شب صحبت غنیمت دان که بعد از روزگارما

بسی گردش کندگردون بسی لیل ونهار آرد

بهار عمر خواه ایدل  وگرنه این چمن هر سال

چونسرین صدگل آردبار و چون بلبل هزار آرد

در این باغ ار خدا خواهددگر پیرانه سر حافظ

نشیند  بر لب  جویی  و سروی  در  کنار آید

بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.

دختــر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:

الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.

2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:
پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهد
عقل ها را عقل ها ياري دهد م)
ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث - ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.

چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.

اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

 معيارهاي عمومي ارزيابي عملكرد

مركزبررسيهاومطالعات استراتژيك اداري با شرح وتفسير خطبه همام ازحضرت علي (ع )اين معيارهارااستخراج كرده است كه دراينجابه دليل پرهيزازاطاله كلام به ذكرعناوين آن اكتفامي كنيم وعلاقمندان رابه خطبه زيباوخواندني همام در نهج البلاغه ارجاع مي دهيم .معيارهاي استخراج شده عبارتنداز:

<عمل صالح تضييع نكردن آنچه برعهده اوست كم بودن خطاولغزش كاربه جاوبه موقع شامل حضوربه موقع دركار انجام وظيفه اي كه برعهده اوست نپرداختن به كارهاي خارج از محدوده وظايف درصورت زيان رساندن به وظايف اصلي پرهيزازاسراف وزياده روي درمصرف لوازم كارسخت كوشي و...>(19)

 انواع ارزيابي

نظرخواهي ازهمكاران وزيردستان :

براي ارزيابي عملكردكاركنان راههاي زيادي پيشنهادشده است وهمه اين راههامفيدومكمل همديگرهستند.درنامه 35 نهج البلاغه به يكي ازروش هااشاره شده است كه شايديكي از مهمترين راه هاباشدآنجاكه حضرت امير(ع ) مي فرمايد:

<انمايستدل علي الصالحين بمايجري الله لهم علي السن عباده >(20)
بدان كه افرادشايسته راازطريق آنچه خداوندبرزبان بندگانش جاري مي سازدمي توان شناخت .

ازاين روايت مي توان چنين استنباط كردكه آن چه ديگران در مورديك فردمي گويند,نمي تواندبي جهت باشدواينگونه نيست كه يك مجموعه اي طبق طرحي ازپيش تعيين شده درموردفردي نظرات مثبت يامنفي اظهارنمايندلذانظرات ديگربندگان خدا (همكاران وزيردستان )تاحدزيادي مي تواندقرين صحت باشد.

البته خاطرنكته دانان مستحضراست كه دراينجابراشتهاربه خيرونيكي (لهم )تاكيدشده است نه برشايعات واخباركذب (عليهم )كه صرف برسرزبان افتادن نمي تواندمورداستنادواقع شود.

همچنين روش <ارزيابي ازخود>نيزموردعنايت وتوجه اسلام مي باشدوسفارشات زيادي مبني بر<حاسبواقبل ان تحاسبوا>دردست است كه اين روش شايددرديدگاه هاي ديگر مديريتي چندان موردتوجه نباشدولي درفرهنگ اسلامي اين روش ازاعتباروكارايي بالايي برخورداراست .

 ارزيابي غيرضروري

درسطورگذشته نوشتيم كه امرارزيابي مسئله اي ضروري و نصب وتعيين فردي بعنوان ارزياب لازم است .امابايددانست كه اين افرادحوزه اختيارات محدودومعيني دارندوبايستي حريم هايي رامحفوظ نگه دارند.

اميرمومنان علي (ع )مي فرمايد:

<اقيلواذوي المروات عثراتهم >(21)

ازلغزش هاي مردم نيك چشم پوشي كنيد.

پيامبرعظيم الشان اسلام (ص )نيزدراين خصوص مي فرمايد:

<لاتطلبواعثرات المومنين فان من تتبع عثرات اخيه تتبع الله عثراته ومن تتبع الله عثراته يفضحه ولوفي جوب بيته >(22)

لغزش هاي مومنين رادنبال نكنيد,هماناكسي كه به دنبال لغزشهاي برادران ديني خودرودخداوندلغزش هايش رادنبال مي كندوكسي كه خداوندلغزش هايش رادنبال كند,آبرويش را خواهدريخت ,ولودردرون خانه خودش

همان گونه كه ملاحظه كرديداين روايات براساس آيه <ولاتجسسواولايغتب بعضكم بعضا>(23)ازتجسس درامور خصوصي افرادنهي فرموده اندواين عمل راموجب عقوبت معرفي مي كند.امارواياتي كه برلزوم ارزيابي وگماردن مامور ارزياب دلالت دارد,تجسس دراموري راشامل مي شودكه مربوط به مسئوليت هاي اجتماعي وسازماني وحيطه كاري افراد است ولي پيگيري امورشخصي ,امري مذموم وموجب فتنه و سلب آرامش وآسايش مي گردد.

 ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزيابي

يكي ازمسايلي كه بايدمديران منابع انساني به آن توجه داشته باشند,حفظ اسرارزيردستان است .افرادي كه درپست مديريت قرارمي گيرندازمسايل سري كاركنان مطلع مي شوند, اين مديران بايدخطاهاوتخلفات افرادرامحرمانه تلقي كرده و ازافشاي آن خودداري نمايند.

دراين باره اميرمومنان (ع )مي فرمايد:

<فان في الناس عيوبا,الوالي احق من سترها,فلاتكشفن عماغاب عنك منها,فانماعليك تطهيرماظهرلك والله يحكم علي ما غاب عنك .فاسترالعور  مااستطعت ,يسترالله منك ماتحب ستره من رعيتك >(24)

مردم عيوبي دارندكه رهبرامت درپنهان داشتن آن ازهمه سزاوارتراست .پس مباداآنچه برتوپنهان است آشكارگرداني و آنچه كه هويداست بپوشاني كه داوري درآنچه ازتوپنهان است با خداي جهان مي باشد.پس هرچه مي تواني زشتي هارابپوشان تا آن راكه دوست داري بررعيت پوشيده ماند,خداوندبرتو بپوشاند.

همچنين امام زين العابدين (ع )مي فرمايد:

<من كف عن اعراض المسلمين اقال الله عثرته يوم القيام  >(25)

كسي كه آبروي مسلمانان راحفظ نمود,خداوندروزقيامت لغزش هايش راازاودورمي گرداند.

پيامبراسلام (ص )نيزفرموده اندكه :

<الاومن سمع فاحش  فافشاهافهوكالذي اتاها>(26)

بدانيدكسي كه گناهي راشنيدوجايي نقل كرد,مثل كسي است كه آن گناه رامرتكب شده است .

وامام صادق (ع )مي فرمايد:

<ومن قال في مومن مارات عيناه وسمعت اذناه كان من الذين قال الله (ان الذين يحبون ان تشيع الفاحش  في الذين آمنوالهم عذاب اليم في الدنياوالاخر  )>(27)
كسي كه بگويددرباره مومني آنچه راكه ازگناهان اوديده و شنيده است اززمره كساني است كه خداونددرباره آنان مي فرمايد:كساني كه دوست دارندزشتي هادرميان مردم با ايمان شيوع پيداكند,عذاب دردناكي براي آنهادردنياوآخرت است .

پي نوشت ها:

1نهج البلاغه نامه 53فراز71
2اصول كافي جلد4صفحه 89
3نهج البلاغه نامه 53فراز52
4نهج البلاغه نامه 53فراز72
5نهج البلاغه نامه 53فراز73
6غررالحكم ودررالكلم /جلد2/صفحه 32
7غررالحكم ودررالكم /جلد/2صفحه 32
8نهج الفصاحه صفحه 421
9نهج البلاغه نامه 42
10نهج البلاغه نامه 34
11نهج البلاغه ,نامه 4
12نهج البلاغه خطبه 154
13اصول كافي جلد1صفحه 34
14نهج الفصاحه صفحه 176
15اصول كافي ج 1صفحه 20
16اصول كافي جلد3صفحه 311
17نهج البلاغه نامه 53فراز7675
18وسايل الشيعه ج 11صفحه 44
19كتاب بررسي هاومطالات استراتژيك اداري صفحه 17و18
20نهج البلاغه ,نامه 53فراز7675
21نهج البلاغه حكمت 20
22اصول كافي جلد4صفحه 48
23قرآن سوره حجرات آيه 12
24نهج البلاغه بخش نامه هانامه 53
25بحارالانوارج 75صفحه 256
26همان منبع صفحه 113
27همان منبع جلد72صفحه 213

  ارزشيابي عملكرد

ضرورت ارزيابي عملكرد

يكي ازحساس ترين وپيچيده ترين وظايف مديريت منابع انساني ,فرايندارزشيابي است .اين فرآيند ازاين جهت <حساس >است كه همراه بانوعي قضاوت وداوري مي باشدواين امرمي تواند موجب افزايش انگيزه كاركنان وياتخريب روحيه وافت كارآيي آنان شودوازاين بابت <پيچيده >است كه دسترسي به شاخصهاي عيني ومعيارصحيح ارزيابي براي اكثرفعاليتهاي غيريدي ومحصولات غيرقابل شمارش ,غالبامشكل و بعيدالوصول مي نمايد.

دربيان حساسيت امرارزشيابي وحسابرسي همين بس كه خداوندتبارك وتعالي اين عمل راصرفابه خوداختصاص داده اند(عليك البلاغ وعليناالحساب ) .

امابيان اين ويژگي براي فرايندارزيابي ,مديرراازپرداختن به اين وظيفه معاف نمي كندو ازضرورت انجام آن نمي كاهد.

چنانكه مولاي متقيان اميرمومنان مي فرمايد:

 آموزش

يكي ازمهمترين وظايف مديريت منابع انساني ,تهيه واجراي برنامه هاي آموزشي وتعليمات شغلي كاركنان به منظور افزايش ميزان مهارتها و كارآيي آنان درسازمان ميباشد.تعليمات شغلي براي كاركنان مي بايستي بلافاصله پس ازانتخاب افرادو قبل ازاشتغال بكاروتصدي مسئوليتي خاص ,به اجرادرآيد. ضرورت اين امردرفرازهاي مختلفي ازفرمايشات هدايت گر معصومين به چشم مي خوردكه به ذكراحاديث ورواياتي محدود ومرتبط بابحث اكتفامي كنيم .

 ضرورت آموزش

امام علي (ع )دربيان ضرورت آموزش براي عمال وكاركنان مي فرمايد:

فان العامل بغيرعلم كالسائرعلي غيرطريق ,فلايزيده بعده عن الطريق الواضح الابعداامن حاجته .والعامل بالعلم كالسائر علي الطريق الواضح (12)

كسي كه بدون علم وآگاهي به كاري مي پردازد مثل كسي است كه به بيراهه مي رود,كه هرچه راه مي رودازمسيروهدف اصلي دورترمي شود.اماكسي كه باعلم ودانش عمل مي كند همچون رهروي است كه درراهي مشخص وواضح حركت مي كند.

امام صادق (ع )درحديثي قريب به همين مضمون مي فرمايد:

<العامل علي غيربصير  كالسائرعلي غيرالطريق لاتزيده سرع  السيرعن الطريق الابعدا>(13)

كسي كه بدون بصيرت وآگاهي كاري راانجام مي دهد, همانندكسي است كه ازبيراهه سيرمي كندكه هرقدرسريعتر مي رودازمقصددورترمي شود.

دراين دوحديث شريف علاوه بربيان ضرورت آموزش , تبعات سوبكارگيري كارمندان بدون فراگيري آموزشهاي لازم نيز به ماگوشزدشده است .ازتشبيهي كه حضرت بكاربرده اند مي توان ,دوري وفاصله گرفتن ازهدف ,اتلاف وقت ,وعمرو امكانات وسرخوردگي ونارضايتي و...ازجمله  تبعات اشتغال بكارنيروي آموزش نديده دانست .

اي بساتيزطبع كاهل كوش

كه شدازكاهلي سفال فروش

واي بساكوردل كه از<تعليم >

گشت قاضي القضات هفت اقليم

 آموزش وافزايش كارايي

پيامبرعظيم الشان اسلام نيزدراين خصوص مي فرمايد:

<ان قليل العمل مع العلم كثيروكثيرالعمل مع الجهل قليل >(14)

عمل اندك اگرباعلم وآگاهي همراه باشد(نتايج )زيادي داردولي كسي كه كارهاي زيادي انجام مي دهدولي نسبت به كارش جهل دارد,قليل الفايده است .

چنانچه ملاحظه مي شود,علم وآگاهي موجب افزايش بهره وري مي گردداگرچه به ظاهرفعاليت كمي صورت مي گيرددر حالي كه زحمت زيادوتلاش فراوان اگرباآموزش وتعليمات مهارتي همراه نباشد,نتايج كمي به بارخواهدآورد.

همچنين امام موسي بن جعفر(ع )خطاب به هشام بن الحكم درارزيابي عمل عالم وفردآموزش ديده درمقايسه بافردجاهل وآموزش نديده مي فرمايد:

<قليل العمل من العالم مقبول مضاعف وكثيرالعمل من اهل الهوي والجهل مردود>(15)

امام مي فرمايد:عملكرد اندك ازعالم دوچندان مقبول است ولي عمل بسيارازجاهل واهل هوي وهوس پذيرفته نيست .

جالب توجه است كه درحديث قبل عمل جاهل اندك شمرده شده بودولي دراين حديث حتي عمل زيادوپرمشقت جاهل اصلابحساب آورده نمي شود.كانه هيچ عملي انجام نداده است ودرحالي كه فردتعليم ديده ,عمل عالمانه واندك وي تاثيري به مراتب بيشتربرجاي مي گذارد.

درنگاه حضرت اميرمومنان (ع )ارزش علم وآموزش چنان والاست كه معيارارزيابي انسانيت انسان قلمدادمي شود.كه مي فرمايد:

<قيم  كل امرمايعلم >

ارزش هرانساني به اندازه علم اوست .

 آموزش قبل ازاشتغال به كار

ضرورت برگزاري دوره هاي آموزشي قبل ازاشتغال به كار كاركنان ,موضوعي است كه مي توان ازسيره عملي واحاديث معصومين استنتاج نمود.احاديث ذكرشده دربخش قبل علاوه بر اثبات ضرورت آموزش ,همگي دلالت براين دارندكه فرآيند تعليم بايستي قبل ازعمل صورت گرفته باشدتاعمل كننده در همان ابتداي كاردچارخطانشود.همچنين رياضتهاوعبادتهاي پيامبراسلام درغارحراقبل ازبعثت مي توانديكي ازالگوهاي عملي اين فرايندباشد.اماچون منابع تحقيق مامحدودبه احاديث وروايات است لذاازذكرسيره عملي وحوادث تاريخي وآيات قرآن صرف نظرمي كنيم ودراين خصوص بسنده مي كنيم به حديثي ازامام جعفرصادق (ع )كه فرمودند:

<مابعث الله نبياو قدرعي الغنم >(16)

هيچ پيامبري مبعوث نشدمگراينكه قبلايكدوره شباني را گذرانده بود.

يكي ازدوره هاي آموزش مهارتها,<تعليم درمحيط نمونه > است كه كارورزدرمحيطي باشرايط مشابه به محيط اصلي كار, مشغول آموزش وكسب تجربه مي گرددكه ازجمله آموزشهاي بسيارمفيدوموثر,محسوب مي شود.اشتغال انبيابه شغل چوپاني شباهت زيادي به دوره هاي تعليم در<محيط نمونه > دارد.

روش نقل وانتقالات كاركنان

درفرايندبرنامه ريزي نيروي انساني ممكن است ضرورت ايجاب كندقبل ازاقدام به كارمنديابي وانتخاب وگزينش كارمندان جديد,جابجايي هاونقل وانتقالاتي درميان نيروهاي موجودصورت گيرد.اين موضوع نيزازديدمبارك حضرت علي (ع )پنهان نمانده وتوسط افعال هدايت گروبيانات راه گشاي خويش ,سرمشق روشني راارائه فرموده اند.

