به ياد دارم 20 ماه پيش که براي تحويل گرفتن کار جديدم ، قصد مهاجرت از تهران کرده بودم ، يکي از دوستان ، براي تصدي قسمتي از شرکتش ، به دنبال يک مدير مي گشت .
به هر کس که فکر ميکرد بتواند کمکي بکند ، سفارش ميکرد : " مدير با تجربه و فعال ".
از آگهي در مطبوعات شروع کرد . همان موقع خدمت ان دوست عزيز عرض کردم که فلاني به ياد داشته باش براي اين کار ، دنبال آدم ارزان نگرد .
اولين بار که اين توصيه را به ايشان کردم ، پوزخندي زد و در جواب من گفت ارزانش خوبه !
مدتي بعد که ايشان را ديدم ، تازه يک مدير ( به قول خودش : مدير با تجربه و فعال ) استخدام کرده بود و اتفاقا راضي هم بود و سرمست از انتخاب خوبش ، من را به کناري کشيد و گفت با يک آگهي پنج هزار توماني پيدايش کردم .
بعد از چند وقتي که تلفني با ايشان صحبت کردم ، از احوال مدير تازه اش سوال کردم ، با اکراه گفت : اين بابا به درد ما نمي خورد .
و باز هم سفارش کرد اگر کسي را سراغ داشتم ، به ايشان معرفي کنم : " مدير با تجربه و فعال".
بعد از چند وقتي ايشان براي کاري نزد من آمده بود ، از مديري که به دنبالش ميگشت سوال کردم ، گفت اين هفته آگهي روزنامه داريم .
و بازهم از من اصرار و از ايشان انکار ، من از ايشان خواهش ميکردم که مدير ارزان قيمت استخدام نکند و ايشان مي گفت آنقدر آگهي پنج هزار توماني ميدهم تا پيدايش کنم .
خلاصه چه درد سرتان بدهم ، من به تهران برگشتم و الان بعد از گذشت مدت 20 ماه ( يعني حتي کمتر از دو سال ) ، ايشان 4 مدير استخدام کرده !!
چند روز پيش تلفني با ايشان صحبت ميکردم و از اوضاع مديرش سوال کردم ، راضي بود .
ولي امروز ، در روزنامه يک آگهي ديدم .
يک آگهي پنج هزار توماني .
تيتر آگهي : استخدام مدير با تجربه و فعال !!
شما چه نظري داريد ؟
مقدمه
سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. دراين مقاله سعي مي شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سيستم هاي مختلف پاداش و مديريت پاداش گامي درجهت آشنايي با اين كاركرد مهم برداشته شود.
مفهوم شناسي و اهميت پاداش
در بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت كار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يك پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تكرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان «قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. (رابينز و كالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به كاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت كننده پاداش ضروري به نظر مي رسد كه در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.
انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي كه از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي كه از يك نفر به شخص ديگر معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و... است.
ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، كه خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي كه فرد كاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و... است. لذا به محرک
ديگري بستگي ندارد.
غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي كاري خودگردان نمونـــه اي از استراتژي هايي است كه چنين احســــاساتي را فراهم مي كند. (شرمرهرن، 1993) در يك تقسيم بندي مي توان پاداشهايي كه توسط سازمانها به كار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم كرد:
پاداشهاي مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛
مزاياي مكمل (كمكي): از قبيل خودرو شركتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...
پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگـــــر نشانه هاي غيركلامي و دعوت كردن فرد به شام و...
پاداشهاي حاصل از كار: احساس پيشرفت، كار با مسئوليت بيشتر، كار خود هدايت شونده و انجام كارهاي مهمتر.
پاداشهاي خود اداره شونده: تبريك گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.
نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشي هــــــاي محل كار. (هلريگل و ديگران، 1995)
سيستم هاي پاداش
سازمانها براي انگيزش دادن به كاركنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي كنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد كه عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.
برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به كاركنان به خاطر بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند.
طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي كاركنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است كه چنين پاداشي به كاركناني داده مي شود كه به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي كار را كنترل كنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مديريت به يكديگر است.
برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به كاركنان اجـــــازه مي دهدكه مزايايي را كه مي خواهند، انتخاب كنند. به جاي اينكه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
اين برنامه براين فرض استوار است كه كاركنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.
برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
علت اصلي رواج اين برنامه اين است كه اولاً به كاركنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه كه براي كاركنان بهترين است را نـــدارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي كاركنان مشخص مي سازد.
مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند. محدوديت اصلي اين روش اين است كه بايستي به عملكردهاي بالاتر بيشتر از عملكردهاي پايين مرخصي داد. درحالي كه به حضور افراد با عملكردهاي بالا نياز بيشتري است.
پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد.
نقطه قوت اين روش اين است كه كاركنان براي دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي كسب كنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است كه ممكن است زياد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي كار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال كه تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش كه بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.
ادامه دارد
آيا شما مدير كارآمدي هستيد ؟ آيا ميدانيد مديران کارآمد چه ويژگيهايي دارند ؟به 2۴ ويژگي مديران کارآمد كه در پي ميآيد توجه كنيد و هر كدام از اين ويژگيها كه در شما موجود ميباشد علامت بزنيد اين ويژگيها چنيناند ؟
1 - فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي ميشناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل ميكند .
2- به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكهاي دارد .
3- به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مينهد .
4- كاركنان را به كاربرد طيفهاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق ميكند .
5- به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .
6- زمينههاي اصلاح نگرشهامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم ميآورد
7- صلاحيتهاي حرفهاي وفني دارد( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرين فنون حركت ميكند )
8- در پي اصلاحات است و ميداند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .
9- مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .
10 - براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل ميكند و كاركنان را انگيزه مند ميسازد .
11-پيش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پيش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت ميكند .
12- رويارويي با مشكلات را دوست دارد و ميخواهد قابليتهاي خود و كاركنانش را در اين زمينهها بيازمايد .
13- هدف گرا ؛ فرايند گرا ؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست .
14- چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان ميگذارد و از انديشههاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره ميجويد .
15- موازنههاي معقولي بين استعدادها و انتظارات ؛ قابليتها ؛ امكانات و ....... برقرار ميكند .
16- مديريت اختلاف را به معناي واقعي ميشناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل ميكند .
17- كارها را به نحو اثر بخش واگذار ميكند ( وظايف و مسئوليتها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي ؛ منطقي و به روشني تعريف ميكند ) .
18- براي رفع ؛ تنگناها ؛ محدوديتها ؛ خلاءها و نارساييها ؛ بيوقفه ميكوشد و فرصتها و تهديدها را به خوبي ميشناسد .
19- تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال ميكند .
20- پيوسته بر پيشرفت كارطراحي؛ برنامه هاي عملياتي ؛ بودجهها و هزينهها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛ نظارت مستمر وارزشيابي مستمر كليه امور ميپردازد .
21- نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص ميدهد و زمينههاي پرورش و گسترش اين خلاقيتها را فراهم ميآورد .
22- بحرانها را ميشناسد و در اوقات بحراني ؛ با شاخصها و پيچيدگيهاي معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعيت و مهارت برخورد ميكند .
23- دربرنامهريزيهاي راهبردي سازمان ؛ كارگروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل ميداند .
24- به فن آوري ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .
به نقل از سايت www.sohyle.com
13- آنها معتقدند همانطور كه طلا بدون سائيدن و صيقل دادن طلا نميشود انسان همبدون تحمل سختي كامل نميشود.
14- هرگز به آنچه بدست آوردهاند قانع نميشوند بلكه پيوسته و مستمر درصدد كسبپيروزيها و موفقيتهاي جديد ميباشند.
15- عقايد و رفتارهاي بازدارنده خود و همكارانشان را كنار ميگذارند و توانائيها رابكار ميگيرند.
