چاي ياقهوه درطول روز/فشارخون بالا / آمادگي براي بروزپرخاشگري /داشتن اضافه وزن /كشيدن بيش ازده نخ سيگاردرطول روز/درددرناحيه سينه /گرفتگي عضلات پشت وگردن /اسهال /رنگ پريدگي درصورت يالب / سرگيجه واحساس سبكي درسر/استفاده زيادازقرصهاي خواب آموروانواع آرامبخش ها/تعرق زيادبه ويژه دركف دست ها/استفاده ازداروهاي روان گردان (موادمخدرمانندترياك ؛هروئين ؛خواب آورهاي كدئين داروموادغيرمخدرازقبيل حشيش؛ گراش ؛كوكائين و . . . ).

نشانه هاي رواني تنيدگي

نگرش هاي ذهني غالبامنفي /به آساني گيج شدن /بي علاقگي رواني /بي علاقگي براي مطالعه درزمينه هاي شغلي واجتماعي /فقدان يك آرامش منطقي /رشد نادر عقايدجديددرفرد/قضاوت منفي درموردخود/اختلال درتمركزحواس /عدم علاقه به مطالعه روزنامه /بي احساسي وعدم بيان احساس نسبت به هنر/بي خبري ازاوضاع حاكم برجامعه وجهان /قرارداشتن افكاردريك دورباطل /فقدان خلاقيت / احساس پوچي وبيهودگي /احساس بي معنابودن زندگي /احساس آينده اي نامعلوم /احساس گناه وعدم بخشش /بدگماني /احساس بي عاطفگي /شك نسبت به بي کفايتي خوددركار/احساس اتلاف موقعيت هاي زندگي /اعتقادبه خرافات وجادووجنبل براي حل مشكلات /ترس ازمردن .

نشانه هاي هيجاني تنيدگي

احساس اضطراب /ابتلابه فرسودگي /تحريك پذيري بالا/احساس ناراحتي دربيشترمواقع /نگراني زياد/كمبود احساس لذت /ابرازخشم /عدم رضايت /خنده هاي عصبي /عدم تعادل /احساس بيهودگي دركارها/احساس عدم امنيت /احساس عدم اعتمادبه نفس /عدم توانايي درگفتن كلمه نه !

نشانه هاي اجتماعي تنيدگي

احساس تنهايي /پرورش خشم /تنهابودن /جدايي ازجمع /ميل جنسي ضعيف /خرده گيري ازديگران /برخوردهاي دوستانه كم /فقدان صميميت /فقدان رضايت ازروابط خانوادگي /ناراحتي ازتماس باديگران /ناسازگاري شغلي /آمادگي براي ايجادنوعي نظام استعماري /بي اطلاعي ازهمسايگاه وآشنايان /كناره گيري ازبحث هاي گروهي /تفريح خانوادگي اندك .

ادامه دارد

خدايا !

مرا از فضل وسيع خود روزي ده

 روزى حلال پاكيزه اى كه مرا جز بدرگاه خودت فقير و نيازمند درگاه ديگرى نكنى

و سپاسگزارى مرا در برابرش افزون نما

و نياز و احتياجم را به درگاه خود زياد گردان

خدايا !

بوسيله خود مرا از ديگران بى نياز و خويشتن دار گردان

 اى نيكوكار و اى زيباكردار،  اى نعمت بخش و اى زياده بخش اى پادشاه ، اى نيرومند

مهمات كارم را كفايت فرما و بخوبى حاجتم روا كن

و در تمام كارهايم بركت ده و همه حاجاتم را برآور

خدايا !

آنچه را از دشواريش مى ترسم ، برايم آسان گردان زيرا آسان كردن آنچه من از دشواريش مى ترسم

بر تو آسان و كوچك است

و آنچه را از ناهمواريش مى ترسم برايم هموار نما ، و آنچه را از فشار و تنگيش ترسم برطرف کن

و آنچه را از اندوهش ترسم از من بازدار

و دور ساز از من آنچه را ترس گرفتاريش را دارم اى مهربانترين مهربانان

خدايا دلم را پركن از دوستى و ترس خود و  ايمان به تو

     برخى از مردم براى اتخاذ هر تصميمى كه بايد در زندگى بگيرند با خود کلنجار ميروند ، دائما در عذاب هستند و دست آخر هم خود را سرزنش ميکنند .

     اگراتخاذ تصميم مرتبا موجب رنج و آزارتان مى‏شود. بايد جدا فكر مديريت را از سر خود بيرون كنيد. زندگى آنقدر طولانى نيست كه بخواهيم هر روز را در رنج و شكنجه بگذرانيم. مشاغل بسيار زيادى وجود دارند كه هم مهيج و هم، از نظر مالى و كسب درآمد، بسيار خوب هستند و اصلا نياز به تصميم‏گيرى و بهتر بگوييم استعداد تصميم‏گيرى ندارند.

     دو دليل اساسى وجود داردكه مردم، و بويژه مديران، در تصميم‏گيرى دچار مشكل مى‏شوند :

     - اول اين كه اطمينان ندارند كه تمامى اطلاعات لازم در اختيارشان است

     - دوم اين كه از ارتكاب اشتباه و تحمل عواقب آن مى‏ترسند.

     در مورد اول بايد بگوييم بعيد و شايد محال است كه بتوان صددرصد اطلاعات لازم در مورد وضعيت كارى بخصوص را جمع آورى كرد. حتى اگر گمان مى‏كنيد كه همه ى اطلاعات موجود را در اختيار داريد، مطمئن باشيددر ظرف چند روز بعدى به اطلاعاتى دست پيدا مى‏كنيد كه ممكن است برخلاف اطلاعات قبلى باشد.

     بنابراين اگر در جمع آورى اطلاعات مورد لزوم منطقى و محتاط بوده‏ايد حتى اگراطمينان داريد كه با صرف زمان بيشتر ممكن است اطلاعات بهتر و افزونترى در اختيارتان قرار گيرد، باز هم وقت را تلف نكنيد و تصميم خود را بدون انتظار براى اطلاعات بهتر، اتخاذ كنيد.

     وقتى تصميم خود را قاطعانه گرفتيد، بعيد است كه اطلاعات ديگر بتواند تغييرى در تصميم شما بدهد. بديهى است كه هراز گاهى ممكن است خطايى جزيى مرتكب شويد. اما مطمئنا اكثر اوقات تصميم‏هاى درستى اتخاذ خواهيد كرد، و همين طور كه تجارب بيشترى در كار خود كسب مى‏كنيد، خواهيد فهميد كه 99 درصد از تصميم‏هاى شما صحيح است .

     كتابهاى زيادى در مورد تصميم‏گيرى به رشته تحرير درآمده است، اما شعور عمومى و عقل آدمى در اكثر موقعيتهاى مديريتى پاسخ درست را به انسان نشان مى‏دهد.

     اگر از كتابهايى كه تاكنون در مورد تصميم‏گيرى خوانده‏ايد، چيزى به خاطر نداريد، اين جمله را به ياد داشته باشيد: " اگر مكررا از اتخاذ تصميم خوددارى كنيد و طفره برويد، دچار مشكلات مديريتى بيشترى مى‏شويد تا اينكه هراز گاهى يك تصميم نادرست بگيريد".

تعريف‌ دوم

  ‌ دسته‌ دوم‌ مديراني‌ هستند كه‌ كلان‌مي‌انديشند و خرد عمل‌ مي‌كنند كل‌ كار را درظرف‌ زمانبندي‌ برنامه‌ در نظر مي‌گيرند و با محاسبه‌بودجه‌ و تامين‌ نيروي‌ انساني‌ و لحاظ نمودن زمان‌ صرف‌شده‌ ، موارد جزئي‌ را نيز به‌ دقت‌ اجرا و عمل‌ مي‌كنند .

    تلاش‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ هدف‌ تعريف‌ شده‌ در برنامه‌است‌. اين‌ مديران‌ هرگز حاشيه‌ ساز نيستند و به‌ امورجانبي‌ نمي‌پردازند آنها علاوه‌ بر آنكه‌ خودشان‌ رابه‌ لحاظ شخصي‌ در مقابل‌ معبود بزرگ‌ ، مسئول‌ ومكلف‌ مي‌دانند وقتي‌ كه‌ پست‌ مديريت‌ را درجامعه‌ اسلامي‌ به‌ عهده‌ گرفتند از خوف‌ مسئوليت‌اين‌ بار سنگين‌ كه‌ در دنياي‌ فاني‌ و آخرت‌ باقي‌ به‌دوش‌ مي‌كشند بيشتر نزد خداوند ابتهال‌ و تضرع‌مي‌كنند زيرا مسئوليت‌ اجتماعي‌ آنان‌ نيز برمسئوليت‌ شخصي‌شان‌ مضاعف‌ شده‌ است‌.

    اين‌ مديران‌ كرامت‌ را به‌ پارسايي‌ مي‌شناسند ، پارسايي‌ را به‌ صلاحيت‌ سنجي‌ خود در پذيرش‌مقام‌ و رعايت‌ حقوق‌ خالق‌ و مخلوق‌ تعريف‌مي‌كنند، اگر با مطالعه‌ عقل‌ و نفس‌ خود ، توانايي‌لازم‌ را در حوزه‌ نظر و عمل‌ نداشته‌ باشند ، بنا به‌پارسايي‌ خود آن‌ كار را قبول‌ نمي‌كنند و همين‌مسئله‌ موجب‌ احتياط در پذيرش‌ مسوليت‌شان‌مي‌شود .

    واجب‌ و حرام‌ خالق‌ براي‌ آنها خط قرمزتصميم‌گيري‌ و اجرا است‌ ، خرسندي‌ خالق‌ مبناي‌كارشان‌ است‌ و دين‌خواهي‌ ابزارشان‌ براي‌رسيدن‌ به‌ قدرت‌ نيست‌ . صفا و صداقت ،‌ ادعاي‌آنان‌ را در مديريت‌شان‌ مستدل‌ مي‌سازد .

     يك‌محبت‌ باطني‌، روح‌ جامعه‌ را سوي‌ آنان‌ مي‌كشانددر ابتداي‌ كار ساختار سازي‌ مي‌كنند وبرنامه‌ريزي‌ و زمانبندي‌ دارند ، سپس‌ براي‌ برنامه‌ هاي خود بودجه‌ بندي‌ مي‌كنند و آنگاه‌ با تامين‌ نيروي‌ انساني‌و حفظ كرامت‌ نيروهاي‌ زير دست‌، كار تشكيلاتي‌را به‌ نحو احسن‌ انجام‌ مي‌دهند .

     اين‌ دست‌ ازمديران‌ به‌ خوبي‌ سه‌ عامل‌ اصلي‌ انحراف‌، فسادجنسي‌، فساد مالي‌ و فساد مقام‌طلبي‌ را مي‌شناسندو مدعيان‌ چرب‌ زبان‌ فريبكار را به‌ اين‌ سه‌ قاعده‌علم‌ اخلاق‌ تعريف‌ مي‌كنند و با گذشت‌ زمان نيز ‌معاونان‌ و مشاوران‌ فرهيخته‌ دور آنها جمع‌مي‌شوند.

    اين‌ دسته‌ از مديران‌ علاوه‌ بر مديريت‌ بر فرودستان‌ بر نفس‌ خود نيز مديريت‌ مي‌كنند آنهابنده‌ و اسير نفس‌ خود نيستند كه‌ به‌ هواي‌ مال‌ ومقام‌ موضع‌گيري‌ كنند بلكه‌ درستي‌ را به‌ عقل‌ ومباني‌ صحيح‌ مي‌شناسند و براساس‌ آنها به‌ تحليل‌علمي‌ مي‌پردازند تا همواره‌ بر راه‌ صواب‌ مستقيم‌باشند.

داده‌هاي‌ علمي‌ و دو تعريف از مديريت

‌    شايد اين‌پرسش‌ مطرح‌ باشد كه‌ در جهان‌ معاصر وپيشرفت‌هاي‌ جنبش‌ نرم‌افزاري‌t  چگونه‌ اين‌ دوتعريف‌ شخصيت‌ مدير، قابل‌ تامل‌ وامعان‌ نظر است ؟

    ‌مديريت‌ علمي‌ و نرم‌افزارهاي‌ پيشرفته‌ هر اندازه‌توان‌ و قدرت‌ براي‌ مدير ايجاد كنند ، خارج‌ از ذات‌هر مدير،‌ نفس‌ او است‌; بنابراين‌ شخصيت‌ مديرآنگونه‌ از ابزارها و داده‌هاي‌ علمي‌ استفاده‌مي‌كند كه‌ در طول‌ حياتش‌ شكل‌ گرفته‌ است .

    ‌ابزارهاي‌ علمي‌ و كاربرد آنها در زندگي‌ شخصي‌ واجتماعي‌ في‌ نفسه‌ ارزش‌ گذاري‌ نمي‌شود بلكه‌مبناي‌تصميم‌گيري‌ هركسي‌ در گرايش‌ نفس‌ وي‌ ، نقش‌ منحصر به‌ فردي‌ دارد و برطبق‌ آن‌ مباني‌، كاررا به‌ زشتي‌ يا زيبايي‌ توصيف‌ مي‌كنند .

پايان

احمد اسماعيل‌ تبار

    
    همواره‌ جامعه‌ انساني‌ در طول‌ تاريخ‌ حيات‌اجتماعي‌ بشر با اين‌ واقعيت‌ مواجه‌ بوده‌ است‌ كه‌شمار اندكي‌ به‌عنوان‌ حاكمان‌ و مديران‌ جامعه‌ ، وجمع‌ كثيري‌ به‌عنوان‌ مردم‌، پذيراي‌ تدبير و اداره‌مديران‌ بودند و هرم‌ مديريت‌ به‌ ويژه‌ مديريت‌اجرايي‌ به‌ طرف‌ راس‌ آن‌ به‌ شخصيت‌ برترمي‌رسيد كه‌ ساختار سازي‌ و پيش‌ بردن‌ اموربه‌دست‌ مجريان‌ و متصديان‌ پست‌هاي‌ تحت‌ امرايشان‌ شكل‌ مي‌گرفت‌.

     نكته‌ بسيار مهم‌، شخصيت‌مدير اصلي‌ و راس‌ هرم‌ اداره‌ و تدبير است‌ كه‌چگونه‌ نفس‌ مدير از دوران‌كودكي‌ و جواني‌ وميانسالي‌ تربيت‌ شده‌ است‌ و اكنون‌ محصول‌ آن‌رشد و تربيت‌، چگونه‌ به‌ تدبير و اداره‌ جامعه‌مي‌پردازد. نفس‌ هر كسي‌ كانون‌ خواهشها وتمنيات‌ اوست‌ كه‌ قالب‌هاي‌ تفكر انديشه‌ را به‌ ذوق‌خود متذوق‌ مي‌سازد و براساس‌ آن‌ ساختار يك‌سازمان‌ را مي‌سازد و سپس‌ آن‌ را اداره‌ مي‌كند كه‌در نهايت‌ به‌ ذوق‌ و ميل‌ وي‌ خوشايند باشد و شمارفته‌ رفته‌ جامعه‌ را در سبك‌ و سلوكي‌ مي‌بينيد كه‌به‌ ميل‌ باطني‌ مدير اصلي‌ آن‌ تجلي‌ پيدا مي‌كند ، گرچه‌ وي‌ به‌ ظاهر حرف‌هاي‌ متفاوتي‌ را برخلاف‌ميل‌ باطني‌ خود اظهار مي‌كند، اما واقعيت‌ رفتاردر حوزه‌ اجرا همان‌ است‌ كه‌ از شخصيت‌ شكل‌يافته‌ پنهان‌ نفس‌ مدير به‌ منصه‌ ظهور رسيده‌ است‌;بنابراين‌ تحليل‌ شخصيت‌ مدير در سرنوشت‌سنجي‌جامعه‌ بسيار ضروري‌ و نقش‌ بنيادين‌ دارد.

    شخصيت‌ مدير از دو دسته‌ معاني‌ و اثر مدار بين‌نفي‌ و اثبات‌ خارج‌ نيست‌ پس‌ به‌طور كلي‌ دوتعريف‌ از شخصيت‌ مدير قابل‌ تصور است‌ كه‌سومي‌ ندارد .

تعريف‌ اول‌

 اين‌ دسته‌ از مديران‌ دوست‌ دارندهمواره‌ مشهور باشند و از آنها تعريف‌ و تمجيدشود و از تملق‌ به‌ بهانه‌ اظهار ارادت‌ لذت‌ مي‌برند.نظم كارها و شرايط امور را به‌ ذوق‌ نفس‌ خودتنظيم‌ مي‌كنند; يعني‌ نظم‌ همان‌ است‌ كه‌ آنهامي‌خواهند شخصيت‌ آنها در طول‌ زندگيشان‌ باآبياري‌ تحسين‌ و تشويق‌ دروغين‌ سيراب‌ شده‌است‌ هميشه‌ دوست‌ داشتند غير ديگران‌ و اول‌آنها باشند. در دوران تحصيل، شاگرد اول‌ بودن‌ آرزويشان‌ بود ، بسياري‌ از اين‌ افراد كه‌ در حيطه‌ سياست‌ نيز قدم‌مي‌زنند با همان‌ شخصيت‌ بزرگ‌ شده‌اند ، هيچ‌ فكرطراح‌ و سازنده اي‌ ندارند گرچه‌ مدعي‌ هستند، امانتيجه‌ عملكردشان‌ خلاف‌ ادعايشان‌ را ثابت‌مي‌كند اين‌ دسته‌ از مديران‌ به‌ جاي‌ مدير بودن‌نسبت‌ به‌ فرودستان‌ خود مامور خوبي‌ براي‌گزارش‌ها به‌ فرادستان‌ هستند لذا به‌ نظر ايشان‌ كارخوب‌ تنها به‌ رضايت‌ مدير بالاتر تعريف‌مي‌شود.

     اينكه‌ نتيجه‌ عملكرد حوزه‌ مديريتشان‌چيست‌ مهم‌ نيست‌ بلكه‌ آنها حرف‌ مي‌زنند مصاحبه‌مي‌كنند وعده‌ مي‌دهند ولي‌ پس‌ از گذشت‌ مدتي‌باز همان‌ قصه‌ هميشگي‌ است‌ كه‌ ساختاري‌ ساخته‌نشد و كاري‌ صورت‌ نگرفت‌، تازه‌ در همين‌ مدت‌اندك‌ نيز چند مدير زيردست‌ عزل‌ شده‌ و نصب‌شدند و كارها با اين‌ دامنه‌ گستره‌ سراسري‌ كه‌ ده‌هاو صدها مامور زيردست‌ دارند منتظر تفكر و ايده‌مديريت‌ كلان‌ هستند و كماكان‌ معطل‌ باقي‌مي‌مانند.

