ترجمه : نبي آبکنار

اساس موفقيت هر تيم كاري، كيفيت اعتماد اعضاي آن تيم به يكديگر است، اعتماد بنياني است كـــــه همكاري متقابل بر روي آن بنا مي شود، اعتماد پديده اي است انساني و پيچيده كه حداقل شامل دو جنبه به هم مرتبط است:

توانايي (استعداد) و خواست دروني (اراده)، براي اينكه اعتماد به طور كامل ايجاد شده وتوسعه يابد، حضور هر دو اين جنبه ها ضروري است.
خواست دروني (اراده): نيـــات دروني با انگيزه هاي حسي ارتباط پيدا مي كند. هنگامي كه احســــاس مثبتي نسبت به آنچه ديگران مي گويند داريم، باور مي كنيم، كه آنها در خواست دروني خود صادق بوده و قابل اعتماد هستند. اين درحالي است كه وقتي به كساني كه با انگيزه هاي پنهان و برنامه هاي كاري كاملاً خودپسندانه و نهاني كار مي كنند بــــدگمان مي شويم، پس ازآشكار شدن مجموعه اي از عقايد برنده / بازنده يا مشاهده رفتاري برخلاف آنچه فرد مي گويد، تصور مي كنيم كه آنها درصدد حساب سازي و يا به نوعي خيانت هستند و اين خود باعث ايجاد احساس منفي نسبت به نيات دروني آنان مي شود.

توانايي (قابليت): توانايي به قابليت و مهارت افراد براي پاسخ به تعهدات و توافقاتشان مربوط مي شود. وقتي به طور مستقيم مشاهده مي كنيم كه افراد داراي مهارتها وتواناييهايي هستند و آنچه را كه مي گويند، انجام مي دهند، به قابليتهاي آنها به ديده احترام مي نگريم.

ما ممكن است به دلايل مختلف درمورد قابليتهاي افراد دچار بدگماني شده يا آن را زير سوال ببريم: ممكن است آنها فاقد مهارت و توانايي / و يا دانش لازم براي انجام كارها باشند، ممكن است استعداد آنها در انجام كارهاي بزرگ اثبات شده باشد، اما قادر به ادامه راه و انجام كار در زمان توافق شده نباشند، به عبارتي فاقد سطحي از پشتكار لازم براي تكميل تعهدات خود باشند.

شبكه: ما مي توانيم درباره قابليت و توانايي/ و خواست دروني افراد، نگاهي مثبت يا منفي داشته باشيم. براي ايجاد و توسعه اعتماد متقابل هر دوي اين جنبه ها بايد مثبت باشند. به هرحال گاهي اوقات، ما به خواست و نيت افراد اعتماد داريم، اما هنوز در پذيرفتن قابليت و توانايي آنها با مشكل مواجه ايم و يا بالعكس ممكن است به توانايي آنها اعتماد داشته باشيم اما هنوز بــــــه خواست و نيات دروني آنها بي اعتماديم.

تشخيص اين تاثير متقابل پيچيده بين خواست دروني و توانايي، مي تواند براي درنظر گرفتن تمامي تركيبات ممكن مفيد باشد.
اعتماد: اعتماد زماني به وجود مي آيد كه ما درك مثبتي نسبت به توانايي و نيات باطني افراد داشته باشيم. درجايي كه اعتماد واقعي وجود دارد، هنگـــــامي كه درگير ايجاد ارتباطات مي شويم، احساس آزادي مي كنيم، مي دانيم كه سازش موجود، همراه با توافق كامل است. همچنين مي دانيم كه اگر تغيير وضعيت در بعضي روشهاي پيش بيني نشده، بر توانايي افراد براي تداوم كار اثر بگذارد، اين سازگاري موجب خواهدشد تا افراد، به موقع براي مذاكره بر روي توافقات، تاكيد و توجه كنند. اين نتايج در عمل بين ما و ديگران در سرشت خود همكاري ساز است.

در شكل ايده آل ارتباطات كاملاً كاركردي، اعتماد / بنياني است كه روابط متقابل، آن را به وجود آورده است. بر همين اساس، همچنان كه اعتماد - ريشه مي گيرد، اشتباهات كوچك به آساني تصحيح مي شوند. درعين حال، هنگامي كه لغـــــزشي صورت مي گيرد، غالباً باعث مي شود تا يك نفر، خواست دروني و توانايي افـــــراد را به زيرسوال ببرد و افراد احساس مي كنند ازطريق افشاي خطاها به آنان خيانت شده، به طوري كه ممكن است بر روي سلامت ارتباطات اثر بگذارد. هنگام مشاهده يا درك چنين وضعيتي، ارتباطات غالباً در درون يكي از سه وضعيت ديگر قرار مي گيرد.

شك و ترديد: ترديد وضعيتي است كه ما از خواستهاي دروني ديگران درك مثبتي داريم، درحالي كه در مورد توانايي آنها مردد هستيم. در چنين وضعيتي غالباً به دليل عدم درك اينكه: چرا افراد چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، دچار نااميدي مي شويم. چرا كه تعامل ما با ديگران معمولاً از ارزيابي پنهان و آشكار و يا برآورد عملكرد آنان ناشي مي شود.

راه بازگشت از ترديد / به اعتماد، ازطريق افزايش وضوح توقعات / و توافقات و منابع موردنياز براي پيگيري آنها ميسر است. در فرايند شفاف سازي ممكن است معلوم شود كه افراد براي ايجاد مهارت موردنياز خود به كمك يا آموزش بيشتري نياز دارند، و يا مجبورند تا مجدداً الزامات موردنياز خود را اولويت بندي كنند. همچنين درمي يابيم كه ممكن است توقعات ما غيرواقعي يا خيالي باشد و لازم شود تا آنها را تغيير دهيم. همين طور كه نسبت به توافقات و تعهدات خود آگاه تر مي شويم، به سازش رسيده و مي توانيم به سمت اعتماد حقيقي حركت كنيم.

احتياط: احتياط يا مراقبت، موقعيتي است از نوعي ارتباط كه در آن ما به توانايي و استعداد ديگران آگاه هستيم،‌اما درمورد نيات باطني و انگيزه آنان مطمئن نبوده و برايمان سوال برانگيز است. نتيجه اين وضعيت ايجاد احساس احتياط و گوش به زنگ بودن است و ممكن است در افراطي ترين شكل خود ايجاد حس ترس كند. در اين حالت شروع به فاصله گرفتن از ايجاد ارتباط با ديگران كرده / كه نهايتاً منجر به ايجاد ترديد در تعامل و همكاري با آنان منجر مي شود.

هنگام حركت از موقعيت احتياط به سمت اعتماد، انتقادات شديد از نيات باطني و اراده افراد به حالت بحراني مي رسد. لذا بايد نوعي التزام به حالت برنده / برنده نشان داده شده، نتايج سودمند متقابل، بايد شرح داده شود، پيامهاي مغشوش بايد شفاف و سازگارشوند: ما كاري را انجام مي دهيم، كــــــه مي گوييم: مي خواهيم انجام دهيم. خواست دروني با عملكرد ما جفت شده و دگرگوني لازم را براي حركت به سمت اعتماد كامل ممكن مي سازد.

بي اعتمادي: بي اعتمادي زماني رخ مي دهد كه ما احساسي نه چندان خوشبينانه و مثبت نسبت به خواست دروني افراد و همچنين توانايي آنان پيدا مي كنيم. در اين وضعيت ممكن است احساس اندوه و يا رنجش كنيم و يا به اين علت كه اعتماد كامل حاصل نشده، از برقراري ارتباط با آنان صرف نظر كنيم. ما معمولاً در مواجهه با اين موقعيت بيش از پيش خود را از ديگران جدا شده احساس مي كنيم، و هرچه بيشتر از كساني كه: چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، فاصله مي گيريم.

ما معمولاً هنگام مواجهه با بي اعتمادي با شكاف عميقي مواجه مي شويم كه بايد بر آن فائق شويم. اگر ما درصدد حصول به واژه - اعتماد - هستيم، ابتدا و در درجه نخست بايد تصميم بگيريم: آيا بر روي زمان و انرژي موردنياز براي دگــرگون كردن ارتباطات سرمايه گذاري كنيم،‌ يا به ارتباطات خاتمه دهيم؟

اگر انتخاب ما دگرگوني ارتباطات است بـــراي وصول و دوباره سازي - اعتماد - و جنبه هاي آن شامل: خواست دروني و توانايي بايد عملكرد قابل قبولي در برابر شقوق/ تهديد و / احتياط داشته باشيم. براي تسهيل و بازسازي فرايندها در اغلب دگرگونيها، وجود يك متخصص / ماهر ضروري است، حقيقت اين است كه: اين دگرگوني ممكن نيست مگر تا زماني كه همه بخشها كه براي رسيدن به اهداف خود با اين مسئلـه روبــرو هستند، براي سرمايه گذاري بر روي زمان و انرژي متفق شوند.

- اگر قرار شد ادامه مذاكرات در جلسه ديگري صورت گيرد با درخواست تعيين وقت از مشتري وقت خود را با ايشان تنظيم كنيد.
و اگر قرار شد تا جلسه بعدي نمونه محصول يا مطلبي را براي مشتري بفرستيد در اسرع وقت اقدام كنيد. به هرحال منتظر گذاشتن مشتري جايز نيست، براي تاخير احتمالي هم ايشان را از قبل در جريان قرار دهيد.
- همان طور كه قبلاً يادآور شدم فروش، پايان يك معامله ولي درعين حال يك تعهد بلندمدت به مشتري است،
لذا مشتريان را براي دوران بلندمدت و به عنوان يك زنجيره بي پايان درنظر بگيريد و در برقراري ارتباط مثبت و مرتب با ايشان بكوشيد، او رئيسي است كه دائماً به ما سفارش و دستور خواهد داد و ما با خدمت بيشتر از او پاداش بيشتري مي گيريم.
چيت وود در كتاب »فروش حرفه اي« فروش پيگير را طي هفت مرحله مطرح مي كند كه عبارتند از: مرحله نزديكي (تاثير مثبت گذاشتن در مشتري)؛
مرحله صلاحيت و شايستگي (كه هدف ارزيابي مشتري، كشف مشكلات و نيازهاي مشتري است)؛
مرحله توافق درموردنياز (مرور اطلاعات دريافتي از مشتري و هماهنگي بين فروشنده و مشتري)؛
مرحله فروش كمپاني (جاانداختن صلاحيت و صداقت شركت در ذهن مشتري)؛
مرحله برآورده كردن نياز (ربط ويژگيهاي محصول با مزايا و منافع مشتري)؛
مرحله گرفتن تعهد (مرحله خاتمه فروش)؛
مرحله تثبيت فروش (تداوم رابطه با مشتري براي دوران بلندمدت).
فروشندگان حرفه اي موفقيتها و شكستهايشان را تجزيه و تحليل مي كنند.
تجزيه و تحليل دقيق موفقيتها و شكستها باعث شناسايي نقاط قوت و ضعف خواهدشد.
براي توجيه موفقيتها يا ناكاميها از كلمه »شانس« استفاده نكنيد، واقعاً در 99 درصد موارد عامل پيروزي يا شكست خودمان هستيم. شانس چيزي نيست جز هنر درست استفاده كردن از فرصتها و درس گرفتن از شكستها. تعداد كمي هستند كه مي دانند بخت و اقبال، خلق كردني است. شكست چيز خوبي نيست اما يك تجربه است. تجربه، معلم است. از معلم ياد بگيريد. تعريف حماقت چيزي جز اين نيست كه همان كار گذشته را انجام دهيم و انتظار نتيجه متفاوتي را داشته باشيم. نبايد يك شكست را مجدداً تجربه كرد، انسانهاي موفق دليل ناكامي را ابتدا در خود جستجو مي كنند و انسانهاي ناموفق دلايل ناكامي را ابتدا در ديگــران جستجو مي كنند و خود را بدشانس مي دانند. خداوند هيچ كس را بدشانس نيافريده است، همه فرصت دارند، فقط بايد آن را ببينند، بشنوند و استفاده كنند. تجربه چيزي است كه آن را به سادگي و رايگان به شما نمي دهند.

- در صورتي كه معامله ارزشمندي را به نتيجه رسانديد سريعاً آن را به مافوق خود گزارش دهيد.

- ناهار را با آرامش ميل كنيد و از آن لذت ببريد. اگر ناهار را با مشتري ميل مي كنيد بيشتر مواظب رفتارتان باشيد. آداب غذا خوردن را كامل رعايت كنيد و بخشي از غذايتان را در ظرف باقي گذاريد. بعضي از امتحانها (مثلاً براي تصميم گيري در روابط بلندمدت) هنگام غذاخوردن صورت مي گيرد.

- وظايف و مسئوليتهاي متعدد فروشندگان حرفه اي ازجمله كسب اطلاعات، توجه به عملكرد رقبا و تقويت نگرش سيستمي در محيط كار را پيوسته مدنظر داشته باشيد و به آن عمل كنيد.