16- تلاش در حد رفع تكليف را از سر خودشان بيرون ميكنند كارها را بنحو احسن و تاانتها انجام ميدهند .
17- پيگيري كارها را بعنوان يك عادت پسنديده در خود پرورش ميدهند روحيه ونگرش جامع دارند و هيچگاه از نوآوري و ابداع غافل نميمانند.
10- ترس را از سازمان خود دور نمائيد:
- اگر كسي در كار خود احساس ايمني و امنيت شغلي نكند نميتواند مفيد و موثر باشد.
- ترس از ورشكستگي ، از عزل و نصب و ناراحتي مافوق را از خود دور كنيد و با برنامهريزي دقيق در صدد افزودن به ارزش خود و سازمانتان باشيد وقتي مطمئن هستيد كارشما خداپسندانه و منطقي است از كسي نترسيد.
11- موانع موجود بين كاركنان را برداريد:
- سعي كنيد افراديكه گروهي كار ميكنند درست ارزيابي شوند.
- به كاركناني كه درست كار ميكنند ولي نميخواهند خودنمائي كنند توجه كنيد.
- نظام تشويق كاركنان را طوري اجرا كنيد كه باعث تقابل كاركنان نشود پول نبايدجايگزين همه نوع تشويقات شود.
- روحيه اتحاد ، هماهنگي و همدلي را در كاركنان ايجاد كنيد.
12- از شعار دادن و موعظه كردن بپرهيزيد:
- اهل عمل باشيد بدين ترتيب اعتماد كاركنان و مشتريان را جلب نمائيد.
- در ارائه گزارش و فعاليتهاي آماري دقت كنيد تا خلاف واقعيت ارائه نشود.
- عملكرد و شخصيت مديران در شكل دهي فرهنگ سازماني نقش بسزائي دارد بنابراين به آنچه ميگوئيد عمل كنيد .
13- به مديران ارشد در بهبود كيفيت كار كمك كنيد:
- ارتباط منطقي و بدون پنهان كاري با مديران داشته باشيد.
- تنها كميت را ملاك عمل قرار ندهيد به كيفيت و استانداردها هم توجه كنيد.
- كارآمدي سازمان به سيستم مديريت كارآمد بستگي دارد.
- از تغييرات مكرر مديران خودداري كنيد مدير كار آفرين با آموزش و نظارت مستمرشناخته ميشود نه با عزل و نصب.
14- عوامل و موانعي را كه باعث از بين بردن غرور و افتخار كار افراد ميشوداز ميان برداريد:
- كسي كه احساس كند وجودش در كار با اهميت است به هر نحوي كه هست تلاشخواهد كرد.
- مهم است كه كاركنان به كاري كه انجام ميدهند افتخار نمايند و بتوانند در بهبودسيستم مشاركت داشته باشند.
- اجازه دهيد كاركنان احساس عزت و سربلندي كنند.
15- همه را ترغيب كنيد تا نسبت به بالا بردن معلومات و فرهنگ خود اقدامنمايند و بطور دائم در حال خود بهسازي باشند:
- افراد خوب كمياب نيستند آنچه كمياب است دانش سطح بالاست.
- هر اقدام و هر عمل بخشي از يك فرآيند است هيچيك از مراحل به تنهائي موجوديتندارد ولي در جمع هر يك ارزش و اهميت خود را دارند.
- ساماندهي ، نوسازي ،نوگرائيو افزايش مهارتهاي شغلي و زندگي را در سازمان خودپياده كنيد.
16- ارتباطات موثر:
- ارتباطات موثر كليد موفقيت هر مدير است.
- ارتباط مستمر و پايدار با كاركنان و مشتريان خود داشته باشيد و در هنگام ارتباطنهايت امتنان و حرمت را حفظ كنيد.
- ارتباط مستمر با مشتريان و كاركنان باعث ميشود:
الف - مديران اطلاعات دست اول و بدون تحريف را بگيرند.
ب - صميميت و شفافيت مابين مديران و مشتريان حفظ ميشود.