    ويژگي‌ مهم‌ اين‌ مديريت‌ بهانه‌ جويي‌ به‌ جاي‌استدلال‌، حاشيه‌ كاري‌ به‌جاي‌ نكته‌هاي‌ دقيق‌ واصيل‌ است‌ لبخندي‌ به‌ ظاهر رضايتبخش‌ كه‌ درواقع‌ ريشخندي‌ به‌ باطن‌ سعادتبخش‌ است‌.

    زمان‌ مي‌گذرد سال‌ اول‌، سال‌ دوم‌، سال‌ سوم‌ . در حالي‌ كه‌ براي‌ ويراني‌هاي‌ تاريخي‌ و كلان‌ بايدطرحي‌ دراز مدت‌ و جامع‌ داشت‌ اين‌ دست‌ ازمديران‌ بدون‌ توجه‌ به‌ فرصت‌هاي‌ تاريخي‌ ازدست‌ رفته‌ و عقب‌ افتادگي‌ نسبت‌ به‌ ساير سازمانها ، تنهابه‌ برنامه‌هاي‌ روزمره‌ با مزاجي‌ عصبي‌ و خرده‌ گير و بدون‌ ظرفيت‌ و ظرافت‌ تدبير امور مي‌كنند.

    بقاي‌ چنين‌ مديراني‌ گرچه‌ براي‌ خودشان‌ نام‌ وناني‌ مي‌آورد اما حيف‌ و هزار حيف‌ كه‌فرصت‌هاي‌ طلايي‌ سازندگي‌ را بر باد مي‌دهند وهيچ‌ نقد و انتقادي‌ را نمي‌پذيرند، به‌ هيچ‌ وعظ وپيشنهادي‌ توجه‌ نمي‌كنند.

چرا اين‌ چنين‌ هستند؟

     نكته‌ مهم‌ اينجاست‌ كه‌ عقل‌ عملي‌ آنها - كه‌ همان‌تدبر عقل‌ در قلمرو اجرا و عمل‌ است‌ - ضعيف‌ است‌مانند كسي‌ كه‌ هنر نقاشي‌ ندارد و مي‌خواهد نقاش‌باشد .

     آنها هنر مديريت‌ ندارند و اين‌ واقعيتي‌است‌ كه‌ به‌ ادعاي‌ اين‌ و آن‌، نفي‌ و اثبات‌ نمي‌شودبلكه‌ اثبات‌ آن‌ ابراز خارجي‌ مي‌خواهد ومهمترين‌ مبرز عملكرد مدير موفق‌ در شناخت‌همكاران‌، معاونان‌ و مشاوران‌ در جهت‌ تامين‌نيروي‌ انساني‌ است‌ كه‌ اين‌ دست‌ از مديران‌ فاقدآن‌ هستند .

ادامه دارد

اولين همايش ملي مديريت و رهبري سازماني در ايران که با همت جمعي از رهبران، متفکران و مديران سازمان هاي پيشرو برگزار خواهد شد، به دنبال جستجو ، شناخت و کاربست الگوها و تجارب موفق رهبران و مديران سازمان‌ها در سطح جهاني و ملي است و در اين مسير از تمامي علاقه‌مندان به اين عرصه به ويژه اساتيد و مديران ارشد که عشق بالندگي و توسعه همه‌جانبه و موزون کشورمان را دارند، دعوت مي نمايد در اين رويداد و همايش مهم ملي، فعالانه مشارکت جويند.

انتخاب مقالات و سخنراني‌ها تحت نظارت شوراي علمي همايش مرکب از اساتيد دانشگاه‌هاي تهران، شهيد بهشتي، صنعتي شريف، علامه طباطبايي و آزاد اسلامي و نيز مديران سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور و مرکز ملي جهاني شدن صورت مي‌پذيرد.

محورهاي اصلي همايش

1. آراء، افکار، نظريه ها و ديدگاه هاي رهبري سازماني

2. رهبري در موقعيت هاي خاص

3. تجارب رهبري در سازمان ها و شرکت هاي موفق و پيشرو

4. کارگاه هاي آموزشي:

• رهبري سازماني براي سازگاري با جهاني شدن (ارتقاي کيفيت و استانداردسازي)

• رهبري کار آفرينان، دانشگران، پژوهشگران

• سناريوسازي در مديريت و رهبري

فراخوان مقاله:

بدينوسيله از علاقمندان دعوت مي گردد تا خلاصه مقالات، تجربيات، نظريات خود را با قيد مشخصات کامل شخصي حداکثر تا 20/2/85 و اصل مقاله را پس از اطلاع از پذيرش خلاصه قبل از 30/3/85 به دبيرخانه همايش ارسال نمايند.مقالات برگزيده در کتاب همايش چاپ و به نويسندگان جوايز ويژه اي اهداء خواهد شد.
بر همين اساس دبيرخانه اين همايش از تمامي مديران و کارشناسان که در اين زمينه فعاليت دارند براي حضور در اين همايش دعوت بعمل مي آورد. علاقمندان مي توانند براي کسب اطلاعات بيشتر با دبيرخانه کنفرانس تماس حاصل نمايند. نشاني سايت دبيرخانه همايش www.iicic.com و پست الکترونيک: mol@iicic.com مي‌باشد.
نشانی : تهران – هتل بزرگ آزادي 6-5 تيرماه 1385

نشاني دبيرخانه: تهران – خيابان ولي عصر - روبروي پارک ملت – نبش کوچه صداقت – برج ملت – طبقه 11 – واحد 8 شرکت همايش سازان امروز تلفن: 22037383 – 22048859 فکس: 22044769

حداقل دستمزد روزانه بيمه‌شدگان قانون تامين اجتماعي در سال 85، 50 هزار ريال و حداكثر دستمزد 254 هزار و 500 ريال تعيين شد.

به گزارش روابط عمومي سازمان تامين اجتماعي، بر اساس بخشنامه‌ صادره از سوي اين سازمان رعايت حداقل دستمزد در مورد پرداخت مقرري آن دسته از بيكاراني كه تاريخ وقوع بيكاري آنان از 1/1/85 و بعد از آن مي‌باشد الزامي است وهمچنين مقرري بيمه بيكاران آن دسته از مقرري بگيران سنوات قبل كه در سال جاري ادامه مي‌يابد و مبلغ آن كمتر از حداقل سال جاري مي‌باشد تا مبلغ حداقل دستمزد سال جاري ترميم خواهد شد.

بر اساس اين بخشنامه دستمزد مبناي كسر حق بيمه، بيمه‌شدگاني كه در اجراي آيين‌نامه بيمه اختياري مصوب 8/8/64 شوراي عالي تامين اجتماعي بيمه خود را به صورت اختياري نزد سازمان تأمين اجتماعي ادامه مي‌دهند و همچنين بيمه‌شدگان حرف و مشاغل آزاد در هيچ موردي از حداقل دستمزد روزانه مبلغ 50 هزار ريال كمتر نخواهد بود.

همچنين دستمزد مبناي كسر حق بيمه آن گروه از بيمه‌شدگان اختياري كه بر اساس آيين‌نامه بيمه اختياري مصوب 8/10/80 شوراي عالي تامين اجتماعي بيمه شده‌اند و مبناي كسر حق بيمه آنان در سال 84 از رقم 53 هزار و 120 ريال روزانه بيشتر بوده و در هيچ موردي از 3/1 برابر حداقل دستمزد روزانه معادل مبلغ 65 هزارريال كمتر نخواهد بود.

در خصوص ساير سطوح دستمزدي براي هر روز نسبت به آخرين دستمزد سال 84 به شرح زير تعيين مي‌شود:
آخرين مزد شغل روزانه در سال 1385 =5000 + 1/1 × آخرين مزد شغل روزانه در سال 1384.

در بخش ديگري از اين بخشنامه آمده است كه به هنگام محاسبه حق بيمه آن دسته از بيمه‌شدگاني كه در آخرين گزارش بازرسي انجام شده مربوط به قبل از 1/1/85 دستمزد آنها بيش از حداقل دستمزد روزانه (40 هزار و 864 ريال) درج گرديده است چنانچه در سال جاري كارفرما ليست بيمه‌شدگان مذكور را ارسال نكند و يا در ليست‌هاي ارسالي ، ترك كار آنها را اعلام ننمايند بايد دستمزد آنها مطابق فرمول بالا تعيين شده و سپس مبناي محاسبه‌ حق بيمه ماه‌هايي كه ليست ارسال نشده است قرار گيرد.

همچنين ميزان حق بيمه اجباري كارگران ساختمان تا 100 متر مربع زيربنا 3 درصد حداقل دستمزد روزانه و از 100 متر مربع به بالا ميزان 4 درصد حداقل مزد روزانه تعيين شده است لذا با توجه به حداقل دستمزد سال جاري، ميزان حق بيمه هر متر مربع زيربنا تا 100 متر مربع مبلغ 1500 ريال و از 100 متر مربع به بالا مبلغ 2 هزارريال تعيين شده است.

فرزاد دشتی

 واقعيت آن است كه همه ما داراي ضعف هايي  هستيم و به همين دليل به سادگي نميتوانيم آنچه را دوست داريم انجام دهيم یا از آنچه به آن علاقه نداریم ، اجتناب نماییم ،پس چه خوب است نقاط ضعف وقوت خود را بشناسيم واهداف خود را بر پايه آنها تعيين كنيم احساس ما در دستيابي به اهداف جسممان خيلي مهم است .

آنچه را آغاز كرده ايد ، بدون توجه به حد موفقيت تان به پايان برسانيد . گامهاي كوچك و استوار امروز  ،  پايه گذار فرداي روشن شماست .

گامهای اساسی

يكي ازمهمترين روشهايي كه به شما كمك مي كند تا آنچه را كه شروع كرده ايد به پايان برسانيد اين است كه آنرا به كارهايي با اندازه هاي مورد نياز ، تجزيه و كوچك كنيد تا از انجام ندادنش پرهيز نمائيد.

خيلي از ما با اين عقيده شستشوي مغزي شده ايم كه اگر كاري ارزش انجام دادن داشته باشد پس ارزش خوب انجام دادن هم دارد وبه غلط اين طور تفسير مي كنيم " اگر نمي توانيد كاري را درست انجام دهيد ، پس هرگز آن را انجام ندهيد".

 اگر خداي ناكرده اعمال خود را براساس اين گفتار عاميانه قرار دهيم تقريبا" هيچ كاري را نمي توانيم انجام دهيم اگر ما به اعمالي كه انجام  مي دهيم  قدري توجه كنيم متوجه مي شويم كه همه ما در هنگام يادگيري كه انجام داده و مي دهيم اشتباه كرده ومي كنيم .

تحقيقات روان شناسي بارهاوبارها نشان داده است،همانقدركه خودتقويت گری مثبت ، مي  تواندرفتاررانيرومندسازد،گفتارمنفي آنرا تضعيف مي كند.شما هرچقدرداراي انگيزه بيشتري باشيد و سخت تر و طولاني تر كار كنيد،  كار را بهتر انجام خواهيد داد و آن اعتماد رفتاري را تغيير خواهد داد نه احساس برتريت را.

هر وقت ديديد كه ادامه كاري برايتان ممكن نيست واحساس غالب شما بردست كشيدن و رها كردن كار است سريعا" كارها واعمال موفق گذشته تان را مورد تقدير وتشويق قرار دهيد . در قبال كارهاي درست به خود پاداش دهيد ودر قبال كارهاي نادرست ، خود را جريمه كنيد. يكي از علل عمده از دست دادن انگيزه ادامه كار، افسردگي وبي حالي است . براي آنكه اين حالت را در خود برطرف نمائيد اول بايد آنرا بشناسيد وعلت آنرا جستجو كنيد.

ازديگرصفت هايي كه براي موفقيت وكسب اعتمادبه نفس بالا لازم است ريسك كردن است . افرادموفق درزمينه هاي مختلف براي ارتقاء خود به درجات بالا ، دست به ريسك زده اند.براي رسيدن به هدف دلخواه بايد قدري ريسك كردالبته بايدتمامي جوانب را در نظرگرفت . اكثر افراد دركار فقط به درجه اي  ازتبحرياموفقيت قناعت مي كنند .

بايد بين درجه اي از تبحر ، تا درجه  تبحر يافتن تفاوت قائل شد .متاسفانه افراد زيادي از ريسك كردن براي دستيابي به درجه تبحر خودداري كرده وفقط به رسيدن به درجه اي از تبحر اكتفا مي كنند – شما براي آنكه به موفقيت بالا وهدف نهايي خود برسيد بايد قدري ريسك كنيد با اعتماد به نفس بالا كاري را شروع كنيد وواقعا" ترس و وا همه به خود راه ندهيد.

از تائيد نشدن نترسيد . شايد بدون اغراق بتوان گفت كه يكي ازبزرگترين ترسهاي رايج درميان عامه مردم ترس ازتاييد نشدن است همه مامي خواهيم كه موردتاييد ديگران قرار بگيريم وآنهامارابپذيرند،كه البته امري مطلوب است امااينكه فكركنيم براي تائيدگرفتن ازآنهابايدهركاري كه مي خواهند انجام دهيم وآنگونه كه مي خواهند تفكر ورفتار كنيم فكري نادرست ونقض كامل قاطعيت واستقلال است.

ازاحساس گناه و تقصير به شدت بپرهيزيد.بين گناهكاربودن واحساس گناه داشتن،فرق  قائل شويد.وقتي فكرمي كنيم كه گناهكار  هستيم  ، در واقع اين  حقيقت  را  مي پذيريم  كه اشتباه كرده ايم ويا نادرست عمل كرده ايم . اما احساس گناه كردن بدين معني است كه فكر مي كنيم بي ارزش ،پست و افرادي بي خاصيت ودوست نداشتني هستيم چون ناشايست  عمل  كرده ايم . به خاطر داشته  باشيد گاهي  اوقات شكست و   نااميدي  توفيق اجباري هستندو به شماميگويند  اهدافتان براي شما درست نبوده اند ، آن تلاش ارزش آن كار را نداشت ، واز يك شكست بزرگتر بعدي مي توان اجتناب كرد.

افرادومشاغل وموفقيت هايي را كه موجب بروزاحساس نابسندگي درشمامي گردند تحمل نكنيد اگر مي توانيد آنها يا خودتان را به گونه اي تغيير دهيد . احساس ارزشمندي بيشتري بنمائيد .

معاون روابط كار وزارت كار و امور اجتماعي با بيان اين‌كه كارفرماياني كه نيروهاي كار جديد جذب كنند از پرداخت حق بيمه و ماليات معاف‌اند، افزود: توسعه آموزش‌هاي فني و حرفه‌اي در اولويت كاري اين وزارتخانه است و بر اين اساس، سالانه بايد يك ميليون و 500 هزار نفر، آموزش‌هاي لازم را فرا گيرند.

وي تصريح كرد: در سال سوم برنامه چهارم توسعه، 50 درصد تسهيلات اشتغال‌زايي به بنگاه‌هاي كوچك زودبازده اختصاص مي‌يابد، ضمن آنكه هم اكنون سه چهارم جويندگان كار فاقد مهارت‌اند.

وي گفت: بانك‌ها موظف هستند در سال جديد، حداقل 35 درصد و از سال 86 تا پايان برنامه چهارم توسعه، حداقل 50 درصد تسهيلات پيش بيني شده را به بنگاه‌هاي زود بازده اختصاص دهند.

معاون وزير كار گفت: در تلاش هستيم روشي تعريف كنيم كه بر اساس آن، حداقل دستمزد روزانه را با توجه به شرايط منطقه‌اي، جغرافيايي و نوع شغل تعيين كنيم.

اقدامات انضباطى - تنبيهى : 

روشن است كه در حيطه‏ى مسئوليت هر مدير بايد يك سلسله معيارها (استانداردها) براى عملكرد كاركنان رعايت شود. اين معيارها بنابر شرايط و اهداف سازمان ، ماهيت كار و حتى واحدهاى خاص، متفاوت هستند و حتى امكان دارد كه در درون هر واحد نيز با يكديگر فرق داشته باشند.

نكته مهمى كه بر انضباط تاثير دارد اين است كه كليه كاركنان بايد بدانند، رعايت چه استانداردهايى از آنها انتظار ميرود بنا براين چنانچه معيارها و استانداردهاى شغلى كاملا واضح و مشخص نباشند شما بعنوان مدير، در تلاش براى منضبط كردن زيردست،  براى خوددردسر بزرگى ايجاد ميكنيد.

فرض كنيد براى هر كار و وظيفه در واحد خود اقدام لازم را براى تعيين معيارهاى مقتضى بعمل آورده‏ايد. به احتمال زياد اينگونه معيارها يا استانداردها به عنوان شرح شغل (شرح وظايف) به طور كتبى درج شده‏اند. شرح شغل عناصر و عوامل پاسخگويى براى هر شغل را به خوبى نشان ميدهد لذا ميتوانيد هر فرد را براساس اين استانداردها مورد سنجش و ارزشيابى قراردهيد. اكنون بايد روشهاى خاصى در واحد تحت مسئوليت خود داشته باشيدكه بطور مرتب و مستمر بتوانيد از نحوه عملكرد زيردستتان در ارتباط با استانداردهاى كارى اطلاع و آگاهى پيداكنيد.

 اگر از سوى مشتريان يا- ارباب رجوع - و يا ساير واحدها و ادارات به شما(بعنوان مدير) شكايتى نرسد نمى‏توانيد براساس آن فرض كنيد كه عملكرد واحدتان قابل قبول است. اما اگر فقط در انتظار علايم هشدار دهنده به صورت فوق الذكر باشيد ، ديگر خيلى دير شده است و خسارات جبران ناپذيرى را متحمل خواهيد شد . 

بنابر اين بياد داشته باشيد که آگاهى قبلى و انتقال نظر خودتان در مورد عملكرد واحدتان بسيار مهم است. زمان و محل انتقال نظرتان در مورد عملكرد به كاركنان وقتى است كه آنان تازه استخدام شده و يا به تازگى وظيفه جديدى را تقبل كرده‏اند. ضرورى است كاركنان بدانند كه از آنها چه انتظارى ميرود. به ياد داشته باشيد كه استانداردهاى عملكرد تغيير خواهد كرد؛ همچنين در حين دوره آموزش انتظار كمترى از كارمند در مورد كيفيت و كميت عملكرد داريد. بنابراين بايد اين نكات را در حين دوره آموزش كارمندان بخاطر داشته باشيد، تااينكه اشتباهات آنان از واحد خودتان فراتر نرود و در همانجا رفع و رجوع شود. 