- در پايان روز پس از جمع بندي امور، ميز كارتان را مرتب كنيد، برنامه هاي فردا را مشخص سازيد. پيش بيني هاي لازم را به عمل آوريد، و با خاطره اي خوش از همكاران خداحافظي كنيد و اگر مشكلي در كار داشته ايد به خود بگوييد اين مشكل را همين جا مي گذارم تا با فراق بال و علت يابي صحيح آن را حل كنم، اما هيچ وقت مشكل كاري را به منزل نمي برم. خانواده من منتظر همسر و پدر يا مادري شاد و سرحال هستند. آنها حق دارند از زندگي لذت ببرند و سپس به خود بگوييد چه كاري مي توانم انجام بدهم كه آنها را شاد كنم و در اين راستا بكوشيد. شايد اين كارها لبخندي صميمي به همراه يك شاخه گل باشد. شام را با خانواده ولي سبك ميل كنيد. البته بعضي از قرارهاي كاري موقع شام گذاشته مي شود، بعداً اين غيبت تان را در خانه جبران كنيد، بعضي از روزها را به خانواده خود اختصاص دهيد آنها هم به شما احتياج دارند.

- هرچند كوتاه ولي وقتي را هم براي مطالعه و بازسازي مهارتهايتان اختصاص دهيد، كمتر تلويزيون ببينيد. نتيجه يك تحقيق نشـــــان مي دهد كه هرچقدر سطح دانش و آگاهي انسان افزايش يابد وقت كمتري را به تلويزيون اختصاص داده و بيشتر به مطالعه مي پردازد.

- به موقع بخوابيد، روح و جسم فروشنده موفق به استراحت نياز دارد.

نتيجه گيري
فروشندگي دردنياي كنوني فعاليتي دشوار است و براي توفيق در فضاي رقابتي فعلي كه روز به روز درحال گسترش است بسياري از عملكردهاي گذشته با توفيق همراه نخواهدبود. براي موفقيت در كسب و كار فعلي و آينده به فروشندگان حرفه اي كه خود را با دانش نو مجهز كنند نياز است.
منابع و مآخذ:
1 - بلوريان تهراني، محمد، (1382). »طراحي استراتژي، برنامه ريزي و مهارتهاي فروش و فروشندگي حرفه اي« تهران، انتشارات شركت چاپ و نشر بازرگاني، چاپ اول.

2 - هيلير، ديويد، (1376)، »اصول و فنون موفقيت در فروش«، ترجمه علي عياري و همكاران، تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.

3 - فورسايت، پاتريك، (1381)، »101 راه براي فروش بيشتر« ترجمه علي ضرغام، تهران، انتشارات قدياني، چاپ سوم.

4 - هاروي، كريستين، (1380)، فروش موفق، ترجمه گروه كارشناسان ايران، تهران، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول.
5 - هلر، رابرت، (1380)، فروش موفق«، ترجمه شفيع الهي، تهران انتشارات سارگل، چاپ اول.
6 - چيت وود، ري اي، (1380)، فــــــروش حرفه اي، ترجمه محمد ابراهيم گوهريان و شهلا يوسفي، تهران، انتشارات اميركبير، چاپ اول.
7 - بهادري نژاد، مهدي، (1382)، شادي و زندگي، تهران، انتشارات مديسه، چاپ اول.
8 - درگي، پرويز (1383)، جزوه درسي مديريت فروش

9 - درگي، پرويز، (1383)، جزوه درسي اصول و مباني بازاريابي در موسسه آموزش كشتيراني جمهوري اسلامي ايران.
10 - عياري، علي، (1383)، جزوه درسي مهندسي فروش و فروش حضوري  11 - DOUGLAS J.DALRYMPLE, WILLIAM L.CRON AND THOMAS E.DECARLO, SALES MANAGEMENT, JOHN WILEY & SONS, INC. U.S.A., 2004

خسته نباشيد و درود به کارکنان و کارشناسان زحمتکش و شريف شرکت منهدسي و ساخت تاسيسات دريايي ايران براي به ثمر رساندن طرح هاي کارخانه کوتينگ ، پالايشگاه و سکوي نفتي بهرگانسر ( خرمشهر ) .

- در نزد مشتري از خوردن مايعات خودداري كنيد، بهتر است بگوييد ممنونم، ميل ندارم، چون اگر دست شما اندكي بلرزد ممكن است با برداشت خوبي از سوي مخاطب همراه نباشد و بدتر از آن حالتي است كه مايعات روي ميز يا وسايل كار ريخته شود.

- در مذاكرات، حرفه اي عمل كنيد، فنون مذاكره را با دقت مطالعه كنيد و آنها را به كار بنديد. - از صحبتهاي نامفهوم بپرهيزيد، خود را با مشتري هماهنگ كنيد. نيازهاي مشتري را بشناسيد و مشكلات او را بيابيد. مزاياي محصولات را بشماريد و اين مزايا را با نيازها و خواست مشتري پيوند دهيد، پس لازم است دقيقا مشتريانتان را بشناسيد. به آنها نشان دهيد كه چگونه محصول شما مي تواند براي آنها مفيد باشد و منافعي را نصيب آنها كند. يادتان باشد مشتريـــان منافع و فوايد محصولات را مي خرند و نه ويـژگيهاي آنها را، پس در توضيح هايتان ويژگيهاي محصول را به مزايا و منفعت هايي كه براي مشتري دارند، ربط دهيد.

- نزد مشتري از رقبا بدگويي نكنيد، چون مشتري حرف شما را قبـــول نخواهد كرد. او مي داند كه انگيزه شما چيست و ممكن است تصور كند چون رقيب شما پيشرفت كرده است، حسادت مي كنيد به علاوه بعضي از مواقع، خودتان مشتريان را نسبت به رقبا حساس مي كنيد كه در مورد آنها هم اطلاعاتي جمع آوري كنند و شايد شما رقبا را به مشتريان معرفي كنيد و اين آشنايي به معامله منجر شود، اين يكي از هدايايي است كه شما به رقبايتان مي دهيد. استراتژي خود را با جمع آوري اطلاعات رقبا تدوين كنيد.

- اگر مشتريان از قول رقبا در مورد شما نكات منفي را گفتند لبخند بزنيد و بگوييد خوشحالم از اينكه توفيق ما آنها را نگران كرده است. طبيعي است اگر براي آنها مهم نبوديم از ما صحبت نمي كردند، سپس اگر موضوع صحت نداشت بگوييد متاسفانه آنها روش خوبي را براي رقابت انتخاب نكرده اند و به اين دلايل (كه مي شماريد) موضوع صحيح نيست. اما اگر مورد صحت داشت، كتمان نكنيد، بلافاصله موضوع را به ارزش مرتبط كنيد و برآيندنقاط مثبت و منفي را براي مشتري بشماريد و اين را يادآور شويد كه تمام شركتها مشكلاتي دارند اما آن چيزي كه براي شما مهم است ارزش است كه مقايسه بين فايده ها و هزينه هاست.

- فروشندگان خوب از شركتشان به نيكي ياد مي كنند. هيچوقت از محيط كارتان نزد ديگران، خصوصا مشتري بدگويي نكنيد، بلكه چنان برخورد كنيد كـــه در بهترين شركت دنيا كار مي كنيد. اگر چنين نيست علتها را بررسي كنيد و به كمك مديران و ساير همكاران آنجا را بسازيد بيشترين زمان عمر شما در محل كارتان مي گذرد، بدگويي كردن از شركت جايز نيست و بدتر از آن بدگويي كردن از مديريت شركت است. در اين حالت، مشتري احساس مي كند خانواده كاري شما بنياني ندارد و بااين برداشت احتمال سفارش دادن محصول كم مي شود. فروشندگان موفق هيچوقت به مشتري دروغ نمي گويند، حتي دروغهاي سفيد.
به اين جملات دقت كنيد:
- به من توصيه شده كه با شما تماس بگيرم.
- از اين طرف رد مي شدم گفتم سري هم به شما بزنم.
از گفتن چنين جملاتي بپرهيزيد. به مشتري نشان دهيد كه او براي شما مهم است و فقط به خاطر او به آنجا آمده ايد و رضايت او براي شما مهم است. به ياد داشته باشيد، فروش خوب حالتي است كه رابطه برد دو طرفه داشته باشد.

تكنيك هاي خاتمه فروش را در زمان مناسب به كار گيريد و مراقب نشانه هاي خريد از سوي مشتري باشيد.

فـــروشندگان موفق نيازهاي مشتري را مي شناسند و مي توانند آنها را از سوي مشتري به تقاضا تبديل كنند؛ تقاضا همان نياز و خواست است زماني كه با قدرت خريد همراه شود. اگر نتوانيم مشتري را به حالت متقاضي تبديل كنيم در آن صورت آنها جذب رقبا خواهند شد. به اين متقاضي شدن، خاتمه فروش مي گويند. يعني هنر تشخيص زمان اتمام معامله. يادمان باشد ما فقط نمايش دهنده نيستيم بلكه فروشنده هستيم. بهترين زمان براي پايان دادن به كار در اولين زمان ممكن است. لذا شما بايد مراقب نشانه هايي باشيد كه حاكي از آن است كه مشتري آماده تصميم گيري است. حالات، اظهارنظرها، صداها و حتي سرتكان دادنها، همگي نشانه هايي هستند از رضايت درباره آنچه ارائه مي شود. احتمالاً قطعي ترين آنها اظهارنظرهايي درباره وضعيت پس از خريد است. فروش بدون خاتمه، فروش نيست. خاتمه فراينـــدي است كه بر علاقه، حل مشكلات، تعهد و ايجاد نيروي محركه در مشتري استوار است.

- اگر مشتري به سختي تصميم گرفته است از آن به نيكي ياد كنيد و از توجه و صرف وقت آنان تشكر كنيد و اطمينان دهيد كه اگر سوال يا نكته اي باشد سريعاً در خدمت آنها هستيد. اما اگر مشتري به هردليلي موانع و ايراداتي داشت، درست برخورد كنيد. علت را سوال كنيد تا دليل آن مانع را بشناسيد. چون كلمه نه از زبان افراد متفاوت، معاني مختلف دارد پس دقيقا بدانيد منظور مشتري چيست و ساير موانع را نيز جويا شويد و از او براي سفارش پس از رفع آن تعهد بگيريد و پس از حل مشكل براي خاتمه فروش مجددا اقدام كنيد. يكي از مهمترين نكات مذاكره بحث درباره قيمت است. با قيمت هم مانند ساير موارد برخورد كنيد و در مقابل اينكه قيمت بالاست به مزاياي محصول اشاره كنيد. پايين آوردن قيمت در مجموع مناسب نيست چون در ذهن مشتري احتمالا تاثيرات خوبي نمي گذارد. بهتر است به جاي كاهش قيمت مزايا را اضافه كنيد مثلاً نحوه و مدت پرداخت را طولاني تر كنيد. بهتر است در زمان اصرار جدي مشتري، به كاهش قيمت اين طور نشان دهيد كه تصميم نهايي در شركت گرفته مي شود تا در گوشه رينگ قرار نگيريد.

- باسلام بلند وارد محل كار بشويد، اجازه بدهيد ورود شما مترادف با ورود شادي باشد.
- خواندن روزنامه هايي كه حوادث را چاپ مي كنند در اوقات صبح براي تمام همكاران ممنوع كنيد فقط اجازه دهيد روزنامه هاي اقتصادي خوانده شوند. بازارياب و فروشنده موفق لازم است از اخبار و تحولات اقتصادي مطلع باشد و در گفت وگو با مشتري اين موضوع را نشان دهد. امتحان كنيد، تاثير خوبي در طرف مقابل دارد و شما را جزء افراد مطلع به حساب مي آورد.

- ميزتان را مرتب نگه داريد، نظم وانضباط هم در روحيه خودتان و هم مراجعه كنندگان تاثير مثبتي دارد.

- برنامه هايتان را از شب قبل تنظيم كنيد، من فهرست تمام تماسهاي تلفني ام را شب قبل تهيه مي كنم و اين اقدام وقت اندكي را در تماسهاي تلفني از من مي گيرد. براي همه چيز حتي تلفن زدن برنامه داشته باشيد.

- فعاليتهايتان را اولويت بندي كنيد و طبق قانون پارتو« ابتدا به 20 درصد كارهاي مهم بپردازيد كه 80 درصد مشكلات شما از اين طريق حل مي شوند و منافع بيشتري نصيب شما مي گردد. فعاليت را اول صبح آغاز كنيد، مديران موفق قبل از منشي ها به سر كـــــار مي رسند و لذا اين اوقات، فرصت خوبي براي برقراري تماس با آنهاست.

- فروشنده موفق براي هر مشتري يك پايگاه داده يا پرونده درست مي كند. در اين پرونده كليه اطلاعاتي را كـــــه از مشتري به دست مي آوريد ثبت كنيد.

اين پرونده به عنوان يك منبع مهم و باارزش در شركت شماست كه قبل از ملاقات بعدي با مشتري به آن مراجعه كنيد، نكات مهم را يادداشت برداري كنيد و با آمادگي نزد مشتري برويد. اين پرونده به تعامل سازنده بين شما و مشتري و توسعه ارتباط كمك مي كند.