الف )  شيوه جابجايي نيروها:

گاه شرايطي پيش مي آيدكه فردي درسازمان بايستي جابجا شود.بديهي است اگراين جابجايي همراه باارتقاوترفيع باشد, مشكلي ايجادنخواهدكردبلكه موجب شادي فردنيزفراهم مي شود.البته رعايت ضوابط واحرازشايستگي ارتقارانبايداز نظردورداشت ولي اگرجابجايي همراه باارتقانباشد,غالبا  مشكلاتي رادرپي خواهدداشت .حضرت علي (ع )اين تصميم را درمورد<عمربن ابوسلمه مخزومي >به كاربرد.امااين اقدام رابا چنان ظرافتي به انجام رساندندكه مي تواندالگوي مناسبي براي همه  مديران منابع انساني باشد.

حضرت امير(ع )پس ازعزل وي ومعرفي فردديگري بجاي ايشان درنامه اي خطاب به عمربن ابوسلمه فرمانداربحرين مي نويسند:

<من نعمان ابن عجلان زرقي رافرمانداربحرين قراردادم و اختيارتوراازفرمانداري آن برگرفتم بدون اينكه اين كاربراي تو مذمت ياملامت دربرداشته باشد.چراكه توزمامداري رابه نيكي انجام دادي وحق امانت راادانمودي .بنابراين بسوي ما حركت كن بي آنكه موردسوظن ياملامت يامتهم وگنهكار باشي .

زيرا من تصميم گرفته ام به سوي ستمگران اهل شام حركت كنم ودوست دارم توبامن باشي .چراكه توازكساني هستي كه من درجهادبادشمن وبرپاداشتن ستونهاي دين ازآنها استعانت مي جويم ,انشاالله .>(9)

آري آن حضرت ضمن بركناري فرد,چون مسلمان متعهدو خوبي است باجملاتي بسيارزيبا اوراتاييدنموده وآبرويش را حفظ مي كند.پس ازاينكه فردي بارعايت احترام ازكاربركنار گرديد,نبايدبه طوركلي اورارهاكردوازسختيهاومشكلات فراواني كه براي اورخ مي دهدكاملا غافل بود.

اميرالمومنين علي (ع )درموردديگري نيزپس ازآنكه <محمدبن ابي بكر>راازولايت مصربرمي دارند,طي نامه اي از اودلجويي مي نمايند:

<به من خبررسيده كه ازفرستاده شدن مالك اشتربه سوي فرمانداريت دلگيرشده اي ولي اين كاررامن نه به اين جهت انجام دادم كه تودرتلاش وكوششت سستي ورزيده اي ويابراي اين باشدكه جديت بيشتري به خرج دهي .اگرچه آنچه راكه در اختيارت قرارداشت ,گرفتم ولي توراوالي جايي قراردادم كه هزينه  آن برتوآسان تروحكومت آن برايت جالبتراست .>(10)

اين نحوه برخوردحضرت نشان مي دهدكه بايستي ضمن دلجوئي ازفرد,دلايل اين اقدام نيزبيان شود,تانسبت به اين نقل وانتقالات توجيه گردد.

ب) ضرورت انتقال يااخراج :

بعضي ازافرادباحركات ,سخنان ورفتارصحيح به مجموعه روحيه بخشيده ,نشاط كاري افرادرابالامي برند.درمقابل عده اي بابرخوردهاي ياس آميزوبزرگ جلوه دادن كاستيهاو ضعفها,افرادرانسبت به كارآينده دلسردكرده ,غباري ازياس و نااميدي برسروروي مجموعه مي پاشندبه نحوي كه افراد دلسوزوپرتلاش هم ازكارخوددلسردميشوندوازحركت باز مي ايستند.نحوه  برخوردباچنين افرادي كه باانجام اقدامات هدايتي ,انگيزشي وآموزشي اصلاح نمي شوند,دراين حديث بخوبي روشن شده است :

قال علي (ع ):<فان المتكاره مغيبه خيرمن مشهده وقعوده اغني من نهوضه >(11)

سست عنصران ناراضي ,نبودشان بهترازحضورآنان است و نشستن آنان بهترازقيامشان مي باشد.

اميرحمزه مهرابي

داشتن <تجربه و<تخصص >و<كارداني > و . . . ازجمله معيارهايي است كه به كرات موردتاكيدمعصومين (ع )قرارگرفته است چنانچه حضرت اميرالمومنين علي (ع )مي فرمايد:

<ولاتقبلن في استعمال عمالك وامرائك شفاع  الاشفاع  الكفائ  والامان  >(6)

دربه كارگيري واستخدام عاملان ومسئولين هيچ شفاعتي (معياري )غيرازشفاعت كارداني وتخصص وامانت داري آنهارا نپذير.

حضرت امير(ع )دراين گفتارعلاوه بربيان معياراختصاصي گزينش هابه يك نكته اساسي ومبتلابه همه  جوامع درهمه  اعصاراشاره فرموده اندوآن عدم پذيرش واسطه هاست .پذيرش توصيه ازاين وآن وتقدم رابطه برضابطه وترجيح سفارش بر شايستگي وكفايت ,پديدهئ شومي است كه درصورت رواج پيدا كردن درنظام اداري ,موجب ناكارآمدي آن گشته وبابحران مشروعيت مواجه مي گردد.
برخورداري از<علم >و<تجربه >نيزجزشرايطي است كه موردسفارش واقع شده است .

قال علي (ع ):<العقل غريز  تزيدبالعلم والتجارب >(7)

عقل غريزه اي است كه باآگاهي وتجربه افزايش مي يابد.
<عقل >باآن همه شان ومنزلتي كه براي آن ذكرمي شود, بازهم براي تقويت تكاملش به علم وتجربه نيازمنداست .

قال رسول الله (ص ):<راي الرجل علي قدرتجربته >(8)

 انديشه هرفردبه ميزان تجربه اوبستگي دارد.
چنانچه ملاحظه مي شوداينقدركه روي <تجربه >تاكيدشده است كمترروي <سنوات خدمتي >تكيه شده است .چراكه بسيار هستندكساني كه سال هاي سال درمحل خدمت مي كنندولي تلاشي براي افزايش تجربه وتوان وكارايي خويش به عمل نميآورندوبرعكس افرادي هستندكه درهمان سال هاي اوليه خدمت ,باتلاش وكوشش وكسب علم وتجربه درمقايسه با پيران آن سازمان به درجات بالايي ازكارايي واثربخشي دست مي يابند.ازاين رودركلام حضرت به اين نكته ظريف توجه وبه جاي <سنوات خدمت >بر<تجربه >تاكيدشده است .البته نبايد سنوات خدمتي راباسابقه  خوب وتقدم درمسلماني اشتباه گرفت .سنوات خدمتي رامي توان جزمعيارهاي اختصاصي دانست وسابقه  تشرف به اسلام ازمعيارهاي عمومي گزينش محسوب مي گردند.

مديريت افراد كمرو

منبع : بازتاب

يکي از ارزش‌هايي که هميشه و هرگاه از رسول خدا(ص) و علي مرتضي(ع) نقل مي‌شد و دائما روي منبر و تريبون روي آن تکيه مي‌شد، ساده زيستي آن بزرگواران بود. در اين باره آن قدر گفته‌اند و نوشته‌اند و شنيده‌ايم و خوانده‌ايم که بيشتر ما بخشي از تصوير ذهني‌مان نسبت به آن بزرگواران، همان زندگي ساده زيستانه آنان است...

از ساده‌زيستي که بگذريم، به تواضع مي‌رسيم. در اين باره البته کم گفته‌ايم و نوشته‌ايم. تکبر و لوازم و تبعات آن در عرصه انديشه و عمل خارجي جايگاه بس والايي ميان ما دارد. آنان که بالاترند، ارتباطشان با توده‌ها اندک است. دليلش هم اين است که گرفتارند. همه‌اش با بزرگان و ديگران جلسه دارند. براي همين مردم کار، بلکه فداکاري مي‌کنند و اصلا توجه داشته باشيد که: به هر حال همه مساوي‌اند، اما برخي مساوي‌تر.

بدون تأمل از کساني که به همين کشورهاي همسايه رفته‌اند بپرسيد، اين تکبري که ما نمونه اش را در ايران داشتيم و داريم، در کدام يک از اين کشورها مي‌توان سراغ گرفت؟ در کجا اين قدر دست مردم از دامان مسئولان کوتاه است و اتاق‌هاي تودرتو و توقعات فوق تصور و حالت طلبکارانه و زباني پر ادعا که ما چه و چه کرده‌ايم و...

...همه اين روضه‌ها را خواندم که بگويم مع الاسف، تکبر در ايران نهادينه شده است. درست به جاي آن که تواضع نهادينه شود. اين جماعت به جاي اين که راحت جواب مردم را بدهند و به جاي اين که توقعي در احترام نداشته باشند، غالبا طلبکارند. اين اخلاق همان «اخلاق الاشرافي» است که عبيد زاکاني از آن مي‌ناليد.

حالا مدتي است که تواضع دوباره سرلوحه قرار گرفته است. اما آيا در حد شعار مي‌ماند يا به مرحله عمل هم مي‌رسد؟ آيا سازوکاري براي نهادينه کردن تواضع وجود دارد يا نه؟ آيا نظارتي در اين باره وجود دارد يا نه.
اکنون به مناسبت اين ايام عزيز که ايام تولد امام رضا (عليه‌السلام) است، يک روايت در باره تواضع آن حضرت بگويم.

زماني که امام رضا(ع) به عنوان وليعهد در خراسان بود آشکار است که تا چه اندازه موقعيت سياسي داشت. ايشان به عنوان جانشين خليفه وقت شناخته مي‌شدند و طبيعي بود که مردم سخت به آن حضرت احترام مي‌گذاشتند...

اما همين امام بنا به روايتي که ابن شهر آشوب، نويسنده مشهور شيعه در قرن ششم به نقل از يعقوب بن اسحاق نوبختي روايت کرده است به گونه‌اي وارد حمام نيشابور شد که حاضران متوجه نشدند آن حضرت داراي چنان مقامي است. ابن شهر آشوب مي‌نويسد: حضرت رضا «عليه‌السلام» وارد حمام شد. يکي از کساني که حاضر بود ـ و ايشان را نمي‌شناخت ـ از آن حضرت خواست تا دلاکي او را کرده به اصطلاح امروزه کيسه او را بکشد. حضرت درخواست او را پذيرفت و مشغول کار شد. برخي که امام را مي‌شناختند، آن مرد را درباره امام رضا (ع) آگاه کردند و او مشغول عذرخواهي شد. با اين حال امام به او آرامش داده و همچنان به دلاکي او مشغول بود .

زادروز آن بزرگوار را تبريک عرض مينمايم .

افراد پرخاشگر: پرخاشگري يعني تهديد ديگران و ناديده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادي ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غيرخويشتندار مي دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه اين افراد با نهيب زدن و ترساندن ديگران مي توانند حرف خود را بـــه كرسي بنشانند، اما باعث مي شوند تا ديگران از آنها بيزار و گريزان شوند. افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتي اگر اين برنده شدن به بهاي ضرر رساندن به ديگران باشد. اين افراد معتقدند كه هميشه حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارنـــد و آنچه خود مي گويند، نسبت به گفته هاي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است، و نقش و كمكشان در مقايسه با نقش و كمكي كه ديگران ارائه مي دهند، با ارزش تر است. اين افراد تلاش مي كنند با بلند حرف زدن، قطع كردن صحبت ديگران، قلدري، استفاده ازكنايه، و يا با استفاده از گفته هاي تهديدآميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميزي نسبت به خود دارند. كلمه »من« را با تـــاكيد به كار مي برند، ديگران را در گفته هاي خود ناديده مي گيرند، بسيار زود برافروخته مي شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي كنند و دراغلب اوقات موضعي صريح دارند، هميشه پيشنهادات و خواسته هايشان را طوري مطرح مي كنند كه گويا درحال دستور دادن هستند. اين افراد، پس از فرونشستن عصبانيتشان ديگران را مسئول برانگيخته شدن خشم خود مي دانند. نسبت به افرادي كه با آنان بدرفتاري كرده اند. ديدي تحقيرآميز دارند، چنانچه ديگران مطابق خواست آنان عمل كنند، مشكلي بروز نخواهدكرد(GILLEN, 1994, P.10) . هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعايت حقوق ديگران است. به طوركلي مي توان علائم رفتاري افراد پرخاشگر را بدين صورت بيان كرد:

مراحل

 براي نشان دادن قاطعيت در يك وضعيت خاص لازم است پنج مرحله طي شود. هنگام مواجه شدن با يك وضعيت غيرقابل تحمل، افراد قاطع آن وضعيت را به طـــور عيني توصيف مي كنند، واكنش عـــــاطفي نشان مي دهند، با وضعيت ديگران همدلي مي كنند، سپس آنها بديلهايي براي حل مسئلـــه ارائه مي كنند و پيامدهاي (مثبت و منفي) كه ايجاد خواهدشد را بازگــو مي كنند.

البته طي كردن اين پنج مرحله ممكن است در تمام شرايط لازم نباشد. از اين پنج مرحله گاهـي فقط توصيف وضعيت موجود و ارايه راه حل ضرورت دارد. بكارگيري ديگر مراحل اين فرايند به اهميت مشكل و روابط بين افراد بستگي دارد.

كاركردها

مهارت قاطعيت به فراخور موقعيت چند هدف را برآورده مي سازد. به طور كلي استفاده ماهرانه از قاطعيت به فرد كمك مي كند كه:

- جلو پايمال شدن حقوق خود را بگيرد؛

- تقاضاهاي نامعقول ديگران را رد كند؛

- بتواند از ديگران درخواستهاي معقولي داشته باشد؛

- با مخالفتهاي نامعقول ديگران، برخورد درست و موثري بكند.

- حقوق ديگران را به رسميت بشناسد؛

- رفتار ديگران در برابر خود را تغيير دهد؛

- از رفتارهاي پرخاشگرانه غيرضروري خودداري كند؛

- در هر موردي موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمينه فرهنگي قاطعيت

زمينه فرهنگي بر قاطعيت تاثير مي گذارد. به طور مثال، فرهنگهايي كه اعتقادات مذهبي شديدي دارند، گاهي قاطعيت را به عنوان يك روش معتبر رد مي كنند، و فروتني، تقديرگرايي، عدم صراحت، رعايت شعائر و... را رواج مي دهند. آموزش قاطعيت براي اين افراد، بي معنا و مشكل آفرين است. همچنين در برخي از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعيت كوچكتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبيح مي كنند. برخي از فرهنگها قاطعيت را رفتاري »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسليم و خدمتگذاري دارند.

طبقه بندي رفتار افراد

به طور كلي مي توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته كلي تقسيم كرد. برخي از افراد به تحقير ديگران مي پردازند، حقوق ديگران را ناديده مي گيرند، ديگران را مي رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، اين افراد را افراد پرخاشگر مي نامند. پرخاشگري ممكن است هدفهاي فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت ديگران را فراهم مي كند. دسته دوم افراد كمرو هستند كه فاقد قاطعيت هستند، نمي توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به ديگران مي دهند. افراد كمرو بندرت به هدفهاي خود مي رسند. و درنهايت افراد قاطع، افرادي هستند كه با صداقت احساسات خود را بيان مي كنند، اغلب به هدف مي رسند، حتي اگر به هدف نرسند احساس خوبي دارند زيرا رفتار مناسبي داشته اند. به جهت اهميت اين سه دسته رفتار هريك در زيــــر مفصل تر موردبررسي قرار مي گيرد.