 بازخورد ،  براى انضباط صحيح و اثر بخش بسيار مهم و حساس تلقى ميشود شمابعنوان مدير بايد حتى المقدور خيلى سريع از پائين بودن عملكرد مطلع شويد تا اينكه بتوانيد عملكرد را به حد استاندارد برسانيد.

اجازه دهيدفرض كنيم كه استانداردها و معيارهاى كافى را تنظيم و تعيين كرده‏ايد و كاركنان نيز كاملا به اين امر واقف هستند. در اين جا نبايد فراموش کرد كه مي بايستي روش مناسبى براى بازخورد نيز داشته باشيد تا اينكه فورا از عملكرد پائين‏تر از استاندارد واحدتان آگاهى پيداكنيد.

  مذاكره‏ى خصوصى 

يكى از قديمى‏ترين قوانين در مورد منضبط كردن كاركنان اين است كه بايد اقدامات انضباطى و تنبيهى هميشه در خفا صورت گيرد علي الخصوص در موارد منتهى به اخراج هرگز كارمندى را تحقير نكنيد( در مورد اخراج ، روز پنجشنبه گذشته صحبت شد) .

به كارمند بايد هميشه اينطور تفهيم كرد كه عملكرد وى مورد انتقاد است نه خود او. تفهيم و انتقال اين نظر هميشه يكى از دشوارترين كارها در مديريت است زيرا بيشتر كاركنان قادر نيستند بين انتقاد از كارشان و انتقاد از خودشان تفاوت بگذارند و انتقاد از كار را بعنوان توهين شخصى تلقى ميكنند.  پس شما بايد خيلى تلاش كنيد تا موفق شويد به كاركنان و زيردستان خود تفهيم كنيد كه انتقاد از عملكرد اصلا ربطى به علاقه يا عدم علاقه شما به كارمند نداردبنابراين بايد اين نكته را به آنها تفهيم كنيد كه تلاش ميكنيد تا عملكرد زير استاندارد آنها را به سطح رضايت بخش سازمان برسانيد.

  هميشه ازبيان جملاتى كه مى‏تواندبه نوعى حمله‏ى شخصى تعبيرشود،جدا خودداري كنيد. هيچگاه نگوييد كه: " مى‏خواهم در مورد اشتباهت حرف بزنم"  يا " دوباره اشتباه كردى "  و يا " عملكرد خوبى ندارى " اينگونه جملات فقط وفقط باعث ميشود كه شما بيشتر وقت خود را صرف اين مسئله كنيد كه منظورتان بحث و بررسى عملكرد كارى كارمند بوده است.

 به جاى اين نوع برخوردها بهتر است طورى صحبت كنيد كه كارمند از حرف‏هاى شما برداشت مثبتى داشته باشد. مثلا ميتوانيد بگوييد: " مى‏دانم كه توهم نگران كيفيت كارت هستى" .

 اكثر اوقات اين مسئله درست است يعنى كاركنان واقعا مى‏خواهند كه عملكرد خوبى داشته باشند زيرا از عملكرد بد و ضعيف چيزى عايدشان نمى‏شود، لذا فقط در صورتى عملكرد ضعيف از خود نشان مى‏دهند كه تعمداً بخواهند اخراج شوند.

 در برخورد با عملكرد ضعيف يا زير استاندارد، اينگونه برخورد كنيد كه گويا سوءتفاهمى در مورد نحوه انجام كار پيش آمده است. مثلا شايد كارمند مورد نظر برخى از نكات را فراموش كرده و اين امر باعث بوجود آمدن عيب و نقصى در روش انجام كار شده كه نتيجتا سبب عملكرد ضعيف سازمان بوده است. بااين نگرش و برخورد از همان ابتدا به كارمند مى‏فهمانيدكه منظورتان انتقاد از كار است نه خود كارمند .

ارائه‏ى كليه‏ى شيوه نامه‏هاي سازمان به كارمند جديد، آنهم در همان روز اول، كارى بيهوده است، زيرا معمولا روز اول كار هر كارمندى صرف آشنايى با همكاران و يافتن اتاقهاى مختلف مى‏شود. بنابراين بايد به كاركنان جديد اجازه داد تا روز اول فقط مشاهده گر باشند. 

آموزش واقعى را بايد از روز دوم آغاز كرد. بيشتر كاركنان روز اول معمولا با سردرد و يا كمردرد كه بدون شك ناشى از تنش عصبى است به منزل برمى گردند.  البته نظرهاى مختلفى در مورد نحوه‏ى آموزش افراد وجود دارد.

رايج‏ترين نظريه در مورد آموزش اين است كه: كارمند جديد به وسيله‏ى كارمند قبلى همان شغل تحت آموزش قرارگيرد.  البته پيروى از اين نظريه مى‏تواند اشتباه باشد زيرا در اين صورت همه چيز به دلايلي که باعث كنار رفتن كارمند قبلى از آن شغل بوده و همچنين نظرهاى شخصى او بستگى خواهد داشت.

 اجازه دهيد به مثالى در اين مورد توجه كنيم: 

مدير اداره اى ، كه چندين فروشنده ويك مسوول امور دفترى داشت تصميم گرفت كارمند دفترى را بدليل بى لياقتى اخراج كند. به همين خاطر يک مهلت دو هفته‏يى به اين كارمند داد اما متذكر شد كه در طى اين مدت بايد به كار خود ادامه دهد. سپس كارمند جديدى را استخدام كرد وكارمند قبلى خواست تا او را آموزش دهد اما نتيجه بسيار افتضاح بود. تعجبى هم نداشت، اگر كارمندى كه صددرصد صلاحيت و شايستگى لازم را ندارد، قراراست اخراج شود، هرگز نبايد مسئوليت آموزش فرد ديگرى را به او بسپاريد، زيرا كاركنانى كه مهلت براى اخراج آنها تعيين مى‏شود از آن به بعد هيچ اهميتى به سازمان و وظايف محوله نمى‏دهد. بعلاوه حتى ممكن است عادات ناپسند خود را هم به كارمند جديد القاء كنند.

اما از سوى ديگر وقتى قرار باشد متصدى وظايف قبلى ارتقاء پيدا كند، احتمالا بهترين فردى خواهد بود كه بايد مسئوليت آموزش را بر عهده‏اش گذاشت.

در مورد مديرى كه پس از اخراج يكى از كاركنان واحدش مى‏خواهد، شخصا آموزش را برعهده بگيرد، و در عين حال از كارهاى مثلا دفترى سردرنمى آورد بايد بگوييم كه:

-          اولا آموزش كارمند جديد به وسيله خود مدير محال است

-      ثانيا هرگونه تلاشى كه انجام دهد صرفا بى اطلاعى او را مشخص ميكند. در اين جاست كه بيشترمديران تازه كار به عمل غير ممكنى دست مى‏زنند و آن اين كه خود در صدد يادگيرى آن وظيفه برمى آيند، كه اين امر – حتي بدتر از روش قبلى - به يك شكست جدى براي مدير منجر مى‏شود.

آنچه گفته شد نبايد باعث اين سوء تفاهم شود كه: مدير نبايد شخصا چگونگى انجام كليه‏ى كارهاى سازمان را بداند. منظور ما اين نيست، در مثال فوق،فقط به يك وظيفه‏ى دفترى اشاره شد. لذا تاكيد ميكنيم كه اگر مدير وظايف ابتدايى را نداند آخر چگونه مى‏تواند مدير برجسته‏اى باشد؟

بنابراين آگاهى از برخى امور اساسى و ابتدايى براى مدير لازم و ضرورى است. اما اطلاع كامل از كليه عمليات سازمان، امرى محال و غير ضرورى است. 

در اداره و مديريت واحدهاى كوچك  بعضى مواقع مى‏بينيم واحد كوچكى ، بايك منشى و چند كارمند دفترى ، زير نظر مديرى است كه روش مديريتى اشتباهى را پيش گرفته و معتقد است كه: كارمندان من بايد كليه امور جارى و روزانه‏ى واحد،ازجمله رسيدگى به نامه‏ها،گزارشات و مكاتبات را برعهده داشته باشند. اينكه چگونه اين كارها را انجام مى‏دهند، به من ربطى ندارد و مادامى كه كارها انجام مى‏شود و مشكلى پيش نمى‏آيد من كارى به كار آنها ندارم. 

 اين مديريت چگونه مديريتى است؟

در چنين وضع در هم و آشفته اى چطور مى‏توان عملكرد زيردستان را مورد ارزشيابى قرارداد؟

معيار و استاندارد كارى چيست؟

متاسفانه اين نوع مديريت بر بسيارى از واحدهاى كوچك ادارى حاكم است. در اين اداره‏ها كارمندان دفترى معمولا بعنوان مدير واحد عمل مى‏كنند. و روشهايى را براى انجام كار مورد استفاده قرارمى دهند كه كسى از آن سردر نمى‏آورد.  شما بعنوان مدير تازه كار نبايد اجازه ايجاد چنين وضعيتى را بدهيد.

مدير يك اداره كوچك بايد حتما از روشهاى انجام كارها اطلاع داشته باشد وهمچنين استفاده از  روشهايى را كه منحصر به فرد و مختص يك كارمند خاص است - كه احتمالا هم خودش آن را ابداع كرده - بايد ممنوع كند.

روشهاى انجام كار ، الزاما بايد آن روشهايى باشد كه سازمان تعيين كرده است. 

نقش مربى   

قبل از اينكه كارمند جديد وارد دوره آموزشى شود، شمابايد با مربى، يعنى آموزش دهنده او صحبت كنيد. هرگز نبايد دست كارمند جديد را گرفت و همان روز اول - بدون اطلاع قبلى - به سراغ مربى رفت.

گفتگوهاى لازم با مربى را بايد مدتى قبل از معرفى كارمند جديد انجام داد. تااينكه مربى فرصت برنامه ريزى براى آموزش را داشته باشد و فكرى نيز براى انجام كارهاى محوله خود بكند، تا دركنار آموزش ، كارهاى خودش عقب نماند بايد به طور خلاصه به مربى گفته شود كه چه انتظارى از او مى‏رود.

 از سوى ديگر خود شمانيز به عنوان مدير بايد طورى رفتار كنيد كه نشان دهنده‏ى توجه و علاقه‏ى به شما نسبت به كارمند جديد باشد مثلا چند ساعت پس از آموزش بايد به سراغ آنها برويد و در مورد روند كار از آنها سوال كنيد. البته البته مهم اين نيست كه چگونه مى‏گوييد و چه مى‏پرسيد بلكه مهم اين است كه نشان دهيد هم كارمند جديد را مورد توجه قرارداده‏ايد و هم به روند آموزش اهميت ميدهيد .

اقدام بعدى اين است كه گفتگوى ديگرى در پايان نخستين هفته‏ى كارى ، با كارمند جديد داشته باشيد. اين گفتگو بايد كمى رسمى‏تر و در دفتر شما صورت پذيرد. در اينجا بايد چند مسئله را جويا شويد. مثلا بايد پى ببريد كه: آيا آموزش انجام شده كاملا روشن و واضح بوده است و آيا كارمند جديد مشغول به انجام وظايف واقعي خود شده است؟

ايرنا: هيات  دولت  در جلسه  روز چهارشنبه  ، ضريب  جدول  حقوق  كاركنان  دولت  مشمول  قانون  نظام  هماهنگ  پرداخت  را از ۳۸۰ريال  به  ۴۳۲ ريال  افزايش  داد.

به  گزارش رياست  جمهوري ، اين  افزايش  ضريب  از ابتداي سال  ۱۳۸۵ اعمال  مي شود و افزايش  ضريب  معلمان  به  جاي  ۴۳۲ ريال ، ۴۴۶ ريال  محاسبه  مي شود.

همچنين  با تصميم  هيات  وزيران  حقوق  بازنشستگي  و وظيفه  تمام  بازنشستگان و وظيفه  بگيران  مشمول  قانون  نظام  هماهنگ  پرداخت  كاركنان  دولت  و مشتركان صندوق  بازنشستگي  كشوري  و قوانين  نيروهاي  مسلح  از اول  فروردين  ماه  ۱۳۸۵ ، ۶/ ۱۳ درصد افزايش  خواهد يافت .

براساس  مصوبه  حداقل  حقوق  كارمندان  رسمي دولت  در سال  ۸۵ يك  ميليون  ۳۵۰هزار ريال  معادل  ۱۳۵ هزار تومان  خواهد بود

خدايم !

من کودکي بيش نبودم ، تو مرا پروراندي

من را تو سربلند کردي

در ترس ها و دلهره هايم ، تو امنيت بخشيدي

گناهانم را تو پوشاندي و نگذاشتي که ديگران از آن باخبر شوند

در موقع آوارگي و غصه ، تو پناهم دادي

خدايا !

من همانم که در خلوت از تو حيات نکردم و در آشکار نيز مراقب فرمانت نبودم

من آنم که وقتي مژده گناهي را شنيدم ، شتابان به سوي آن رفتم

تو مهلتم دادي ، توجه نکردم

تو پرده پوشي کردي ، حيا نکردم ، با آنکه ميدانستم از همه چيزم خبر داري

احساس کردم از چشم تو افتاده ام ، بازهم پروا نکردم

ولي با تمام اين حرفها ، خدايا !

با بردباريت مهلتم دادي و گناهانم را پوشاندي و مرا عقوبت نکردي

. . . گويي که گناهانم را از ياد برده اي و از کيفرم در گذشته اي

از اين بالاتر ، گويا تو از من شرم داري

ولي خدايا !

اين را هم خودت ميداني که وقتي گناه ميکردم ، اعتقاد نداشتم که تو خداي من نيستي

و ميدانستي که قصد لجبازي با تو ندارم

. . . گناه  من ، ناشي از غلبه هواي نفسم بود

پس خدايا !

مرا به حال خودم رها نکن

چون با وجود تمام اين گناهان ، خودت ميداني که دوستت دارم.

امروز ميخواهيم درباره‏ى مسئله‏ى اخراج صحبت کنيم . منظور نوعى از اخراج است كه زمان آن دراختيار شما است. 

 توصيه مى‏شود اخراج كارمند در بعدازظهر روز قبل از تعطيل صورت گيرد زيرا در آن زمان همه چيز تمام شده است و كليه همكاران كارمند اخراجى ازسازمان بيرون رفته‏اند به اين ترتيب كارمند اخراجى ديگر نبايد تحقير ناشى از پاكسازى خود را پيش چشم ديگران تحمل كند. همچنين كارمند مزبور مى‏تواند طى روز تعطيل بر اعصاب خود مسلط شود و آمادگى لازم را براى جستجوى كار پيداكند. 

اگر قرار است پولى در زمان اخراج به كارمند داده شود بهتر است آنرا درپايان گفتگوى مربوط و منجر به اخراج پرداخت كرد. زيرا كارمند ضربه روحى ناخوشايندى را تحمل كرده است ضمن اينکه در اين اوضاع ،   انتظار براى دريافت آخرين حقوق بسيار دردناك است.

چنانچه مقررات سازمان اين است كه مبلغى براساس سنوات خدمت به كارمند اخراجى پرداخت شود بايد اين مبلغ را در همين زمان پرداخت كرد. مرخصى‏هاى استفاده نشده نيز بايد مورد توجه قرارگيرد. هميشه در چنين مواقعى سعى كنيد تا خود را به جاى طرف مقابل بگذاريد در اين صورت شما هم احساس مى‏كنيد كه تصميم اخراج كاملا موجه نيست.

بنابراين اگر گمان مى‏كنيد كه ازسازمان طلب كار هستيد با خود مى‏انديشيد كه: " قاعدتا بايد شکايت کنم تاتمام طلب خودم را وصول كنم ". دراينصورت شما به عنوان مدير بايد اينگونه موارد را از قبل پيش بينى و به آن رسيدگى كنيد تا اين فكر به مغز كارمند اخراجى خطور نكند. 

مورد ديگرى كه لازم است كه در مورد كارمند اخراجى مد نظر قرار بگيرد شايد اين باشد كه نيت خود مبنى بر اخراج كارمندتان را تا حد امكان محرمانه نگهداريد. البته امور ادارى يا كارگزينى و نيز امور مالى بايد در جريان قرارگيرند. امااگر بحث و گفتگو دراين مورد با برخى از مديران ضرورى احساس مى شود بايد حتما بطور محرمانه صورت گيرد. 

 آخرين مطلب در مورد اخراج اين است كه: اخراج زيردست براى مدير يا سرپرست از ناراحت كننده‏ترين موارد است. زيرا در گفتگوى نهايى در مورد اخراج تنها شما و كارمند اخراجى حضورداريد و بس. و مهم تراينكه بايد رودررو صحبت و بحث بپردازيد بنابراين طبيعتا مايليد كه در اسرع وقت كار را تمام كنيد.

بهترين راه براى شروع صحبت اين است كه بطور خلاصه به اتفاقاتى كه روى داده است بپردازيد ، مطلب را زياد طول ندهيد و در مورد ديگر اشتباهات كارمند حرف نزنيد.

بطور نمونه مى‏توان گفت:

" همانطوريكه درصحبتهاى قبلى گفتم دراين سازمان ما معيارهايى داريم كه بايد رعايت شود.فكرميكنم كه اين معيارها بطور بسيار منصفانه و منطقى تعيين شده است و همانطوركه مرتبا طى هفته‏هاى گذشته به شما تذكردادم متاسفانه شما نتوانستيد اين معيارها را رعايت كنيد. من گمان مى‏كنم شما حداكثر تلاش خود را كرديد اما مثل اينكه فايده‏اى نداشته است و اكنون اين مسئله براى شما غير منتظره نيست. به هرحال ما تصميم گرفتيم كه از امروز به خدمت شما در اين سازمان پايان بدهيم. واقعا متاسفم. دلم مى‏خواست كه سعى و تلاش شما به ثمر ميرسيد. اما اين طور نشد و همه ما بايد با واقعيت روبرو شويم. بفرمائيد اين چك آخرين حقوقتان كه البته يك ماه حقوق و مزايا به تعداد سنوات خدمت وهمچنين مقدارى بابت مرخصى‏هاى استحقاقى استفاده نشده به آن اضافه شده است. اميدواريم اين مبلغ براى مدتى كه دنبال كار مى‏گرديد كافى باشد" . 

 البته مى‏توانيم نكات ديگرى براساس وضعيت موجود به مطالب فوق اضافه كنيم اما به نظر مى‏رسد كه كليه مسائل مورد نياز درهمان جملات بالا قيد شده است. مطالب فوق به صورتى نيستند كه پس از پايان آنها بازهم كارمند اخراجى گمان برد كه حقى از او ضايع شده است. 