- تمام قرارها و برنامه ها را يادداشت كنيد، فقط به حافظه تان اعتماد نكنيد، قبل از رفتن به نزد مشتري پرونده ايشان را مرور كنيد، اين كار آمادگي شما را براي مذاكره بالا مي برد.
قبــل از هر قراري با مشتري به دفترچـه يادداشت‌تان مراجعه كنيد.
- اگر مشتري پشت تلفن يك وقت عجيب را براي ملاقات تعيين كرد (مثلاً 6 صبح روز پنجشنبه) نگوييد: اي آقا اين كه زمان استراحت و تعطيلي است. دو حالت بيشتر نيست، يا مشتري كه از نظر شما آدم مهمي است واقعاً وقت ديگري ندارد يا اينكه شمــــا را امتحان مي كند. در هر دو حالت او رئيس است، بپذيريد و يك ربع زودتر در محل قرار، حاضر باشيد. مشتري چنين مي پندارد كه به ساير وعده هاي شما هم مي تواند با اطمينان فكر كند.

- مواظب وقت مشتري باشيد. به موقع به محل قرار برسيد، مديريت زمان داشته باشيد. يك تفاوت مهم انسانهاي موفق و ناموفق نحوه نگرش آنها به زمان است. در شرايط امروزي بيش از هر زمان ديگري ارزش وقت بالا رفته است، با يك مديريت زمان عالي زندگي شما بهتر مي شود و براي افراد و چيزهايي كه از آنها لذت مـــــي بريد فرصت بيشتري به دست مي آوريد. مديريت زمان در واقع مديريت شخصي، مديريت زندگي، مديريت خودتان و مديريت كسب و كار است. با مديريت زمان در نزد مشتري فردي منضبط به نظر مي رسيد و به عنوان فردي خوش قول مطرح مي شويد.

ديگر زمان كاربرد اين جمله گذشته است ترافيك بود، دير رسيدم شما حتي اگر 10 دقيقه هم زودتر به محل قرار برسيد به نظر من پنج دقيقه تاخير كرده ايد، منظورم اين است كه بايد 15 دقيقه زودتر برسيد، البته هميشه يك مطلب مفيد خواندني همراه داشته باشيد. چون ممكن است رئيسمان (مشتري) به موقع ما را نپذيرد. خوب رئيس است، حرص نخوريد، او با خريدش در مورد شما لطف مي كند، حال به دليلي اين لطف چنددقيقه به تاخير افتاده است، به جاي حرص خوردن به مغزتان خوراك مناسب بدهيد.

- در نزد مشتري حرفه اي عمل كنيد، دستپاچه نشويد، متين و مسلط باشيد، باسلام وارد شويد خود را معرفي كنيد. تا زماني كه به شما اجازه نداده است ننشينيد، تلفن همراهتان را خاموش كنيد، شما در مقابل رئيس تان هستيد، مواظب رفتارتان باشيد تا خودرا در دل او جا كنيد.

- فروشندگان موفق مي دانند كه مشتريان چه خواسته اي دارند. مشتريان مي خواهند كه شما اين را درك كنيد كه آنها خود را طرف مهمتر رابطه مي دانند چون تصميم گيري با آنهاست پس آنها رئيس هستند. شما بايد با رفتارتان اين را نشان دهيد كه آنها مهمتر هستند. با او همانند رئيس خود رفتار كنيد. سيگار نكشيد، آدامس نخوريد و مرتب باشيد. مشتريان مي خواهند كه فروشنده متوجه نيازهايشان باشد و آن را با جزئياتش بشناسد و آنها را منحصر به فرد بداند. آگاهي از آنچه مشتريان مي خواهند، دقيقاً مبناي موفقيت فروش است.

- بااحترام كامل كارت ويزيت خود را به مشتري (با دو دست) تقديم كنيد. اگر كارت ويزيت نداريد از مديرتان بخواهيد تهيه كند، كارت ويزيت زيبا كه مشخصات شركت و سمت شما (نماينده فروش) در آن نوشته شده باشد به مشتري اين طور القا مي كند كه با يك فروشنده حرفه اي و با يك شركت معتبر طرف حساب است. كارت ويزيت مشتري را بااحترام بگيريد، اگر اسم ايشان را خوب متوجه نشديد، اشكالي ندارد. اين عبارات را به كار ببريد: معذرت مي خواهم آقاي؟ و سپس ايشان اسمش را تلفظ مي كند. (اگر نام ايشان را بد تلفظ كنيد، پسنديده نيست و به مذاق او خوش نمي آيد).

سپس كارت او را با احترام در سر جيب كت تان بگذاريد، بااين عمل به مشتري القـــا مي كنيد كه كارت شما را روي قلبم گذاشتم. باتوجه به پوشش خانم هاي ايراني كه بدون كت بوده و با مانتو، پالتو يا چادر در مقابل مشتري مي نشينند، بهتر است كارت ويزيت را در كيف كوچكي كه داخل كيف شان وجود دارد با احترام قرار دهند، اگر دقت كرده باشيد اين كيف كوچك محل نگهداري اشياء با ارزش خانم ها نظير طلا و پول است. جادادن كارت ويزيت در اين كيف به ضمير ناخودآگاه مشتري چنين القا مي كند كه كارت ايشان را در محلي معتبر و در كنار ساير اقلام باارزش قرار داده اند.

- مشتري را با گفتن يك جمله مثبت واقعي تحت تاثير قرار دهيد. مثلاً اگر به موقع شما را پذيرفته است، به خاطر دقيق بودن به ايشان تبريك بگوئيد يا اگر منشي شايسته اي دارد، اين را به ايشان بگوييد. مي توانيد اين طور شروع كنيد قبل از اينكه وارد مذاكره بشويم به من اجازه بدهيد بابت دقت نظري كه در انتخاب مسئول دفتر داشته ايد به شما تبريك بگويم. حتماً اين نكته را مي دانيد كه مسئول دفتر، آينه عملكرد مديريت است كه اين طور بادقت عمل كرده ايد اما اگر تعريف واقعيت نداشته باشد جنبه چاپلوسي پيدا مي كند و در آن صورت ممكن است به مشتري بربخورد.

پرويز درگي

شغل فروشندگي به قدري اهميت دارد كه آن را به تمام كننده تيم (فوروارد) تشبيه كرده اند. در مقاله »يك روز فروشنده موفق« از لحظه اي كه فروشنده چشم باز مي كند تا پايان فعاليت روزانه و آخرين لحظات بيداري مورد بررسي قرار گرفته و سعـــي شده است تكنيك هاي فروشندگي حرفه اي و ويژگي هاي فروشندگان موفق در قالب اعمال و كردار روزانه او مورد توجه قرار گيرند.

بــراي مثال، مي توان به مواردي از جمله برنامه ريزي، تاثير تيپ ظاهري، سعه صدر، آراستگي و زيبايي محل كار، آداب گفت وگو با مشتري، چگونگي تحت تاثير قراردادن مشتري، عكس العمل مناسب در مقابل بدگوئيهاي رقبا، اهميت خاتمه فروش، مراحل فروش، اهميت گزارش دهي به مافوق و … اشاره كرد.

مقدمه از خصوصيات انسان يادگيرنده در عصر رقابت، توانايي پيش بيني و برنامه ريزي است. به طوري كه بتواند با برنامه ريزي در جهت تحقق اهداف از پيش تعيين شده گام بردارد و هرزماني كه لازم بود، در برنامه هاي خود تغييراتي را ايجاد كند و آمادگي انعطاف پذيري و هماهنگي با شرايط را داشته باشد. مقاله بر آن است تا برنامه هاي يك روز فروشنده موفق را مورد بررسي قرار دهد.

برنامه روزانه
- فروشندگان حرفه اي موفق سحرخيز هستند. اگر در هر روز يك ساعت از خواب خود را كم كنيــــد پنج سال به عمر كاري خود اضافه كرده ايد. سحرخيز باشيد و برنامه داشته باشيد.

- از دوران كودكي به ما ياد دادند بچه خوب كسي است كه اول صبح وقتي چشم ها را باز مي كند، به پدر و مادر سلام كند. درس خوبي است، سلام سالمتي مي آورد و لازمه شروع ارتباط است. تا آخر عمر در سلام كردن به ديگران پيشقدم باشيم، اين نشانه بزرگي و ادب است. ضمن اينكه در بازار و در مواجهه با مشتري مي بايست ما شروع كننده ارتباط باشيم: پس با صداي بلند سلام كنيم.

- يادمان باشد كه ما بازارياب و فروشنده ايم. در حرفه و كسب و كار ما دو دسته از انسانها بسيار اثرگذارتر از بقيه هستند: يك دسته مشتريان وگروه ديگر رقبا. بيائيد خود را شرطي كنيم و در آغاز روز دو سوال بسيار مهم از خود بپرسيم.

الف - مشتري من كيست و چه مي خواهد؟
ب - رقيب من كيست و چه مي كند؟
جلب مشتري هدف ماست و رقيب مانع رسيدن به اين هدف است. روزمان را با طرح اين دو سوال و با هدف شروع و براي رسيدن به آن برنامه ريزي كنيم. تصور نكنيد اگر پاسخ اين سوالها را پيدا كرديد، مي توانيد بااين جوابها يك عمر كسب و كار بي دغدغه داشته باشيد. خير، دنيا در حال تغيير است. لذا سليقه، ذائقه، قدرت مالي و … مشتري هم عوض مي شود. رقبا هم دستخوش تغييرات فراوان هستند. پس اين سوالها تا آخر عمر همراه ما هستند، بنابراين هرروز آنها را از خود بپرسيد.
- راز و نياز با خدا، عبادت و درخواست كمك از او براي رسيدن به اهداف فراموش نشود.
- مرحله بعد، ورزش و آمادگي جسماني است، روح سالم در بدن سالم است. اين جمله را همواره مدنظر داشته باشيد: هر روز حداقل ده دقيقه ورزش كنيد.
- يك فروشنده حرفه اي بايد حتماً نظافت را رعايت كند.
چقدر ديدن انسانهاي خميازه كش، بيحال، ژوليده همراه با بوي عرق بدن در اول صبح براي ديگران دردناك است. شما كـــــــه نمي خواهيد جزء اين افراد باشيد، چـــــون مي دانيد كه براي فروش موفق لازم است ابتدا فروشنده در نزد مشتري انساني شايسته و مقبول به نظر آيد تا مقدمات كسب و كار فراهم شود.
- بدون صرف صبحانه از منزل خارج نشويد؛ صبحانه مهمترين وعده غذايي شماست. صبحانه را مثل پادشاهان، ناهار را مثل شاهزادگان و شام را مثل گدايان بخوريد. محل كار جاي خوردن صبحانه نيست. يكي از مناظر بد براي مشتريان اين است كه اول صبح منتظر اتمام صبحانه شما باشند. حتماً اين مشتري عجله دارد وگرنه بيكار نيست كه زودتر بيايد و وقتش را صــرف انتظار صبحانه شما بكند. قهوه خانه كه نيست، محل كار است. اين دو را باهم اشتباه نگيريد.

- رسيدن به وضعيت ظاهري نظير لباس مرتب، كفش واكس زده و خوش بويي بسيار حائز اهميت است، قبل از خارج شدن از منزل در آئينه قدي، خود را نظاره كنيد تا نقصي در ظاهرتان نباشد، ظاهر ما نشانه باطن ماست، اين برداشتي است كه مشتري خواهد داشت. باظاهر عالي، برداشت او را نسبت به خود شكل دهيد.

- در بين راه به اخبار گوش ندهيد، اخبار بد و ناگوار در ذهن و روان مـــا ايرانيان تاثير بدي مي گذارد. اصولاً انسانهاي شرقي، احساسي هستند. به احساس خود در اول صبح خوراك خوب بدهيد، به نوارهاي شاد گوش كنيد، نوارهاي غمگين اصلاً مجاز نيستند، اخلاقتان را خراب مي كنند، حتي بهتر اين است كه هنگام رانندگي به نوارهاي آموزشي در مورد فروش و بازاريابي و... گوش كنيد.

- در رانندگي لجبازي نكنيد، در شهر بزرگي مثل تهران وضعيت ترافيك اسفناك است. بهتر است اندكي زودتر از منزل خارج شويد تا اسير ترافيك نشويد، اگر هم چنين شد صبور باشيد، ديگر كاري نمي توانيد بكنيد، حرص خوردن و كم طاقتي دردي را دوا نمي كند. بهتر است مسيرهاي مناسب براي رسيدن به محل كار را از قبل شناسايي كنيد، اما در هرحالت عصباني نشويد، لجبازي نكنيد، شما قرار است يك روز سخت كاري را با انرژي فراوان پشت سر بگذاريد.

نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان
محمدرضا بابائي

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود.

اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.

مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است.

نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد.

سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد.

براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟

و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد.

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است.

بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.

بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است.

از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد.

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد.

اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد.

نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:

1 - موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها؛

3 - احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛

4 - تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
5 - تغييرات در جمعيت؛
6 - تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
7 - دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

منبع : سايت استان اصفهان

احساس کسالت و بيهودگي مي کنيد؟ شايد چنين احساسي بيشتر از آن که به جسم شما مربوط باشد به روح و روانتان بستگي داشته باشد شايد شما نياز به يک تلنگر روحي داشته باشيد. در واقع همان طور که انرژي فيزيکي و جسماني شما حاصل رژيم غذايي سالم، ورزش و استراحت مناسب است، انرژي رواني هم از طريق زيستن به انواع روش هايي حاصل مي شود که به شما احساس اميدواري، اعتماد به نفس، سرزنده بودن، عشق و نايل شدن به تمامي چيزهايي که دوست داريد، مي بخشند.