علي نصر اصفهاني

قاطعيت روابط مثبت ميان كاركنان و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند.

قاطعيت، مجموعه از مهارتهاست كه هركسي از راه تمرين مي تواند به آن دست يابد.

افراد پس از كسب مهارت قاطعيت مي توانند بدون اضطراب بي مورد احساسات صادقانه خود را ابراز دارند و حق خود را بدون انكار حق ديگران مطالبه كنند.

پرخاشگري و قاطعيت مفاهيمي هستند كه اغلب با هم اشتباه مي شوند.

قاطعيت وسيله اي ارزشمند براي رسيدن به اعتماد به نفس و كنترل خويش است.

چكيده

هدف از طرح موضوع قاطعيت اين است كه به افراد كمك شود در روابط خود با ديگران بيشتر به اصل مساوات و شرط انصاف برسند. مديران در موقعيتهاي مختلف به روشهايي احتياج دارند تا بي آنكه به شأن و منزلت كسي خدشه وارد شود، مشكل خود را با ديگران درميان گذارند. در اين وضعيت برخي احساسات خود را پنهــان مي كنند و ناراحت باقي مي مانند و گروهي ديگر به شخصي كه آنان را ناراحت كرده حملــه ور مي شوند. اين بحث به مساوات اعتقاد دارد نه توصيه مي كند سرتان را پايين بيندازيد و راه خود را برويد و نه به طرف مقابل حمله ور شويد. مجبور نيستيد براي آنكه مرعوب ديگران نشويد آنها را مرعوب كنيد. مجبور نيستيد كه به هر ساز ديگران برقصيد. مدير قاطع مي تواند به طور مستقيم و صادقانه با اين نگرانيها روبرو شود و تا حد امكان به همگان و ساير مديران در سازمان به چشم برابر نگاه كند، قاطعيت، روابط مثبت ميان اشخاص و احترام آنها به يكديگر را تشويق مي كند. موانع چندي بر سر راه مطرح شدن موضوع قاطعيت وجود دارد. به اين ترتيب كه برخي حق قاطع بودن را از خود دريغ مي كنند و برخي از افراد از قاطعيت داشتن هراسان مي شوند.

مقدمه

بسياري از والدين هر وقت فرزندان آنها خواسته اند براي احراز حق خود قاطعيت نشان دهند با آنها مخالفت كرده اند. معلمان به شاگردان مطيع پاداش مي دهند و با آنهايي مخالفت مي كنند كه مخالف روشهاي آموزشي ايشانند. در گذشته خيلي از كاركنان آموخته اند كه اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقي و اضافه حقوق خبري نخواهدبود و ممكن است كار خود را نيز از دست بدهند. اما روز به روز پيشرفتهايي براي ايجاد جامعه اي مبتني بر ارزشهاي قاطعيت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بيان مي كنند. روابط ميان افراد به برابري طرفين توجه دارد هرچند رفتار بعضي از مديران به گــونه اي است كه اگر در عصر قبلي زندگي مي كردند، خوشحالتر بودند. اما به دلايل متعدد، محل كار تا حد زيادي انساني تر شده است و كاركنان ابراز عقيده مي كنند و به رغم مخالفت رئيس، ديـــدگاههاي خود را بازگو مي كنند. قاطعيت براي همـه افراد در سازمان مي تواند سودمند باشد و نتايج سودمندي فراهم كند به نحوي كه مدير قاطع رابطه بهتري با زيردستان و برخورد موثرتري با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه مي شود. ازجمله تمايزات اساسي ميان مديران قاطع و مديران پرخاشگر اين واقعيت است كه مدير قاطع مورداحترام ديگران است، همان گونه كه براي خود ارزش و احترام قايل مي شود، به ديگران نيز احترام مي گذارد. چنين مديري به جاي آنكه ديگران را مجبور به تبعيت از خواسته هاي خود كند با آنهــــا مشورت مي كند. درحالي كه مديران پرخاشگر به تابعيت محض زيردستان عادت كرده اند نه مشاركتشان. در اين مقاله تلاش شده است براي چيره شدن بر اين موانع به افراد كمك شود. هدف آموزش قاطعيت، ياد دادن هنر ارتباط عميق با ديگران، برخورد جدي با كار و زندگي و تسلط بر خويش است.

تعريف قاطعيت

افراط و تفريط در حيا نسبت به مافوق: افراطش اين است كه حيا مانع از اين شود كه انسان نسبت به مافوقش انتقاد بكند، اما حد تفريط در حيا، بي حيايي است كه رهبر نسبت به مافوقش مرتكب شود.

افراط و تفريط در احترام به مافوق: چيزهاي مثبتي را نسبت به مافوق يافتن در حضور يا غيابش احترام درحد افراط است، يك وقت هم انسان تمام كارهاي مثبت مافوقش را منفي جلوه مي دهد اين تفريط است. دراين رابطه اميرالمؤمنين (ع) درنهج البلاغه مي فرمايد:

1 - ثناگويي بيش از استحقاق تملق است؛
2 - اما اگر از آن چيزي كه مافوق مستحق است كمتر بگــــويي تقصير كند. (حكمت 347 نهج البلاغه)
افراط و تفريط در انتقاد نسبت بـــــه مافوق: حد افراط انتقاد آن است كه انسان دائماً به دنبال عيب بگردد، هيچ توجه نكند اين چيزي را كه نسبت به مافوق ايراد مي گيرد. آيا غير از اين ممكن بوده است يا نه.
اگر انتقاد به تفريط هم كشيده شود اسباب فساد فراهم مي گردد. افراط و تفريط نسبت به مقررات: اگر آنقدر روي دستورالعملها وسواس
داشته باشيم كه به جاي قانوني عمل كردن چند درجه بالاتر از قانون عمل كنيم اين افراط است. تفريط هم اين است كه آيا مقررات و قوانين را رعايت نكنيم يا سست برخورد كنيم.
افراط و تفريط در پيشنهاد نسبت به مافوق: افراط در اين بعد يعني گاهي بعضي واقعاً آنقدر پيشنهـــاد دادن برايشان آسان است كه تصور مي كنند ذهن خلاقي دارند كه هيچ نيازي به دقت ندارند و قطعاً افراط در پيشنهاد سبب كم ارزش شدن پيشنهاد و سردي پيشنهـاددهنده مي شود. تفريط در پيشنهاد اين است كه فرد بگويد به من چه مربوط است، من وظيفه مشخصي دارم و آن را انجام مي دهم.
زماني كه پافشاري مردم براي پذيرش زمامداري اميرالمؤمنين (ع) شدت گرفت ايشان فرمودند: بدانيد كه اگر من درخواستتان را پذيــرفتم، شما را بدان سويي مي برم كه خود مي دانم و در اين راه نه گفتار گوينده اي را گوش مي كنم و نه از سرزنش كسي بيم دارم. اگر دست از من برداريد همچون يكي از خودتان هستم، و چه بسا در برابر كسي كه جهت سرپرستي خود برمي گزينند از همه شما شنواتر و فرمانبردارتر نيز باشم و من وزير و مشاورتان باشم بهتر از آن است كه اميرتان. (نهج البلاغه كلام 92)

در حقيقت اميرالمؤمنين علي (ع) با اين جمله خود وظيفه مردم عادي، كارگزاران و عمال را نسبت به مافوق خويش بيان مي كند.

ايشان در نامه شماره 5 خطاب به اشعث پسر قيس عامل آذربايجان مي فرمايد: كاري كه به عهده توست نان خورش تو نيست بلكه بر گردنت امانتي است.

در اينجا امام اشاره كرده است كه عامل بايد نسبت به امانتي كه از طرف رهبر به او واگذار شده است، امين بوده و محافظ آن باشد.

و همچنين در نامه شماره 20 خطاب به زيادبن ابيه كه در مال مسلمانان خيانت كرده بود وظيفه او را نسبت به خود بيان كرده است:...
اگر مرا خبر رسد كه تو اندك يا بسيار خيانت كرده اي چندان بر تو سخت گيرم كه اندك مال ماني و درمانده به هزينه عيال و خوار و پريشان حال.
نتيجه گيري
با نگاهي كلي به ديدگاه امام علي(ع) و دانشمندان غربي مديريت به تعاريف ويژگيها و مهارتهاي رهبري در رفتار با زيردستان و فرادستان چندنكته مشخص مي گردد:

1 - گرچه در تعاريف رهبري از ديدگاه امام علي (ع) و دانشمندان مديريت به طور مستقيم و غيرمستقيم به تاثير و نفوذ رهبري اشاره شده است اما نكته بسيار مهم ذات رهبري و مديريت بر مردم از ديدگاههاي هركدام از دو گروه است. نفوذ و تاثير مدير و رهبر بر مردم از ديدگاه دانشمندان مديريتي در ابتدا و به طور اولي رسيدن به اهداف سازمان است كه اكثر اوقات اين اهداف سازماني گروه خاصي را دربرمي گيرد. درحالي كه امام علي (ع) رهبري را امتياز و منتي براي مردم مي داند و مسئوليتي سنگين براي رهبر. بنابراين، پذيرش رهبري در ديدگاه امام تنها منحصر به پذيرش حكومت بر مردم نيست بلكه پذيرش مسئوليت كمك به مردم، احقاق حق، برقراري عدالت و گرفتن حق مظلوم از ظالم است. بنابراين امام در پذيرش زمامــداري خود آن را واجب بر خود مي داند، نه از آن جهت كه توسط پيامبر (ص) در غديرخم به اين سمت انتخاب شده بلكه به دليل عهد و پيمان خداوند با دانشمندان آگاه و رباني.

2 - در ديدگاه ويژگيهاي رهبري، دانشمندان مديريتي سير تاريخي را از ابتدا تا زمان معاصر طي كرده اند تا به مرحله ويژگيهاي اقتضايي دست يافته اند درحالي كه امام در خطبه ها و نامه هاي خود به طور مشخص و جامعي تمامي ابعاد بررسي شده در طول 50 سال مطالعات مديريتي را ذكـــر كرده است و اين از متن خطبه ها و نامه ها مشخص است كه با توجه به ذكر خصوصياتي مطلق و خاص براي رهبر، در موقعيتهاي مختلف فرمانهاي مختلف را به عوامل و زمامداران خود ابلاغ كرده است.

منابع و مأخذ:
1 - اخلاق كارگزاران (1377)، سازمان امور اداري و استخدامي كشور، مركز آموزش مديريت دولتي.
2 - ايران نژاد پاريزي، مهدي؛ ساسان گهر، پرويز (1379)، سازمان و مديريت، از تئوري تا عمل، موسسه عالي بانكداري ايران.
3 - بهرنگي (برنجي)، محمدرضا (1373)؛ مديريت آموزشي و آموزشگاهي؛ ناشر مؤلف.
4 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ آموزش نهج البلاغه، جلد نخست؛ سازمان چاپ و انتشارات.
5 - جعفري، سيدمحمدمهدي (1373)؛ پرتوي از نهج البلاغه (با استفاده از ترجمه آيت الله سيدمحمود طالقاني)؛ سازمان چاپ و انتشارات.
6 - دفت، ريچارد ال. (1377)؛ تئوري و طراحي سازمان؛ جلد دوم؛ مترجمان علي پارسائيان و سيدمحمداعرابي؛ دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
7 - ساعتچي، محمود (1375)؛ روانشناسي كاربردي براي مديران، انتشارات ويرايش.

8 - سيدعباس زاده، ميرمحمد (1371)؛ تئوري، تحقيق و عمل در مديريت آموزشي، جلد دوم، انتشارات انزلي.
9 - خميري، محمدعلي (1359)، مديريت و رهبري از ديدگاه نهج البلاغه، انتشارات وصحافي لوكس.
10 - علاقه بند، علي (1377)؛ مقدمات مديريت آموزشي، نشر روان.
11 - علاقه بند، علي (1370)؛ مديريت رفتار انساني، كاربرد منابع انساني، كنت بلانچارد، اميركبير.
12 - مطهــــــري، مرتضي (1353)، سيري در نهج البلاغه، انتشارات صدرا.
13 - ميچل، ترنس آر (1373)؛ مردم در سازمانها، مترجم: حسين شكركن، انتشارات رشد.
14 - وايلز، كيمبل _(1370)؛ مديريت و رهبري آموزشي، مترجم: محمدعلي طوسي، مركز مديريت دولتي.
15 - نهج البلاغه (1369)، سيدجعفر شهيدي.
16 - قرآن مجيد.

17 - SCHERMERHORN, JOHN R, HUNT, JAMES G, OSBORN, RICHARD (1997), ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, WILLEY AND SONS, INC.

منبع : بازتاب

مقاله‌اي كه ملاحظه مي‌فرماييد، توسط آقاي «doug copp» در خصوص كاهش خسارات جاني در هنگام وقوع زلزله ارائه شده است. اين مقاله توسط اداره كل تأسيسات برقي مديريت انرژي ترجمه و جهت بهره‌برداري ارائه مي‌گردد.
انتظار مي‌رود كه اين متن بتواند اطلاعات مفيدي را در اختيار خوانندگان محترم قرار دهد.

نام من، doug copp و رئيس گروه نجات و مدير تيم آمريكايي نجات بين‌المللي ARTI ـ American Rescue Team International ـ هستم. اين تيم از مجرب‌ترين گروه‌هاي نجات مي‌باشد. نوشته‌هاي متن زير، مي‌تواند جان افراد زيادي را در هنگام وقوع زلزله از مرگ نجات دهد. من به درون 875 ساختمان فرو ريخته ناشي از زلزله خزيدم و با گروه‌هاي نجات 60 كشور كار كرده و در تعداد زيادي از كشورهاي جهان گروه‌هاي نجات را سازماندهي نمودم و عضو گروه نجات خيلي از اين كشورها هستم. همچنين به مدت دو سال به عنوان كارشناس سازمان ملل در زمينه تخفيف فاجعه (UNX051ـUNIENET) بودم و از سال 1985 به بعد در صحنه بلاياي طبيعي عمده جهان به جز مواردي كه فاجعه آني بوده، شركت داشتم.

در سال 1996 ما يك فيلم مستند ساختيم كه صحت متدولوژي ارائه شده توسط بنده را تاييد مي‌كرد. دولت مركزي تركيه و مقامات محلي و دانشگاه شهر استانبول در تهيه و فيلمبرداري از اين آزمايش علمي و عملي با تيم ARTI همكاري داشتند. ما يك مدرسه و يك خانه را با 20 مانكن در داخل آن فرو ريختيم، 10 مانكن را به صورت «Duck And Cover» (خميده و پنهان شده ) و 10 مانكن ديگر را به روش بقاي خودم تحت نام «Triangle Of Life» (مثلث حيات) استفاده كرديم. پس از فرو ريختن ناشي از زلزله مصنوعي، ما به درون آوارها خزيديم و وارد ساختمان‌ها شديم تا نتايج آزمايش را فيلمبرداري و مستند كنيم.

در اين فيلم كه فنون زنده ماندن خود را تحت نظارت مستقيم و شرايط علمي مرتبط با ريزش آوار تمرين نموديم به روشني نشان مي‌داد، آنهايي را كه از روش «Duck And Cover» ( خميده و پنهان شده ) استفاده كردند، شانس زنده ماندن آنها صفر درصد و براي آنهايي كه از روش ما (مثلث حيات) استفاده كردند، 100 درصد بود. اين فيلم در تركيه و كشورهاي اروپايي توسط ميليون‌ها تماشاچي ديده شد و در ايالات متحده و كانادا و آمريكاي لاتين هم از طريق تلويزيون به نمايش گذاشته شد.