 اخراج كاركنان‏همچنين ممكن است براساس دلايل ديگرى صورت گيرد. مثلا امكان دارد كه صدها تن از كاركنان يا كارگران براى مدتى (بطور موقتى) كنار گذاشته شوند و يااينكه شركتى براى مدت كوتاهى تعطيل شود و به كار همه كاركنان براى مدت زمان موقتى خاتمه داده شود. اين گونه وضعيتها اصلا به عملكرد كاركنان مربوط نمى‏شود.  وقتى فردى به دليل عدم موفقيت در ارايه‏ى عملكرد مناسب و يا عدم رعايت استاندارهاى شغلى سازمانى مجبور به ترك كار خود مى‏شود امكان دارد ترجيح دهد از صحبت رودررو با مدير ذيربط خوددارى كند. اما بايد تاكيد كنيم كه اينگونه موارد به عنوان يكى از مسئوليت‏ها و وظايف مدير تلقى مى‏شود كه بايد خود مستقيما به آن رسيدگى كند" .

زمانى كه كاملا با دقت به اين مسئله (منظوراخراج است) بينديشيد در خواهيد يافت كه نگهداشتن كارمندى كه عملكردش رضايت بخش نيست نه تنها براى سازمان بلكه براى خود كارمند غير منصفانه است زيرا هيچكس از عدم انجام موفقيت‏آميز كار احساس راحتى نمى‏كند. 

وضعيتى را بخاطرمى آورم كه اخراج كارمند به منزله بزرگترين لطف دنيا در حق او بود: كارمند مذكور سعى داشت كه در حسابدارى شركتى به كار خود ادامه دهد اما اصلا عملكرد خوبى نداشت. اين كارمند پس از ترك كار خود تصميم‏گرفت به ادامه تحصيلاتش بپردازد. بنابراين وارد دانشكده حقوق شد و هم اكنون در حرفه و تخصص خود كاملا موفق است.  بارها شاهد بوده‏ايد كه افراد همانطور كه از بكاربردن واژه مرگ دورى مى‏كنند ازاستفاده واژه اخراج نيز اجتناب مى‏ورزند. مثلا بجاى مردن از كلماتى مانند فوت كردن ازدنيا رفتن به سراى آخرت شتافتن و يا نظير آنها استفاده مى‏كنند و نيز بجاى استفاده از كلمه اخراج معمولا كنارگذاشته شدن بخدمت خاتمه دادن و غيره را بكار مى‏برنند.

و كلام آخر اينكه: شما به عنوان مدير بايد كاملا در مورد اين مسئله اطمينان داشته باشيد كه كارمند زيردستتان صددرصد لازم است كه اخراج شود. بايد مطمئن باشيد كه بدون غرض ورزى عمل مى‏كند اگر ترديدى در تصميم خود داريد توصيه مى‏شود كه با مدير با تجربه‏ترى مشورت كنيد. سپس زمانى كه اطمينان حاصل كرديد كه كارمند زيردستتان را اخراج كنيد مطمئن شويد كه اين مسئله براى كارمند مزبور غير منتظره نباشد.

در نهايت اين كار را با ظرافت و كاملا انسانى انجام دهيد .

منبع : بازتاب

معاون پژوهشي پژوهشگاه نيرو، در گفت‌وگو با ايسنا، در مورد انجام پروژه‌هاي تحقيقاتي درباره تاثير تغيير ساعت رسمي كشور بر ميزان مصرف انرژي، گفت: يكي از اين پروژه‌ها اثر تغيير ساعت در مصرف انرژي الكتريكي بود كه با انجام پروژه تحقيقاتي در آن زمان كاهش دو هزار و 540 مگاوات انرژي را در طول شش ماه به همراه داشت.

وي ادامه داد: در آن زمان (13 ارديبهشت 1370) با در نظر گرفتن قيمت برق با احتساب سوخت (40 تومان) و بدون احتساب سوخت (20 تومان) نزديك به 50 ميليارد تومان صرفه‌جويي ايجاد شد.

شيراني با اشاره به ارسال گزارش اين تحقيق به هيات دولت گفت: از آن زمان به بعد قرار بر تغيير ساعت رسمي كشور گذاشته شد كه با ادامه مطالعات نيز حدود 100 مگاوات كاهش مصرف در زمان پيك (اوج مصرف) حاصل شد.

معاون پژوهشي پژوهشگاه نيرو با بيان اين كه در سال 68 ميزان پيك (اوج بار) 12 هزار مگاوات بوده است، خاطرنشان كرد: در حال حاضر مصرف برق در ساعات اوج (پيك) در حدود 35 هزار مگاوات است كه اگر تغيير ساعت رسمي كشور امسال نيز اجرا مي‌شد موفق به كاهش 9 گيگا وات ساعت مصرف انرژي و نزديك 300 مگاوات در دوره پيك مي‌شديم.

وي اظهار كرد: در چنين شرايطي حدود 150 ميليارد تومان با قيمت 20 تومان و 300 ميليارد تومان با قيمت 40 تومان هزينه‌هاي وزارت نيرو كاهش مي‌يافت.

به گفته او تغيير نكردن ساعت رسمي كشور در سال 1385 در حدود 300 ميليارد تومان ضرر در پي خواهد داشت ضمن اين كه حدود 300 مگاوات نيز پيك مصرف را بالا خواهد برد.

شيراني تاكيد كرد: در تمام دنيا از جمله در كشورهايي مانند فلسطين،كوبا، چين، آمريكا، تركيه و بسياري ديگر تغيير ساعت رسمي انجام مي‌شود و هدف آن استفاده بيشتر از روشنايي روز آن هم به مدت يك ساعت خواهد بود.

معاون پژوهشي پژوهشگاه نيرو تصريح كرد: در سال اول كه تغيير ساعت رسمي انجام شد اين تغيير از اول ارديبهشت‌ماه اعمال شد و در حال حاضر نيز اختلاف ساعت بين شب و روز زياد نشده و دولت مي‌تواند با در نظر گرفتن اين موضوع از ابتداي ارديبهشت ماه تغيير ساعت رسمي كشور را با توجه به توجيه اقتصادي آن مجددا اعمال كند.

پنجم - ناشكيبايي در جايگاه شنونده:

شماري از مديران كه روانشناسان از آنها با عنوان تيپ شخصيتي نوع A ياد ميكنند, از ويژگيهاي خاصي چون انجام سريع هر كار, احساس عجله مزمن، اجبار به رقابت، گرايش شديد به كسب موفقيت ونتيجه گرايي برخوردارند.

مشخصه خاص اين افراد كه مهارت گوش دادن اثر بخش را در آنها تضعيف مي نمايد، عبارتند از: " ناشكيبايي در برابر آهنگ طبيعي رويدادها، سرعت بخشيدن به آخرين واژه هاي هر جمله و گرايش به تمام كردن جملات ديگر‌ان " .

به بيان ديگر اين مديران به طور طبيعي شنونده هاي خوبي نيستند.

مديران تيپA معمولا هنگام سخن گفتن كاركنان پيش از آنكه در پي تلاش براي درك موقعيت آنها و تامل در سخنان و فهم بهتر نيازها و انتظارات آنان باشند، به دنبال پاسخگويي هر چه سريعتر به سخنان گوينده هستند. انديشه غالب اين مديران در هنگام سخن گفتن كاركنان چنين است " : مي دونم، مي دونم ، الان بهت ميگم  ".

ششم - انبوه مسائل و فقدان تمركز:

بحرانهاي داخلي و بيروني،‌ گرايش بسيار به تمركز و پرهيز از تفويض اختيار و . . .  گاه چندان ذهن مديران را اشغال و فراتر از آن تسخير مي نمايد كه امكان تمركز حواس و تامل ارادي بر ساير مسائل از جمله مسائل نيروي انساني را از آنان سلب مي نمايد.

در اين وضعيت مدير اساساً قادر نيست افكار خود را از مشكلات و بحرانهاي ياد شده فراغت بخشيده،‌ فعالانه به سخنان ديگران گوش سپارد.

هفتم - ناتواني كاركنان در تبادل پيام و گفتگوي موثر:

بسياري از اوقات بي ميلي مديران به گوش سپردن به كاركنان ناشي از ضعف و ناتواني كاركنان در ارايه و هدايت يك گفتگوي موثر است. به ويژه در شرايطي كه مديران نيز در هدايت و فرجام خواهي گفتگو از مهارت چنداني برخوردار نمي باشند.

كاركنان ضعيف در گفتگوي موثر، ممكن است ناخواسته يك يا تعدادي از خطاهاي زير را مرتكب شوند و مدير را در وضعيت شنونده منفعل يا بيزار از ادامه گفتگو قرار دهند:

»  انتخاب زمان يا مكان نامناسب براي گفتگو،

»  آغاز نامناسب يا انتخاب شيوه اي نامناسب براي طرح مساله

»  هدفمند نبودن گفتگو و شاخه به شاخه پريدن

»  گرايش بيش از حد به طرح مسائل شخصي يا منفعت انديشانه

»  ناتواني در فهم جايگاه و محدوديتهاي مدير و طرح تقاضاهاي غير معقول

»  دور شدن از گفتگوي محترمانه، توام با اعتماد متقابل

»  البته رفتارهاي مدير نيز خود ميتواند زمينه ساز بروز خطاهاي مذكور از سوي كاركنان باشد.

واكنش مدير،  زمينه ساز گفتگوي موثر

مدير يكي از پروژه هاي شركتي توليدي در كشور با لحني كه بيانگر نهايت استيصال وي از برقراري ارتباطي موثر با مقام مافوق (مدير عامل) بود مي گفت:

" هر بار كه مي خواهم وارد دفترش شوم با خود مي گويم اين بار همه مسايل و مشكلات را دقيق و مستند برايش توضيح مي دهم، اما به محض ورود به دفتر، با يك جمله نيشدار و مبهم كه با لحني تحقير آميز ادا مي شود و حتي با يك نگاه، چنان نظام فكري ام را به هم مي ريزد كه يا بسياري از مطالب از پيش تعيين نموده را به كلي از ياد مي برم يا به شدت ، در ضرورت و به ويژه منطقي بودن آنها ترديد مي كنم " .

در اين موارد نبايد فراموش نمود كه شماري ار مديران بويژه در سطح عالي با مفروضات نادرست وبدبينانه توام با احساس خود شيفتگي مفرط, به شگردهاي خاصي متوسل مي شوند كه به كلي امكان گفتگوي موثر از طرفين سلب مي نمايد.

مثلا شماري از مديران كه معمولا  فاصله در ورودي اتاق تا ميز كارشان قابل توجه است, درست در لحظه ورود زيردستان پشت ميز خود مي ايستند و به يك نامه يا فضاي بيرون از اتاق چشم ميدوزند در گوشه مقابل در ورودي قدم مي زنند, به دقت به نامه هاي كارتابل خيره مي شوند, برقراري يك تماس تلفني را پيگيري مي كنند و . . . ويژگي مشترك همه اين رفتارها ناديده انگاشتن ارادي زيردستان از همان لحظه ورود است .

شماري از اوقات نيز ناديده انگاشتن ورود فرد با ناديده انگاشتن حضور وي تداوم مي يابد. چنان كه مدير با پاسخ هاي كوتاهي ( چون , بله, خير, چرا ؟ ) شنونده سخنان زيردستان است ، در حالي كه همچنان به امضا, نامه هاي كارتابل , يا ساير فعاليت هاي جانبي مشغول است و فرد مقابل وي در اين ترديد است كه آيا در پي اثبات حضور خويش باشد يا سريعتر از اين مهلكه تحقير كننده بگريزد (درباره ريشه هاي عميق تر رفتارهاي يادشده و واكنش مناسب زيردستان در اين موارد در  شماره هاي آينده بيشتر سخن خواهيم گفت ( .

پايان

مقدمه

در اين مقاله به دلايل بروز نخستين اشتباه فاحش (يعني گوش ندادن به سخنان زير دستان) مي پردازيم .

حس شنوايي به عنوان مقدمه اساسي گوش دادن و واسطه ما و محيط پيرامون، دريافت انواع محركهاي صوتي، كلام و گفتار بشري را ميسر نموده است.اين حس در كنار ساير حواس و فراتر از آن با پشتيباني مستند قوه تعقل و تفكر بشري، مهارتي به نام مهارت گوش دادن اثر بخش را پديد آورده است.

در ادامه 7 مانع اساسي در مسير گوش دادن موثر كه مديران را به گوش ندادن يا گوش دادن منفعل (شنيدن) سوق مي دهد ارايه شده است:

هفت مانع اساسي مديران

در مسير گوش سپردن به سخنان كاركنان

گوش دادن اثر بخش (درك معناي عبارات كه مستلزم تمركز و ادراك است) در واقع آگاهي از انديشه كاركنان و تقويت دانش خويش با تكيه بر دانش آنان را ميسر مي سازد،از اين رو عوامل زير را مي توان به عنوان موانع تقويت دانش و انديشه مديران از طريق گوش دادن موثر برشمرد:

اول - سابقه طولاني نظام غير دموكراتيك و سلسله مراتبي :

آثار و پيامدهاي نظام غير دموكراتيك به آساني از نهادهاي مختلف جامعه از جمله نظام اداري محو نمي گردد. ويژگي برجسته اين نظام دسته بندي افراد به فرمانده و فرمانپذير، رئيس و مرئوس يا والي و پيرو و وجه اشتراك اين دسته بندي انتقال يك سويه اطلاعات است. در چنين نظامي اغلب مديران خود را در جايگاه گوينده و تصميم گيرنده و كاركنان را در جايگاه شنونده و فرمان پذير مي بينند.

 لذا چنانچه به اقتضاي فضاي جهاني و الزامات محيطي به كاركنان خويش اجازه سخن گفتن دهند، بيشتر،  اصوات و كلمات آنان را مي شنوند و نه تنها قصد و اراده اي قبلي به منظور تكميل دانش فردي (با گوش سپردن به سخنان كاركنان) وجود ندارد بلكه اساساً چنين حقي از سوي آنان براي كاركنان به رسميت شناخته نشده است.

 انديشه غالب اين مديران چنين است: " اونا فقط بايد كار خودشونو انجام بدن و به مسايل ديگه كاري نداشته باشن " .

دوم - خود شيفتگي:

مديران خود شيفته،خود را آگاه ترين،‌ توانمندترين و شايسته ترين،عضو سازمان براي  منصب موجود مي بينند واز اين رو نگرش و تصميم خود را كامل ترين مي پندارند.

باور به توانمنديهاي خويش و خود احترامي خصيصه مثبتي است كه به عزت نفس و تلاش در مسير تعالي مي انجامد. اما گاه مجموعه اي از عوامل وراثتي و محيطي زمينه هاي انحراف اين ويژگي در مسير خود شيفتگي و خود پرستي را فراهم مي سازند.

در اين وضعيت مدير خود را آگاه ترين،‌ توانمندترين و شايسته ترين  فرد براي منصب موجود مي بيند و لذا نگرش، تفكر و تصميم خود را كامل ترين مي پندارد ( روحيه پنهانكاري،‌ ريا و تملق نيز باور ياد شده را در مديران تقويت مي نمايد( .

اين افراد گاه با خروج از نظام سلسله مراتبي و قرار گرفتن در جايگاه عضو تيم نيز همچنان در بند اين خود شيفتگي باقي مي مانند.

پيش فرض مديراني كه از اين ديدگاه به كاركنان خويش مي نگرند چنين است: " در هر حال اونا به اندازه من اطلاعات و توانايي ندارن"

سوم - بدبيني و گريز از واقعيت:

بسياري از اوقات ، مديران،‌ فرصتي براي اظهار نظر زيردستان خود اختصاص نمي دهند زيرا بر اين باورند كه كاركنانشان از كار و مسئوليت گريزانند يا بي دليل از برخي شرايط گلايه دارند.

 در اين مواقع مديران با خود مي گويند: " بازم مي خواد از كار زياد و رفتار همكاراش  گلايه كنه، يا در خواست تسهيلات و مزاياي بيشتر داره" .

چهارم - كمبود وقت:

هنگامي كه كاري را در اولويت و در زمرة امور مهم قرار نمي دهيم،‌ فرصتي براي انجام آن نخواهيم داشت. بسياري از مديران از آن رو براي گفتگو با كاركنان خويش فرصتي ندارند كه اساساً‌ گوش سپردن به سخنان كاركنان را از جمله وظايف ضروري خويش نمي دانند و چه بسا كاركرد آن را در حد يك گپ دوستانه تنزل مي بخشند يا گوش دادن به سخنان كاركنان خويش را تنها در حد شنيدن يك گزارش رسمي جايز مي دانند.

در حاليكه گوش دادن موثر به گفته هاي كاركنان فرصتي است براي تحكيم ارتباطات دو طرفه، ايجاد انگيزه در كاركنان،‌ آگاهي از طرز تلقي و دانش آنان و گاه پي بردن به نيازهاي آموزشي آنان، اشراف بيشتر بر مسائل حيطه مسئوليت مدير و  . . .

مديراني كه به اهميت گفتگوي موثر پي نبرده اند با خود چنين مي انديشند: " باشه براي يه فرصت ديگه، حالا بايد به جلسه . . .  برم، اگه خيلي مهمه، مطالب مورد نظر را برام بنويسيد " .

ادامه دارد

محمدرضا ميرزااميني

"حرفه‌اي‌بودن"، ويژگي بسيار اساسي و كليدي است كه غالباً ما نسبت به مفهوم آن ناآشنا و ناآگاهيم. حرفه‌اي‌بودن مفهومي كلي است كه در تمامي حوزه‌هاي زندگي انسان، ساري و جاري است. از يك زاويه‌ي ديد مي‌توان يك فرد، سازمان، حزب، كشور، يا سازمان بين‌المللي را حرفه‌اي ناميد. با نگاهي ديگر مي‌توان حرفه‌اي‌بودن را در حوزه‌هاي مختلف همچون شغل، كسب‌وكار، اخلاق، فرهنگ، سياست، اقتصاد و امثالهم مشاهده كرد.

به‌تعبير ساده‌تر هم مي‌توانيم يك مفهوم انتزاعي و تجمعي همچون فرهنگ را حرفه‌اي بدانيم، هم يك فرد را؛ هم مي‌توانيم حكومتي را حرفه‌اي بپنداريم، هم يك سازمان را. البته اين مفهوم، در مكان‌‌ها و زمان‌هاي مختلف، معاني و تفاسير خاص خود را نيز داشته است. اما آنچه را كه ما مي‌خواهيم بدان بپردازيم مفهوم حرفه‌اي‌بودن و اصول و ارزش‌هاي حاكم بر آن در حوزه كسب‌وكار افراد (مشاغل) است ولي به سادگي خواهيد ديد كه اين اصول برحرفه‌اي‌بودن در هر سطح و در هر حوزه‌اي صادق است.