مي توانيد 4 روش زير را که بسيار هم ساده هستند به منظور برخورداري از روحيه اي شاد و سالم امتحان کنيد

1- به خاطر خشنود شدن ديگران زندگي نکنيد

ساده ترين مثال در اين مورد اين است که در عوض ازدواج با پزشک پولداري که مادرتان اصرار دارد ، با کارمند ساده اي که دوستش داريد ازدواج کنيد يا اين که اگر واقعاً انجام کاري را دوست نداريد به راحتي پاسخ رد بدهيد. همان کسي باشيد که خودتان مي خواهيد.همان کاري را انجام دهيد که دلتان مي خواهد. در اين صورت است که پاداش روحي خود را خواهيد گرفت.

وقتي به خاطر خشنودي ديگران زندگي مي کنيد در واقع زحمت ها را شما کشيده ايد، اما سود آن نصيب ديگران مي شود و همين موضوع مي تواند عامل هدر رفتن انرژي ، و خستگي روحي شما شود. درست مثل اين است که هر روز سر ساعت مشخصي به اداره برويد و کارها را انجام دهيد اما آخر ماه ، چک حقوقي را شخص ديگري دريافت کند.

2- افراد مثبت انديش را به دنياي خود وارد کنيد

هر کسي نياز دارد اطرافش را افرادي احاطه کنند که به وي اهميت مي دهند و حتي در تاريکترين ساعات زندگي اش از وي حمايت مي کنند. از افرادي که مدام نق مي زنند و شاکي هستند يا اين که شما را درگير مشکلات شخصي خود مي کنند، حذر کنيد.

بيشتر وقت خود را با افرادي سپري کنيد که به شما از خودتان احساس خوبي بدهند يا اين که به طريقي شما را احيا کنند و نيروي تازه اي ببخشند. به عبارتي ديگر با افرادي معاشرت کنيد که موج مثبت توليد مي کنند. شايد ديگر زمان آن رسيده باشد از افرادي که فقط در ظاهر دوست شما هستند چشم بپوشيد، زيرا اين افراد فقط وقتي به شما احساس نياز داشته باشند به يادتان مي افتند.

3- همواره در زندگي خود برنامه هايي بزرگ و جديد داشته باشيد

براي اين منظور مي توانيد نقشه مسافرت بعدي خود را در سر بپرورانيد يا اين که شروع به نوشتن رماني کنيد که هميشه در ذهن تان بوده است. به جلو نگاه کنيد؛ همچنين براي اين که روحيه شما تحريک شود بهتر است بر وقايع و اتفاقات برجسته زندگي تان مروري داشته باشيد. در نظر داشته باشيد که هر فردي از اميدهايي که براي آينده اش دارد انرژي مي گيرد. زمان حال خود را بيشتر کنترل پذير کنيد و اداره آن را در دست بگيريد.

4- هيچ گاه در گذشته ها زندگي نکنيد

به اين فکر نکنيد که اگر با فلان شخص دوست نمي شديد يا اين که اگر فلان شغل را بر نمي گزيديد چه مي شد يا اين که اگر فلان تصميم را نمي گرفتيد چه اتفاقي مي افتاد؟

در عوض بر زمان حال خود تمرکز کنيد و به آنچه نياز داريد انجام دهيد تا شما را به جلو براند، بينديشيد. دوست داريد شغلتان را عوض کنيد؟ در انتخاب همسر تجديد نظر کنيد؟ در زندگي خود ماجراجوتر باشيد؟ گرچه نمي توانيد هر چيزي را که در زندگي تان اتفاق خواهد افتاد پيش بيني کنيد، اما مي توانيد با ريختن برنامه هايي مناسب تر به اهداف زندگي خود برسيد. در نظر داشته باشيد که تمام چيزهايي را که دوست داريد تغييرشان دهيد همگي قابل کنترل هستند. شما به راحتي مي توانيد مسير شغلي، روابط دوستانه و چگونگي گذراندن اوقات فراغت خود را در کنترل خود درآوريد. هر کسي مي تواند به راحتي براي سرنوشت خود تصميم بگيرد و اين امر که وظيفه مهمي است زماني امکان پذير است که از انرژي روحي بيشتري برخوردار باشد. هم اکنون وقت انجام چنين کاري است، زيرا مطمئناً انرژي شما بيشتر از زمان آينده خواهد بود.

منبع : سايت استان اصفهان

هر يک از ما انسان ها يگانه هستيم و نگرش ما به زندگي متفاوت از ديگران است. ارجحيت هاي خود را داريم و مسائل را به طريقي خاص تفسير مي کنيم. زيرا هر يک از ما به طريق خاصي پرورش يافته ايم و به ما آموزش داده اند تا به طرق خاصي فکر کنيم، بنابراين همه ي ما روش هاي ظريف خود را در حل تعارضات و دلايل خود را براي توجيه علل وقوع اتفاقات داريم. هر يک از ما براي اهميت قائل شدن به آنچه که واقعاً مناسب و مهم مي دانيم، درجه بندي هاي مختلفي داريم و تقريباً همواره مي توانيم اشتباهاتي را در شيوه هاي فکري و رفتاري ديگران بيابيم و اعتبار ديد خود را نسبت به واقعيتي، با ارائه مثال هايي که تصور مي کنيم حقانيت ما را به اثبات مي رساند، مطرح سازيم. خلاصه، شيوه نگرش ما به زندگي از نظر خود ما بر حق، منطقي و صحيح است. مشکل اين است که همه همين تصور را دارند!

همسران، فرزندان، والدين، دوستان، همسايگان ما ( و همه) بر اين عقيده اند که فقط ديد آنها دقيق ترين ديدهاست. و مسلماً افراد متوجه نمي شوند که چرا نگرش و تفکر شما با آنان متفاوت است و تصور مي کنند چقدر خوب مي شد اگر شما مانند آنها فکر مي کرديد و در آن صورت همه چيز به خوبي پيش مي رفت.

با علم به حقيقت اين موضوع، چرا اکثر ما از اين که با ما مخالفت شود، ناراحت و مستأصل مي شويم؟ چرا از اظهار نظر، ديدگاه متفاوت، تعبير و تفسير متفاوت شخصي که مي شناسيم يا دوست داريم به آساني ناراحت مي شويم؟ چرا از اين که تصور مي کند ما اشتباه مي کنيم، ناراحت مي شويم؟ پاسخ اين سؤالات بسيار ساده است. ما اين نکته را فراموش کرده ايم که از ديدگاه روان شناسي، واقعيت هاي هر يک از ما با ديگري متفاوت است. تفسير ما از وقايع اطراف به عوامل مختلفي که منحصر به زندگي ماست، بستگي دارد. کودکي و تجربيات ِ (مثلاً) همکارتان با شما متفاوت بوده (و هست)، پس تعبير او از زندگي با شما متفاوت است. اتفاقي که او را ناراحت مي کند ممکن است از نظر شما کاملاً بي اهميت به نظر آيد و بالعکس.

براي آنکه آرام شويد و واکنش کمتري بروز دهيد، به خود يادآوري کنيد که اشکالي ندارد کمي با هم تفاوت داشته باشيم. به جاي آن که از اين حقيقت زندگي تعجب کنيد، مي توانيد بياموزيد که انتظار آن را داشته باشيد و حتي به استقبال آن برويد. به جاي آن که وقتي يکي از عزيزانتان با شما مخالفت مي کند عصباني شويد، سعي کنيد که به خود بگوييد «واضح است که او ديدي متفاوت دارد». به جاي برخورد تدافعي در مقابل کسي که در تفسير واقعيتي با شما اختلاف نظر دارد، از موارد مشترک معدودي که در ديد و تفکر داريد خوشحال و متشکر باشيد.

شما مي توانيد «موافق مخالفت باشيد». اين بدان معني نيست که ديدگاه شما کم اهميت يا نادرست است، بلکه شما نبايد در مواجهه بااين حقيقت که ديگران همواره با شما موافق نيستند و يا اين که ديدي متفاوت از شما دارند، مستاصل و درمانده شويد. موارد بسياري وجود دارد که پافشاري شما بر نظرات و ارزش هاي خودتان صحيح است، ولي مي توانيد اين کار را با احترام و درک خالصانه نسبت به نظرات ديگران نيز انجام دهيد. با اين کار بسياري از فشارها و بحث هاي احتمالي را محو مي کنيد و طرفِ مقابل، احترام قلبي شما را حس مي کند ، در نتيجه واکنش کمتري در قبال شما بروز مي دهد. به علاوه، به مرور که اين ديدگاه را ( که در قبال مخالفت ها، واکنش نشان ندهيد) در اعمال متقابل خود با ديگران بيشتر وارد کنيد، خود را براي شنيدن عقايد ديگران مشتاق تر خواهيد يافت و در نتيجه احساسات مثبت هر شخصي را گلچين مي کنيد و اجازه چنين کاري را نيز به ديگران مي دهيد. بنابراين همه برنده هستند.

اين تغيير ديدگاه به بسياري از ازدواج ها، دوستي ها و روابط خانوادگي کمک مي کند. اين کار آسان است و زندگي را شاداب تر مي کند. پس، از امروز سعي کنيد موافق مخالفت ها باشيد. تلاش ارزشمندي است.

سلام - جهت انجام پاره اي از امور ، مدت چند روزي را در مسافرت هستم و بهين جهت از بابت تاخير احتمالي در بروز رساني " به انديش " پيشاپيش عذر خواهي ميکنم .

اما يک نکته در مورد لينک هاي " به انديش " قابل ذکر است چرا که موجب رنجش يکي از دوستان هم شده ، لذا لازم دانستم در اسرع وقت توضيح دهم . چندي پيش بدليل مشکلاتي که در تنطيم هاي "به انديش " پيش آمده بود ، مجبور به باز نويسي پيوند هاشدم ، متاسفانه در اين بين تمامي پيوندها از قسمت مديريت وبلاگ ، حذف شدند و من مجبور شدم تمام پيوندها را بازنويسي کنم ، البته چون تمامي پيوندها پاک شده بودند ، بايد با استفاده از سپرده هاي ذهني خودم ، تمام پيوندها را بازنويسي ميکردم که متاسفانه در اين بين بعضي از پيوندها هم از قلم افتادند. منجمله پيوند وبلاگ بسيار ارزشمند " آبگينه ساري " که متعلق به دوست و سرور ارجمندم جناب آقاي محمد خان زارع است . در هرحال در اينجا لازم ميدانم ضمن عذر خواهي از ايشان ، متن گلايه ايشان را  که بسيار هم بجاست ، بياورم .

دوست عزیز
همیشه به ایمیل من مقالات روز شما ارسال میشود و حذفش نکردم
همچنین قبلا تبادل لینک داشتیم و من لینک شما را یکطرفه حذف نکردم اما شما حذف کردید
شاید حذف لینک وبلاگ ناقابل من مهم نباشد اما این شیوه نمیتواند به اندیشی را ترویج نماید.
شاید زود دارم قضاوت میکنم
بهرحال احتمال دارد که در اصلاحات دوره ای از قلم به سهو افتاده باشیم
منتظر جنابعالی میمانم و نظر مبارکتون.بمن اطلاع بده که آیا بر سر قول قبلی هستی یا نه؟
ببخشید.

ضمنا از کليه دوستاني که احتمالا لينکهاي ايشان هم از قلم افتاده ،ضمن پوزش ،  جدا استدعا دارم که سريعا حقير را مطلع نمايند .

حتما سري به " آبگينه ساري" هم بزنيد . خوشبختانه لينک "به انديش" ، پر بيننده ترين لينک " آبگينه ساري " است .