اولين ساختماني كه به داخل آن خزيدم، مدرسه‌اي در شهر مكزيكوسيتي و درجريان زلزله سال 1985 بود همه بچه‌ها در زير ميزهايشان بودند و همگي تا ضخامت استخوان‌هايشان در هم كوبيده شده بودند. آنها مي‌توانستند زنده بمانند اگر در كنار ميزهايشان و در راهرو بين ميزها دراز مي‌كشيدند. كاري كه انجام داده بودند، غير معقول و غيرضروري بود و در تعجب بودم كه چرا آنها در راهروها نبودند. من آن موقع نمي‌دانستم كه به آنها گفته شده بود كه خود را زير چيزي پنهان سازند.

به سادگي مي‌توان دريافت، هنگامي كه ساختمان‌ها تخريب مي‌شوند، وزن سقف كه بر روي اشيا و مبلمان فرود مي‌آيد، آنها را درهم مي‌كوبد و فضاي خالي‌اي را در كنار آنها ايجاد مي‌نمايد. اين فضا، همان چيزي است كه من به آن مثلث حيات (Triangle Of Life) مي‌گويم. هر اندازه اشيا بزرگ‌تر و محكم‌تر باشند، كمتر فشرده مي‌شوند و هر اندازه كمتر فشرده شوند، فضاي خالي كه در آن احتمال زنده ماندن افرادي كه به آن پناه مي‌برند، زياد است، بيشتر مي‌شود. يك بار ديگر مي‌توانيد ساختمان فرو ريخته را در تلويزيون نگاه كنيد. مثلث‌هايي را كه شكل گرفته‌اند را شمارش كنيد. آنها در اكثر نقاط وجود دارند و از معمول‌ترين اشكالي هستند كه در داخل آوارها به راحتي مي‌توانيد مشاهده نماييد.

من كاركنان سازمان آتش نشاني شهر «تروجيلو» ـ با جمعيتي 750،000 نفري ـ را براي چگونه زنده ماندن و محافظت و نجات خانواده‌هايشان در هنگام وقوع زلزله آموزش دادم. رئيس آتش نشاني شهر تروجيلو كه خود استاد دانشگاه اين شهر هم مي‌باشد، همواره مرا همراهي مي‌كرد و خود، گواه حوادث اتفاق افتاده بود. مطلب ذيل، گفته او مي‌باشد:

«نام من روبرتو روزالس است هنگامي كه 11 ساله بودم در اثر بروز زلزله سال 1972كه بيش از 70،000 نفرتلفات داشته است، در داخل ساختمان فروريخته به دام افتادم وآنچه باعث نجاتم گرديد مثلث حياتي بود كه در كنار موتورسيكلت برادرم بوجود آمده بود. كليه دوستانم كه در زير ميز يا تخت رفته بودند در زير آنها له شده و جانشان را از دست داده بودند. من مثال زنده‌اي از مثلث حيات هستم و دوستانم مثالي از «خميده و پنهان شده» كه همگي جانشان را از دست دادند.

نكات و توصيه‌هاي مهم آقاي doug copp
1ـ در هنگام بروز زلزله و فرو ريختن ساختمان هر كسي كه از روش «Duck And Cover» (خميده و پنهان شده) استفاده كند بدون استثناء و همواره محكوم به مرگ است. افرادي كه زير اشيائي نظير ميزها و اتومبيل‌ها مي‌روند در همانجا له مي‌شوند.

2ـ سگ‌ها و گربه‌ها و بچه‌ها همگي آنها اغلب به صورت طبيعي در وضعيت جنيني كه در رحم قرار دارند، خم مي‌شوند و شما هم بايد همين طور عمل كنيد. اين غريزه طبيعي ايمني و اصل بقا است. شما مي‌توانيد با همين شيوه در فضاي خالي كوچك‌تري زنده بمانيد. پس در زمان بروز زلزله سريع خود را كنار اشياي بزرگ، مانند كاناپه بزرگ و يا اجسام محكمي كه در مقابل ضربه كمتر فشرده مي‌شوند و فضاي خالي در مجاور خود باقي مي‌گذارند، قرار دهيد.

3ـ ساختمان‌هاي چوبي از ايمن‌ترين نوع ساختمان‌ها محسوب مي‌شوند كه مي‌توانيد در هنگام وقوع زلزله در داخل آنها باشيد، دليل آن، ساده است چونكه چوب قابل انعطاف بوده و با نيروي زلزله به راحتي حركت مي‌كند. اگر ساختمان چوبي فرو ريزد، فضاهاي خالي بزرگي ايجاد مي‌شود. همچنين ساختمان‌هاي چوبي داراي وزن متمركز شده و خردكنندگي كمتري هستند. ساختمان‌هاي آجري مي‌توانند در حد قطعات آجر متلاشي شوند و آجرها منجر به بروز صدمات زيادي مي‌شوند، البته اجساد له شده ناشي از فرو ريختن آنها از صدمات حاصل از فرو ريختن قطعات بتني بزرگ كمتر مي‌باشد.

4ـ اگر زلزله در هنگام شب و زماني كه شما در رختخواب خود هستيد، اتفاق بيفتد، كافي است از روي تخت به پايين بغلتيد، يك فضاي ايمن و مناسب در اطراف تخت وجود دارد. هتل‌ها مي‌توانند نرخ زنده ماندن ساكنان خود را در هنگام وقوع زلزله، با نصب تابلوي راهنما در پشت درب اتاق‌ها و اطلاع‌رساني به ساكنان مبني بر اين‌كه «در هنگام وقوع زلزله روي زمين كنار تختخواب دراز بكشيد» افزايش دهند.

5ـ اگر شما هنگام وقوع زلزله در حال تماشاي تلويزيون هستيد و فرار از در يا پنجره برايتان به سادگي امكانپذير نيست، در وضعيت جنيني در كنار كاناپه يا صندلي بزرگ خم شويد.

6ـ هر كسي كه در زمان وقوع زلزله در زير درب قرار گيرد محكوم به مرگ است. چونكه اگر در هنگامي كه زير درب قرار دارد، چهارچوب اطراف درب به سمت جلو وعقب بيافتد، زير مصالح ساختماني بالاي چهار چوب درب له خواهد شد و اگر ستون‌ها به طرفين بيفتند در اين حالت توسط آنها به دو نيم خواهد شد لذا در هر دو صورت جان خود را از دست خواهد داد.

7ـ هرگز در هنگام وقوع زلزله بر روي پله‌ها نرويد چون پله‌ها داراي گشتاور فركانسي متفاوتي هستند و لذا مجزا از تنه اصلي ساختمان نوسان مي‌كنند. به عبارتي پله‌ها و بقيه ساختمان با همديگر برخورد مي‌كنند تا اين‌كه شكست سازه‌اي در پله رخ دهد و كساني كه روي پله هستند قبل از اين‌كه پله خراب شود، توسط گام‌هاي پله گرفتار شده و به صورت وحشتناكي قطع عضو خواهند شد. در هنگام زلزله حتي اگر ساختمان فرونريزد باز هم از پله‌ها دور بمانيد چون پله‌ها از مناطقي هستند كه احتمال تخريب بيشتري دارند حتي اگر پله‌ها توسط زلزله فرو نريزد ممكن است در اثر وزن ازدحام زياد افرادي كه فريادكشان از روي آن در حال فرار هستند فرو بريزد. پله‌ها بايد پس از وقوع زلزله هر چند كه ساختمان آسيب نديده باشد از نظر ايمني مورد آزمايش قرار گيرند.

8ـ به ديوارهاي محيطي ساختمان نزديك شويد و يا در صورت امكان به بيرون از آنها برويد. هرچه داخل‌تر و دورتر از ديوارهاي محيطي ساختمان باشيد، احتمال اين‌كه راه گريز شما مسدود شود بيشتر خواهد بود.

9ـ كساني كه در هنگام وقوع زلزله در خيابان‌ها داخل خودروي خويش مي‌مانند وقتي كه خيابان طبقه فوقاني روي آنها خراب مي‌شود (در اتوبان‌هاي دو طبقه)، جان خود را از دست مي‌دهند. اين دقيقا همان چيزي است كه در آزادراه نيميتز (Nimitz Freeway) رخ داد و قربانيان زلزله سانفرانسيسكو همگي در داخل خودروي خود به هنگام زلزله باقي ماندند و همگي كشته شدند. آنها مي‌توانستند زنده بمانند اگر از خودرو خارج شده و در كنار آن نشسته و يا دراز كشيده بودند. كليه خودرو‌هاي له شده بجز خودروهايي كه ستونهاي پل مستقيما روي آنها سقوط كرده بود، داراي فضاي خالي‌اي به ارتفاع 90 سانتي متر در اطراف خود بودند.

10ـ از خزيدن در داخل خرابه‌هاي دفاتر روزنامه‌ها و يا اداراتي كه كاغذهاي انباشته زيادي در آنها وجود داشته است، دريافتم كه كاغذ داراي خاصيت ارتجاعي بوده و چندان فشرده نمي‌شوند لذا فضاهاي خالي زيادي در اطراف بسته‌هاي كاغذ بوجود مي‌آيد كه مي‌تواند در زمان زلزله مورد استفاده قرار گيرد.

مژگان اميريان زاده

مهدي محمدي

امام علي(ع) ويژگيهايي را برمي شمارد كه بايستي رهبر فاقد آن باشد و يا به عبارتي رهبر بايستي صفاتي مقابل اين صفات داشته باشد: 1 - بخل 2 - نـــــــــــاداني 3 - ستمگري 4 - بي عدالتي 5 - خروج از سنت رسول خدا.

همچنين در نامه شماره 53، امام علي (ع) به ويژگــي رازداريرهبري با اين جمله اشاره مي كند: از رعيت آنان را كه عيب جوترند از خود دور كن، زيرا مردم عيوبي دارند كه رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است...

بنابراين، يكي از صفات اولي و برتر رهبر در اينجا رازداري و فاش نكردن عيوب مردم است. يكي ديگر از خصوصيات رهبر عدالت است كه در خطبه 126 نهج البلاغه به آن به طور مستقيم اشاره شده است: اگر مال متعلق به من بود بين مردم به طورمساوي تقسيم مي كردم حالا كه مال، مال الله است. مطمئن باشيد سپردن مال به كسي كه استحقاق ندارد با تبذير و اسراف يكي است و اگر كسي چنين كند در دنيا قدرش بالا مي رود ولي در آخرت بي ارزش خواهدشد».

امام علي(ع) در حكمت 437 نهج البلاغه در پاسخ به فردي كه سوال مي كند: العدل افضل ام الجود؟ بر برتري و اولويت عدالت نسبت به جود و بخشش صحه مي گذارد. ايشان مي فرمايند: «العدل يضع الامور مواضعها و الجود يخرجها من جهتا». عدل جريانها را در مجراي طبيعي خود قرار مي دهد، اما جود جـــــريانها را از مجراي طبيعي خود خارج مي سازد.

دراينجــا امام علي (ع) به اين نكته اشاره مي كند كه مفهوم عدالت اين است كه استحقاقهاي طبيعي و واقعي درنظر گرفته شود و به هركس مطابق آنچه به حسب كار و استعداد، لياقت دارد داده شود. اما جود با اينكه ازنظر شخص جودكننده كه مايملك مشروع خويش را به ديگري مي بخشد فوق العاده باارزش است، اما بايد توجه داشت كه يك جريان غيرطبيعي است.

و يا درحكمت 437 نهج البلاغه مي فرمايد: عدالت قانوني است عام و مدير ومدبري است كلي و بخشش يك حالت استثنايي و غيركلي است كه نمي شود روي آن حساب كرد.
يعني عدل بزرگراهي است كه مسير همگان است درحالي كه جود كليت و جنبه قانوني ندارد.
و سپس نتيجه مي گيرد كه از ميان عدالت وجود آنكه اشرف است عدل است يعني از ديده امام علي (ع) اين عدل است كه مي تواند تعادل اجتماع را حفظ كند و همه را راضي نگه دارد. (مطهري، 1353)

در نامه شماره 27، خطاب به محمد پسر ابوبكر، چون حكومت مصر را به او داد فرمود: به آنان فروتن باش و نرمخو و هموار و گشاده رو. و به يك چشم بنگر به همگان...
يعني وي را فرمان مي دهد به ويژگيهايي همچـــون 1 - فروتني 2 - نرمخويي 3 - گشاده رويي.
و بدان اي محمد پسرابوبكر كه من تو را بر مردم مصر والي گردانيدم، مردمي كه درنظرم بزرگترين سپاهيان منند. پس تو را بايد كه با نفس خويش به پيكار درآيي و دين خود را حمايت نمايي...
همچنين در نامه شماره 41 باز هم بر ويژگيهايي همچون پرهيز از حيله و نيرنگ، وفاي به عهد، دوري از ظلم و ستم به زيردستان، خوردن نان حلال، عدم همراهي با خائنين و انجام امور فقط به خاطر خدا برشمرده شده اند و امام علي (ع) عامل خود را به سبب عدم رعايت ويژگيهاي بالا مورد شماتت و نكوهش قرار داده اند: شايد بتوان ارزشمندترين منبع را در بيان ويژگيهاي رهبر، نامه 53 امام خطاب به مالك اشتر نخعي دانست كه به دليل طويل بودن نامه موارد به صورت خلاصه آورده مي شود:
1 - داشتن تقوي و ترس از خدا؛
2 - مقدم داشتن طاعت خدا بر ديگر كارها؛
3 - پيروي از قرآن؛
4 - غلبه بر هوي و هوس و نفس اماره؛
5 - خويشتن داري؛
6 - برحذر بودن از نخوت و تكبر؛
7 - عدالت در امور؛
8 - دوري از عيبجويان عيبجويي؛
9 - دوري از كينه جويي؛
10 - عدم مشورت و دوستي با سخن چين؛
11 - عدم مشورت با بخيل، ترسو و حريص؛
12 - پيوند و دوستي با پارسايان و راستگويان؛
13 - بحث و گفتگو با دانشمندان و حكما؛
14 - رجوع و توكل و استرداد از خود و رسول به هنگام مشكل؛
15 - برحذر بودن از عجب و غرور و داشتن سعه صدر؛
16 - برقراري عدالت و احقاق حق و شكيبايي و صبر در مقابل مشكلات ناشي از آن؛
17 - وفاي به عهد؛
18 - حذر از خيانت در پيمان؛
19 - برحذر بودن از منت گذاري بر ديگران؛
20 - پرهيز از شتاب و عجله در امور؛
21 - پرهيز سستي درامور در موعد انجام آنها؛
22 - خويشتنداري درهنگام خشم؛
23 - جلوگيري از بروز قهر و غضب؛
24 - برحذر بودن از زخم زبان زدن؛
البته امام علي (ع) در نامه شماره 56 به «تشريح بن هاتي» و يا نامه شماره 73 به معاويه به ويژگيهاي يك رهبر عادل پرداخته است كه به دليل جامعيت نامه امام (ع) به مالك اشتر كه ساير ويژگيهاي بيان شده در نامه هاي ديگر را نيز تحت پوشش قرار مي دهد از ارائه آن نامه ها خودداري شده است.
مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان، همكاران فرادستان: برخلاف نظريه هاي كلاسيك كه ويژگيهاي ذاتي را در تــــوفيق رهبري موثر مي دانستند، اخيراً بر چگونگي رفتار رهبري تاكيد شده است، يعني رهبري موفقيت آميز به رفتار مناسب، مهارتها و عملكرد رهبر بستگي دارد (پاريزي و ساسان گهر، 1379 ص 422).
كاتز (1955) مهارتهاي موردنياز مديران را به 3 گروه 1 - مهارتهاي فني 2 - مهارتهاي انساني و 3 - مهارتهاي ادراكي طبقه بندي كرده است. مهارت به تواناييهاي قابل پرورش شخص كه در عملكرد و ايفاي وظايف منعكس مي شود، اشاره دارد. بنابراين، منظور از مهارت، توانايي به كار بردن موثر دانش و تجربه شخصي است: (علاقه بند، 1377)
مهارت فني: يعني دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه، و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است.
مهارت انساني: يعني داشتن توانايي و قدرت تشخيص درزمينه ايجاد محيط تفاهم و همكاري و انجام دادن كار به وسيله ديگران، فعاليت مـــوثر به عنوان عضو گروه، درك انگيزه هاي افراد و تاثيرگذاري بر رفتار آنان يعني كاركردن با مردم. داشتن مهارتهاي انساني مستلزم آن است كه شخص پيش از هر چيز، خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقايد و افكارش بر خود او روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، و به ديگران اعتماد كند، به عقايد، ارزشها و احساسات آنها احترام بگذارد، آنان را درك كند، از تاثير گفتار وكردار خويش بر ديگران آگاه باشد و بتواند محيط امن و قابل قبولي براي جلب همكاري ديگران فراهم سازد.