اگر بخواهيم حرفه‌اي‌بودن را در قالبي كوتاه بيان كنيم بايد بگوييم:

حرفه‌اي‌بودن عبارتست از داشتن ديدي كامل و نگرشي كل‌نگرانه به يك كار يا زمينه‌ي كاري كه با تسلط و احاطه‌اي همه‌جانبه بر موضوع همراه است و صد البته ناشي از دغدغه‌مندي، تجربه فراوان و كسب دانش و خردمندي لازم و كافي در آن زمينه است.

اصول حرفه‌اي بودن را مي‌توان به اختصار اينگونه برشمرد:

1.      دغدغه‌مندي: آن كار براي شما، مسأله و دغدغه است، يعني شما به هر علت (مأموريت شخصي خود، نياز مالي، دغدغه علمي و امثالهم) با علاقه و خواست خود پا به عرصه‌ي آن كار گذاشته‌اند و آمده‌ايد تا مسأله‌اي را حل كرده و گره‌اي را بگشاييد.

2.      جديت: آن كار براي شما يك مسأله‌ي عادي يا فرعي نيست. براي تفريح يا وقت‌‌گذراني هم آن را برنگزيده‌ايد. رويكرد شما به آن شوخ‌طبعانه و تفنني نيست بلكه در كار مصمم و جدي هستيد و آن را با نظم فراوان و وقت‌گذاري كافي انجام مي‌دهيد.

3.      دانش و خردمندي: بر آن حوزه‌ي كاري اِشراف فكري داريد. مي‌دانيد در اين زمينه، چه چيزي مهم است و چه چيزي مهم نيست؛ چقدر مهم است، و كجا و كي اهميت بيشتر يا كمتري دارد؛ و در يك كلام  خلاقانه و آينده‌نگرانه به ارتقاي وضعيت انديشيده و راهكارهاي آن را ابداع مي‌نماييد.

4.      تجربه فراوان: در اثر تجربه و ممارست فراوان در آن زمينه، دركي عميق و ژرف‌ يافته و تمامي مهارت‌ها و توانمندي‌هاي مورد نياز را به‌دست آورده‌ايد. تمامي راه و چاه موضوع را ديده و شناخته‌ايد، و قادريد خود را با هر محيط كاري "وفق" دهيد و فرهنگ سازماني آنجا را درك كرده و در صورت امكان ارتقا دهيد.

5.      لذت‌بردن: از كار خود لذت مي‌بريد. كار را صرفاً براي رفع حاجت و گذران امور و به‌صورت بي‌ميلانه و انفعالي انجام نمي‌دهيد. بلكه دائماً از انجام كار خود، لذت مي‌بريد و آن را با شوق و ذوق وافر پي‌مي‌گيريد.

6.      احترام‌گذاري: براي همكاران خود، مشتريان خود، كارفرمايان خود و در يك كلام سازمان خود، نهايت احترام و ادب را قائليد. احترام گذاري به ديگران براي شما واقعاً ارزشمند است، به‌ويژه براي پيش‌كسوتان، استادان و بزرگان، ارزش و احترام مضاعفي در نظر مي‌گيريد. احترام به شوونات محيط كار و رعايت اصول اخلاقي، رشد حرفه‌اي شما را تضمين مي‌كند.

7.      يادگيري مستمر: دائماً در كار خود مي‌آموزيد و در هر مرحله و هر دفعه از انجام كار خود، سعي مي‌كنيد نكته‌اي را آموخته و دست‌خالي از اين تجربه برنگرديد. قطعاً نبايد به هيچ قيمتي يادگيري شما در اين حوزه متوقف گردد.

8.      پشتكار: هيچگاه نوميدي بر شما مستولي نمي‌گردد و به راحتي از ميدان بدر نمي‌شويد. به كار خود دلگرمي داريد و از شكست نمي‌هراسيد. به‌علاوه همواره متعهدانه قادر به مديريت بحران‌هاي سازماني هستيد.

9.      دلسوزي و تعهد: كارهاي خود را دلسوزانه و متعهدانه انجام مي‌دهيد. به كار خود و سازمانتان "تعلق‌خاطر" داريد و كار را از آنِ خود مي‌دانيد. جوشِ كارتان را مي‌زنيد و به هيچ وجه بي‌تفاوت يا كم‌توجه به آن نيستيد. همواره متعهد به انجام كارتان به صورت احسن هستيد.

10.  بهره‌وري: بازده كار شما بالاست. اثر بخشي و كارآيي زيادي داريد. ازسرعت و دقت كافي برخورداريد و در كارهايتان خلاقيت و نوآوري به خرج مي‌دهيد. با هزينه كمتر، ارزش‌افزوده‌ي بيشتري (براي خود يا سازمانتان) ايجاد مي‌كنيد (و البته بايد حتماً درآمد مناسب و شايسته‌اي نيز داشته باشيد). كار شما كيفيت دارد و باعث رضايت سازمان و مشتريان مي‌گردد.

از همين امروز بكوشيد تا در زندگي خود حرفه‌اي باشيد و با مسايل كاري خود حرفه‌اي برخورد نماييد تا براي خود و جامعه‌تان ثمربخش‌تر باشيد و نقش جدي‌تر و اثرگذارتري ايفا نمائيد. زندگي و كار در يك محيط حرفه‌اي واقعاً لذ‌ت‌بخش است.

پايان

منبع : وب نوشت

سیزدهم فروردین از روزهایی است که ایرانیان به هر نحوی ودر همه شرایط آنرا حفظ کرده اند. فردا صحراهای ایران پر از مردمی است که به دامن طبیعت خواهند آمد تا نحسی سیزده را بدر کنند. این یک کار سمبلیک است که ایرانیان می خواهند در قاموس زندگی خود در آغاز سال جدید و بعد از گذراندن تعطیلات نوروزی هرآنچه نحس است را از زندگی خود بیرون کنند و سالی را از نو و بدور از نحسی ها آغاز نمایند. امید که تعطیلات ،خوش سپری شده باشد و سال آینده را هم با آرامش زندگی کنیم و بدور از نحسی. اگر چه چنین نمی نماید. سبزه های گره زده هم البته که به خواست خدا گره های زندگی و بخت جوانان را بازخواهد کرد و به سامانشان خواهد رساند.

 امید که ایران سربلند و ایرانی سرافراز باشد.

آمین يا رب العالمين

ملاك‏هاى ارزيابى عملكرد، براى تعيين شايستگى

اين معيارها را مى‏توان در چهار دسته، ارائه كرد:

1. همان ملاك‏هايى كه در ارزش‏يابى شغل، در مباحث پيشين بيان شدند، مى‏توانند به نوعى در ارزيابى عملكرد نيز داراى تأثير باشند؛ مثلاً اگر درجه مهارت براى انجام دادن بهينه يك شغل، مشخص شد، در طول كار مى‏توان مشخص كرد كه فرد مورد ارزيابى، چه درصدى از مهارت را از خود نشان مى‏دهد.

 در اين صورت، غير از تعيين حقوق و دست‏مزد، شايستگى و لياقت فرد نيز مشخص مى‏گردد.

2. مجموعه صفات اخلاقى، كه به عنوان فضايل و رزايل تعريف شده‏اند، بودن يا نبودنشان تأثير به سزايى در تعيين شايستگى فرد دارد. رذايلى مانند كبر، عُجب، حسادت، كينه ورزى و دروغ‏گويى و فضايلى مانند حسن خلق، ايمان، توكل، نظافت و خوش‏رويى، عواملى هستند كه در ميزان صلاحيت و شايستگى افراد تأثيرگذارند و در ارزيابى عملكرد بايد مورد توجه قرار گيرند.

3. همه ملاك‏هاى گزينش، كه در جاى خود به بحث گذاشته شدند، در ارزيابى نيز مورد توجه هستند، ملاك‏هايى مانند علاقه، اعتماد، توان كارى، تخصص، دانايى، هوش، استعداد، قاطعيت و سخت‏كوشى. با اين تفاوت كه كاركرد اين ملاك‏ها در فرآيند گزينش، صرف انتخاب و انتصاب است، در حالى كه در فرآيند ارزيابى، تداوم و تقويت يا تضعيف آن‏ها، در مدت خدمت، مورد دقت ارزيابان قرار مى‏گيرد.

4. معيارهايى كه بيش‏تر در دوران خدمت به كار مى‏آيند و از سه دسته بالا جدا هستند. هر چند از هر ويژگى رفتارى، كه نام برده شود، نهايتاً تحت يكى از عناوين رذيلت يا فضيلت درج مى‏شود، ولى در مواقع خاص، ويژگى‏هاى خاص، بيش‏تر جلوه مى‏كنند. اين ملاك‏ها عبارتند از:

1. عدم آرزوگرايى‏

قرآن: «آنان را واگذار تا بخورند و كام جويند و آرزو سرگرمشان دارد كه به زودى عاقبت را خواهند دانست».(10)

حضرت على(ع): «اى همام! مؤمن، زيرك و هوشيار است، همواره مى‏كوشد و به اميدهاى شدنى دل مى‏بندد» و «بهترين كمك بر كار و عمل، كوتاهى آرزو است. هر كه دل به آرزوهاى دراز بندد، خوب كار نكند».

توضيح: داشتن همت بلند و اهداف والا، از صفات حسنه و از لوازم رشد است؛ ولى آرزوهاى طولانى داشتن، از صفات مذموم و منفى شمرده شده است. آرزوها نوعاً بر توهمات و امور غير واقعى و دست نيافتنى استوارند؛ ولى همت‏ها تكيه بر واقعيات دارند. در ارزيابى كارگزار، با حالتى روان‏شناسانه بايد بين اين دو صفت، مرزبندى شود.

هر كس حق دارد رشد كند و ترفيع يابد؛ ولى فرد آرزوگرا، قاعدتاً بر محور توهم‏زدگى، بسيارى از فعاليت‏ها و مسؤوليت‏هاى سازمانى خويش را دچار ضعف و خدشه مى‏كند؛ اما فردى كه داراى همت والا است، با محوريت واقع‏گرايى خود، وظايف خويش را حساب شده و منظم و مؤثر انجام مى‏دهد تا پايه و پله‏اى محكم براى ارتقاى او باشند.

2. كردار، سپس گفتار

قرآن كريم: «اى كسانى كه ايمان آورده‏ايد! چرا چيزى را مى‏گوييد كه به آن عمل نمى‏كنيد؟ نزد خدا بسيار زشت است كه چيزى را بگوييد و به آن عمل نكنيد».(11) «آيا مردمان را به نيكوكارى فرمان مى‏دهيد و خويشتن را فراموش مى‏كنيد؟».(12)

 رسول خدا(ص): «اى على! در گفتار، هيچ خيرى نيست مگر با كردار».(13)

منظور از اين ملاك، مرزبندى و ارزيابى كسانى است كه به وعده و شعار دادن، بيش از عمل كردن بها مى‏دهند. كسانى صلاحيت ترفيع را دارند كه بيش از آن‏كه سخن بگويند، عمل مى‏ كنند و بيش از آن‏كه به گزارش كار و آمار تكيه كنند، به كار كردن مى‏پردازند. در ارزيابى عملكرد بايد به اين ويژگى مهم توجه شود.

3. اندك شمردن كار نيك (نه بزرگ دانستن كار كوچك)

رسول خدا(ص): «هيچ شرى را كوچك مگيريد، هر چند در چشم شما كوچك بنمايد و هيچ خيرى را بزرگ مشماريد، هر چند در نظر شما بزرگ جلوه‏گر شود».(14)

هر كس كار نيك خود را اندك شمارد و آن را به حساب نياورد، همواره به كارهاى نيك ديگر و ابتكارهاى تازه‏تر دست مى‏زند و از بسنده كردن به چند كار مى‏پرهيزد، غرور او را نمى‏ گيرد و مسير رشد و تعالى برايش بازتر مى‏شود.

4. عدم تنبلى و بى‏حوصلگى

رسول خدا(ص): «يا على! از دو خصلت بپرهيز، بى‏حوصلگى و تنبلى، كه چون بى‏حوصله شوى، هيچ حقى را نمى‏پذيرى و چون تنبل باشى، حق هيچ چيز را ادا نمى‏كنى».(15) «تنبل را سه نشانه است: چندان سستى مى‏كند تا به افراط مى‏رسد و چندان افراط مى‏كند تا به اهمال مى‏كشد و چندان اهمال مى‏كند تا به گناه مى‏انجامد».(16)

5. عدم سستى

قرآن كريم: «چه بسيار پيامبران كه خداگرايان فراوانى همراه ايشان جنگيدند و چنين بود كه هر سختى كه در راه خدا مى‏ديدند، سست و ناتوان نمى‏شدند و تن به زبونى نمى‏دادند و خدا بردباران را دوست دارد».(17)

«سستى مكنيد و اندوهگين نباشيد كه اگر مؤمن باشيد، برترى با شما است».(18)

حضرت على(ع): «هر كه تسليم سستى و سهل انگارى شود، حق خود و ديگران را تباه مى‏سازد».(19)

«عاقل بازيگوش راه راست را گم مى‏كند و سخت‏كوش جدى به آن مى‏رسد».(20)

اين ملاك و ملاك پيشين، مكمل يكديگرند. تأثير عنصر سستى و تنبلى، در كاهش اثربخشى بديهى است. تشخيص آن به راحتى ممكن است و از چشمان ارزيابان خبره پنهان نمى‏ماند. انسان‏هاى جدى و با نشاط، كارگزارانى تحرك‏بخش و تحول‏آفرين و مصداق بارز شايستگان هستند.

ادامه دارد

انواع ارزيابى

1. ارزيابى سرپرست مستقيم‏

2. ارزيابى مدير به وسيله زيردستان‏

3. ارزيابى هم‏قطاران از عملكرد يكديگر(8)

4. ارزيابى گروهى‏

5. ارزيابى به كمك خودسنجى‏

هيچ يك از انواع مختلف ارزيابى بالا، نه تنها با يكديگر تعارض ندارند(مانعة الجمع نيستند) بلكه در بسيارى از موارد، بايد از تركيب و تلفيق آن‏ها استفاده كرد؛ مثلاً در مواردى براى اين ‏كه قضاوت در باره عملكرد افراد، خالى از غرض، تعصب و پيش‏داورى باشد، از هم‏قطاران، سرپرست مستقيم، تعدادى از مديران و مسؤولان رده‏هاى بالاتر و كاركنان رده‏هاى پايين‏تر خواسته مى‏شود كه عملكرد فرد را ارزيابى كنند. چنين ارزيابى جامع و چندجانبه‏اى، غير از كاهش احتمال خطا در ارزيابى، تصور بهتر و روشن‏ترى از عملكرد واقعى فرد ارائه مى‏دهد. (9)

 بهترين ارزيابى

ارزيابى مدير مستقيم، داراى آثار مفيد چند جانبه‏اى است كه مى‏تواند مورد توجه قرار گيرد:

اول: نوعاً مدير مستقيم، زيردست خود را با شناخت نصب كرده، از سوابق و خصوصيات او آگاه و با حالات و روحيات او آشنا است.

دوم: مى‏تواند خود را به تغافل بزند و اگر خطايى را از او ديد، چنين داورى كند كه اين تنها يك اتفاق بوده است، درحالى كه در شيوه‏هاى ديگر، ديگران نيز از مشكل آگاه مى‏شوند و اين به شيوع خطا و رفتن آبروى فرد كمك مى‏كند.

سوم: بالادست در برابر پايين دست، حس انتقام و كينه و رفتار حذفى كم‏ترى دارد و طغيان عليه زيردست، كم‏تر اتفاق مى‏افتد. از اين رو، عدالت را رعايت مى‏كند.

چهارم: پيامبر اسلام(ص) نيز از همين شيوه استفاده مى‏فرمود و خود، به طور مستقيم به ارزيابى مى‏پرداخت. نمونه بارز آن، ارزيابى اميرالمؤمنين(ع) از زمان كودكى بود. احراز شايستگى‏هاى او در همين ارزيابى‏ها در صحنه‏هاى مختلف، باعث شد كه او براى جانشينى حضرت تعيين شود. هم‏چنين اين ارزيابى‏ها باعث شد كه عده‏اى طرد شوند و به آنان توجهى نشود.

البته ارزيابى خداوند از انسان و ارزيابى هر كس از خود، مؤثرترين نوع ارزيابى است كه مربوط به فرد و خدايش است. آن‏چه ما در اين‏جا مطرح مى‏كنيم، در قالب نظام ادارى است. آيا نظام تعيين شايستگى يا ارزيابى عملكرد، بر اساس عيب پوشى است يا عيب‏جويى؟ آن‏چه مسلم است، در متون و تعاليم اخلاقى، بر عيب‏پوشى تأكيد و از عيب‏جويى پرهيز داده شده است.

خداوند رحمان، در عين علام العيوب بودن، ستار العيوب است؛ يعنى با اين‏كه بيش‏ترين آگاهى را از كاستى‏ها و نقايص بشر دارد، در عين حال، بيش‏ترين پرده‏پوشى بر عيب‏ها را نيز دارد.

اما در نظام تعيين شايستگى، با توجه به هدف‏هاى آن، كه از آن جمله، بر كنارى است، لازمه كار، دانستن كاستى‏ها و معايب است. اين مشكل چگونه حل مى‏شود؟

بايد گفت كه بر اساس نظريه رشد و عدالت، هدف از انتقاد، رشد افراد است كه لازمه رشد نيز آگاهى از عيب‏ها و كاستى‏هاى خود است. بدون آگاهى از كاستى‏ها نمى‏توان رشد را تأمين كرد.

ملاك عدالت مى‏گويد: عيب را به عنوان يك راز، پيدا كنيد و به او هديه كنيد: «احب اخوانى الىّ من اهدى الىّ عيوبى». لازمه برادرى دينى، شناخت عيب‏ها و هديه كردن آن‏ها است؛ يعنى به گونه‏اى بيان شود كه فرد احساس كند كه ديگران به فكر رُشد او هستند. نصيحت و امر به معروف نيز با همين هدف، جزو تعاليم اخلاقى قرار داده شده است. پس لازمه رشد، عيب ‏جويى و عيب‏گويى است و لازمه عدالت، خوب‏گويى و هديه كردن عيب‏ها است.

هديه كردن عيب‏ها، مبناى ارزيابى عملكرد در مديريت رحمانى است كه بيان‏گر شيوه نهايى كار ارزيابى است و در نظام‏هاى نوين، در مصاحبه پايانى صورت مى‏گيرد.