3-3 - اعتبار الگو: كريس هيل "C.HILL"فرايند سياستگذاري را به دو بخش تقسيم مي كند: اول فهم اينكه دنيا چگونه كار مي كند و سپس اينكه درمورد آن چه بايد بكنيم .درك مدلساز از آنچه در دنياي واقعي جريان دارد يكي از محدوديتهاي اصلي الگوهاي تصميم گيري و يكي از سرچشمه هاي اصلي كاهش اثربخشي سيستم هاي كمك تصميم گيري است . هرچند ذهن انسان نيز در چارچوب استعاره هاي "METAPHORS"عمومي و شخصي تصميم مي گيرد ولي ماهيت پيچيده و پوياي چارچوبهاي ذهني انسان ، هيچگاه اجازه نمي دهد تا الگوي كاملي از آن را در سيستم هاي كامپيوتري داشته باشيم .
4-3 - اطلاعات ورودي : شايستگي و كفايت نتيجه فرايند تصميم گيري نهايتا در سقف شايستگي و كفايت اطلاعات و داده هاي موردنياز براي آن خواهدبود. تامين اين اطلاعات امري پرهزينه است "هزينه زماني و مالي " و معمولا بجز براي مسائل استراتژيك مانند احداث سد، دفن زباله هاي اتمي و يا جابجايي يك پايتخت درتصميم گيريهاي روزمره مديران مقرون به صرفه نيست . آنچه در فرايند واقعي تصميم گيري ذهني انجام مي شود مكانيسم پيچيده اي است كه طي آن خلاء اطلاعاتي با شواهد وقرائن ، متغيرهاي احتمالي ، استعاره و تجارب شخصي پر مي شود. هنوز سيستم هاي كمك تصميم گيري "علي الخصوص آنهايي كه برپايه سيستم هاي كمي و مدلهاي رياضي قرارداد" فاقد چنين مهارتي هستند. امروزه سيستم هاي كمك تصميم گيري در مسائل ساده و يا نسبتا پيچيده اي كه صرف هزينه هاي زماني و مالي قابل توجيه است ، از يك كارايي نسبي برخوردارند وليكن درخصوص مسائل پيچيده ، هنوز پاسخ موثري ارائه نكرده اند ،
ولي شرايط امروز نمي تواند مبنايي براي قضاوت فردا باشد. تكنولوژي تصميم گيري هر روز با قابليتها و امكانات بيشتري حمايت مي شود. پيشرفت روزافزون قابليتهاي سخت افزاري و نرم افزاري نقش عمده اي را در اين حمايتها ايفا مي كنند. امروزپردازشگرهاي موازي امكان طراحي موتورهاي استنتاج موازي و بسيار سريع را فراهم ساخته است ، پيشرفت علوم پايه در زمينه هاي رياضيات ، احتمالات و كامپيوتر ويافته هاي جديد انسان درخصوص مكانيسم هاي ادراكي تصميم گيري انسان هر روزالگوريتم هاي جديدي را براي تجزيه وتحليل ريسك ، بهينه سازي و مدلسازي دراختيارمي گذارد. ابداع رويكردهاي جديد در بكارگيري سيستم هاي هوشمند، تكيه سيستم هاي كمك تصميم گيري را به الگوهاي ساختاريافته "يعني نقطه ضعف اصلي سيستم هاي كمك تصميم گيري " كاهش مي دهد. امروز سيستم هاي يادگيرنده ، قادرند تا الگو و قواعدتصميم گيري را در ارتباط با محيط طراحي كنند و در تشابه با ذهن انسان رفته رفته آن رادرعمل بهبود و توسعه بخشند. اين روندها آينده بهتري را براي فرداي اين تكنولوژي نويدمي دهد. حال اگر سوال شود آيا روزي كامپيوترها خواهندتوانست برمبناي الگوهاي متكامل تر و روشهاي پيچيده تر، تصميمات به مراتب بهتري را بگيرند، پاسخ با اميدواري زيادي مثبت است و اگر سوال شود كه آيا در آن زمان كار مديريت ساده تر و اثربخش تر ازامروز خواهدبود بايد در اظهار اميدواري قدري تامل كرد. هر روز سازمانها پيچيده ترمي شوند. محيط رقابتي تر و كسب وكار مبهم تر مي شود. به تدريج مرزهاي آرامش دهنده امروز درهم مي ريزد و تصميم گيري را با حيطه بي كرانه عوامل تاثيرگذار مواجه مي سازد.تجارب گذشته بشر نيز نشان مي دهد كه پيشرفت تكنولوژي همواره نقش بشر را درمديريت هستي تغيير داده است ولي مشكل است اين دگرگونيها با ساده ترشدن متناظردانسته شود.

  در دنياي داستانهاي علمي ، موضوع كامپيوتري كه به جاي انسان تصميم مي گيردتصور تازه اي نيست . در نيم قرن گذشته انسان بارها در حيطه خيال ، خود را با فرآورده هاي انسان ساخته اي درگير كرده است كه به خوبي "حتي بهتر از انسان " فكر مي كند، تصميم مي گيرد و حتي با انسان به مبارزه برمي خيزد. اين موضوع كه انسان قادر باشد موجودات هوشمندي را درجهان مصنوعات خود بيافريند اگرچه از دستاوردهاي علمي امروز دوراست ولي در راس آرمانهاي بشر جاي دارد. محققان دانشگاه VRIJE بروكسل با همكاري آزمايشگاه ملي مكزيك موفق شده اند تا برمبناي روش يادگيري هبين "HEBBIAN"سيستمي يكپارچه را بر روي شبكه جهاني با عملكرد مشابه مغز انسان طراحي كنند. اين سيستم كه به اينترنت جهاني قدرت يادگيري مي بخشد با نام "مغز جهاني " "GLOBAL BRAIN" نامگذاري شده است ."31" آيا مجموعه دانش بشري را مي توان به صورت يكپارچه و با الگوي مشابه مغز انسان در پشتيباني از يك سيستم تصميم گيري هوشمندبه كارگرفت ؟
يقينا بسياري از اينها در آينده امكان پذير است ، ولي امروز سيستم هاي DSS تنها درمسائلي كه اهميت آنها هزينه سنگين تامين ساختار و اطلاعات كافي را توجيه كند،كارايي دارد. مشكل الگوي رياضي ناكافي نيز هنوز برجاي خود باقي است . سيستم هاي خبره اگرچه اين مشكل را تا اندازه اي مرتفع ساخته اند، ولي آنها نيز درحل مسائل پيچيده مديريتي با مشكلاتي مواجه هستند. سيستم هاي خبره در مقايسه با سيستم هاي SSDبراي مسائل نيمه ساختاريافته "SEMI--STRUCTURED" از توانايي بيشتري برخوردارند، ولي درمورد مسائل بي ساختار "UNSTRUCTRED" آنها نيز بسياري ازتواناييهاي خود را از دست مي دهند. اين واقعيتها دليل ناكارايي سيستم هاي كمك تصميم گيري در امور روزمره مديريتي را آشكار مي سازد زيرا مديران "ارشد" نوعا بامسائل بي ساختار مواجه هستند، جايي كه تكنولوژي تصميم گيري امروز نمي تواند كمك چنداني به آنان بكند. ذهن انسان در مواجهه با تصميمات بي ساختار به نحو اعجاب آوري آن را به يك سري اجزاء قابل ساختار تبديل مي كند و با روشهاي ساده كننده اي پاسخ راضي كننده "به جاي بهينه كننده " آنها را مي يابد. اين مكانيسم ، محيط بسيار پيچيده مسائل بي ساختار را به مجموعه اي از الگوهايي ساده شده تبديل مي كند."14" اگر تكنولوژي تصميم گيري قادر شود روش اثربخشي براي اين كار پيدا كند آنگاه مي تواند كمك موثري در تصميم گيري روزانه مديران به شمار آيد. تا آن زمان مي بايستي در كمك گيري ازكامپيوتر، به حل مسائل ساختاريافته و نيمه ساختاريافته قناعت كرد. مسائلي كه علي رغم اهميت بسيار زياد، حجم اندكي از فضاي تصميم گيري مديران را به خود اختصاص مي دهند. اين يافته ، شيوه مناسبي را براي بكارگيري سيستم هاي كمك تصميم گيري پيشنهاد مي كند: مسائل مهم و ساختاريافته را به كامپيوتر واگذار و براي مسائل روزمره بي ساختار به مهارتهاي ذهني انسان تكيه كنيد. اين تقسيم كار تا زماني كه كامپيوترها به نوعي "اشراق " "INTUITION" درحل مسائل دست يابند معتبر باقي خواهندماند.آينده اي كه در "زندگي مصنوعي " "A-LIFE" به انتظار انسان ايستاده است . 

منابع :

1- REX BROWN, HTTP://WWW.GMU.EDU/DEPTSTIP/FOCULTY/TFAC24.HTM

2- BROWN REX, PREDICTING THE DECISION-AIDING VALUE OF DECISION RESAEARCH, 2000

3- DECISION SUPPORT AND EXPERT SYSTEMS, MANAGEMENT INTELLIGENTER TECHNOLOGIAN, GMBH, HTTP://WWW.MITGMGH.DE/MIT/IT/INDEX.HTM

4- CAMM JEFFERY D.AND EVANS JAMES R. MANAGMENT SCIENCE AND DECHISION TECHNOLOGY, SOUTH- WESTERN COLLEGE PUBLISHIN, 1999

5- GIARRATANO JOSEPH, RILEY GARY, EXPERT SYSTEMS, PWS PUBLISHING CO. 1993.

6- ABSTRACT OF CURRENT RESEARCH, http://best/ ME. BERKELEY. EDU/

7- ARTIFICIAL INTELLIGENCE, ARTIFICAL LIFE, HTTP://WWW.AI.ABOUT.COM/MSUBEXPERT.HTM, 2000

8- INTELLIGENT DSS, SCIENTIFIC BACKGROUND, HTTP://WWW.MITGMBH.DE/MIT/INDEX.HTM

9- DSS APPLICATION RESEARCH, HTTP://ECONMICS.SECO.EDU/EOM /ORINIH.HTM, 1997

10- FUZZY ALGORITHMIC APPROACHES FOR DSS, HTTP://WWW.MITGMBH.DE/MIT/IT/INDEX.HTM

11- BROWN REX V.FITTING DECISION AIDS TO AN INSTITUTIONAL CONTEXT, GEORGE MASON UNIVERSITY, 1998

12- JORNA RENE J.WEZEL WOUT VAN, TASKS, COGNITIVE AGENT AND KB-DSS, UNIVERSITY OF GRONINGEN

13- THE SOCIAL SUPERORGANISM AND ITS GLOBAL BRAIN, HTTP://WWW.ALABOUT.COMM/COMPUTE/AI/GI/DYNAMIC/OFFSITE.HTM? SITE-HTTP://PESPMCI.VUB.AC.BE/2000

14- MINTZBERG HENRY, THE STRUCTURE OF UNSTRUCTURED DECISION PROCESSES ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY. Y. 1976

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم(ص) :

چون رمضان آيد، در های بهشت باز شده

و در های دوزخ بسته گردد و شياطين به زنجير کشيده می شوند.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

امروز محققان با بهره گيري از علوم احتمالات و نظريه فازي "FUZZY" تلاش دارندتا عدم قطعيت موجود در تصميم گيريهاي واقعي را در روشها و الگوريتم هاي سيستم هاي خبره وارد كنند. پيشرفت ديگر در اين زمينه شبكه هاي عصبي مصنوعي "ANS" است .ANSها سيستم هاي خبره هوشمندي هستند كه قدرت يادگيري دارند. سيستم هاي عصبي مصنوعي كه با الهام گيري از سيستم عصبي مغز طراحي شده اند قادرند تا درصورت ازبين رفتن بخشي از سخت افزار "نورونهاي مصنوعي " باز هم به كار خود ادامه دهند "البته باكيفيت كمتر"."5" اين دستاوردها هريك گام مهمي در نزديك كردن ويژگيهاي تصميم گيري "كامپيوتر" با "انسان " به شمار مي آيد.
امروزه محققان بر روي سيستم هاي خبره پيوندي "HYBRID" مطالعه مي كنند. اين سيستم ها با تلفيق ويژگيهاي نظريه فازي و شبكه هاي عصبي درتلاشند تا برحجم بيشتري از عدم قطعيت و بي ساختاري مسائل دنياي واقعي فائق آيند."6" در افق دورتر، "زندگي مصنوعي " "ARTIFICIAL" دردست تحقيقات قرارداد. دنيايي كه در آن همه چيز زندگي به دنياي مجازي كامپيوتر پيوند مي خورد."7"
سيستم هاي DSS نيز از زمينه هاي علوم كامپيوتري ، علوم رياضي و علوم تجويزي "PRESPECTIVE" بهره مي جويند. الگوريتم هاي بهينه سازي ، نظريه هاي 
مطلوبيت ، تحقيق در عمليات و الگوهاي انتخاب ، زمينه هاي مهم سيستم هاي DSSهستند.