ج - رياكاري ،پنهان كاري و تقابل مابين كاركنان و مشتريان و مديران از بين ميرود.
ماخذ : مديريت در قرن 21 - تاليف آقاي دكتر عباس حاتمي - سال (1380پ)
پايان
هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد در آنها اعتمادبهنفس دروغين ايجاد ميكند
يکی از بزرگترين اشتباهاتی که يک مدير میتواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد میدانند چهقدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند. راههايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروههای کاری سازمان) بيابيد.
به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصتهايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهرهبرداری از دست برود.
اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغلشان آگاه كنيد
شرايط سازمانی متعددی میتوانند بر ايجاد انگيزهي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصتهايی برای پيشرفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که میتوانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيتهای شغلشان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبههای منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيتها -آنگونه که هستند- میتواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمع بندی
برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:
کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و میخواست مطمئن شود که تيمش به شيوهای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليتها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمیتواند به کارهای بزرگتر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل دربارهي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوههای کاری او از وی سوال کرد که چهگونه با اعضای تيم رفتار میکند و انتظارات آنها را چهگونه برآورده میكند. به او پيشنهاد کرد که با هريک از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آنها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت. همچنين دريافت که كاركنانش رضايت بيشتری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيشتری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليتهای کاريشان تقويت کند.
نکتهي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فراتر از فرضيه
انگيزهي کاری يکی از پرمطالعهترين جنبههای مديريت است. گسترهای از فرضيات برای کمک به توضيح آنچه که میتواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهايشان و نوآوری در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيهها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته و كاملي از انگيزهي کاری به دست نميدهند. مديران نمیتوانند کارمندان خود را وادار به انگيزهدار بودن در کارها کنند، اما میتوانند آنها را در تسلط يافتن بر کارهايشان تقويت كنند و در فرصتهای مقتضی در صورت دستيابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند.
پايان
اين بار نوبت هيئت دولت است؟
ظاهرا مجموعه ما دارد كامل ميشود. همه جور سقوط هواپيما داشتيم، اين آخري هم به آن اضافه شد. فقط مانده است كه مديران عامل بانكها يا هيئت دولت را با هم سوار هواپيما كنيم تا كلكسيون ما كامل شود.
در شركتهاي بزرگ مانند آي.بي.ام رسم است كه مديران ارشد خود را با يك هواپيما به مسافرت تجاري نميفرستند، علاوه بر دلايل امنيتي، يكي از علل آن اينست كه ميگويند اگر يكي از آنها به علت مشكلات هوايي دير رسيد، ديگري جايش را پر نمايد.
چندين بار اين آزموده را آزموده ايم و از يك سوراخ 100 بار گزيده شدهايم. آخر چرا عبرت نميگيريد. مگر نميدانيد كه اين مملكت و هر مملكتي پر از جاسوس و بد خواه است و منتظر اين فرصتها هستند. مگر از قدرت و توان ماهوارهاي آشكار نشده آمريكا و موارد ديگر خبر داريد كه اين چنين جان عزيزان ما را ميگيريد.
مدتي است مشاهده ميشود كه بعضي از مديران عامل بانكها نيز با هيئت دولت به استانها سفر ميكنند. چشم ما شور نيست، اما بعد از اين همه بلاي خود ساخته، ميترسم كه به مصداق ليس للانسان الا ما سعي، به عقوبت گناه كم فكري دچار شويم و همه را با هم فدا كنيم. شما را به خدا به سيستم بانكي رحم كنيد و مديران آنرا به سفر استاني نبريد. سيستم بانكي در حال حاضر هنوز حالش خوب نشده و تحمل يك سقوط ديگر را ندارد.