ادامه دارد

يكي از خوارج كه مقامات دولتي را با شئون و حيثيت پسر پيغمبر منافي مي‌دانست، روزي از روي غضب و خشم به قتل امام رضا(ع) تصميم گرفت و كاردي زهرآلود در آستين خود پنهان نموده، به رفقاي خود گفت: من بر آن عازمم كه نزد اين اين شخص كه گويد پسر پيغمبر خدا هستم بروم و از او كه با اين تفصيل، داخل در ولايتعهدي مأمون ستمكار شده، علت بخواهم كه چرا چنين كار ناشايستي را پذيرفته؟ اگر جوابي درست داد، چه بهتر و گرنه در همان مجلس كارش را بسازم تا مردم از وي راحت شوند.

آن شخص به اين قصد از خانه در آمده، به جانب منزل امام(ع) شد و پس از كسب اجازه خدمت حضرت رسيد و پيش از آن‌كه اظهاري كند، امام(ع) به او فرمود: من سؤال تو را جواب مي‌دهم، ولي به يك شرط كه به آن وفا كني، آن شخص عرض كرد كدام شرط؟ امام فرمود: اگر يك جواب پسنديده و مكفي كه بدان راضي و قانع شدي به تو دادم، تو هم آن چيزي را كه در آستين خود پنهان نموده‌اي، بشكن و به دور بينداز.

خارجي از فرمايش حضرت متحير شد و فورا كارد را از آستين خود درآورده و شكست، سپس عرض كرد: تو براي چه قبول ولايتعهدي اين ظالم نمودي؟ در صورتي كه پسر پيغمبري و اينها از كفار شمرده مي‌شوند؟

رضا(ع) فرمود: آيا اين خلفا در نزد تو كافرند، يا عزيز مصر و اهل مملكتش؟
اينها با همان حالتي كه دارند باز خود را اهل توحيد مي‌شمارند؛ فراعنه مصر نه اهل توحيد بودند و نه خدا را مي‌شناختند، يوسف بن‌ يعقوب، پيغمبر و پسر پيغمبر بود، با وجود اين از مانند عزيز مصر خواهش نموده و فرمود: واجعلني علي خزائن الارض، اني حفيظ عليم (مرا به خزانه‌داري برگمار كه شخصي نگهبان و نگهدار و دانا به اقتصادم).

حضرت يوسف(ع)، با اين‌كه مقام پيغمبري داشت، با فرعونيان نشست و برخاست مي‌كرد. اينك من كه تنها يكي از فرزندان پيغمبرم و پيغمبري ندارم، زير بار اين كار به خواست خود نرفتم. بلكه مرا به اكراه و اجبار به اين كار و پذيرفتن آن وادار كردند؛ در اين صورت من چه گناهي دارم كه تو بر من كينه گرفته و مرا از قبول آن نهي نموده و بازمي‌داري؟
آن شخص از شنيدن گفتار آن بزرگوار پشيمان شده، توبه كرد و گفت: بر شما گناه و تقصيري نيست، من شهادت مي‌دهم كه تو فرزند پيغمبري و در گفتار خود راستگو خواهي بود.

نظام‏هاى تعيين شايستگى‏

براى تعيين شايستگى كاركنان، نظام‏هاى متعددى معمول است. در پاره‏اى از اين نظام‏ها، مانند نظام درجه (مقايسه فرد با فرد) مقياس‏هاى خطى، عوامل ذهنى مربوط به ويژگى‏هاى كارمند را ارزيابى مى‏كنند.

 بر عكس، در نظام‏هاى جديد، مانند نظام‏هاى چك ليست (انتخاب اجبارى) رويدادهاى حساس، تجزيه عمليات و بررسى محلى تلاش مى‏شود به عوامل عينى ناظر بر كيفيت عمليات كارمند توجه شود. انتخاب هر يك از روش‏هاى موجود در تعيين شايستگى، منوط به تشخيص مديريت و توجه به اوضاع و احوال و شرايط خاص سازمان است.(5)

 شاخص‏هاى ارزيابى‏

مشاغل مختلف و متنوع هستند و هر يك، ويژگى‏هاى خاص خود را دارند. از اين رو، هرگز نمى‏توان مجموعه‏اى از شاخص‏هاى خاص را تعيين كرد كه عموميت داشته باشند و بتوان از آن‏ها براى ارزيابى عملكرد كاركنان در هر شغلى استفاده كرد؛ ولى به طور كلى، شاخص‏هايى كه براى ارزيابى عملكرد به كار برده مى‏شوند، بايد خصوصياتى داشته باشند كه استفاده از آن‏ها دقت، صحت و اثربخشى فرآيند ارزيابى را افزايش دهند.

 اين خصوصيات عبارتند از:

1. بتوان به آن اعتماد كرد.

2. تفاوت‏هايى كه از نظر عملكرد، ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده، آن‏ها را از يكديگر جدا سازد.

3. متصدى شغل، توانايى تأثير گذارى بر آن را داشته باشد (شاخصى چون هوش به عنوان عاملى مؤثر در عملكرد فرد، چندان مؤثر نيست؛ زيرا با هوش يا كم‏هوش بودن، در اختيار انسان نيست).

4. براى كسانى كه به وسيله آن ارزيابى مى‏شوند، پذيرفتنى باشد.(6)

 نكات مهم در طراحى نظام ارزيابى عملكرد (تعيين شايستگى)

هنگام طراحى نظام عملكرد، بايد مشخص شود كه اين نظام، براى ارزيابى فعاليت‏هاى شغل طراحى مى‏شود يا براى ارزيابى نتايجى كه بايد از اين فعاليت‏ها به دست آورد؛ يعنى شاخص‏ هايى كه براى ارزيابى عملكرد كاركنان انتخاب مى‏شوند، مربوط به فعاليت‏هاى آنان در شغل است يا مربوط به نتايجى كه از اين فعاليت‏ها به دست مى‏آيد. هر يك از اين‏ها مزايا و معايبى دارد:

مزاياى معيار قرار دادن نتيجه فعاليت‏هاى كاركنان‏

فراهم كردن موجبات تشويق آنان براى رسيدن به اهداف سازمان.

معايب آن‏

1. عدم انعكاس وسيله دست‏يابى به هدف در نظام ارزيابى.

2. عدم انعكاس منابع هدر رفته و ضايعات احتمالى در شغل.

3. متوجه كارمند شدن عوامل عدم دست‏يابى به هدف، در حالى كه عوامل خارج از كنترل او، مانند ناقص بودن اسباب و ابزار كار، فضاى نامساعد كارى، عدم هم‏كارى ديگران با وى، در عدم دسترسى به هدف، تأثير بيش‏ترى دارند.

4. مشخص نشدن علل عدم موفقيت كارمند در رسيدن به هدف و عدم امكان كمك به او براى بهبود عملكرد.

مزاياى معيار قرار دادن فعاليت‏هاى كارمند براى ارزيابى عملكرد او

1. آگاهى از كم و كيف اعمالى كه براى رسيدن به هدف انجام مى‏دهد.

2. طراحى برنامه آموزشى سودمند براى بهبود عملكرد كاركنان ضعيف.

معايب آن‏

1. متمركز شدن همه تلاش كارمند، در فعاليت‏هاى مورد ارزيابى.

2. غفلت از اهداف و مقاصد فعاليت‏هاى كارمند در سازمان.

با توجه به مزايا و معايبى كه شرح داده شد، روشن است كه يك نظام ارزيابى، هنگامى مؤثر خواهد بود كه شامل هر دو معيار باشد تا هم‏كاركنان انگيزه پيدا كنند و هم با كمك به آنان در كسب مهارت‏هاى لازم، موجبات رشد و پيش‏رفت آنان در سازمان فراهم آيد.

براى جمع‏بندى مباحث اين بخش، بايد گفت كه نظام ارزيابى عملكرد كاركنان، ابزارى در دست مسؤولان سازمان است كه بايد از آن براى دست‏يابى به اهداف، استفاده مؤثر شود. همان طور كه سازمان، تنها هنگامى مى‏تواند موفق و اثربخش باشد كه بتواند خود را با محيط پيرامون خويش سازگار كند، همان طور نيز نظام ارزيابى عملكرد كاركنان، هنگامى موفق و مؤثر خواهد بود كه انعطاف‏پذير باشد و بتواند هم‏گام با واقعيات و متناسب با تغييرات سازمانى و محيطى، در آن تغييراتى ايجاد كند.(7)

ادامه دارد

منظور از تعيين شايستگى، ارزيابى درجه كفايت و لياقت كاركنان، از لحاظ انجام وظايف، مشاغل محوله و پذيرش مسؤوليت‏ها در سازمان است. شناخت كاركنان قوى و اعطاى پاداش به آنان و از اين راه، ايجاد انگيزه براى بهبود عملكرد آنان و ديگر كاركنان، از جمله علل اصلى تعيين شايستگى است.

اظهار نظر در باره ارزش كار افراد، از پديده‏هاى طبيعى هرگونه فعاليت گروهى است؛ چه هرگاه عده‏اى براى تحقق يك هدف مشترك، به هم‏كارى با يكديگر مى‏پردازند، هر يك از اعضاى گروه، در باره لياقت و كفايت هم‏كاران خود، اظهار نظر مى‏كنند. در زندگى روزانه نيز هر يك از ما در باره ويژگى‏ها و مراتب لياقت و كفايت آشنايان، خويشان و هم‏كاران، به اظهار نظر مى‏پردازيم؛ ولى بيش‏تر قضاوت‏هايى كه بدين ترتيب صورت مى‏گيرد، بر پايه احساسات، عواطف و اغراض شخصى استوار است.

چون سرپرستان در سازمان‏ها مسؤوليت اجراى امور واحدهاى مربوطه را بر عهده دارند، اظهار نظر آنان در باره مراتب شايستگى افراد تحت سرپرستى خود، اعم از اين‏كه در سازمان از نظام و الگويى پيروى شود يا پيروى نشود، مراتب شايستگى افراد، به گونه غير رسمى، بر پايه قضاوت شخصى تعيين شده و ملاك تصميم‏گيرى در باره امورى چون ترفيع، انتقال، انتظار و خاتمه خدمت، كه بايد عارى از هرگونه حب و بغض و تبعيض باشد، قرار مى‏گيرد.

در چنين وضعى نمى‏توان انتظار داشت كه اين فعاليت مهم پرسنلى، يعنى ارزيابى عمليات كاركنان، طبق موازين عدل و انصاف به مرحله اجرا در آيد؛ زيرا گرفتن هرگونه تصميم مبتنى بر اظهار نظر ذهنى و قضاوت شخصى، كه در آن، اطلاعات لازم از راه علمى جمع‏آورى، طبقه‏بندى، تجزيه و تحليل و متناوباً مورد تجديد نظر واقع نشده باشد، هرگز نمى‏تواند كاملاً منصفانه و به دور از لغزش‏هاى ناشى از تعصب و تبعيض باشد. نتيجه نهايى اين نوع تعيين شايستگى، چيزى جز ايجاد حس محروميت و ناكامى فوق‏العاده در كاركنان و تقليل بازده كار آنان و كاهش كارآيى در سازمان نيست.(1)

هدف‏ها و مزاياى تعيين شايستگى

1. ترفيع‏

يكى از هدف‏هاى بسيار مهم و ارزش‏مند تعيين شايستگى، ايجاد مبنايى منطقى و عادلانه براى تشخيص و تعيين افراد شايسته ترفيع است.

در ايالات متحده آمريكا در قراردادهاى كارگرى، براى ترفيع، معمولاً شرط اساسى آن است كه در صورت تساوى شرايط افراد، از لحاظ قابليت، مهارت و كيفيت اجراى وظايف و مسؤوليت‏هاى محوله، عامل سابقه خدمت بايد ملاك انتخاب فرد قرار گيرد؛ اما در باره چگونگى تشخيص و مقايسه شرايط مزبور، غالباً بين مديريت سازمان‏ها و نمايندگان اتحاديه‏ها اختلاف نظر وجود دارد. مديران معتقدند كه از راه تعيين شايستگى كاركنان مى‏توان به تساوى و عدم تساوى شرايط قابليت، مهارت و غيره در آنان پى برد؛ اما اتحاديه‏هاى كارگرى، تعيين شايستگى را وسيله رضايت بخشى براى تأمين اين منظور تلقى نمى‏كنند.

مى‏توان انتقادهايى را كه بر روش‏هاى مختلف تعيين شايستگى وارد شده است، بيش‏تر ناشى از اين اختلاف نظر دانست؛ زيرا اتحاديه‏ها گرچه در بيش‏تر مسائل كارگرى، با كارفرمايان اتفاق نظر داشته باشند، اما در باره اين موضوع، به ندرت ممكن است نظر مساعد ابراز كنند (البته در كشور ما فعلاً اين مسأله از لحاظ اتحاديه‏هاى كارگرى، داراى اهميت نيست؛ ولى جامعه كارمندان و كارگران و مديريت برخى از مؤسسه‏ها، براى عامل سابقه خدمت، در ترفيع اهميت قائل مى‏شوند).(2)

2. نقل و انتقال‏

تعيين شايستگى كاركنان، امكان نقل و انتقالات داخلى را به منظور گماردن افراد به مشاغلى كه بيش از شغل‏هاى فعلى، با شرايط و مختصات فكرى و روحى و بدنى آنان تناسب داشته باشد، فراهم مى‏سازد.

3. اصلاح و پيش‏رفت كاركنان‏

تعيين شايستگى افراد، اطلاعات مقتضى را در زمينه پيش‏رفت‏ها و موانع و مشكلات امور، به سرپرستان مى‏دهد. بر اساس اين اطلاعات، مديران مى‏توانند با هر يك از افراد تحت نظارت خود، وارد مذاكره شده و محسنات كار او را ستايش و معايب آن را خاطرنشان كنند و راه‏هاى اصلاح را به وى نشان دهند. اجراى اين سياست موجب مى‏شود در پرتو تلاش متقابل (سرپرست و كارمند) كاستى‏هاى كار برطرف شود و راه ترقى مشاغل بهتر سازمانى، براى افراد شايسته هموار گردد.

4. بركنارى از خدمت‏

موضوع بركنارى از خدمت، به ويژه در مؤسسه‏هاى بازرگانى و صنعتى، هنگام تقليل چشم‏گير حجم توليدات و فروش، امرى اجتناب‏پذير است. بنابراين، بايد نظامى وجود داشته باشد تا بتوان به مقتضاى ضرورت، افراد شايسته و با كفايت را در خدمت ابقا و كارمندان نالايق را بركنار كرد و گرنه، حفظ يا اخراج افراد بر مبناى ملاحظات شخصى و با اصل سابقه خدمت صورت خواهد گرفت.

5. كاهش شكايات‏

نظام تعيين شايستگى، راه هرگونه اعمال غرض را بر مسؤولان مى‏بندد و هر كارمند، بر اساس لياقت و شايستگى خود، پيش‏رفت مى‏كند. از اين رو، شكايات ناشى از ترفيعات و بركنارى‏ها كاهش مى‏يابد.(3)

6. تنظيم برنامه‏هاى آموزش مؤثر

با مشخص شدن نتايج نظام تعيين شايستگى، نقاط ضعف افراد شناسايى و برنامه‏ريزان براى جبران اين ضعف‏ها برنامه‏هاى آموزشى مناسب را (از راه تدوين دفترچه راهنماى مشاغل، آموزش كارمندان و...) تنظيم مى‏كنند.

7. طرح تعيين شايستگى‏

با تهيه و اجراى يك طرح تعيين شايستگى مى‏توان به طور منظم، كاركنان را از جنبه‏هاى قدرت و ضعف كارشان آگاه ساخت و موقعيت سازمانى و درجه توفيق آنان را در پذيرش مسؤوليت‏هاى مشاغل سازمان، مشخص كرد. بدين ترتيب، اجراى طرح تعيين شايستگى در سازمان، به مديران امكان مى‏دهد كه كارمندان خود را بهتر بشناسند و با ايجاد روابط مطلوب، تعاون جمعى و كار گروهى را در مؤسسه بهبود بخشند. كاركنان سازمان نيز با استفاده از نتايج ارزش‏يابى، مى‏توانند براى رفع نقايص و كمبودهاى خود تلاش كرده و راه دست‏يابى به مدارج بالاتر را در سازمان براى خود هموار سازند.(4)

ادامه دارد

امروز ، "به انديش" يک ساله شد .

ميگويند " احتياج مادر اختراع است" و من ميخواهم اين جمله را تعميم دهم به اين مضمون که " احتياج منشاء نو آوري است " . و همين احتياج باعث شد تا "به انديش" را به عنوان يک تکليف شبانه يا يک دفتر مشق ايجاد کنم . دفتر مشقي که با استقبال همراهان و همکاران ، تبديل به يک "شبه حل المسائل" شده .  

من بيش از يک سوم عمرم را با مشغله هاي متراکم ، پر کرده ام . در سال 83 وقتي براي راه اندازي ( يا بهتر بگويم براي بازراه اندازي) يک کسب و کار کوچک  از تهران خارج شدم ، فکر ميکردم قطعا مشغله هايم بيشتر خواهد شد و وقت منرا پر خواهد کرد . ولي متاسفانه بجز 3-4 ماه اول ، در بقيه اوقات ( عليرغم اينکه اوضاع کسب و کار ، راضي کننده بود ) ولي وقت منرا پر نميکرد .

در عين حال احساس نااميد کننده اي ، بمن تلقين ميکرد که نيرو و تخصص و تجارب من در اثر دور بودن از جريان کار ، در حال تحليل رفتن است .

همين حس باعث شد تا در جستجوي روشي باشم که از افت شديد نيروي من ، جلوگيري کند .

اين بود که "به انديش" را بوجود آوردم .

اما امروز ، وبلاگ به انديش بطور متوسط ( در ايام اداري ) 150 بازديد کننده و در ايام تعطيل 90 بازديد کننده دارد.

مطالب وبلاگ به ۴۳۸ پست رسيده ،

حتي الامکان هر روز به روز رساني ميشود .

سعي ميکنم حتي المقدور از منابع اختصاصي و منحصر بفرد استفاده کنم.

و تا جايي که بتوانم تنوع موضوعات را رعايت ميکنم

درهرحال به نظرم راهي که شروع کرده ام نبايد فرجام بدي داشته باشد( انشاء الله ) .

وظايف مديريت منابع انسانى‏

1. نظارت بر استخدام در سازمان، به گونه‏اى كه اين امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانين و مقررات انجام گيرد و حقوق متقاضيان مشاغل پايمال نگردد.

2. تجزيه و تحليل شغل، به طورى كه ويژگى‏هاى هر يك مشخص و معين شود.

3. برنامه‏ريزى براى تأمين نيروى انسانى مورد نياز سازمان.

4. كارمنديابى، يعنى كسانى كه شرايط لازم را براى استخدام در سازمان دارند.