در اين حوزه روشهاي تصميم گيري چندمعياره "MCDM"، يعني تصميم گيري چندهدفه "MADM" و تصميم گيريهاي چندشاخصه "MODM" محورهاي توسعه يافته اي هستند كه در فرايند تصميم گيريهاي اساسي مورداستفاده قرار مي گيرند. در اوايل دهه 1970 كاربرد نظريه هاي فازي در تصميم گيريهاي چندمعياره مطرح مي شود. تعريف محيط فازي براي تصميم گيري گامي براي نزديك كردن مدلهاي رياضي به مسائل دنياي واقعي به شمار مي آيد. امروز محققان مطالعات خود را بر روي طيفي از كاربردهاي سيستم هاي DSS در زمينه هاي منابع انساني ، كسب وكار بين الملل ، طراحي سيستم هاي پيچيده ، توليد و بازاريابي و... گسترش داده اند."9"
DSS و ES دو حوزه اي هستند كه به ترتيب برمبناي علوم دقيقه "كامپيوتر ورياضيات " و علوم انساني "علوم اجتماعي ، علوم رفتاري " شكل گرفته و براي كمك به مديران در تصميم گيريهاي خود توسعه يافته اند.
درجايي كه مسائل ساختاريافته و اطلاعات كافي وجود داشته باشد "يا موضوع آنقدرمهم باشد كه براي تكميل ساختار و اطلاعات لازم صرف هزينه و زمان موجه باشد"روشهاي DSSمناسبترين رويكردها را براي دستيابي به بهينه ترين پاسخ ممكن دراختيارمي گذارد و هنگامي كه مساله به خوبي قابل تعريف نباشد و يا اطلاعات دردسترس كافي نباشد "وضعيتي كه شرايط روزمره ، تصميم گيري مديران است " روشهاي برپايه سيستم هاي خبره ما را به يك پاسخ معقول "به جاي راه حل بهينه " مي رساند. تلفيق اين دوبا يكديگر سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري برمبناي دانش "KB-DSS" را ارائه مي كند.يكي از اولين كاربران اين حوزه جديد شركت فولكس واگن در آلمان است . اين شركت براي كمك به تصميم گيري مشتريان درانتخاب خودروي مطلوب خود، سيستمي را بااستفاده از خصوصيات هر دو زمينه DSS و ES طراحي كرده است ."10" محققان وكارشناسان اين حوزه ها اميدوارانه مساعي خود را براي كمك بيشتر و موثرتر به تصميم گيري مديران بسيج كرده اند. هرچند اين تلاشها ثمرات قابل توجهي به همراه داشته است ولي به هر صورت ديدگاههاي پروفسور ركس براون به عنوان يك صاحبنظربرجسته در اين حوزه را نيز نمي توان ناديده گرفت . به سوال ابتداي مقاله بازمي گرديم : چراسيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز نتوانسته است نقش موثري را در تصميم گيري مديران ايفا كند؟

3 - سيستم هاي كمك تصميم گيري ، گرفتاريها و اميدواريها
هربرت سايمون "H.A. SIMON" با يك مقدمه ، جايگاه سيستم هاي تصميم گيري درسازمانها را به خوبي تبيين مي كند. وي مي گويد: "كاركرد اصلي هر سازماني انجام اقدامات هدفمند است ، مثلا يك شركت براي دستيابي به سود سرمايه گذاري مي كند و يك سازمان نظامي براي نابودي دشمن حمله مي كند. اقدامات داخلي يك سازمان ازجمله طراحي خود سازمان همه در راستاي اين است كه اقدامات خارجي با موفقيت بيشتري انجام شود و استفاده از سيستم هاي كمك تصميم گيري چنين اقدامي به شمار مي آيد"."11"اين تعبير، اثربخشي سيستم هاي كمك تصميم گيري را ميزان مفيدبودن آنها در موفقيت سازمان به شمار مي آورد. امروز مديران و كارشناساني وجود دارند كه بنابه تجربيات خوداعتقاد چنداني به سيستم هاي كمك تصميم گيري ندارند. پروفسور براون در اين خصوص چنين اظهارنظر مي كند: "سيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز در مراحل ابتدايي است ،يك دليل اين امر اين است كه محققان بيش از مفيدبودن ، جذب جاذبه هاي علمي كارشده اند"."12" دلايل ديگري هم براي اين عدم كارايي وجود دارد كه برخي از آنها به مدلهاي ما بازمي گردد. هنوز مدلهاي رياضي قادر نيستند تا همه ابعاد موثر در تصميم گيري را در روابط معمول خود لحاظ كنند. يكي از مهمترين اين ابعاد نقش عوامل انساني است .
1-3 - نقش انسانها: در مدلهاي تصميم گيري "اقدامات " موردتوجه قرار دارد بدون اينكه "اقدام كننده " و خصوصيات وي بتواند در الگو جاي گيرد. انسانها به صورت فردي وگروهي هوشمند هستند و الزاما رفتار موردانتظار در الگوهاي كامپيوتري را دنبال نمي كنند. تمايلات ، خصوصيات ، ويژگيها و تعهد انسانها نسبت به موضوع ازجمله اموري هستند كه هرچند درعمل تعيين كننده اند ولي نمي توانند به سادگي در فضاي الگوهاي رياضي وارد شوند. رنه جورنا و وان وزل "R.JORNA & V.WEZEL" محققان دانشگاه گرونينگن "GRONINGEN" هلند در اين خصوص مي گويند: "اگرچه ساختارها مهم هستند ولي كار آنگاه آغاز مي شود كه يك انسان انجام آن را ارزشمند و يا سودآور بداند ويا توسط عوامل داخلي يا خارجي انگيزه مند شده باشد"."21" اين گرايشها سبب مي شودتا اطلاعات در عبور از لايه هاي سازماني تغيير حالت دهد و تصميم گيري و اجراي آن رابا مشكلات جدي مواجه سازد. پروفسور براون در اين خصوص يكي از تجربيات خود رانقل كرده است . وي در يكي از تحقيقات خود براي نيروي دريايي آمريكا، طراحي يك سيستم كامپيوتري براي تعيين زمان مناسب شليك اژدر از زيردريايي را برعهده داشته است . نتايج اين تحقيقات نشان داد كه فرمانده هيچ مشكلي در تعيين زمان صحيح شليك نداشته ، بلكه آنچه سبب شليك زودهنگام اژدر مي شده ، نظام تشويقات نيروي دريايي بوده است . ما درخصوص انسانها با يك عقلگرايي محدود "BOUNDED RATIONALITY" روبرو هستيم ، حتي در مواقعي عكس العمل آنها غيرعقلايي است واين واقعيتها با الگوهايي كه براساس "عقلگرايي " طراحي شده اند سازگاري ندارد.
2-3 - مرزهاي الگو: هر الگويي براي محدوده مشخصي تعريف مي شود. مرزهاي سازماني و مرزهاي زماني از مهمترين محدوده هاي تهيه يك مدل هستند. به همان ميزان كه تهيه يك الگوي بدون مرز امكان ناپذير است ، تاثير عوامل خارجي از مرز نيزانكارناپذير است . مدلسازي الزاما با ساده سازي همراه است و عوامل ساده شده مي تواننددر دنياي واقعي تفاوت زيادي را مابين نتايج موردانتظار و نتايج واقعي ايجاد كنند. برخي از اين مرزها ثابت نيستند و در طول اعتبار تصميم ، تغيير وضعيت مي دهند. اينها هريك در جاي خود مي تواند كاهش كارايي روشهاي مبتني بر مدلهاي محدود را سبب شوند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مهدي غضنفري - وفا غفاريان 

چكيده 
امروزه دنياي مديريت باانبوهي از واژه هاي مرتبط با تصميم گيري مواجه است . اين واژه ها طيف گسترده اي از نظريه ها و رويكردهاي تصميم گيري را ارائه مي كنند. طرفداران بكارگيري الگوهاي "رياضي "، اين شيوه ها را دقيق ترين و بهترين راه دستيابي به "تصميم "بهينه مي دانند. در نقطه مقابل ، طراحان رويكردهاي مبتني بر نظريه هاي "ادراكي " از تطابق بيشتر روشهاي خود با دنياي واقعي سخن مي گويند و گروه سومي از صاحبنظران ومديران نيز وجود دارند كه هيچ يك از اين دو را باور ندارند! هرسه گروه براي خود دلايلي دارند و شواهدي را براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا مي توان به الگويي كه اين نظريه هاي "به ظاهر متضاد" را با منطق واحدي تفسير كند، دست يافت ؟
امروز سيستم هاي كمك تصميم گيري دوران گذار تكاملي خود را مي گذراند و همانندهر سيستم نابالغ ديگري آميزه اي از توانمنديها و ناتوانيها، بيمها و اميدواريها، طرفداران ومنتقدان را به همراه خود دارد. در چنين شرايطي انسان مي بايستي دستاوردهاي عيني راتجربه و افقهاي ذهني را نظاره كند و اين رويكردي است كه امروز واقعي را به فرداي آرماني پيوند مي زند.
معرفي - كارشناسان ستادي ، معاونان و مشاوران همه درتلاشند تا مديران را درجهت تصميم گيري صحيح كمك كنند. شما حتي اگر با اين نظر كه "مديريت يعني تصميم گيري "موافق نباشيد، قطعا اين واقعيت كه تصميم گيري بخش مهمي از نقش مدير و منشا تاثيرنگرشهاي او در سازمان است را تجربه كرده ايد. با اين همه ، در ميان انبوهي از فعاليتهاي ستادي و سيستم هاي عريض و طويلي كه براي حمايت از تصميم گيري وجود دارد، نهايتامديركسي است كه در اوج تنهايي تصميم مي گيرد! چرا سيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز نتوانسته است نقش موثري را در تصميم گيري مديران ايفا كند؟
پروفسورركس براون "R.BROWN" استاد "تصميم گيري " دانشگاه جرج ميسون "GEORGE MASON" آمريكاست . وي بيش از 18 سال است كه به امر مشاوره مديريتي اشتغال دارد و تاكنون بيش از 80 كتاب و مقاله منتشر ساخته است ."1" پروفسوربراون در مقاله اي مي نويسد: "من ساليان دراز است كه با مديران ارشد دولتي كار مي كنم ،با اين حال نمي توانم ادعا كنم كه تعداد زيادي از مشتريان خود را به تصميم متفاوت و يابهتري هدايت كرده باشم و فكر نمي كنم ديگران هم شرايط بهتري از اين داشته باشند"."2"وي مي افزايد: "امكانات كمك تصميم گيري اعم از رويكردهاي كمي و يا ادراكي اثرات بسيار محدودي در تصميم گيريها داشته اند".
امروزه درحالي كه بسياري از سازمانها توسعه سيستم هاي كمك تصميم گيري را درراس برنامه هاي خود قرار داده اند، برخي از مديران با پروفسور براون هم عقيده و نسبت به سيستم هاي كمك تصميم گيري بي اعتماد هستند. هر دو گروه براي خود دلايلي دارند وشواهدي را هم براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا سيستم هاي كمكي به بلوغ كافي براي پشتيباني از تصميم گيري مديران رسيده اند؟

1 - تصميم گيري و سيستم هاي كمك تصميم گيري 
تصميم گيري چيست ؟ پاسخ به اين سوال از ابعاد مختلف متفاوت است . ساده ترين تعبير درمورد تصميم گيري "عمل انتخاب " است . اين تعبير انتخاب يك گزينه از گزينه هاي ممكن "كه به باور تصميم گير بهترين نتيجه را به همراه دارد" را كاركرد اصلي فرايندتصميم گيري مي شمارد. تعبير ديگر تصميم گيري مديريتي ، "يافتن راه حل بهينه براي مساله " است . اين نوع تصميم گيري شامل فرايند پردازش اطلاعات مربوط به مساله است و دستيابي به پاسخ بهينه ، منطق كلي كار را تشكيل مي دهد. رويكرد سوم ، "هوشمندي "را به مفاهيم قبلي اضافه مي كند رويكرد سوم ، "هوشمندي " را به مفاهيم قبلي اضافه مي كند و با تشريح كاركرد شبكه هاي عصبي ، يادگيري را بخشي از فرايند تصميم گيري به شمار مي آورد."3"
سيستم هاي كمك تصميم گيري از اواسط قرن گذشته "ميلادي " با استفاده از الگوهاي رياضي متولد شد. خاستگاه اوليه علوم تصميم گيري "مشابه بسياري ديگر از رويكردهاي جديد" كاربردهاي نظامي بود و اين رويكرد از اوايل دهه1960 به تدريج به زمينه هاي صنعتي و كسب وكار راه يافت ."4" سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري "DSS" به عنوان گونه هاي اوليه سيستم هاي اطلاعاتي مديريت "MIS" طرفداران بسياري را به خود جذب كرد. اين رويكرد با بكارگيري روشهاي بهينه سازي ، برنامه ريزي رياضي ، الگوهاي تصميم گيري چندمعياره "MCDM" و با اين پيش فرض كه مسائل مديريتي مي تواند به صورت مدلهاي رياضي فرموله شود تا به امروز نيز جايگاه قوي خود را در سيستم هاي كمك تصميم گيري حفظ كرده است .
در نقطه مقابل رويكردهاي رياضي ، سيستم هاي خبره "EXPERT SYSTEMS" بيش از مدل رياضي ، نظريه هاي ادراكي تصميم گيري را الگوي كار قرار داده اند. در اين رويكردمساله نمي بايستي الزاما به صورت رياضي مدل شود و الگوريتم هاي الهام گرفته ازمكانيسم درك انسان ، به نوعي "خبرگي " مصنوعي درحل مسائل واقعي دست مي يابند.در اين رويكرد تلاش مي شود تا همانند انسان در فقدان اطلاعات كامل و در شرايطساختار ناقص مساله ، با يكسري نتيجه گيريهاي زيركانه به تصميم مناسبي دست يافته شود. سيستم هاي خبره در نوع پيشرفته خود قدرت "يادگيري " داشته و از اشتباهات گذشته براي تصميم گيري بهتر آينده ، مي آموزد. اساس سيستم هاي خبره بر ذخيره سازي واستنتاج از دانش قرار دارد و به همين جهت 
به آن سيستم هاي برپايه دانش 
"KNOWLEDGE - BASE=KB" نيز گفته مي شود.
در چند سال گذشته مطالعاتي درجهت تلفيق اين دو رويكرد با يكديگر آغاز شده كه حاصل آن سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري برپايه دانش "KNOELEDGE - BASE=KB" است "5991-CILHTEM,NIELK". اين مطالعات هنوز هم ادامه دارد و جهت گيري آن تلفيق زمينه هاي علمي گوناگون براي دستيابي به سيستم هاي كمك تصميم گيري اثربخش است .