مهارت ادراكي: يعني توانايي درك پيچيدگيهاي كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاي تشكيل دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد. به عبارت ديگر، توانايي درك و تشخيص اينكه كاركردهاي گوناگون سازمان به يكديگر وابسته بوده، تغيير در هريك از بخشها الزاماً بخشهاي ديگر را تحت تاثير قرار مي دهد.

به طوركلي محيط رهبري از خود رهبر و زيردستان، فرادستان، همكاران، سازمان، و نيازهاي كار تشكيل شده است.

تاكتيكهاي فريب كارانه در مذاکره را ميتوان در سه طبقه تقسيم نمود.

1- فريب كاري آگاهانه:
شايد رايج ترين نوع تاكتيكهاي مبني بر نيرنگ و خدعه، پنهان سازي حقايق، تقلب در نشان دادن اختيارات طرفين مذاكره و وارونه نشان دادن مقاصدشان باشد.
1-1. اطلاعات نادرست و ساختگي: قديمي ترين شكل مذاكره بر اساس نيرنگ اين است كه آگاهانه اظهارات خلاف واقع بيان گردد (طرف دروغ بگويد).
راه حل: افراد را از مسئله جدا كنيد. تا زماني كه براي اعتماد به ديگران دلايل كافي نداريد از اعتماد به آنها پرهيز كنيد و مذاكرات را مستقل از اعتماد دنبال كنيد
1-2. اختيارات مشكوك و مبهم: ممكن است طرف شما خود را داراي اختيارات كامل در مورد موضع جلسه جلوه دهد در صورتيكه واقعيت چنين نباشد. در اين مواقع پس از اعلام مواضع و موافقت نهايي شما، تازه اعلام ميكند كه بايد موافقت و تاييد شخص ديگري را كسب كند! به اصطلاح به خود اجازه ميدهد كه "يك گاز ديگر به سيب بزند!"
راه حل: پيش از شروع مباحث جدي و تصميم گيري با طرح اين سوال كه " اختيارات شما در مورد اين موضوع چقدر است؟ " در مورد ميزان اختيارات طرف تحقيق و بررسي كنيد.
1-3. مقاصد مشكوك: گاهي اوقات طرف مذاكره شما ادعاها و اهدافي را به زبان مي آورد و حتي آنها را درغالب توافق با شما مكتوب ميكند، در حاليكه در عالم واقع هدفش دستيابي به اهدافي ديگر است (پي بردن به اين نيرنگها تا اندازه زيادي به شناخت شما از ماهيت اين نوع قراردادها و بويژه تجارب قبلي شما بستگي دارد). در هر حال اغلب اوقات با آگاهي از اين خدعه ميتوانيد در خود موافقت نامه يا قرار داد، تدبيري براي مقابله با اين تكنيك فريب كارانه بينديشيد.
1-4. بيان بخشي از حقيقت مساوي با فريب كاري نيست: مذاكرات مبتني بر حسن نيت لازمه اش افشاي تمام حقايق نيست. بدين ترتيب امكان دارد كه با خلوص و روشني كامل درباره اطلاعاتي كه نبايستي افشا شود رفتار كنيم

2- جنگ رواني:
اين تاكتيكها براي اين طراحي ميشوند كه شما را دچار ناراحتي كنند تا بصورت ناخودآگاه بخواهيد مذاكرات را هر چه زودتر به پايان برسانيد.
2-1. موقعيتهاي اضطراب آور: شما بايد در مورد سوالات متواضعانه و مودبانه اي كه مطرح ميشود مانند: "آيا مايليد مذاكرات در محل شما انجام شود يا در محل آنها يا در محل بي طرف؟" حساس باشيد.
راه حل: سريعا موقعيتهاي موجود را تحليل كنيد و آگاه باشيد كه ممكن است تمامي اين شرايط طوري طراحي شده باشد كه شما را وادار سازد بخواهيد به توافق رسيده و امتياز دهيد. بنابر اين درنگ نكنيد و مطلوب خود را به صراحت مطرح سازيد.
2-2. حملات شخصي: ممكن است طرف مقابل شما با بيانات شفاهي يا رفتار ناشايست قصد ناراحتي شما را داشته باشد. حتي ممكن است در مورد لباس يا ظاهر شما صحبت كند. ممكن است با منتظر نگه داشتن شما براي ورود به جلسه يا قطع جريان مذاكرات براي اينكه با افراد ديگري صحبت كند، سعي به بي حرمت كردن شما داشته باشد. ممكن است طي مذاكرات شما را ناآگاه و نادان جلوه دهد و با طفره رفتن از گوش دادن به سخنان شما، وادارتان سازد كه حرف خود را تكرار كنيد.
راه حل: وقتي به نيرنگ طرف پي برديد، به او بفهمانيد. مطمئن باشيد كه از تكرار آن خودداري خواهد كرد.
2-3. بازي تكراري آدم خوب/آدم بد: در يك مذاكره هنگامي كه طرف شما بيش از يك نفر باشد ممكن است با يكديگر مجادله لفظي را به صحنه نمايش بگذارند. به طوريكه يكي مدافع حقوق شما و ديگري مدافع حقوق طرف خود باشد. هدف اين نيرنگ هدايت شما به سمت اهداف طرف مقابل، بدون مقاومت است.
راه حل: ضمن تشكر از همراهي آدم خوب، مواضع پيشين خود را مجددا براي آنها تكرار كنيد يا آمادگي خود را هر چند ظاهري براي پذيرش مواضع آدم بد اعلام نماييد.

3-  تاكتيكهاي اصرار بر مواضع:
اين تاكتيك چانه زني براي اين طراحي ميشود كه موقعيت را به نحوي سازماندهي كنند تا فقط يك طرف بتواند امتيازهايي كارساز بگيرد.
3-1. امتناع از مذاكره: اگر طرف شما از مذاكره كردن طفره ميرود معمولا به دنبال گرفتن امتياز است.
راه حل: اولا قصد امتياز گرفتن و پي بردن به نيرنگ آنها را به طرف خود بفهمانيد، ثانيا از طريق مستقيم يا شخص ثالث سعي كنيد به منظور آنان از امتناع از مذاكره پي ببريد و نهايتا راه هاي مختلفي را براي انجام مذاكرات پيشنهاد دهيد تا به مقصد برسيد.
3-2. درخواستهاي افراطي: ممكن است طرف شما با درخواستهاي افراطي، سطح انتظارات شما را پايين آورد و شما را به حداقل راضي سازد.
راه حل: مطمئن باشيد كوچكترين نرمش موجب استمرار در خواستهاي آنان ميگردد و لذا با حفظ مواضع، طرف جدي مذاكرات خود را شناسايي خواهيد كرد.
3-3. خواسته هاي فزاينده: ممكن است طرف شما با كسب هر امتياز توقع بيشتري را طلب نمايد و با طرح محدد توافقات قبلي سعي كند با بازي رواني سرعت امتياز دهي شما را افزايش دهد.
راه حل: وقتي به اين نيرنگ پي برديد به اطلاع طرف مقابلتان برسانيد و پيشنهاد يك وقفه كوچك در مذاكراتتان را مطرح سازيد. پس از طي اين مدت از وي بپرسيد آيا مايل به ادامه مذاكرات بر اساس توافقتا قبلي ميباشد يا خير؟
3-4. شريك سر سخت: طرف شما ممكن است ظاهرا با مواضع شما موافق باشد ولي تصميم گيري نهايي را به شريكي فرضي يا كسي كه در جلسه حضور ندارد واگذار نمايد تا بدين ترتيب فرصت تجديد نظر را داشته باشد.
راه حل: اصرار نماييد كه موافقت وي را روي اصلي كه آن را قبول دارد بصورت كتبي ثبت نموده و حتي الامكان با شريك سر سخت وي مذاكرات را ادامه دهيد.
3-5. تاخير حساب شده: ممكن است طرف شما تصميم گيري نهايي را تا زمان مناسبي كه فرصت كافي داشته باشد يا اتفاق خاصي روي دهد به تعويق بياندازد.
راه حل: سعي كنيد زمان تاخير را به حداقل رسانده، نيرنگ آنها را به نحو مناسب به اطلاعشان برسانيد و به دنبال شرايط عيني باشيد كه بتوانيد براي انتخاب ضرب الاجل استفاده كنيد.

 -  ضمن تشکر از عليرضا خان مجاهدي براي استفاده از مطلب وبلاگ ايشان .

الف‌- انتخاب‌ و استقرار روشهاي‌ رهبري‌:

- هر چه‌ مراتب‌ اشخاص‌ در امور اداري‌ بالاتر برود و حيط‌ه‌ مسئوليت‌ آنان‌ گسترده‌تر شود اخلاق‌ اداري‌ و كمالات‌ انساني‌ در آنان‌ بايد والاتر و برتر باشد ،زيرا اخلاق‌ و رفتار مسئولان‌ و مديران‌ ارشد بشدت‌ بر ديگران‌ تاثير مي‌گذارد.

ب‌ - پرهيز از شعاردادن‌ :

-آنكه‌ خود را پيشواي‌ مردم‌ سازد پيش‌ از تعليم‌ ديگري‌ بايد به‌ ادب‌ كردن‌ خويش‌ بپردازد و پيش‌ از آنكه‌ به‌ گفتار تعليم‌ فرمايد بايد به‌ كردار ادب‌ نمايد و آنكه‌ خود را تعليم‌ دهد و ادب‌ اندوزد ،شايسته‌تر به‌ تعظ‌يم‌ است‌ از آنكه‌ ديگري‌ را تعليم‌ و ادب‌ آموزد.

ج‌ - ارزشيابي‌ كاركنان‌:

- فراموش‌ نكن‌ كه‌ بايد بر كاركنان‌ ماموران‌ مخفي‌ از مردمان‌ امين‌ و حقگوئي‌ را كه‌ در ميان‌ مردم‌ بدين‌ صفات‌ شناخته‌ شده‌ باشند بگماري‌ تا زحمات‌ و فداكاريهاي‌ آنان‌ را براي‌ تو بنويسند تا آنان‌ مقدار رنج‌ هر يك‌ را در نظ‌ر داشته‌ و مناسب‌ با ميزان‌ زحمات‌ و فداكاريهايشان‌ با آنان‌ رفتار نمائي‌.

- مبادا كه‌ نكوكار و بدكار در نزدت‌ يكسان‌ باشند كه‌ آن‌ رغبت‌ نكوكار را در نيكي‌ كم‌ كند و بدكردار را به‌ بدي‌ وادار نمايد.

د - خصوصيات‌ مدير (حميت سازماني): 

- قلمهاي‌ خود را نازك‌ بتراشيد و فاصله‌ ميان‌ سط‌رها را بكاهيد و از زيادنويسي‌ بپرهيزيد و مقصود را هر چه‌ كوتاهتر بيان‌ كنيد و مبادا پرخرجي‌ كنيد زيرا كه‌ نبايد به‌ اموال‌ مسلمانان‌ زياني‌ برسد.

هـ - تاثير رفتار مدير بر كاركنان‌ :

- زمامدار همچون‌ رودخانه‌ پهناوري‌ است‌ كه‌ رودهائي‌ كوچك‌ از آن‌ جاري‌ مي‌شود، پس‌ اگر آب‌ آن‌ رودخانه‌ كوچك‌ گوارا باشد آب‌ درون‌ رودهاي‌ كوچك‌ گوارا خواهد بود و اگر شور باشد آب‌ درون‌ آنها نيز شور مي‌شود.

 و - دقت‌ در انتصابات‌ :

- بسياري‌ از كسان‌ مي‌توانند بر حسب‌ اقتضا نقاب‌ شرافت‌ ،پشتكار و وفاداري‌ بر چهره‌ زنند ; در حاليكه‌ بعدا هيچكدام‌ از اين‌ خصال‌ و ويژگيها را معمول‌ نخواهند داشت‌. پس‌ تو بايد توجه‌ را بر سوابق‌ و چگونگي‌ خدمات‌ اينگونه‌ افراد در فصلهاي‌  پيشين‌ معط‌وف‌ داري‌.آنچه‌ بيش‌ از هر چيز ديگر در خور اهميت‌ است‌ عملكرد انسان‌ و نيكنامي‌ اوست‌.

يكپارچگي توليد
برخلاف ساير واحدهاي مونتاژ GM، كارخانه اسپرينگ هيل داراي كارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ويژه بود. كليه تجهيزات پيشرفته و يكپارچه براي توليد، ماشين كاري و مونتاژ قطعات موتور و گيربكس، قالب گيري قطعات پلاستيك، مونتاژ آمپرها و لوازم برقي در درون كارخانه طراحي و نصب شده بود، لذا كارخانه ازنظر تامين قطعات مهم به منابع ديگر در فاصله چند صد مايلي اتكا نداشت.

كنترل كيفيت: ساترن از همان ابتدا، روي كيفيت و رفع نواقص تاكيد داشت. اين موضوع از نظر خريداران سابق خودروهاي وارداتي، حائزاهميت بود.
شكايت خريداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولي ساترن در رفع اين شكايات محدود نيز اقدام مي كرد. اوايل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت كه يكي براي رفع نواقص صندليها و ديگري رفع پوسيدگي پروانه موتور بود. شكايتهاي اوليه بيشتر به كمي ارتفاع سقف و صداي توأم با لرزش موتور بود كه ساترن ارتفاع سقف را با كاهش ارتفاع صندلي رفع كرد و صدا و لرزش موتور را نيز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگير زير كاپوت برطرف ساخت. ايجاد ارتباط با مشتريان فصل جديدي در زمينه كيفيت به وجود آورد و تابلوي اطلاعات، نتايج باورنكردني اين حركت بديع را بيان مي كند.

تابلو اطلاعات توضيحي
چند ماه پس از آغاز توليد، شركت ساترن مجبور شد با ارسال 1836 نامه از مشتريان درخواست كند كه براي رفع نقص ضديخ، ماشين خود مراجعه كنند. چنين فراخواني در صنايع معمول است و صاحبان خودرو زحمت اين كار را مي پذيرند. اما فراخواني ساترن متفاوت بود. شركت ساترن قبول كرد كه به جاي تعويض ضديخ، كل ماشين را عوض كند. درنتيجه هر مالك، خودرو جديد را بدون پرداخت هزينه اي تحويل گرفت. زوجي كه نخواست سه هفته منتظر تحويل خودروي جديد باشد يك ماشين قرمز را انتخاب كرد كه برخلاف ماشين قبلي خود داراي هواكش سقفي بود و 530 دلار نيز دريافت كرد. شركت ساترن حتي پول اجاره يك روز كرايه ماشين براي مراجعت آنها را نيز پرداخت كرد.
آيـــــا مشابه اين حركت در صنايع اتومبيل سازي، قابل انتظار است؟

استراتژي نمايندگي
موفقيت ساترن سبب گرديد كه اكثر نمايندگيها نتوانند به اندازه كافي ماشين تحويل بگيـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئيه 1992 كه دو برابر نرخ فروش نمايندگيهاي رقباي نزديك نظير تويوتا بود، رضــــايت داشتـــند. ساترن رابطه جديدي را با نمايندگيـــها در زماني تعريف كرد كه ميزان تقاضا بيش از ظرفيت توليد بود.