5. انتخاب و استخدام بهترين و شايسته‏ترين نيروهاى ممكن براى تصدى مشاغل در سازمان.

6. طراحى و تنظيم برنامه‏هايى كه ورود كاركنان جديد را به سازمان تسهيل و به ايشان كمك مى‏كند تا جايگاه صحيح سازمانى و اجتماعى خود را در آن بيابند.

7. آموزش كاركنان.

8. تربيت مدير.

9. طراحى نظام ارزيابى عملكرد كاركنان.

10. طراحى نظام پاداش.

11. طراحى نظام حقوق و دست‏مزد.

12. وساطت ميان سازمان و اتحاديه يا انجمن هاي اسلامي كارگرى.

13. طراحى نظامى براى رسيدگى به خواسته‏ها يا شكايات كاركنان.

14. طراحى نظام بهداشت و ايمنى محيط كار.

15. طراحى نظام انضباط.

وظايف مذكور ستادى است.

البته اين امور قبلا هم بوده است؛ ولى در حال حاضر، آن‏چه تغيير كرده، اصول و ماهيت مديريت منابع انسانى و به تبع آن، روش‏هاى به‏كارگيرى انسان‏ها و نظارت بر كار و عملكرد آنان است. رفتار خشك و خشن و اغلب بيرحمانه با كاركنان، كه در گذشته‏اى نه چندان دور، عادى و يا حتى ضرورى تلقى مى‏شد، با اصول امروزى مديريت منابع انسانى سازگارى ندارد. صبر و حوصله به جاى خشونت، تفاهم به جاى امر و نهى، تشويق و ترغيب به جاى تنبيه، ايجاد انگيزه به جاى اجبار و به طور كلى، فراهم آوردن فضايى مناسب براى پربار كردن زندگى خصوصى و ادارى كاركنان، از جمله اصولى است كه امروزه كار در سازمان و فعاليت‏هاى اجتماعى، در چهارچوب آن انجام مى‏شود.

نقش مديريت منابع انسانى در سوددهى سازمان‏

نمونه‏هايى از اقدامات مسؤولان امور پرسنلى، كه مى‏تواند با افزايش توليد و كارآيى، به سود دهى بيش‏تر سازمان كمك كند، به اين شرح است:

1. كاهش اضافه كارى‏هاى غير ضرورى با افزايش راندمان كار در ساعات عادى.

2. اتخاذ تدابيرى براى كاهش غيبت و مرخصى‏هاى به ظاهر موجه و كنترل آن‏ها.

3. طراحى درست مشاغل، براى جلوگيرى از اتلاف وقت كاركنان.

4. جلوگيرى از ترك سازمان، با مديريت درست و برقرارى روابط انسانى و اجتماعى سالم و فراهم كردن محيط مناسبى كه باعث خشنودى كاركنان، و در نتيجه، مانع از ترك سازمان و هزينه‏هاى ناشى از آن گردد.

5. طراحى نظام بهداشتى و ايمنى مؤثر و نظارت دقيق بر آن، براى جلوگيرى از بروز حوادث و متحمل شدن هزينه‏هايى مانند پرداخت هزينه درمان، بيمه‏هاى بيكارى يا از كارافتادگى و زيان‏هاى ناشى از توقف كار و اتلاف وقت.

6. آموزش مهارت‏هاى لازم، به منظور تربيت كاركنانى كه بيش‏ترين بازدهى را داشته باشند.

7. استخدام شايسته‏ترين فرد ممكن، براى هر شغل و در هر سطح.

8. طراحى نظامى براى پرداخت حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهدارى نيروهاى كار با ديگر سازمان‏ها رقابت كند.

9. تشويق متصديان مشاغل، به گونه‏اى كه زمينه مساعدى براى ابراز ديدگاه‏هايشان درباره كاهش هزينه‏ها فراهم آيد.

پايان

مديريت منابع انسانى را «شناسايى، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروى انسانى به منظور دست‏يابى به اهداف سازمان» تعريف كرده‏اند.

منظور از منابع انسانى، همه افرادى است كه در ادارات و سازمان‏هاى دولتى، اعم از كشورى و لشكرى، مؤسسات غيردولتى بازرگانى و صنعتى، مدارس و دانشگاه‏ها، شهر ها  روستاها و ديگر فعاليت‏هاى مؤثر در توليد ملى اشتغال دارند.

 هدف اساسى اداره امور استخدامى (نام ديگر مديريت منابع انسانى) حصول نتايج مطلوب از تلاش‏هاى جمعى افراد است. از اين رو، مسؤولان اداره امور استخدامى موظفند در سازمان‏ها محيط و شرايط مناسبى به‏وجود آورند تا كاركنان با ميل و رغبت و خاطرى آسوده از بيم و اضطراب، كوشش‏هاى خويش را در جهت نيل به هدف‏هاى مشترك معطوف سازند. بدون ترديد، توفيق در انجام اين مهم، مستلزم به كار بستن اصول و روش‏هاى مديريت منابع انسانى است.

وظيفه اين مديريت، رعايت نظام شايستگى، در استخدام، پرورش و حفظ نيروى كار شايسته است كه با حداكثر كارآيى و صرفه‏جويى، هدف‏هاى سازمان را تحقق بخشد. آنانى كه به گونه‏ اى با اداره امور استخدامى سر و كار دارند، موظفند در همه روابط و تصميمات كارگزينى، هيچ‏گاه شأن و مقام انسانى را از خاطر دور ندارند، در همه اعمال و افعال خويش از اصل جامعيت و توجه به منافع عموم پيروى كنند، از هرگونه تبعيض دورى جسته و مسؤوليت‏ها و وظايف و نيز اختيارات را بدون در نظر گرفتن منافع شخصى به كار گيرند.

با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انسانى، همواره ابهامات و سوء تعبيرهايى در باره ماهيت واقعى، نقش و وظيفه واقعى آن وجود داشته است و يكى از علت‏هاى اين امر، جديد بودن اين وظيفه، نسبت به ديگر وظايف در سازمان است؛ زيرا تا چندى پيش، نيازى به جداكردن آن احساس نمى‏شد و جزو وظايف عمومى مديريت به شمار مى‏رفت.

علت دوم و مهم‏تر اين كه انسان موجودى زنده است كه قادر به تفكر، قضاوت و تصميم‏گيرى است. او ماده‏اى بى‏جان نيست كه به راحتى در دست ديگران شكل گيرد. بدين رو، خواسته‏ها، اهداف و آمال نيروهاى شاغل، هميشه موافق يا هم‏سو با اهداف سازمان نيست. مقاومت كاركنان در برابر تصميم‏هايى كه درباره آنان گرفته مى‏شود، منشأ دشوارى‏ها و تنش‏هايى است كه در امر اداره و كنترل انسان‏ها وجود دارد. به همين علت، دانشمندان علوم انسانى هرگز نتوانسته‏اند واكنش‏ها و رفتارهاى انسان را طبق الگوى خاصى به طور دقيق پيش‏بينى كنند. افزون بر اين، ويژگى‏هاى فردى و شخصيتى انسان، مسائلى كه تجمع انسان‏ها و پيدايش گروه‏ها و در نتيجه، رفتار گروهى به وجود آورده و بر پيچيدگى موضوع افزوده، اداره و كنترل انسان‏ها را در سازمان، به مراتب دشوارتر مى‏سازد.

عوامل مهم گسترش نقش مديريت منابع انسانى‏

نقش مديريت منابع انسانى، نخست تشخيص استعدادهاى بالقوه نيروهاى شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امكاناتى براى شكوفايى آن‏ها است. همراه با تغيير در فلسفه وجودى اداره امور كاركنان، مديريت منابع انسانى به تدريج پا را از وظايفى چون انتخاب و استخدام نيرو، تعيين حقوق و مزايا و ايجاد هماهنگى در روابط كارگرى، فراتر گذاشت.

امروزه شاهديم كه مديريت منابع انسانى، در طرح‏ريزى برنامه‏هاى مهم و راهبردى، مشاركت فعالى دارد. امروزه قوانين و مقررات بسيارى بر استخدام و چگونگى فعاليت‏هاى سازمان نظارت مى‏كند و بيش ‏تر، تخلف از آن‏ها موجب تعقيب كيفرى، حقوقى يا پرداخت جرايم سنگين مى‏شود. بهداشت و ايمنى كار، اجتناب از تبعيض در استخدام و پرداخت حقوق و دست‏مزد كافى و عادلانه، از جمله مواردى است كه تحت نظارت و كنترل مستقيم دولت هستند و سازمان مكلف به رعايت آن‏ها است.

توقعات بيش‏تر نيروى كار نسبت به قبل، دگرگونى در تركيب نيروى انسانى، مشكلات اقتصادى و در نتيجه، عدم تكافوى درآمد مردان باعث شده است كه هر روز تعداد بيش‏ترى از زنان، به عنوان نان‏آور دوم، داوطلب استخدام در سازمان‏ها شوند. استخدام آنان همراه با مسائل خاصى چون باردارى، زايمان، الزام به مراقبت از كودكان و اجبار به خانه‏دارى در حين اشتغال است كه بايد براى آن تدابيرى اتخاذ شود. هم‏چنين مسائل ناشى از پيرى يا جوانى نيروى كار، از جمله مشكلاتى است كه سازمان به طور اعم و مديريت منابع انسانى به طور اخص با آن رو به رو است.

ادامه دارد

در حال کنترل آخرين نظرات خوانندگان وبلاگ بودم که متوجه شدم يکي از نظرات خيلي جالب روز 7/12/84 را مطالعه نکرده ام !

ضمن پوزش از ارسال کننده نظر ، چون برايم خيلي جالب بود ، نظر ايشان را عينا درج ميکنم .

رئیس من این ویژگی ها را دارد:

1 - بسیار شکاک است حتی به معاون خود هم شک دارد.

2- از علم کامپیوتر هیچ نمی داند.

3 - همیشه برای تایپ یک نامه چند سطری 2 بار پیش نویس نامه پرینت می شود تامبادا ویرگول یا نقطه جا افتاده باشد حتی اگر برای یک امر حیاتی که بیشتر از 20 دقیقه وقت نداریم حتما باید این موارد رعایت شود .

4- بسیار فرصت سوزی میکند.

5- یک دفتر دارد که به صورت نامرتب و با روش 50 سال پیش مکتبی آن را خط کشی کرده و پس از وارد کردن به آن را ارجاع میدهد حتی اگر مثلا در خواست اعلام وصول یک مجله باشد.

6 - تمامی نامه های صادره معاونان خود را بازخوانی می کند و در بسیاری از موارد از نظر ویرایش آن غرغر می کند و ابتدا به موضوع و در وحله دوم به فوريت نامه اهمیت میدهد.

7 - یک نامه مهم را پس از دو سه روز پاراف می کند تا جایی که داد معاونانش در می اید و توجیه ایشان این است که : " اگر نامه ها را من نگه می دارم همه را رد می کنم" ،  ولی چه فایده بعد از اینکه فرصت اقدام برای هر موضوعی از دست رفته است .

8 - جسارت ندارد اگر یک موضوعی برای خود شخص ایشان ثابت شود که این شخص به درد سازمان نمی خورد جرآت بیان آن را ندارد سیاستش این است نظر خود را تحمیل بر شورا می کند و در آخر هم مثلا 2 سال بعد به آن آقا یا خانم می گوید شورا تصمیم گرفته است.

9- هر وقت از یک موضوعی خیلی عصبانی باشد تند تند دستشویی می رود.

10- اگر کسی از سازمان کارش را خوب انجام ندهد که هیچی تذکر می دهد ولی اگر کسی خوب کارش را انجام دهد توقع او از ان کارمند بالا می رود و مثلا اگر 10 وظیفه داشته 9 تای آن را انجام داده است و فقط 1 از آنها مانده است که آن هم ساعت اداری تمام شده است می گوید خانم یا آقای فلانی آن یک کار را کی انجام می دهی؟

11 - اگر از جایی مجله یا کتابی بیاید خدا نکند این مجله های یا کتابهای تعداد آنها زیاد باشد این کتابها و مجلات به مدت 8 ماه در دفتر وی به صورت پراکنده و شلخته وارد در گوشه وکنار اتاق در کارتنها باقی می ماند و توجیه ایشان خیلی جالب است : " یک نگاهی به آنها بندازم بعد آنها را از اتاق خارج می کنم " حالا این نیم نگاه کی است خدا میداند.

نتیجه گیری: ما کارمندهای بدبخت گرفتار این رئیس هنوز دو ماه است حقوق نگرفته ایم ولی خود ایشان سر هر ماه که می شود به صورت مساعده یک چک چهارصدهزار تومانی به صورت علی الحساب از حسابداری میگیرد البته به اتفاق یکی از مدیرانشان.

جالب بود نه ؟

 قدرت

افـرادي كه در تجارت بسيار موفق هستند خوب مي دانند كه از قدرت و نفوذ خود چگونه استفاده و آنرا حفظ نمايند.

قدرت داشتن اغلب به معناي دورنگاهداشتن خود از لحظه است ( با نگاه كردن به گذشته و آيـنده، بـه اشـتـباهات و احتمالات ) يك مجموعه عقايد عملي و استراتژيك به شمـا كـمك ميكنـد تـا بـتـوانيد اتفاقات آينده را پيش بيني نمـوده و در نتيجه زمانيكه شرايط بوجود آمدند، براي مقابله با آنهـا آمـادگـي لازم را خـواهيـد داشـت.

نـكات زيـر شما را يـاري ميكند تا در همان ليگي باشيد كه بزرگان تجـارت جهـانـي در آن مسابقه داده اند.

قدرت افشاني كنيد 

اولين قانون استفاده استادانه از قـدرت ، تـسلط يافتن بر تـصوير خودتان است. با قدرتمند بودن و قدرتمند ظاهرشدن، ديگـران خـواهند خـواسـت كـه خـود را بـا شـما پـيوند دهند. مردان قدرتمند يا مي خواهند هم پيمانان شما باشند يا شما را همچنان در حال تلاش و كوشش براي موفقيت نگاه دارند. پس بـا خود همانند يك پادشاه رفتار كنيد.

با صلابت بنشينيد و يا راه رويد، پيرامون خود را با افراد با نفوذ پر كرده و خود را باوقار بپنداريد.

هميشه بهترين كارتان را انجام دهيد 

هميشه از خود و ديـگـران انتظار بهترين ها را داشته باشيد. چيز ديگري براي گفتن لازم نـيـست به جز اينكه: برندگان خـواهان انجام چيزي مي بـاشـنـد كـه بازندگان رغبتي به آن ندارند.

احساسات خود را پنهان و كنترل كنيد

 بزرگتريـن مـوانع قـدرت، احساسات ميباشد. به همين دليل است كه بايد بر آنها مسلط شويد. خصوصا عصبانيت مي تواند مهلك باشد. عصـبـانـيت باعـث مكـدر شدن قضاوت گرديده، شـما را در سـيـلابـي از خـشم و طـغـيان فـرو برده و بـه وجهه تان صدمه خواهد رساند. احساسات را تحت كنترل خود درآوريد تا به بهترين نتيجه دست يابـيـد. يـك قـدم به عقب برگشـته و ذهـن خـود را از مـوقيعت ناخـوشـايند كـنـوني رها سازيد. اين باعث خواهد شد به مـوضوع بصورتـي واقـعي نگريسته و منـطقـي تــرين تصميم را در مورد آن اتخاذ نماييد.

از قدرت خود استفاده سوء نكنيد  

در انتها بايد از گرفتار شدن در دام خود بزرگ بيني اجـتـنـاب كـرده و در بــرابــر وسـوسـه بـدسـت آوردن قـدرت بـيـشتـر مـقـاومت نـمايــيد. طمع و حرص پايان ناپـذيـر بـراي قـدرت بسياري از افراد را به ديار نابودي فرستاده است. حـد و مـرز خود را دانسته و زمانيكه به حد كافي قدرتمند شديد به همان اندازه اكتفا كنيد.

مسئوليت پذير باشيد 

عـمـلكردهـاي افـرادي كه در قدرت بسر ميبرند اغلب پي آمدهاي دور از دسترسي دارد. فرق نميكـند كه يك نفر تا چـه اندازه محتاط است، بـه هـر حال اغلب بهترين طرح ها نيز دچـار انــحراف خواهند شد. اگر چنين شود، بايد آمادگي رويارويي با آنرا داشته باشـيـد.

 ايـن طبيعت بشر است كه براي يافتن  كسي كه قرباني خود شود به جستجو بـپـردازد، اما اشخاص محترم، مسئوليت اعمالشان را بعهده ميگيرند. انـجـام چـنين عملي بيانگر آن است كه شما براي پذيرش اشتباهات خود به انداز كافي قدرتمند مي بـاشـد. و اگــر براي جبران اشتباهات خود وارد عمل شويد، تحسين برانگيز تر خواهد بود.

نكته آخر

آخرين مسئله اي كه براي رسيدن به موفقيت لازم است پشتكار و استقامـت ميبـاشد. داشتن استعداد نيمي از پيكار است؛ بايد آنرا بكار ببنديد. و اگر در ابتدا موفق نشويد... ادامه اش را ميدانيد.

زندگي كردن به همراه ايـن سـه قانـون، همانطور كه قبلا نيز گفته شد، موفقيت شما را تضمين خواهد نمود. و اندكي بلند همتي و انگيزه ، شما را به موجودي توقف ناپذير مبدل خواهد كرد.

پايان

منبع : بازتاب

زماني كه هزينه يك ساعت مصرف برق در تعداد روزهاي دو فصل و جمعيت مردم ايران ضرب شود، رقم هنگفتي خواهد شد كه ناديده گرفتن آن براي دولتي كه صرفه‌جويي، يكي از شعارهاي محوري آن به شمار مي‌رود، جاي تعجب دارد. به ويژه آن‌كه با توجه به امكانات تأمين برق كشور، ضربه‌اي كه اين يك ساعت اضافه به ويژه روزهاي اوج مصرف تابستان به ايمني مصرف انرژي وارد مي‌كند، قابل توجه است.

كارشناس اجتماعي «بازتاب» با اظهار تأسف از اين‌كه گروهي تصميم اخير دولت را ناشي از نگاه ديني و با هدف عدم اشتباه مردم در ساعات شرعي ارزيابي مي‌كنند، افزود: حتي از نگاه شرعي هم جلو كشيدن ساعت موجب ايجاد زمينه آسان‌تر براي بيدار شدن و اقامه نماز صبح كساني خواهد شد كه اندكي پس از آن، بايد در محل كار يا تحصيل خود حاضر شوند. همچنين درحال حاضر بالغ بر صدها هزار تقويم و سررسيد سال 1385در سطح کشور وجود دارد که بيشتر آنها اوقات شرعي را در خود درج کرده‌اند و با وضعيت موجود، در شش ماهه نخست سال، گيج شدن مردم در اوقات شرعي به مراتب بيشتر از حالت قبل است.