2 - زمينه هاي علمي سيستم هاي كمك تصميم گيري 
سيستم هاي خبره "ES" از دو زمينه علمي بهره مي جويند: هوش مصنوعي ونظريه هاي رفتاري تصميم گيري . هوش مصنوعي برپايه روان شناسي ادراكي استوار است و نظريه هاي رفتاري تصميم گيري نيز از زيرشاخه هاي علوم اجتماعي به شمار مي آيد. اين ارتباطات سيستم هاي خبره را در شاخه علوم رفتاري قرار مي دهد

ــــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم(ص) :

دراين ماه دروازه های رحمت باز شده

و دروازه های دوزخ بند ميگردد و شياطين بسته ميشوند

ــــــــــــــــــــــــــــــ

اهداف استراتژيك: اكثر سازمانها اولين مرحله حياتي مديريت كيفيت جامع يعني تعريف اهداف استراتژيك و يكپارچه كردن اهداف با پيش فرضهاي بهبود كيفيت را ناديده مي گيرند. ممكن است تداوم يك فرايند به طور عمده اي بهبود يابد، ولي هنوز اثر مثبتي بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ريزي استراتژيك بايد به مثابه پلي باشد كه بهبود فرايندهاي داخلي را به اولويتهايي كه موفقيت بلندمدت سازمان را حمايت مي كنند، مرتبط سازد.
علي رغم همه اين مسائل، مديريت كيفيت جامع عمرش به پايان نرسيده است. تجديد حيات مديريت كيفيت جامع «به وسيله مشاوران صورت نمي گيرد، بلكه به وسيله مديران، كاركنان و اتحاديه ها صورت مي گيرد، كه تشخيص مي دهند مشاركت كاركنان به صورت فزاينده اي با اهداف كيفيت مرتبط است».
مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك
استراتژي كاري مطلوب مهمترين عامل در اجراي چشم انداز، ماموريت و اهداف است. يك استراتژي سالم بايد هم به صورت فعاليتهاي روزانه و هم فعاليتهاي بلندمدت باشد و آن همچنين بايد در فرهنگ سازمان قابليت عجين شدن داشته باشد. بررسي مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك، ازجمله برنامه ريزي استراتژيك، پنج چشم انداز را آشكار مي سازد: 1) ديدگاه ضمني سازمان 2) جهت زماني اوليه 3) ديدگاه ضمني فرهنگ سازماني 4) الزامات رهبري 5) تاكيد بر كنترل مديريت.

ديدگاه ضمني از سازمان: تفاوت بارزي بين ديدگاه سازمان از منظر مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استـــــراتژيك وجود دارد. برنامه ريزي استراتژيك عبارت است از پشتوانه مديريت استراتژيك، كه شامل برنامه ريزي استراتژيك و اجراي آن است، درحالي كه انتظار مطلــوب و ايده آل، نتايج شايسته از برنامه ريزي استراتژيك و مديريت كيفيت جامع است. رسيدن به وضعيت مطلوب براي پيش بيني جهت سازمان براي موفقيتهاي آتي، به ظرفيت عقلايي احتياج دارد. مديريت كيفيت جامع بر رسيدن به انتظارات مشتريان متمركز است، درحالي كه برنامه ريزي استراتژيك در برآوردن مــــاموريت سازمان توجه شاياني مي كند، به علاوه توجه مديريت كيفيت جامع به ثبات هدف نشان مي دهد كه افراد سازمان مي دانند كه چرا سازمان موجوديت دارد و درعوض در درون محدوده ماموريت اساسي خود فعاليت مي كند.

توجه ماموريت مديريت استراتژيك در سطوح بالاتر است و شايد با آهنگ بيشتري، با موسسات دولتي در زماني كه هدف اصلي، انجام ماموريت محوله شان است، در ارتباطند.

جهت زماني اوليه: درحالي كه هم برنامه ريزي استراتژيك و هم مديريت كيفيت جامع يك جهت آينده نگري دارند، برنامه ريزي استراتژيك تاكيد بيشتري بر افق زماني بلندمدت دارد. مديريت كيفيت جامع بر دستيابي به كيفيت و نيازهاي رضايت مشتري تاكيد مي كند. درواقع پيش نيازهاي استراتژيك با عمليــات ديگر، براي دستيابي به بهترين فلسفه ها، براي دستيابي به اهداف سازمانها ارتباط داده خواهدشد. هم مديريت كيفيت جامع و هم مديريت استراتژيك احتياج به زمان قابل ملاحظه اي براي آوردن تغيير سازمان دارند، اين امر پيچيدگيهاي بسيار را در سازمانهاي دولتي موجب مي شود چون رهبري دائماً درحال تغيير است.

تاثير بر فرهنگ سازماني: هم برنامه ريزي استراتژيك و هم مديريت كيفيت جامع، احتياج به تغييري عميق در فرهنگ سازماني در سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي دارد. بويژه در سازمانهاي دولتي سنتي، تفكر تجديدنظر شده و ارزشها براي انجام تغييرات فرهنگي جهت اجراي مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك ضروري است. مديريت كيفيت جامع بر تيم سازي، كيفيت، رضايت مشتري و بهبود مستمر تاكيد مي كند. درحالي كه «ارزش برتر مديريت استراتژيك عبارت است از حفظ ظرفيت سازمان براي گزينه يابي».
الزامات رهبري:درهرنوع از تغيير سازماني حمايت رهبري براي موفقيت مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع حياتي است. مردم معمولاً توجهشان را بر چيزي متمركز مي كنند كه از آن لذت مي برند، و اينكه چه احساسي دارند مهم است. رهبري سازماني در توسعه ماموريت سازماني مهم است.
بنابراين، افراد درك مي كنند كه چه فعاليتهايي براي موفقيت سازماني داراي اهميت هستند. يك ماموريت تفصيلي، پيامدهاي مطلوبي را در كاركنان به بار خواهدآورد.
مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع بر رهبري از دو سر طيف تاكيد دارند. با مديريت استراتژيك، مسئوليت اساسي با مديران بالاتر است، درحالي كه در مديريت كيفيت جامع رهبري جزء مهمي از هر شغل است، كاركنان به طور نامنظم در طراحي مجدد فرايندهاي كاري مشاركت مي كنند، و آموزش قابل ملاحظه اي براي مشاركت كاركنان جهت مشاركت كامل در مديريت كيفيت جامع لازم است.

تاكيد بر كنترل مديريت: كنترل مديريت به جايي اشاره مي كند كه بيشترين تشابه بين مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت جامع وجود دارد.
مديريت استراتژيك بر الزامات داخلي و مديريت كيفيت جامع بر عواملي از قبيل كنترل فرايندهاي آماري براي اطمينان از بهبود مستمر تاكيد مي كنند. براي كاركنان مهم است تا توانايي براي نفوذ بر كيفيت و كميت آيتم هاي سنجش شده داشته باشند. هرچند، كنترل مديريتي يكي از نقاط ضعف مديريت كيفيت جامع و مديريت استراتژيك است. به علت مشكل اجراي مكانيسم هاي كنترل مديريت، كنترل هاي مديريت اندكي از طريق درك يكپارچگي كنترل ها صورت پذيرفته است در يك سازمان خدمت مدار، سنجشها دائماً بر بررسيهاي مشتريان و گروههاي متمركز وابسته هستند.
برقراري ارتباط بين برنامه ريزي استراتژيك و مديريت كيفيت جـــامع: ارتباط دادن بين برنامه ريزي استراتژي و مديريت كيفيت جامع مستلزم حمايت مديريت و تعهد به تغيير است. برنامه استراتژيك مي تواند طرح اوليه اي براي جهتهاي استراتژيك سازمانها ازجمله انطباق با مديريت كيفيت جامع باشد. مزاياي تصميمات استراتژيك كيفيت بهبوديافته، مي تواند مانع رشد منافع ساير فرايندهاي سازماني شود.
سه ارتباط حياتي بين مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد: 1) برنامه ريزي استراتژيك بايد در راستاي مشتريان باشد 2) برنامه ريزي استراتژيك بايد پيش نيازهاي مديريت كيفيت جامع را مدنظر قرار دهد و جهت آن را مشخص كند 3) بايد براي اطمينان از موفقيت بلندمدت تمركز بايد بر نتايج باشد، نه فعاليتها.
درحالي كه «احمد و مدكس» تعيين جهت سازماني را پيشنهاد مي كنند، اما فراهم كردن رضايت مشتريان هدف برنامه ريزي استراتژيك است. «باتز» بيان مي كند كه فرصت استراتژيك به وسيله فراهم آوردن ارزش براي مشتري روي مي دهد. اين امر واقعيتي است، بويژه هنگامي كه فرايند برنامه ريزي استراتژيك نيازي را مشخص مي كند كه مشتري قبلاً چنين چيزي را نمي دانست. تغيير ســـريع رقابتي نيازمند رويكرد جديد به تصميم گيري جهت اطمينان از نوآوري براي آينـــده است، و اكثر اين تصميمات نتيجه برنامه ريزي استراتژيك و اجراي آن است.
با اين حال، طرح ريزي خواستهاي مشتريان و رضايت درستشان نبايد ناديده انگاشته شود. در يك بازار مشتري مدار، كيفيت عبارت است از تمركز استراتژيك، و عنصري ضروري براي موفقيت سازمان است. هنگامي كه برنامه ريزي استراتژيك اساس مديريت كيفيت جامع است، بنابراين، اهداف كيفيت بخش لاينفكي از فرايند برنامه ريزي است. اينها احتمال آميختن كيفيت با انجام اعمال روزانه سازمان، و با اهداف بلندمدت و كوتاه مدت را قوت مي بخشند. ضميمه كردن پايش و سنجش به اهداف در آينده، تعهد سازمان به مديريت كيفيت جامع را حمايت مي كند و به آن اعتبار مي بخشد. نقطه تمركز مديريت كيفيت جامع مشتري است، اين چنين تمركزي براي موفقيت طرحهاي استراتژيك ضروري است. طبق نظر «احمد و مدكس» پنج عنصر كليــدي براي برنامه ريزي استراتژيك وجود دارند:
1) عوامل رضــايت مشتري 2) عوامل طبقه بندي رضايت مشتري به حياتي و غيرحياتــــي 3) عوامل رضايت مشتري به آيتم هاي قابل اجرا 4) الگوبرداري براي توسعه يك طرح نهايي 5) توسعه برنامه اي استراتژيك براي رسيدن به اهداف مديريت كيفيت جامع.
شاخصهايي كه مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك نياز دارند تا به هم نزديك شوند عبارتند از: ساختارهايي جدا براي مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر سنجشهاي مالي، سنجشهاي مبتني بر فعاليت، سنجشهاي مبتني بر نتيجه، و بهبود تدريجي و آهسته عملكرد. ادغام مديريت كيفيت جامع و برنامه ريزي استراتژيك هم فرايندها را نيرومند مي سازد و هم به تعيين اينكه چه فرايندهايي حياتي هستند كمك مي كند، رضايت مشتريان بيشتر خواهدشد و مي تواند به صورت موثر و كارا براي سازمان اجرا شود.
برنامه استراتژيك مشخص مي كند كه چه چيزهايـــي ضروري است و خطوط زماني پيش نيازهاي مديريت كيفيت جامع را بهبود مي دهد. اگر مبناي تلاشهاي موفقيت آميز اجراي مديريت كيفيت جامع يعني برنامه ريزي استراتژيك نباشد، درك موفقيتش بسيار سخت خواهدبود.

نتيجه گيري
مــديريت كيفيت جامع ابزاري است كه مي تواند به وسيله سازمانها براي دستيابي به اهداف كيفيت استفاده شود. چه هنگام مديريت كيفيت جـــامع به طور موفقيت آميزي اجرا مي شود؟ هنگامي كه مديريت كيفيت جامع به صورت بخشي لاينفك (يكپارچه) از فرايندهاي رسمي كار شده باشد و به عنوان برنامه اي جداگانه به آن نگريسته نشود، در اين صورت مديريت كيفيت جامع فقط بخشي از دستيابي به انجام شغل است.
هم مديريت كيفيت جامع و هم مديريت استراتژيك در بخش خصوصي شروع شد و پس از آن براي بخش عمومي به كار گرفته شدند، در ضمن اين دو پيش نياز مكمل هم هستند. ادغام مديريت كيفيت جــــامع با برنامه ريزي استراتژيك، بهترين فرصت را براي اجراي موفقيت آميز پيش نيازهاي اين دو مقوله فراهم مي سازد، و همچنين هم افزايي و احتمال موفقيت هر يك از اين دو را نيز فراهم مي كند.
افزايش الزامات و انتظارات شهروندان، با كاهش تامين وجوه چالشهاي توانايي موسسات دولتي براي انجام ماموريت، مرتبط شده است. مديريت كيفيت جامع به كمك برنامه ريزي استراتژي مي تواند به موسسات دولتي براي اولويت بندي كردن اين پيش نيازها كمك كند و ازطريق بهبود فرايندها، كيفيت بالايي را فراهم سازد، يعني خدمات درست هستند و در موعد زماني درست و به مــــــوقعي فراهم مي شوند

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم(ص):

در اين ماه شبی وجود دارد که از هزاران ماه بهتر است

و کسی که از خير و برکت آن محروم گردد، در حقيقت کاملاً محروم گرديده است.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

همانند بخش عمومي در بخش خصوصي نيز چنين واقعيتي وجود دارد. همگان تقاضاي خدمات بهبوديافته و سطحي بالا از مشاركت را در فرايند تعريف كيفيت و خدمات درخواست مي كنند، كه اين امر وظيفه پيچيده اي شده است زيرا درحالي كه عامه مردم تقاضاي بهبود كيفيت و خدمات دارند، به صورت همزمان، آنها نسبت به هرگونه افزايشي در بار مالياتي معترض اند. اين دوگانگــــي اغلب به اين خاطر اتفاق مي افتد كه مشتريان خدمات با كيفيت خوب و قيمت كمتر مي خواهند. با وجود اين، سازمانهاي دولتي بايد به هر طريقي تعادلي بين اين دوگانگي، يعني كشمكشهاي پياپي و الزامات شهروندان برقرار كنند.