نوآوري در فرايند قيمت گذاري و فروش: ساترن رويه جديدي براي فرايند قيمت گذاري و فروش خودرو كه در صنعت اتومبيل سازي حالت انقلابي دارد، به وجود آورد كه مشتري بدون تعامل با شخص فروشنده و يا مدير فروش مي تواند بهترين خريد را انتخاب كند. زيرا در معامله هاي سنتي اكثر مشتريان فاقد تجربه در معاملات اتومبيل بوده و به مذاكره و چانه زني نيز علاقه نداشته و درنهايت به نتيجه حاصله از چانه زني اطمينان ندارند.

تركيب محصول خوب با سرويس عالي موجب رضايت خاطر مشتريان گرديد. علاوه بر اينها عاملان و هم مسئولان اداره مركزي هر دو با مشتريان تماس مي گرفتند تا از رضايت خاطر آنها مطمئن شوند.

دشواريهاي GM : موفقيتهاي سطحي ساترن به زحمت مي تواند اداره مركزي GM را خوشحال كند زيرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواريهاي مالي بويژه ضرر هنگفت 7/5 ميليارد دلاري در بخش آمريكاي شمالي مواجه شد و قدرت سرمايه گذاري در هر گونه طرح را از دست داد.

روجر اسميت رئيس GM كه پروژه ساترن را به عنوان آزمايش جهت تجديد بناي شركت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدين ترتيب ساترن يك حامي جدي خود را از دست داد.

يادگيري
حسن شهرت بايد مجدانه حفظ شود: ساترن در كيفيت در بين سازندگان خودرو و درآمريكا به حسن شهرت دست يافت و به بهترين آنها تبديل گرديد. چنين شهرتي با عرضه كالاي بدون نقص واقعاً سرمايه اي با ارزش براي حفظ مشتريان فعلي و جذب مشتريان جديد است. ولي يكي از واقعيتهاي تلخ درمورد حسن شهرت اين است كه سريعاً زوال پذير است.

در شركتهاي بزرگ، سياست ممكن است به زيان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاينده تقاضاي مشتريان در اولين سال فعاليت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمايه گذاري را داشت، اما GM به لحاظ محدوديت منابع مالي نتوانست اين كار را انجام دهد. كارخانه هايي با قدمت طولاني نظير شورلت و يا اوزموبيل در جذب سرمايه موردنياز، با ساترن رقابت كردند و به علت داشتن روابط قوي، طرح ساترن را به عقب راندند.

تقليد، نكوهيده نيست: بعضي از سازمانها از تقليد پرهيز مي كنند و به چيزي كمتر از نوآوري راضي نيستند، زيرا فكر مي كنند نوآوري نياز به رهبر دارد و تقليد به مقلد. ولي بايد دانست كه تقليد، اقدامهاي موفق، شايستگي تقليد را دارد. زيرا تطبيق با چنين اقدامهـــايي، ريسك را كمتر و سود را بيشتر مي كند.

ساترن نوآوريهايي را در جنرال موتورز آمريكا بدعت نهاد، ولي اكثر اين نوآوريها از ژاپن تقليد شده بود. مثلاً تامين به موقع قطعات در پاي خط مونتاژ (JIT) جهت كاهش هزينه و رفع گلوگاهها عيناً چيزي بود كه در تويوتا و يا هوندا انجام مي گرديد. روابط كاركنان با مديريت مطابق سبك ژاپني ها بود كه سبب گرديد تعهد به كيفيت در صنايع خودروسازي آمريكا به منصه ظهور برسد.

آرمين خوشوقتي 

به نظر شما دل هر کدوم از ما چقدر بايد براي خودمون و چقدر براي ديگران بسوزه ؟ اصولا چه حد و مرزي براي دلسوزي وجود داره ؟

حد و مرز ايثار و از خود گذشتگي در سازمان ، کجاست ؟

به نظر من از خود گذشتگي و ايثار در سازمان ، چه از طرف مديريت سازمان نسبت به کارکنان و چه از طرف کارکنان نسبت به مديريت سازمان ، حد ومرزي داره و هر کدوم از طرفين ، بايد براي خودشون تعريف و استراتژي مشخصي در اين مرد داشته باشن . گذشت ، از خود گذشتگي  و ايثار، البته که خيلي خوبه و هم در قرآن کريم ، هم در احاديث حضرت رسول اکرم (ص) و ساير معصومين (ع) ، به اون اشاره شده  ولي در مکتب ما و عرف و قانون ، براي اون حد و مرزي گذاشته شده و تجاوز از اون حدود ، اسمش چيزي به غير از ايثاره .

در عرف ما اگر سازمان از ايثار و از خود گذشتگي کارکنان ، سوء استفاده کنه بهش ميگن استثمار ، و اگر کارکنان از ايثار سازمان سوء استفاده کنند ، احتمالا بهش ميگن کم کاري ، از زير کار فرار کردن ، تنبلي  و . . .

حالا به بررسي هر دو شق اين قضيه و ذکر مواردي که خودم شخصا شاهدشون بودم ميپردازم .

چند سال پيش در جلسه اي در محل کارم شرکت داشتم که اعضاي هيات مديره هم حضور داشتند . بحثي مطرح شد که مديريت عامل شرکت ، قصد داشت اينطوري توجيهش کنه که قطعا مديران شرکتش ، کار و محيط کارشونو به  زندگي شخصي و خصوصيشون ترجيح ميدن !!

حتما ميدونين که در اينطور مواقع ، افراد منفعل يا بادمجون دور قاب چين ، چه موضعي اتخاذ ميکنن ؟ همه در صحت سخنان مديريت بزرگوار شرکت و تاکيد بر نظر ايشون صحبت ميکنن و از خاطراتشون در اين مورد که چند دفعه کارهايي کرده اند که نشون دهنده اينه که حاضرن  زندگي شخصي و خصوصيشون رو در مقابل شرکت ، فدا کنند ، ميگن . خوب مسلما مديريت شرکت هم راضي از صحبت هايي که کرده و نطراتي که ابراز داشته ، بحثو خاتمه يافته ميدونه . تا اينجاش براي هيچکسي اشکالي ايجاد نميکنه و حتي براي اين صنف زحمتکش بادمجون دور قاب چين ، منافعي هم داره . ولي سابقه و تصوري کاذب در ذهن مديريت ايجاد ميکنه که موجب ميشه خودشو هميشه از کارکنان ، تا حد گذشت در زندگي خصوصي و شخصيشون ، طلبکار بدونه . در حالي که اين تصور ( حتي اگر بعضي از کارکنان واقعا کارشونو تا اين حد به زندگي شخصيشون ، ترجيح بدهند) اشتباهه .

پاسخي هم که من در همون جلسه به مديريت محترم شرکت دادم همين بود که اصولا دليل و فلسفه کارکردن هر يک از کارکناني که در اينجا مشغول هستن ، گذران زندگي خصوصيشونه ، و اگر کارشونو بهتر انجام ميدن ، اينهم براي پيشرفت در کارشونه که نهايتا منجر به ارتقاء سطح زندگي خصوصي اونها ميشه . و اگر در سطح متعالي تر بخواهيم به اين قضيه نگاه کنيم ، بعضي از افراد به کارشون ، بعنوان جزيي از زندگي خصوصي نگاه ميکنن . بنا بر اين اگر کسي ادعا کنه که کارش رو به زندگي خصوصي و شخصيش ترجيح ميده ، 2 حالت داره : يا دروغ ميگه و يا اينکه زندگي رو باخته و در اشتباهه .

حالا شق دوم ، که احتمالا زياد هم با اون برخورد داريم و شايد بتونم بگم که اغلب مديران ، سوء مديريت خودشونو با اون توجيه ميکنن ، اينه که دايما از مديريت ميشنويم که : اشکال نداره ، گذشت کنيم  !!

از طرف ديگه ، چند سال پيش ، با مدير محترمي برخورد داشتم که مشکلي در سازمانش داشت . منو خواسته بود که در مورد معضلي که با کارکنانش داشت ، مشورت کنه .

همونطور که همه ما ميدونيم ، دادن امتياز با افرادي که استحقاق داشتن اون امتياز رو ندارن ، موجب ايجاد حق در اونها ميشه و موجب ميشه تا اونها رو نسبت به خودمون محق کنيم .

بهمين صورت در اين  شرکت هم ،به مرور زمان امتيازي به کارکنان بدون در نظر داشتن استحقاق اونها داده شده بود و حالا که سازمان قصد لغو اين امتياز رو داشت ، توانايي لغو امتياز رو در خودش نميديد.

نهايتا مديريت محترم اون سازمان هم اين قضيه رو اينطوري توجيه کرد که : اشکال نداره ، جمع ريالي اين مورد در سال ، رقمي نميشه !!

وقتي به ايشون اعتراض کردم که مجموع همين " چيزي نميشه " ها ، در سال  براي خودش رقمي خواهد شد ، ايشون عذر آوردن که : بايد گذشت کرد !!

تا چه حدي بايد گذشت ؟

من به عنوان يک مدير بايد توجه داشته باشم که احتمال داره در بين کارکنان سازمان من  ، فقط يک نفرشون ، آدم باهوشي باشه . فقط همون يک نفر کافيه تا به تمام کارکنان بفهمونه که برآيند اين گذشت ها !! نهايتا نشون دهنده سوء مديريت من هستن ، و در حقيقت اينها گذشت نيستن بلکه نتايج سو مديريت هستن که من دارم به اسم گذشت ، هم توجيهشون ميکنم و هم منتشونو به کارکنان ميگذارم ، و خدا نصيب هيچ مديري نکنه که چنين اتفاقي براش بيافته ، چرا که بايد منتظر سيل توقعات بر آورده نشدني ، باشه که در عين حال بايد همشونو برآورده کنه.

شايد بعضي از عزيزاني که اين سطور رو ميخونند با اصل قضيه ( يعني اون قسمت که مربوط به تعريف من از گذشت ميشه ) مخالف باشن .

در تاييد اين عرايض ميتونم بگم که همونطور که همه ما ميدونيم ، بالاترين نعمتي که از طرف خداوند متعال  به انسان ارزاني شده ، نعمت حياط و توانايي زندگيست .

و کسيکه از اين نعمت ، يعني از جان خودش دست ميشوره ، بزرگترين از خود گذشتگي رو انجام داده ، همونطور که همه ما ميدونيم ، شهادت بالاترين درجه ايثار هست .

وقتي به انگيزه غايي و نهايي تمام کسانيکه قصد شهادت کرده اند ، فکر ميکنيم ، ميبينيم که ( هرچند به نيت تقرب بوده ولي ) نهايتا با چشمداشتي قصد شهادت کرده اند و  اين قصد ( ولو اينکه معنوي بوده ) در هر حال با در نظر داشتن منافع ( يعني اجر اخروي ) شکل گرفته .

حتي در قرآن کريم و احاديث هم ، انجام کارنيک را در مقابل بهشت برين ، از ما خواسته اند .

گذشت ، يک صفت محسنه و بسيار پسنديده هست که اگر در جامعه ما نهادينه بشه ، ميتونه منشاء خير براي همه ما بشه  ، ولي هر چيزي  حد و حدودي داره و نبايد هر کاري رو با اسامي زيبا ، پوشش داد، هر سازماني براي خودش يک هدف و براي رسيدن به اون هدف ، يک استراتژي تعريف کرده . اگر قرار بشه که سازماني با گذشت يکطرفه ، به ضرر دهي برسه ( که قطعا هم در چنين مواقعي به ضرردهي ميرسه ) ، نهايتا متضررين اصلي اين قضيه ، کارکنان خواهند بود .

حالا شما بفرماييد وقتي مديري که سازمان رو بعنوان يک امانت به وديعه گرفته ، در توجيه سوء مديريت خودش ، دايما از گذشت ( اونهم بصورت يکطرفه ) صحبت ميکنه ، اسمشو بغير از سوء مديريت ، ديگه چي ميشه گذاشت ؟

ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني

سواري ساترن از جنبه هاي زياد، اولين تلاش موثر خودروسازان آمريكا براي جلو افتادن از خودروهاي ژاپني ازنظر پايين بودن قيمت، قابليت اطمينان و زيبايي است. علاوه بر آنها، ساترين پيشگام در ارائه خدمات پس از فروش به مشتريان است.

براي چندين ماه، ميزان فروش بيش از انتظار و به مراتب بالاتر از توليد بود و مشتريان مجبور بودند براي دريافت سواري دو ماه صبر كنند. شركت در اواخر 1992 طي اطلاعيه اي تبليغاتي از مشتريان خواست به خاطر دو ماه انتظار به خودروي ديگر مراجعه نكنند زيرا ساترن ارزش دو ماه صبركردن را دارد.

اين خودرو ضمن ارائه توان صنعت آمريكــا، مصداق و تجربه جلب رضايت و جدي ترين چالش در مقابل هجوم خودروهاي ژاپني است. اما اين موفقيت ديري نپاييد. گرچه انتظار سود بعد از آغاز توليد در نوامبر 1990 براي چند سال وجــود نداشت ولي زيان بيش از حد انتظار، يعني 700 ميليون دلار در سال 1991 بود. تا 1995 جنرال موتورز از بــــابت 5 ميليارد دلار سرمايه گذاري حتي يك ريال سود نكرد.

تاريخچه
شروع طرح خودرو سواري ساترن به سال 1982 برمي گردد كه جنرال موتورز در جريان تلاشي جاه طلبانه، طرح ساخت خودروي ارزان قيمت در آمريكا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار 5 ميليارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. اين طرح تلاش و تفكر جديد جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود كه با نوآوري در توليد، ضمن توليد 400 هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000 دلار صرفه جويي كند. به لحاظ اهميت طرح براي جنرال موتورز، در سال 1985، احداث كـــــارخانه جديد پيش بيني نمــي شد، ولي بعداً نسبت به محل يابي آن اقدام و كليه پيشنهادهاي دريافتي از ايالت ها بررسي گرديد. درنهايت »اسپرينگ هيل« مكان مناسبي براي احداث كارخانه انتخاب شد.

ساترين با اين پيش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد كه خودرو جديد به 80 درصد از كساني كه قبلاً خودروي GMنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط توليد ساترن، روجر اسميت رئيس جنرال موتورز ضمن پشتيباني كامل، اعلام داشت كه ساترن نقش بزرگي در جذب مشتريان و خريداران خودروهاي وارداتي خواهد داشت. به همين لحاظ در اين طرح ضمن تجديدنظر در فرهنگ سنتي، آخرين اصول مديريت مشاركتي و حسن روابط كاري همراه با فناوري جديد در ساخت و توليد پياده گرديد. در اين راستا جنرال موتورز توجه زيادي به عنصر نوآوري در حسن برخورد با مشتريان و خدمات پس از فروش داشت.

تقاضا بعد از 2 سال
ميزان تقاضا بيش از عرضه شد. در ژوئيه 1992 نمايندگيها تعداد 22 هزار و 305 دستگاه يعني دو برابر ميانگين فروش نزديكترين رقيب، خودرو ساترن را فروختند. تويوتا رقيب خارجي، با عرضه مدلهاي جديد سعي كرد بازار را تصاحب كند ولي ساترن به عنوان يك محصول با كيفيت آمريكايي و نقص هاي كمتر از ماشين هاي مشابه نظير هوندا و يا نيسان و خدمات پس از فروش عالي، جلوتر از ساير رقبا بود. نظرسنجي ها نشان داد كه جايگاه ساترن بالاتر از ساير سازندگان خودروهاي داخلي و يا خودروهاي وارداتي بود و در اين رابطه، تنها دو خودرو تشريفاتي گران قيمت كوكاس و اينفينيتي در رتبه بالاتر قرار داشتند.