وي در ادامه گفت: يكي ديگر از محاسن تغيير ساعت روشن بودن هوا در زماني است كه مردم به خانه برمي‌گردند و اين امكان، به ويژه با توجه به افزايش زنان شاغل و محصل و نيز لزوم حفظ امنيت، با لغو جلو كشيدن ساعت‌ها از بين مي‌رود.

وي در پايان گفت: اكنون كه پس از چندين سال بي‌نظمي و ابهام در استفاده از ساعت تابستاني، مردم به استفاده از آن عاده كرده و از مزاياي آن بهره‌مند شده‌ بودند، لغو آن مي‌تواند باز هم منجر به كاهش آرامش رواني و به وجود آمدن نوعي بي‌برنامگي تازه شود.

 متقاعد سازي

شـمـا تـاثـيـر مثـبتي از خـود بـجاي گذاشته و مـورد توجه بسيار زياد كارفرماي خـود قرار گرفته ايد. اين فرصتي براي شما جهت درخشيدن و پيشرفت محسوب ميگردد.

تصور ميكنيد كه ايده ها و ديدگاه هاي شما نسبت به بــقيه بهتر و منطقي تر هستند و ميـخواهيد ديـگـران را راجع به اين موضوع قانع كنيد.

با اين حال اگر از قوانين هنرمتقاعدسازي  آگـاه بـاشـيـد، كار بسيار آسان خواهد بود. فـروشـنــدگـان، سـياسـتـمداران و مـكتـب سـازان از اين قـوانـين بخوبي اطلاع دارند. چه چيزي در آن شخص وجود دارد كه شما را وادار به پذيرش مينمايد؟ بــه خواندن ادامه دهيد تا متوجه شويد چگونه ميتوانيد چنين تاثيري را در خود بوجود آوريد.

مخاطبين خود را بشناسيد 

هيچ عذري بـراي يك تحقـيـق و بـررسـي ضـعـيـف پـذيرفته نيست. شناختن مخاطبين و شـرايـط آنـها كليـدي است براي يافتن بهترين راه براي قانع نمودن و هـدايـت ديـگران. تـا جاييكه ميتوانيد از شركت خود اطلاعات كسب نماييد؛ چه تغييراتي در آن اعمال شده و در چـه سـمت و سويي در حال حركت است.

پيش بيني نيازها و ارائه راه حل براي آنهـا بشما در وادار نمودن ديگران براي پذيرش ايده هايتان كمك خواهد كرد.

خودتان را قانع كنيد 

پيش از اينكه بخواهيد آماده متقاعد نمودن ديگران شويد، بايد خودتان را قانع كنيد. تنها زماني ميتوانيد موضوعي را به ديگران بقبولانيد كه خودتان واقعا و كاملا از بهتريـن بـودن بودن آن موضوع اطمينان حاصل نموده باشيد.

از ليستي شـروع كنيد كه دلايل بهترين بودن شما را براي حرفه و فعاليتتان تشريح كند. هر نكته را بصورت دقيق خوانده و شروع به  تجزيه و تحليل آن نماييد . براي انجام تجزيه و تحليل اين چنيني ، بايستي ابتدا به جزء – جزء نظريات ، شبه وارد نموده و تشکيک کنيد تا بتوانيد در صورت لزوم ، شک ديگران را به باور تبديل نماييد .

 ايجاد هرگونه شك و شبه توسط ديگران مي تواند در نحوه معرفي شما ، نمايان شده و تلاشهايتان را هدر دهد.بهترين فروشندگان كساني هستند كه بهترين مشتريان خودشان ميباشند. آنها عاشق چيـزي هسـتند كـه مــي فروشند و حقيقتا باور دارند كه نظر ديگران نيز بايد همين باشد.

كلمات كليدي و تعابير را تكرار نماييد 

انسانها مخلوق عـادات بوده و بـنـابراين در مـورد شـناخته شده ها و آشـنـايان احساس راحتي ميكنند. تاكيد كردن بر عبارات كليدي محبوب و ايده هايي از قبيل درآمدها، سود سهام، پاداش و مساعده جذب ادراكات و قواي تشخيص اغلب مردم ميشود.

ايده هاي خود را با نيازهاي ديگران مرتبط سازيد 

متصل نمودن ايـده و يا محصولـتـان بـا آنـچه كـه مخاطبين تمايل به آن داشته و يا بسيار علاقمندش هستند، ابزاري عالي براي متقاعد سازي محسوب ميگردد. آگهي دهندگان هر زماني كـه مـحصولاتشان را با نـيـازهاي اساسي مانند غذا، مسـكن و امنيت مرتبط مي كنند، در واقع از همين اصل بهره مي برند.

 اگر در زمينه تجارت فعاليت مي نـماييـد، لازم اسـت كـه جذب نيازهاي تجاري شويد: رضايت مشتري، دوام محصـول، بـهره وري، پس انداز و سود.

علاقه شنونده را توسط جرياني مناسب برانگيخته كنيد 

يك "سمـفوني" موفق داراي سـاختاري بسيار مدبرانه ميباشد. جمله بندي، آهنگ صدا و تـرتيب كلمات در تاثيرگذاري سخنراني شما نقش بسيار با اهميتي را بازي مي كـند. به چگونگي شروع ارائه مطالب و عكس العمل مخاطبين دقت نماييد.

با يك حركت جلب توجه كننده شروع ميكنيد و يا بايك عبارت اطمينان زا و يا با جمله اي كه باعث برانگيختن حس نياز و تمايل گردد؟

آيا بصورتي رسمي صحبت مي كنيد؟ آيا از حركات مخصوص سخنراني بطور مؤثر بهره ميبريد؟ زبان بدني را چـطـور دخــيل ميكنيد؟ آيا مطالبات و ادعاهاي مثبت شما بصورت ضمني يا آشكار شرح داده شده است؟تـوجه به اين نكات در معطوف نمودن و شيفتن مخاطبين بسيار اهميت دارد.

به خواندن ادامه دهيد تا بياموزيد كه چگونه مي توانيد قدرت افشاني كنيد.

ادامه دارد

خانواده تان

اگر نباید هیچگاه صد در صد مطلبی را برای بهترین و نزدیکترین دوستتان فاش کنید، پس برای خانواده تان هم نباید این کار را بکنید. کارهایی که در اداره انجام می دهید، ربطی به خانواده تان ندارد و نباید آن را در خانه بیان کنید.

حتی همسرتان هم نباید از نقشه های شما باخبر شود. تنها چیزی که باید بگذارید او بداند اسم وکیلتان است، چون ممکن است اتفاقی برایتان پیش بیاید که به او نیاز پیدا کند. و اگر نه از تک تک اطلاعاتی که در رابطه با مسائل کاری و نقشه هایتان به او می دهید، استفاده اي نخواهد کرد.

نتیجه کار

دوست دارید بدانید چه می شود اگر همه چیز را فاش کنید؟

کنترل موقعیت از دستتان خارج می شود. دیگر نمی توانید کنترل همه جانبه نقشه تان را در دست داشته باشید. اگر هر کسی فکر کند که می تواند کاری برای پیشبرد هدف انجام دهد، دیگر شما رئیس نیستید.

کنار گذاشته می شوید. اگر کسی از نقشه عالی شما باخبر شود، دیگر به چه دردی می خورید؟ اگر همه بفهمند که از کجا اون کت و شلوار برند آرمانی را 200 هزار تومان می خرید، فکر نمی کنم دیگر کسی پیدا شود که آن را از شما 400 هزار تومان بخرد !

حسادت و طمع از راه می رسند.  طبیعت انسان قابل پیش بینی است. اگر کسی موفق شود یا به پول برسد، بقیه به او حسادت خواهند کرد. هر نقشه قابل اجرایی سودمند خواهد بود. پس اگر به دیگران در مورد مقدار پولی که به دست خواهید آورد چیزی بگوئید، فقط دشمنانتان را بیشتر کرده اید.

نکته آخر

هر نقشه ای را که می خواهید اجرا کنید، فقط زمانی باید فاش شود که مرگتان فرا رسد. ولی چون نمیدانیم که عمرمان کی تمام می شود، در اینجا چند توصیه برای شما داریم:

• هر قسمت از نقشه تان را با یک وکیل در میان بگذارید. 
• یک وکیل اجرایی استخدام کنید تا اسامی سایر وکلا را که هر کدام از قسمتی از نقشه شما آگاهی دارند فاش کند. 
• به این وکلا بگویید که تنها کسی که باید از این نقشه بعد از مرگ شما باخبر شود وارث شما ( همسر، فرزندان، یا هر کس دیگر ) است.

اگر می خواهید که نقشه تان در زمان مشخص به فرد تعیین شده برسد، این بهترین روش است.

پايان

موفقيت در كار و تجارت به فاكتورهاي گونـاگـوني بستگي دارد كه بارزترين آن شانس و اقبال ميـباشد. امـا اگـر شما  ميخواهيد كه نردبان ترقي را بسرعت طي كنيد اين نكته  را بايد بـخاطر بسپاريد:

مـوفقيت امري كاملا سيستماتيك  بوده و مي شود آن را با فرمول بيان نمـود. راهـبـرهاي زيـر ميتوانند به مقدار زيادي شما را براي رسيدن بـه آن يـاري نمايند.

موفقيت بسراغ كساني ميآيد كه بتوانند از آگاهي، متقاعدسازي و قدرت به نفع خود بهره بگيرند. به عبارت ديگر:

موفقيت =  آگاهي + متقاعد سازي + قدرت

بياموزيد كه چگونه با بكاربـردن اين قوانـيـن تعيين كننده در زندگي كاري خود مي توانيد در شغل خود موفق گرديد.

آگاهي

ظواهر ابزار سنج زندگي هستند. نحوه اي كه خـود را معرفي ميكنيد مـقياسي از شمـا ايجاد مي نمايد كه ديگران بر اساس آن شما را تصور كرده، در موردتان قـضاوت نـمـوده و رفتار مي نمايند. همه روزه با افرادي روبرو خواهيد شـد كه مايـليد آنها را تحـت تاثير قرار دهيد، خواه افراد بالادست باشند و خواه مشتريان بالقوه.

حتي كساني كه زير دست شما كار مي كـنـند را نـيز براي ايجاد نمودن يـك رابطه كاري مفيد بايد متاثر نماييد. براي رسيدن به كاميابيهاي بزرگ لازم است بعنوان نـمونه بارزي از نزاكت و اعتماد بنفس در جـامـعه ظـاهر شده و در اين زميـنـه مـرتكب هيچ اشتباهي نگرديد - بخت و اقبال فقط يكبار بسراغ شما خواهد آمد.

هميشه بايـد بـراي ايـجـاد يـك تاثير گذاري مناسب آمادگي داشته باشيد. اگر چه ممكن است اين كار در ابتدا نياز به كمي سعي و تلاش داشته باشد، ولي بعد از مدتي عادي خواهد شد.

نكات زير شما را براي شروع كارتان ياري خواهند نمود.

لباس مناسب براي تاثيرگذاري 

اجازه دهيد از خارجي تـرين لايه آغاز كنيم: لبـاسهاي شما. دو دسـت از بـهتـريـن كت و شلوارهايي كه در استطاعت شما است را خريـداري نمايـيـد. يـك پيـراهن شيـك بـر تـن نموده و كفشهايتان را واكس بزنيد. اكنـون كـه دنـده در دسـت شـما اسـت، بياموزيد كه چـگونه مـي تـوانـيـد از آن استفاده كنيد. هميشه راست قامت بايستيد؛ نه تنـها بـاوقـار بنظر خواهيد رسيد، بلكه لباسهايتان نيز بسيار گران قيمت تر جلوه خواهند كرد.

محكم دست دهيد

نميتوانم بگويم كه يك دست دادن خوب و مـناسب چـقدر حائز اهميت است. مردم از آن متوجه ابهت و بزرگي شما ميشوند. مطمئن شويد كه دستتان كاملا خشك باشد؛ يــك دست مرطوب و چسبنده خوشايند نبوده و نشانگر عصبانيت و دستپاچگي مي بـاشـد. دستها بايد درنقطه تلاقي انگشت سبابه با شست بهم متصل شده و خود دست دادن بايد سفت و محكم باشد.

تماس چشمي را حفظ كنيد 

هميشه در چشم فردي كه با او در حال گفتگو هستيد نـگاه كنيد. روي برگرداندن نشانه خستگي و يا توجه اندك و سرسري مي بـاشد. بـه پــايين نگاه كردن سستي و تزلزل را ميرساند. نگاه خود را بطور ثابت و با حالتي دوستانه حفظ كنيد.

مهربان باشيد

شمـا بــايد سرچشمه اي از لذت براي ديگران باشيد. كليد اين كار مـهـربـانـي اسـت، به اين دليل که كه شما را انــساني منطقي و معاشرتي نشان خواهد داد. يك لبخند طبيعي و پيوسته تنها چيزي است كه نيازدارد.با اينحال حد و مرز خود را بشناسيد؛ مهربان بودن بـه مـعناي دوست كسي بودن نمي باشد. به ديگران احترامي مقتضي نشان دهيـد تـا آنها نيز مقابله بمثل نمايند.

با فصاحت سخن بگوييد

سخنراني  شما بايد شفاف، باز و دقيـق باشد. آميختن "ااا.." ها به جملات بهتـريـن راه براي از دست دادن علاقه شنوندگان بــوده و باعث عدم توجه كامل آنها به شما ميگردد.

بياموزيد كه چگونه ميتوانيد ديگران را متقاعد كنيد كه ايده هايتان از آنها بهتر است.

ادامه دارد

می دانید چه چیز باعث می شود که بعضی افراد همیشه در کارهایشان موفق شوند ولی بعضی دیگر همیشه شکست بخورند؟ آنهایی که موفق می شوند همیشه کارهایشان را از روی برنامه انجام می دهند، اما آنها که شکست می خورند فقط در رویاهایشان غوطه ورند.

اگر برای زندگی و فرصت های شغلی که برایتان پیش می آید طرح ریزی کنید، نسبت به کسی که هیچ برنامه ای برای زندگیش ندارد بسیار جـلوتر هستید. افرادی که در تجارت - تنها موفقیتی که حداقل می توان آن را با شمردن تعداد صفرهای جلوی حساب بانکیمان اندازه گیری کنیم -  موفق می شوند، در مقایسه با آن افرادی که کماکان مشغول واکس زدن کفشهایشان هستند چون نقشه ها و طرح هایشان بهترین ها از آب درآمده اند، بسیار موفق تر هستند.

افرادی که همیشه موفق می شوند و بهترین نقشه ها را می کشند، مطمئناً چیزهایی می دانند که شما نمی دانید. من همیشه گفته ام که اختلاف بین آدم ها در جزئیات مسائل است. دانستن پیچیدگی های زندگی باعث می شود که بین شما و افراد دیگر تفاوت باشد. پس اگر چیزی می دانید که سایرین از آن خبر ندارند، چه لزومی دارد که به آنها بگویید؟

به همین دلیل یکی از قانون های طلایی من این است که هیچگاه صد در صد هیچ چیز را برای کسی برملا نکنید.

 همیشه چیزی را مخفی نگه دارید، %50، %10 یا حتی %1 از چیزهایی که می دانید را پیش خودتان نگه دارید. آن %1 درصد می تواند همان جزئیاتی باشد که بتوانید با دانستنش یک قدم از سایرین جلو بیفتید.

نقشه تان را پیش خودتان نگه دارید

وقتی فکر ایده آلی به سرتان زد که می تواند خوشبختیتان را تضمین کند، نباید آن را با دیگران در میان بگذارید. همان ثانیه که نقشه تان را به زبان بیاورید، دیگر فایده ای نخواهد داشت و مثل شیشه شیری است که وسط آشپزخانه داغان شود و فقط یک گربه احمق است که به طرف آن خواهد رفت.

یک نقشه خوب حتی نباید روی کاغذ هم برده شود. فقط باید آن را در مغزتان نگه دارید تا زمانی که موقعش برسد.

در زندگی همیشه فکر می کردم که همه قصد سوء استفاده از من را دارند.  از این رو خیلی وقت پیش یاد گرفتم که دهانم را بسته نگه دارم و حرفی نزنم. حتی زمانی که لازم است حرف بزنم، بسیار مراقب هستم تا همه چيز را نگويم !

اگر می خواهید کسی به شما کمک کند تا فکر بکرتان را به انجام برسانید، لازم است که او از نقشه تان خبر داشته باشد. شما باید اطلاعات کافی برای انجام کارش به او بدهید. اما فقط به حد نیازش ، به خصوص زمانی که می خواهید این کار را نه با یک فرد از فامیل بلکه با یک همکار انجام دهید.  لزومی ندارد که آنها از هدف نهایی کار شما اطلاع پیدا کنند.

کار خودتان را انجام دهید

در دنیای کار وضع به همین منوال است. اگر شما رئیس هستید، لزومی ندارد که همه کارکنان زیردستتان را از تمام اطلاعات و مسائل شرکت مطلع کنید. لازم نیست که آنها برای انجام وظایفشان از همه چیز اطلاع داشته باشند.

به انجام رسیدن کار ، ربطی به دانستن در مورد آن ندارد. پس چرا وقتتان را برای دادن اطلاعات به دیگران که به دردشان هم نمی خورد تلف کنید؟

که به پیشنهاداتشان گوش دهید؟

 اما اگر پیشنهادات فوق العاده ای دارند، پس چرا برای شما کار می کنند؟

و به یاد داشته باشید که حتی نزدیکترین دوستتان هم نباید از نقشه های شما آگاهی پیدا کند. چون هیچ اطمینانی نیست که او این مطلب را پیش خود نگه دارد. مردم معمولاً دوست دارند که پیش این و آن با دانسته هایشان خودنمایی کنند!

 وقتی کسی از مطلب مهم و با ارزشی  باخبر باشد، فکر می کنید می تواند تمام مدت آن را پیش خود حفظ کند؟

ادامه دارد

فـکــرش را بکنید که نیرویی داشتید که می توانستید هر کسی را که میـخواستید متقاعد به انجام  کارهای دلـخواهتان می کردید.

غیرممکن به نظر می آید؟ باید بگویم آنقدرها هم که فکـر مـی کنـیـد  سخت نیسـت.
افـراد زیـــادی مثل رهبران یا فروشندگان با همین نیرو امـوراتـشان را مــی گذرانند. مـتـدهـایـشـان بــسیــار سرراست است.