7- بهبود دائمي و هميشگي سيستم توليد و خدمات :
كيفيت دلخواه با نيت جدي شروع ميشود براي اين منظور ضرورت دارد:
الف - درك واقعي و مستمر از نيازهاي مشتري
ب - آموزش طريقه و چگونگي استفاده از خدمات
ج - درك و شناخت اشكالات بوجود آمده از استفاده نادرست توسط مشتري
د - توزيع مناسب نيروي انساني از طريق انتخاب ، بكارگيري ، آموزش دادن ، ايجادفضاي مناسب براي استفاده از استعداد كاركنان و درك و شناخت نيازهاي مادي ومعنوي كاركنان
8 - استقرار نظام آموزشي :
- آموزش يعني حفظ و افزايش دانائي و امروزه دانائي يعني قدرت و اقتدار .
- مديران بايد در مورد همه امور واحد مربوطه ياد بگيرند و آموزش ببينند.
- آموزش باعث بكارگيري اصول علمي مديريت ،افزايش روحيه تغيير پذيري كاركنان، تعلق خاطر بيشتر مديران و كاركنان و برپائي نظامهاي مالي و برنامه ريزي پوياميشود.
- افراد به شيوههاي مختلف ياد ميگيرند بايد بهترين شيوههاي آموزشي را يافت ومورد استفاده قرار داد.
- نابغه شدن %99 به تلاش ما ( نه به هوش ما) بستگي دارد.
9 - انتخاب و استقرار روشهاي رهبري :
- كار مديريت سرپرستي و نظارت نيست بلكه وظيفه مديريت رهبري است.
* رهبران يا مديران موفق و توانمند بعد از توكل به خدا خصوصيات زير را دارند:
1 - پيروزمندانه تشنه آموختن هستند ،امين و درستكارند.
2 - خود را با مشكلات و مسائل تطبيق ميدهند.
3 - پيوسته بر موفقيتهاي گذشته تمركز نموده و به شكستها با ديد تجربه نگاه ميكنند.
4 - شخصيت خود را پرورش داده و در حد استانداردهاي بالا نگاه ميدارند.
5 - آنها ناخداي كشتي زندگي خود هستند حوادث را بوجود ميآورند و حصار شكنند.
6 - هدف دارند و ليست اهداف و فعاليتهائي را كه بايد انجام دهند هميشه به همراه دارند.
7 - ناظر و تماشاچي نيستند بلكه خود فرمانروا ميباشند.
8 - مثل چشمه ميجوشند و ديگران را سيراب ميكنند.
9 - احساس مسئوليت را نسبت به جامعه و افراد در خود و كاركنان تقويت ميكنند.
10 - خود را در كنار مسائل قرار نميدهند و فرصت طلب و شكست گرا نميباشند.
11 - عليرغم وجود مشكلات فراوان كار را انجام ميدهند چون راه حلها نيز فراوانهستند.
12 - افكار ، باورها و تصويرهاي ذهني آنها بزرگترين سرمايهشان هستند و بهتريندوست را تصوير ذهني خود ميدانند.
ادامه دارد
بنفش: معنوي و روحاني
مثبت: شناخت روحاني و معنوي، شمول ، ديد و بينايي، خوشگذراني و عياشي، اعتبار و سنديت ، درستي ، راستگويي ، كيفيت،
منفي: انحطاط و زوال ، وقفه ، پستي
بنفش در ميان ساير رنگ ها داراي كوتاهترين طول موج است . بنفش در سطوح بالاي فكري منجر به آگاهي مي شود (به سطوح بالاي فكري شناخت مي دهد) حتي براي كساني كه در درجات رفيع معنوي هستند. بنفش رنگي است كه به شدت انسان را به توجه به درون و تفكر عميق دعوت ميكند.
اين رنگ ارتباط نزديكي با زندگي شاهانه و ارتباط تنگاتنگي به بهترين كيفيت ها دارد . قدرت ارتباطي و نمايان شدن بنفش به خاطر طول موج پايين آن بسيار كم است ، به همين دليل نمي توان در تابلوهاي راهنمايي و رانندگي جاده اي از آن استفاده كرد . اما اغلب براي خدمات شخصي مثل سال نهاي زيبايي مورد استفاده قرار ميگيرد.
نارنجي