موفقيت ساترن كم كم باعث بروز مشكلاتي در تطبيق توليد با ميزان تقاضا در اداره مركزي جنرال موتورز شد. زيرا در سال 1991 واحد آمريكاي شمالي GM با زيان سنگين معادل 7/5 ميليارد دلار مواجه شد. در اين شــرايط هر دلاري كه براي ساترن هزينه مي شد به واحدهاي ديگر نظير شورلت كه شديداً به نوسازي خطوط خود نياز داشت، فشار وارد مي كرد.

عوامل موفقيت؛ جو جديد كارگر - مديريت: بخش بزرگي از موفقيت ساترن به روابط روشنفكرانه كارگران و مديريت بر مي گردد كه در سطح شركتهاي آمريكايي ازنظر توزيع مسئوليت بي نظير است. چنين رويكردي در شركتهاي ژاپني نيز رايج است.

كارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهيزات پيشرفته، روبات ها و ارابه هاي هدايت شونده اتوماتيك ساخته شد. اما تجربه GM در طرح مشترك خود با تويوتا موتورز در كاليفرنيا نشان داد كه تغيير شكل روابط كارگران و مديريت مي تواند در بهره وري وكيفيت بسيار موثر باشد. »ليفاو« رئيس كارخانه ساترن متقاعد شد كه كارگران مي توانند در پيشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مديريت GM را وادار ساخت كه با اتحاديه كارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همكاري كند. كارگران و مديران در يك محل غذا مي خوردند و تحت عنوان »تيم« كارگران به گروههاي 6 تا 15 نفري تقسيم و به آموزش و كارهاي توليدي خود ملزم شدند. حقوق بر مبناي 90 درصد ميانگين دريافتي ساير واحدهاي خودروسازي GM آمريكا معين گرديد ولي آنها مي توانستند كه به ازاي سطوح مختلف توليد و يا كيفيت پاداش دريافت دارند.

آموزش خيلي فشرده بود. افراد جديد پنج روز در هفته آموزشهاي كار تيمي را طي كردند و 100 الي 750 ساعت آموزشهاي ديگر منجمله خواندن ترازنامه را طي كردند. هدف ساترن اين بود كه كارگران نتيجه عملكرد و هزينه هاي خود را بدانند.

چند روز پيش بطور اتفاقي ، يکي از دوستان و همکاران را در يکي از ادارات ديدم . از حال و روزش پرسيدم و اينکه آيا هنوز به حرفه سابق مشغول هست يا خير ، که از جمع شدن لب و لوچه و حرکت سرش ، فهميدم که اوضاع روبه راه نيست ، جواب داد : در حال حاضر عاقد هستم !!

خيلي تعجب کردم  ، اين دوست بسيار عزيز ، در گذشته مثل خودم به حرفه مديريت اداري اشتغال داشت و از قضا مدير متبحر و زبر دستي هم بود و حداقل من يکنفر به ايشان ارادت خاصي داشتم . بنظرم تصميمات سنجيده و بموقع و حساب شده اي که در مواجه با اتفاقات روزمره ميگرفت ، باعث ميشد تا تقريبا اغلب تصميمات مديريتي ايشان ، قابليت اجرا پيدا کرده و موقعيت خاصي به شان و جايگاه امور اداري داده بود ، بگذريم .

به همين خاطر خيلي تعجب کردم که از حرفه مديريت به خوندن خطبه عقد رو آورده باشه !

دليلش رو ازش جويا شدم . اينطور شرح داد :

چندي پيش با پيشنهاد يکي از دوستان که سهامدار يک مجموعه صنعتي است ، از سمت خودم استعفا کردم و به دعوت ايشان به کارخانه صنعتي ايشان منتقل شدم .

کارخانه ، توليد محصولات سفارشي را انجام ميداد که تقريبا مشابه اون در بازار زياد هست ولي در هر حال ( باري بهر جهت ) سفارش به اندازه رفع و رجوع کردن احتياجات روزمره کارخانه ، ميرسيد و البته اين اصلا حالت خوبي نبود .

کارکنان هم از اوضاع راضي بودند ( الحمدلله) ، سطح حقوق هاي کارکنان نسبتا بالا بود ، پاداش هم که جاي خودش را داشت ! و تنها مشکلي که بود فقدان " کميته رفاهي " بود که متاسفانه کمبود آن بدجوري کارکنان را رنج ميداد !!

توضيحات دوست عزيز ، به اينجا که رسيد فکر کردم داره شوخي ميکنه ولي لحن جدي و چهره ناراضيش ، بهم فهموند که اين اوصاف کاملا وصف محيط کارشه .

پرسيدم  شما رفتي اونجا چکار کني ؟

پوزخندي زد و جواب داد : با دورنمايي که سهامدار کارخونه برام تصوير کرده بود رفتم تا با وضع و نظارت بر اجراي مقررات داخلي ، اوضاع رو از نابساماني در بيارم ، به امور پرسنلي ، تا حدي مالي و سيستم تشکيلات و روشهاي کارخونه هم سر و ساماني بدم .

پرسيدم تصويري که براي شما ترسيم کرده بودن چي بود ؟

پاسخ داد : البته سهامدار کارخونه منو با اختيار تام و تمام به اونجا برد ، و نبايد از حق گذشت که هنوز هم قلبا دوست داره تغييراتي در مجموعش صورت بده ، ولي افسوس که اين خواستن از اون خواستن هايي نيست که منجر به توانستن بشه .

پرسيدم چطور ؟ پاسخ داد : مديريت اجرايي مجموعه به عهده يکي از بچه هايي است که بسيار با وجدان ، دلسوز و پرکاره و در عين حال در رشته تخصصي خودش واقعا متخصص و تواناست و شايد يکي از دلايلي هم که اين مجموعه صنعتي رو تا حالا باري بهر جهت سرپا نگه داشته ، همين باشه . ولي افسوس . . .

ديدم خيلي داره حاشيه ميره ، من فقط ميخواستم بدون که دوست قديمي ، چرا حرفه مديريت اداري رو رها کرده و چرا از بين اين همه حرفه ، رفته عاقد شده . براي همين به تاکيد ازش سوال کردم : حالا چطور عاقد شدي ؟

گفت : بقيشو گوش کن :

متاسفانه اين مجموعه تبديل به بهشت کارکنان تنبلي شده که در عين حال مدعي هستن که دارن بيشتر از ظرفيتشون کار ميکنن و البته در عين حال مدعي هستن که به اندازه کاري که ميکنن ، دستمزد نميگيرن .شايد باورت نشه که من که در طول روز حداقل 12 ساعت کارميکردم ، حالا از بيکاري نميدونم چکار کنم .

پرسيدم : حقوقتو نميدن ؟

گفت : چرا ، بخت برگشته ها حقوق خوبي هم بهم ميدن .

برام جالب بود بدونم که پس مشکل از کجاس و چرا ناراضيه ؟

خودش ادامه داد : حقوق منو ميدن ، ببين برات يه مثال ساده بزنم :

مراسم نامزدي رو در نظر بگير که همه مهمونا دعوت شدن تا مدتي کنار هم باشن ، بزنن و برقصن و آخر شب احتمالا شامي بخورن و به طرفين تبريک بگن و برن.

کاري به خير و شر عروس و داماد هم ندارن ، کاري ندارن که حتي اگه همون شب نامزدي ، بين عروس و داماد شکر آب بشه  ، يا اينکه اصلا اين وصلت به خير و مصلحت عروس و داماد هست يا نه و از اين چيزا. تازه آخر شب بعد از اينکه شام مفصلي هم خوردن ، ميرن پشت سر خونواده هر دو طرف هم انواع  اقسام حرافها رو ميزنن ، به نفعشون هم هست که عروس و داماد توي اين جلسه نامزدي ، به عقد هم در نيان ، چرا که اگر مراسم عقد ، يه وقت ديگه اي انجام بشه، به نفع مهموناست و اونا يه شام ديگه افتادن . اين از مهمونا . حالا تو تصور کن که مشتريها و کارفرماهاي کارخونه ، همين مهمونا هستن که براشون  فرقي نميکنه چه جوري و يا کي، فقط سودشون در نابساماني و نا هماهنگي بين مديريت و کارکنان هست ، ولي در هر حال به نتيجه دلخواهشون ميرسن .

 پدر داماد ( يعني سهامدار کارخونه)  دوست داره حالا که خرج نامزدي پاي خونواده عروسه ، همين حالا يه خطبه عقد هم بين عروس و داماد خونده بشه و در ضمن پسرش از بلاتکيفي در بياد و زودتر بره قاطي مرغا ، چرا که تازماني که دوران نامزدي طول داشته باشه ، هزينه هاي نامزدها پاي پدر داماده ( و در حقيقت بايد از جيب خورد و دم بر نياورد ) براي همينه که پدر داماد ، بدون مشورت عروس و داماد ، عاقد ( يعني منو ) دعوت کرده .

مصلحت عاقد اينه که خطبه رو بخونه ، پولش رو بگيره و بره . البته خوندن خطبه يه قواعدي داره .

داماد هم ( يعني مديريت ارشد کارخونه ) نفعش توي اينه که زوتر عروس رو( يعني کارکنان کارخونه رو ) به عقد خودش در بياره ، چرا که اينطوري اولا عروس ( کارکنان کارخونه ) تابع مقررات داماد ميشه و ثانيا هزينه دوران نامزدي هم خيلي بيشتر از يه زندگي مشترکه .بنابر اين داماد هم علاقه داره که عقد صورت بگيره ولي چون متاسفانه داماد از عروس خيلي حرف شنوي داره و عروس هم بيشتر مايله که دوران نامزدي رو طول بده ، براي همين به داماد فشار مياره که زير بار حرف پدرش نره و عاقد رو دست خالي بر گردونن .

من به عنوان عاقد ، چه خطبه رو بخونم و چه دست خالي برگردم ، پولمو ميگيرم ، اما اگه خطبه نخونده بر گردم ، اين پول از گلوم پايين نميره .

 الان توي اين مجموعه ، سهامدار منو آورده که کاري بکنم ، فشاري بيارم به کارکنان و مشتري ها تا يه مقرراتي در جهت افزايش ( که نه بلکه ايجاد ) بهره وري و نهايتا رسيدن به سوددهي کارخونه ، وضع کنم . مديريت ارشد مجموعه ، صلاحش در اين هست که بمن اجازه اين کارها رو بده ولي کارکنان که اوضاع به نفعشونه ، به مديريت فشار ميارن تا جلوي من بايسته . از اونطرف هم سهامدار بمن فشار مياره .

حالا تو اگه عاقد بودي چکار ميکردي ؟

کمي فکر کردم و گفتم : خيالم راحت شد ، عاقبت بخير شدي !!

حميد شاهبندرزاده 

وقتي مسئوليت بپذيريد آيا به نيازهاي ديگران احترام مي گذاريد يا خير؟ آيا مثل سابق كه از مديريت ديگران اشكال مي گرفتيد اكنون اشكالات خود را مي بينيد يا خير؟ وآيا به اشكالاتي كه از طرف ديگران بيان مي شود و يا انتقاداتي كه از شما مي شود با روحيه كنوني شما سازگار است ؟ تاچه حد نظرات ديگران را در تصميم گيريهاي خود ارجح مي دانيد و اگر به اين موارد بي اعتنا شده ايد به هوش باشيد كه داريد مدير يك بار مصرف مي شويد.
مديران يك بار مصرف در سازمانها و موسسات مختلف زياد به چشم مي خورند آنان ويژگيهاي خاص خود را دارند. كه در ذيل به چند مورد آن اشاره مي شود:
با افراد تازه وارد و بويژه همتايان و مسئولان همتراز، خوش برخوردند;
با كارمندان خود برخورد تند و قانوني دارند و عموما از آنها دوري مي كنند;
اكثرا جواب منفي به پرسنل خود مي دهند حتي اگر راهي مثبت وجود داشته باشد به دنبال راهي مي گردند كه كارمند را دست از پا درازتر از اتاق خود بيرون كنند;
دستورات او غالبا آمرانه و غيرقابل تخطي است . درواقع نوعي رضايت خاطر بعدازدادن هر دستور در چهره آنان نقش مي بندد;
با تمام تندي و تندخويي كه با پرسنل زيردست خود دارد، در مقابل مديران بالادست رام و اسيرند.
درحقيقت بيشتر به بله قربان گويي مي پردازند چون نمي خواهند موقعيت خود راازدست بدهند. پذيرش حقيقت براي انسانها سخت و غيرقابل تصور است و به همين علت بيش از پيش چاپلوس خواهند شد. اين حالت در مديراني كه ازنظر فني نيز كمبوددارند بيشتر بروز مي كند;
معمولا با رئيس بالادست همصدا هستند و سعي دارند كه نظر او را به خود معطوف سازند;
معمولا نظرات پرسنل زيردست را براي رسيدن به هدف به نام خود ثبت مي كنند، به همين خاطر كاركنان ديگر نظرات خوب خود را ابراز نخواهندكرد. درواقع آنان با اين كارخلاقيت و نوآوري دربين پرسنل خود را ازبين مي برند;
جلسه اي براي نظرخواهي از پرسنل و همفكري تشكيل نمي دهند اگر هم تشكيل دهندكسي حرفي نخواهد زد;
كاشتن آنتن هاي ارتباطي و كسب خبر ميان پرسنل ;
اشكال گيريهاي آنان به حدي است كه در نوع افراطي ، انگار مي خواهند از هر چيزي اشكالي بتراشند و آن را به نوعي اصلاح كنند;
براي سخت گيري بيشتر، آنان نياز به يك اشاره از مديران ارشد خود دارند. 

‌اگر لازم‌ است‌ كه‌ سرپرست‌ خود آموزشهاي‌ عملي‌ خاصي‌ را ارائه‌ كند بايد توضيح‌ دهد كه‌ چرا كار داراي‌ اهميت‌ است، و چرا بايد به‌ روشي‌ خاص‌ انجام‌ پذيرد. به‌علاوه، سرپرست‌ بايد نظرات‌ و پيشنهادات‌ گروه‌ را در خصوص‌ انجام‌ كارآتر برخي‌ از كارها جويا گردد. آموزش‌ عملي‌ هنگامي‌ مناسب‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ تجربه‌ كسب‌ مي‌كنند و مي‌آموزند كه‌ چگونه‌ با يكديگر و با رهبر كار كنند.
‌ ‌گاهي‌ اوقات‌ گروه‌ كاري‌ ممكن‌ است‌ به‌ حمايت‌ نياز داشته‌ باشد. اگر افراد گروه‌ كار را در حد لازم‌ بشناسند و مهارتهاي‌ كافي‌ را نيز داشته‌ باشند، سرپرستان‌ مي‌توانند كاري‌ را بدون‌ ارائه‌ دستورات‌ دقيق‌ به‌ گروه‌ واگذار كنند. سرپرست‌ با اين‌ كار، گروه‌ كاري‌ را در مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ شريك‌ مي‌سازد. سرپرست‌ ممكن‌ است‌ از طريق‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ از ساير واحدها و گروههاي‌ كاري، حمايت‌ بيشتري‌ را نيز به‌عمل‌ آورد، هنگامي‌ كه‌ گروههاي‌ كاري‌ به‌نحو مطلوبي‌ با يكديگر كار مي‌كنند و پيوسته‌ به‌ توانائيهاي‌ بيشتري‌ دست‌ مي‌يابند، سرپرست‌ بايد از آنها به‌خاطر تلاشهايشان‌ تقدير و تشكر كند.

‌ ‌استفاده‌ از يك‌ سبك‌ رهبري‌ كه‌ براي‌ كار يا پروژه‌ در دست‌ اجرا بيشترين‌ مناسبت‌ را دارد، معمولاً‌ زمان‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ آن‌را تعيين‌ مي‌كند. كاركنان‌ فقط‌ زماني‌ از كار خود احساس‌ رضايت‌ مي‌كنند كه‌ بدانند حداكثر تلاششان‌ را انجام‌ داده‌ و احساس‌ كنند كه‌ مديريت‌ را خشنود كرده‌اند. با شناخت‌ رهبري‌ اثربخش، يعني‌ تغييردادن‌ سبك‌ رهبري‌ متناسب‌ با نياز گروه‌ كاري‌ و كار، شما به‌عنوان‌ سرپرست‌ گام‌ مهمي‌ در نشان‌دادن‌ توانائيهاي‌ خود برداشته‌ايد.

<نبايدها> در روابط‌ انساني‌

‌ ‌چقدر با كاركنان‌ صميمي‌ و هماهنگ‌ هستيد‚ آيا شما را تحسين‌ مي‌كنند‚ اگر در اين‌ خصوص‌ ترديد داريد ممكن‌ است‌ بيشتر يك‌ اهرم‌ فشار باشيد نه‌ يك‌ رهبر. اهرم‌ فشار مي‌گويد كه‌ كارها بايد انجام‌ شوند. براي‌ انجام‌ هيچ‌ كاري‌ خواهش‌ نمي‌كند. اهرم‌ فشار به‌دنبال‌ احترام‌ و همكاري‌ نيست‌ و بيشتر از قدرت‌ استفاده‌ مي‌كند.
‌ ‌اگر شما اين‌گونه‌ عمل‌ مي‌كنيد احتمالاً‌ در بعد روابط‌ انساني‌ ضعيف‌ هستيد. شما بايد بدانيد كه‌ تاكتيك‌هاي‌ فشار و اجبار در روابط‌ انساني‌ نتيجه‌بخش‌ نيست. برخي‌ از <نبايدها> در روابط‌ انساني‌ به‌قرار زير هستند:

1 - اهداف‌ غيرقابل‌ حصول‌ تعيين‌ نكنيد: اگر شما بگذاريد كه‌ كاركنان‌ كار خود را برنامه‌ريزي‌ كنند، اهداف‌ غيرقابل‌ تحقق‌ براي‌ آنها تعيين‌ نخواهيد كرد، كمتر عاملي‌ مي‌تواند به‌ اندازه‌ برنامه‌ريزي‌ توسط‌ فرد در او ايجاد انگيزه‌ كند. وقتي‌ به‌صورت‌ دستوري‌ به‌دنبال‌ بهره‌وري‌ بيشتر هستيد فقط‌ با كاركناني‌ مضطرب‌ و سرخورده‌ مواجه‌ خواهيد بود.

2 - به‌دنبال‌ ايرادگيري‌ نباشيد: از ايرادگرفتن‌ به‌ كار يا عملكرد افراد اجتناب‌ كنيد. هر فردي‌ نياز دارد احساس‌ كند كه‌ كارش‌ را خوب‌ انجام‌ مي‌دهد. از آنجا كه‌ اكثر كارها خوب‌ انجام‌ مي‌شوند (نه‌ ضعيف) نشان‌ دهيد كه‌ در شناخت‌ كار خوب‌ به‌اندازه‌ شناخت‌ كار بد مهارت‌ داريد.

3 - ترس‌ ايجاد نكنيد: بدانيد كه‌ نمي‌توان‌ با تهديد كاركنان‌ را مجبور به‌ انجام‌ كار بيشتر يا عملكرد بهتر كرد. تنبيه‌ اگر اثري‌ هم‌ بر بهره‌وري‌ داشته‌ باشد، ناچيز است. نتيجه‌ تهديد، به‌احتمال‌ قوي، روحيه‌ كاري‌ ضعيف، غيبت‌ زياد و كاركنان‌ ناراضي‌ است.

4 - در حد ضرورت‌ سرپرستي‌ كنيد: هنگامي‌ كه‌ كارها را واگذار مي‌كنيد، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهيد كار را به‌طريقي‌ كه‌ مناسب‌ مي‌دانند انجام‌ دهند. بااعمال‌ سرپرستي‌ در حد لازم‌ نشان‌ دهيد كه‌ به‌توانايي‌ آنها اطمينان‌ داريد. اگر در كار آنها بيش‌ از حد مداخله‌ كنيد، آنان‌ را از خلاقيت‌ محروم‌ مي‌كنيد و نمي‌توانند توانائيهاي‌ خود را نشان‌ دهند.

5 - مجادله‌ نكنيد: هرگز ضرورتي‌ براي‌ مجادله‌ وجود ندارد، كاركنان‌ مي‌دانند كه‌ شما رئيس‌ هستيد. اگر فردي‌ كاري‌ را خوب‌ انجام‌ ندهد يا در تفكر او اشتباهي‌ وجود داشته‌ باشد، به‌صراحت‌ به‌ او بگوييد. اگر يك‌ نظر مجادله‌انگيز ابراز كند، دچار دردسر مي‌شويد. اگرچه‌ ممكن‌ است‌ در مجادله‌ برنده‌ شويد ولي‌ بدانيد كه‌ چيز باارزش‌تري‌ را از دست‌ مي‌دهيد و آن‌ احترامي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ يك‌ سرپرست‌ به‌ آن‌ احتياج‌ داريد.

ويژگيهاي‌ رهبري‌

‌ ‌رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) در انگيزش‌ كاركنان‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ دارد. امروزه‌ با توجه‌ به‌ روند اخراجها، بازنشستگيهاي‌ قبل‌ از موعد و مهندسي‌ دوباره، مسئله‌ سرپرستي‌ و انگيزش‌ كاركنان‌ به‌ بهترين‌ شيوه‌ مسئله‌ بسيار مهمي‌ است.
‌ ‌محققان‌ به‌طور روزافزون‌ درمي‌يابند كه‌ كاركنان‌ در فضايي‌ كه‌ رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) اعمال‌ مي‌شود بيشتر برانگيخته‌ مي‌شوند، بهره‌وري‌ بالاتري‌ دارند و راضي‌ترند.
‌ ‌رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را تشويق‌ مي‌كنند تا مفروضات‌ اصلي‌ و مشكل‌گشايي‌ را از منظري‌ نو مورد سوال‌ قرار دهند. اين‌ كار موجب‌ مي‌شود تا كاركنان‌ فراتر از منافع‌ شخصي‌ فكر كنند و به‌ منافع‌ سازمان‌ توجه‌ داشته‌ باشند. رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را حول‌ يك‌ هدف‌ يا ماموريت‌ مشترك‌ متحد و آنها را تشويق‌ مي‌كنند تا چالشهاي‌ جديد را فرصتهاي‌ جديد تلقي‌ كنند.

‌ ‌كاركنان‌ از رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كه‌ آنها را در جهت‌ اهداف‌ مطلوب‌ متقابل‌ برمي‌انگيزانند حمايت‌ و از آنها پيروي‌ مي‌كنند. به‌علاوه، بسياري‌ از كاركنان‌ در تفكر، در مواجهه‌ با چالشها و در اتخاذ روشهاي‌ خلاق‌ براي‌ پرورش‌ خود احساس‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ مي‌كنند.
‌ ‌اين‌ سبك‌ رهبري، سبك‌ جديدي‌ نيست‌ اما اخيراً‌ به‌دليل‌ استفاده‌ اثربخش‌ آن‌ توسط‌ مديران‌ زن، مورد توجه‌ بيشتري‌ قرار گرفته‌ است. تعدادي‌ از محققان‌ مي‌گويند كه‌ رهبران‌ زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌اي‌ طراحي‌ مي‌كنند كه‌ سمتهاي‌ مقتدر كمتري‌ در راس‌ سازمان‌ باشد. اين‌ سلسله‌ مراتب‌ كه‌ مسطح‌تر است‌ كاركنان‌ را ترغيب‌ مي‌كند تا تمام‌ تواناييهاي‌ بالقوه‌ خود را فعليت‌ بخشند.

رهبري‌ گروهي‌

‌ ‌يكي‌ از دشوارترين‌ وظايف‌ سرپرستي، رهبري‌ گروههاي‌ كاري‌ تا آنجا است‌ كه‌ با حداكثر توانايي‌ خود كار كنند. بااستفاده‌ روزافزون‌ از گروههاي‌ كاري‌ در صنعت‌ اتومبيل‌سازي‌ و صنايع‌ ديگر، لازم‌ است‌ كه‌ سرپرستان‌ آموزش‌ داده‌ شوند تا رهبران‌ گروهي‌ اثربخشي‌ گردند.
‌ ‌موفقيت‌ يك‌ گروه‌ كاري‌ خود كنترل‌ مستلزم‌ يك‌ رهبري‌ خردمند و با درايت‌ است. در اين‌ گروه‌ كاري، كاركنان‌ مسئوليت‌ شناسايي‌ و حل‌ مسائل، تعيين‌ اهداف‌ و در برخي‌ موارد حتي‌ تنظيم‌ ساعات‌ كار خود را برعهده‌ دارند. اگرچه‌ چنين‌ به‌نظر مي‌رسد كه‌ براي‌ رهبر گروه‌ ديگر كاري‌ باقي‌ نمي‌ماند اما بايد چندين‌ فعاليت‌ را انجام‌ دهد كه‌ داراي‌ ماهيت‌ رهبري‌ هستند. اين‌ فعاليتها عبارتند از تشخيص‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ كاركنان، تعيين‌ زمان‌ آموزش‌ اعضاء گروه‌ و حمايت‌ همه‌جانبه‌ از گروه.

 حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ اعضاي‌ گروه‌ مهارتها و توانائيهاي‌ لازم‌ را دارا هستند از مهمترين‌ وظايف‌ رهبر است.
‌ ‌به‌علاوه، رهبر گروه‌ بايد به‌عنوان‌ رابط‌ ميان‌ گروه‌ و ساير كاركنان‌ نيز انجام‌ وظيفه‌ كند. نمايندگي‌ گروه‌ در مذاكرات، ارتقاء دستاوردهاي‌ گروه‌ يا جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ در خصوص‌ مسائلي‌ كه‌ گروه‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد از جمله‌ وظايف‌ رابط‌ است‌ چون‌ محيط‌ كار گروهي‌ اغلب‌ پرتنش‌ است، حل‌ و فصل‌ تعارضها يكي‌ از چالشهايي‌ است‌ كه‌ رهبر با آن‌ مواجه‌ است، صرفنظر از اينكه‌ رهبر گروه‌ چقدر در جهت‌ يك‌ تقسيم‌ كار عادلانه‌ تلاش‌ مي‌كند، برخي‌ از اعضاي‌ گروه‌ ممكن‌ است‌ احساس‌ كنند كه‌ بيش‌ از ديگران‌ كار مي‌كنند. علاوه‌بر اين، وقتي‌ يكي‌ از افراد گروه‌ اضافه‌ حقوق‌ يا ترفيع‌ داده‌ مي‌شود، برخي‌ ديگر ممكن‌ است‌ احساس‌ بي‌عدالتي‌ كنند.
‌ ‌رهبران‌ گروهي‌ خوب‌ تلاش‌ مي‌كنند تا علل‌ تعارض‌ ميان‌ اعضاي‌ گروه‌ را ازميان‌ ببرند. آنها اين‌ كار را از طريق‌ ايجاد احساس‌ پاسخگويي‌ شخصي‌ و احساس‌ موفقيت‌ در افراد و از طريق‌ انگيزش‌ آنها انجام‌ مي‌دهند.

رهبري‌ تخصصي‌

‌ ‌سازمانهاي‌ امروزي‌ به‌منظور بهبود عملكرد خود در بعد رهبري‌ تخصصي، در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ (شركت) به‌ اشكال‌ جديد رهبري‌ نيازمندند. رهبران‌ توانمند به‌وسيله‌ نهاد مديريت‌ سنتي‌ و اين‌ جمله‌ معروف‌ كه‌ <قرار بر اين‌ است‌ كه‌ كارها در شركت‌ ما بااين‌ روشها انجام‌ شوند> به‌ چالش‌ فرا خوانده‌ مي‌شوند.
‌ ‌اگرچه‌ اين‌ رهبران‌ براي‌ دست‌يافتن‌ به‌ نتايج‌ جالب‌ همراه‌ با كاركنان‌ فعاليت‌ مي‌كنند، اما برخي‌ از آنها بدون‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ روساي‌ خود نمي‌توانند وظايف‌ رهبري‌ را انجام‌ دهند. آموزش‌ و مراقبت‌ هم‌ در سطوح‌ پايين‌ و هم‌ در سطوح‌ بالاي‌ سازمان‌ سودمند است. علاوه‌ بر نياز به‌ امنيت، رهبران‌ اثربخش‌ بايد بدانند كه‌ روساي‌ آنان‌ نيز رهبران‌ اثربخشي‌ هستند. عقايد، ارزشها و رفتارهاي‌ رهبري‌ از راس‌ سازمان‌ شروع‌ و كاركنان‌ و رهبران‌ گروهها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند.

‌ ‌انعطاف‌پذيري‌ در رهبري‌ يكي‌ از ويژگيهاي‌ ضروري‌ براي‌ سرپرستان‌ اثربخش‌ است. آنها بايد به‌منظور انطباق‌ با شرايط‌ به‌طور پيوسته‌ ميان‌ مديربودن، رهبر يا عضو گروه‌بودن‌ تغيير وضعيت‌ دهند. اين‌ تغيير وضعيت‌ براي‌ رهبري‌ كه‌ داراي‌ عملكرد بالاست، ضروري‌ است. اكثر سرپرستان‌ سنتي‌ فقط‌ داراي‌ يك‌ نقش‌ و يك‌ سبك‌ هستند. ايفاي‌ يك‌ نقش‌ تمام‌ چيزي‌ است‌ كه‌ آموخته‌اند و به‌جز ايفاي‌ آن‌ انتظاري‌ از آنان‌ وجود ندارد. سرپرستان‌ بايد به‌ نيازهاي‌ گروه‌كاري‌ خود و الزامات‌ كارهايي‌ كه‌ انجام‌ مي‌دهند توجه‌ دقيق‌ داشته‌ باشند. در نتيجه‌ اين‌ توجه‌ دقيق‌ است‌ كه‌ مي‌توانند در مورد بهترين‌ سبك‌ رهبري‌ در شرايط‌ خاص‌ تصميم‌گيري‌ كنند. مثلاً‌ وقتي‌ كه‌ گروه‌ كاري‌ نيازمند راهنمايي‌ است، مي‌توانند دستورات‌ دقيقي‌ را ارائه‌ و سرپرستي‌ نزديكي‌ را نيز اعمال‌ كنند. اگر گروه‌ كاري‌ نسبتاً‌ جوان‌ و بي‌تجربه‌ يا مهارتهاي‌ كاري‌ آنها كافي‌ نباشد، اين‌ نوع‌ رهبري‌ بسيار حياتي‌ است.

اولين مرحله مراسم انتخاب کارمند نمونه در تاريخ : ۱/۹/۱۳۸۴ و برابر اعلام قبلى ، انجام شد .  انتخاب کارمند نمونه ، با راي کارکنان صورت ميپذيرد.

ا

شمارش آرا  ، راس ساعت ۱۷ همانروز در محل دفتر مديريت شرکت و با حضور اغلب همکاران ، صورت گرفت . 

. 

همچنين در همين جلسه ، عنوان محسنه ماه بعد نيز ، بنا به پيشنهاد کميته راهبري شرکت و تصويب اکثريت همکاران ، تعيين شد .

در پايان ، جايزه نفيسي به يکي از همکاران محترم ، که  اکثريت آرا همکاران را اخذ نموده بودند ، تقديم شد . انتخابات مرحله بعد ( انشاا...) در مورخه : سه شنبه ۶/۱۰/۱۳۸۴ انجام خواهد شد .

                                                    مترجم: نوذر نكوئيان‌