اين وظيفه اگر پيچيده تر مي شود به خاطر اين است كه در مجموعه هاي دولتي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع، كه فقط مشتريان مستقيم را بدون درنظر گرفتن خـــواسته هاي بخش عمومي وماليات دهندگان ملاحظه مي كند، ممكن است آسيبش بيشتر از فايده اش باشد. سازمانهاي بخش عمومي استقلال كمي در اين راستا دارند. فرايندهاي سياسي اغلب معين مي كند كه چه اقدامات و اهدافي را موسسات دولتي بايد تعقيب كنند. يكي از نقاط قوت آوردن مديريت كيفيت جامع به موسسات دولتي اين است كه مشتريان و پيامدهاي مطلوب تعريف شده است. واضح است كــــــه درك اين پيامدهاي مطلوب مي تواند به دوري از پيامدهاي منفي غيرمنتظره صرفنظر از كسب بهبود در رضايت مشتري بينجامد.

چرا مديريت كيفيت جامع به شكست مي انجامد؟ اين امر كه مديريت كيفيت جامع در بسياري از سازمانها به شكست مي انجامد كنايه اي بيش نيست، چون مديريت كيفيت جامع از توسعه و پيروي از يك فرايند براي اجرا حمايت مي كند.
اجراي ناقص مديريت كيفيت جامع ممكن است جامعيت ناقص و تخصيص افراد غيرآماده را براي انجام و اجرا درپي داشته باشد. فريب خوردن مديران و مجريان امر كيفيت ممكن است به سرگردانيشان منجر شود. آنها فكر مي كنند كه شكل دهي يك كميته كيفيت و درگيري در فعاليتهاي كيفيت و برنامه ها به تغيير منجر خواهدشد. مشكل مستمر ديگر، ناكامي تعهدات و برنامه هاي بيش از اندازه مديريت كيفيت جامع است. ناكامي برنامه هاي مديريت كيفيت جامع تلاشهاي متوسطي را كه احتمــال موفقيتش بيشتر است را به شكست مي كشاند.
تعهد كاركنان براي اجراي مديريت كيفيت جامع حياتي است. برنامه ريزي ضعيف و كوچك سازي نامنظم سازمان تلاشهاي مديريت كيفيت جامع را در بسياري از سازمانها به زوال مــي كشاند. بسياري از كاركنان فكر مي كنند كه اين امر با فلسفه مديريت كيفيت جامع، كه امنيت شغلي را براي كاركنان خوب آموزش ديده و مشاركت كننده فراهم مي كند، متناقض است، روحيه كاركنان ضعيف مي شود و انعطاف پــذيري سازمان آن طور كه انتظار مي رفت بهبود نمي يابد.
مديريت كيفيت جامع اغلب با شوروشوق زياد از جانب مديريت و آموزش به وسيله مشاور آغاز مي شود و توسط كاركنان مشتاق در مشاغل تغييرنيافته پيروي مي شود. به نظر مي رسد كه مشاوران اولين منفعت مديريت كيفيت جامع باشند.
سبك مديريت و شايستگي هاي رهبري: دمينگ بيان مي كند كه اكثر سازمانها به صورت آرام و بي صدا از يك سبك مديريتي مدرن، فراگير و بسته اي (زندان گونه) استفاده مي كنند كه در بلندمدت سازمان را به انحراف مي كشاند. او پيشنهاد مي كند كه «اگر مديران تجاري در پاسخ بــــه تغييرات بي شماري كه جهان را مي لرزاند پاسخ موفقيت آميز مي دهند، نياز خواهند داشت تا پيشاپيش به سبك جديدي از مديريت انتقال يابند».
«شلتز» سيستم دانش عميق دمينگ را پيچيده مي داند، و شش شايستگي رهبري را توسعه مي دهد كه رهبر بايد داشته باشد:
توانايي درك سيستم ها و آگاهي از چگونگي هدايت سيستم؛
توانايي درك تنوع كار در برنامه ريزي و حل مسئله؛
درك اين نكته كه چگونه مي توانيم بياموزيم، دانسته هايمان را بهبود
وتوسعه دهيم، و به بهبود و يادگيري واقعي دست يابيم؛ درك افراد واينكه چرا آنها اين رفتارها را انجام مي دهند؛
درك وابستگيهاي دروني و تعاملات بين سيستم ها، تغييرات، يادگيري و
رفتار انساني: دانستــن اينكه به چه علت يكي بر ديگري اثر مي گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمركز به سازمان.
به نظر «شولتز» اين نكته اهميت دارد كه تمركز بر سبك مديريت قديمي را تغيير دهيم، كه شامل مديريت بر مبناي هدف است، و نقش رهبري بايد شامل شايستگي ششم (كه در بالا ذكر شد) و فراهم آوردن چشم انداز براي سازمان باشد.
ارتباطات و آموزش مديريت كيفيت جامع
مديران و كاركنان صفي به آموزش مديريت كيفيت جامع و اجراي موثرش نياز دارند. «دروتيوتيس» پيشنهاد مي كند كه با آموزش مناسب، مديران مياني و كاركنان مديريت كيفيت جامع را درك خواهندكرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثري در بهبود منافع سازماني استفاده كنند. اين امر عرصه چالشي است بـــراي موسسات دولتي كه بودجه هاي آموزشي را محدود كردند و آموزش ازنظر آنان نوعي خوش گذراني است كه در هنگام كمبود منابع مالي آموزش به كنار نهاده مي شود. تغيير احتياج به مشاركت واقعي افراد و گروههاي درگير در تغيير دارد، يادگيري همراه با عمل موفقيتهاي كوچك دارد و مشاركت كنندگان را با مطالب آموخته شده مديريت كيفيت جامع، كه مي توانند براي تلاشهاي پيچيده استفاده شوند، به تدريج آشنا مي سازد. مزيت بيشتر اين است كه افرادي كه مستقيماً در فرايند مديريت كيفيت جامع مشاركت مي كنند احساس مالكيت نسبت به آن مي كننــد و خود را نسبت به موفقيتش متعهد مي دانند.
برنامه اي براي ارتباطات خوب و موثر، هم نتايج مطلوب تغييـــــــر و هم منافع مشاركت كنندگان را توجيه مي كند. ارتباطات موثر براي موفقيت مديريت كيفيت جامع ضروري است؛ بدون آن نتايج مي تواند به اجراي گران و ناكامي اش بينجامد. درك دليل تغيير، كارمندان را به آموزشهاي لازم جهت انجام تغيير بسيار مشتاق مي كند. نهادينه سازي آموزش براي سازمانهاي خدماتي ازقبيل دولت و موسسات بخش دولتي، وضوح مفاهيم را براي مشاركت كنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزايش مي دهد.
سودمندي مديريت كيفيت جامع: درهنگام استفاده از نتايج اصول مديريت كيفيت جامع در افزايش سودمندي سازمان، احتمال زيادي وجود دارد كه مديران سازمان با آغوش باز مديريت كيفيت جامع را پذيرا شوند. هرچند نتايج تحقيقــــات نااميدكننده است و نشان مي دهد كه يك پنجاهم يا يك سي ام سازمانها با برنامه هاي مديريت كيفيت جامع به منافع ملموس يا عمده رسيده اند. «هراري» خاطرنشان مي سازد كه مديريت كيفيت جامع به معني رد كيفيت نيست، و به اين نتيجه رسيد كه ردكردن كيفيت عبارت است از تمركز شديد، تعصب شديد، اصول آهنين، و راهي از زندگي براي همه. مديريت كيفيت جامع با آمارها، كميته ها و بخشهاي كيفيت مرتبط است. در چنيــــن حالتي «دناوان» پيش بيني مي كند كه بسياري از مديران اجرايي بيش از حد ديد خوش بينانه اي از كيفيت محصولاتشان دارند كه با واقعيات فاصله دارد. خودفريبي مي تواند موفقيت مديريت كيفيت جامع را به مخاطره اندازد.

سنجش و اندازه گيري: فقدان سنجش و يا سنجشهاي اشتباه يكي ديگر از علتهاي ناكامي مديريت كيفيت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشهــاي مالي، كه تحت يك افق زماني كوتاه مدت قرار دارد، تاكيد مي ورزند. با پذيرش مديريت كيفيت جامع، نتايج ضمني بايد افق زماني را براي سنجش موفقيتهاي مالي توسعه دهد. بنابراين، مديريت كيفيت جامع، الزام مي كند كيفيت و رضايت مشتري بايد سنجيده شود. سازمانها اغلب نمي دانند كه بر چه چيزي تمركز كنند، چون آنها از مشتريان و كاركنان درمورد بهبود نيازهايشان نظرخواهي نمـي كنند. حتي هنگامي كه فرايندها تعريف شده اند، اشتباه مشترك سـازمانها را سردرگم مي كند. «داده به خاطرستاده، فرايند براي نتايج، و فعاليتهايي براي نتايج». الگوبرداري (BENCHMARKING) يك فعاليت است و خودش به تنهايي به عنوان هدف نيست، البته بايد به عنوان يك بخشي از فرايند بهبود مستمر باشد تا داراي ارزش شود. كاركنان درگير در فرايند الگوبرداري احتياج به درك ارزش مرتبط با آن دارند و اينكه اين ارزش بايد در راهي معنادار بيان شود و نه در يك راه نامفهوم و بي معني. سنجش مفهومي جهتي را فراهم مي كند تا كارمندان بدانند كه بر چه چيزي تمركز كنند و بدانند كه چه نتايجي به بهبود كيفيت منجر شود.

مشتريان: اجراي موفقيت آميزمديريت كيفيت جامع مستلزم توجه به مشتريان داخلي و خارجي سازمان است. براي دولت مشتريان خارجي، اصولاً شهروندان هستند. «هري» خاطرنشان مي كند كه مديريت كيفيت جامع به توجه بر افراد در فرايندهاي داخلي، صرفنظر از نتايج خارجي فرايند تغييريافته يا انتظارات مشتريان تاكيد مي كند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

رسول الله (ص) فرمود: خداوند عزوجل فرموده:

 محبوب ترين بندگانم نزدم کسی است که در افطار بيش از همه شتاب ميکند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مترجم: شعبان توكلي نيا

اين مقاله به برنامه ريزي استراتژيك به عنوان يك عامل حياتي موفقيت در هنگام اجراي مديريت كيفيت جامع مي نگرد. بسياري از سازمانها تلاش مي كنند تا مديريت كيفيت جامع را اجرا كنند، اما درجه موفقيتشان ضعيف است و يكپارچگي آن با اعمـــال استاندارد سازمان به ندرت اتفاق مي افتد.
ازطريق ارتباط دادن مديريت كيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيك هم افزايي حاصله مي تواند احتمال اجراي موفقيت آميز برنامه ريزي استراتژيك و يكپارچگي آن را با اعمال و فرهنگ سازمان افزايش دهد. سازمانهاي بخش عمومي با محيط متغير همراه با رشد انتظارات شهـــروندان و بودجه هاي محدود روبرو هستند، بديهي است ازطريق برقراري ارتباط بين مديريت كيفيت جامع با برنامه ريزي استراتژيك احتمال اجراي ماموريت سازمان در يك شيوه كارا و موثر افزايش مي يابد.
مديريت كيفيت جامع عبارت است از يك استراتژي كه با تغيير اعتقادات بنيادي، ارزشها و فرهنگ يك شركت و مشاركت همگاني ارتباط دارد.
مديريت كيفيت جامع وضوح و روشني اهداف را با يك رويكرد انقلابي براي تغيير درهم مي آميزد و همه جنبه هاي كار، از مشخص كردن نيازهاي مشتريان تا ارزيابي مشتريان مبني بر اينكه آيا راضي هستند يا خير، را شامل مي شود. كيفيت به معني برآوردن و ارضاي انتظارات مشتريان است و مديريت يعني توسعه و حفظ ظرفيت سازمان براي بهبود مستمر كيفيت.
اگرچه مديريت كيفيت جامع نوين برمبناي كار دمينگ است اما او هيچگاه از اين واژه استفاده نكرد همچنين مديريت كيفيت جامع تكنيك هاي صحيح ديگري مانند الگوبرداري از نمونه هاي موفق، چرخه هاي كيفيت و ديگر ابزارهاي بهبود فرايند را با هم درمي آميزد.
براي اكثر سازمانها اجراي اين تغييرات اثرات بسياري خواهد داشت كه عبارتند از: فرهنگ، رهبري، ساختار سازماني و فرايندها. كيفيت كلي تغيير سازماني انعكاسي از كيفيت برنامه هاي استراتژيك و اجراي طرحهاي سازماني خواهدبود.
تغيير فرهنگي: بخشي از تغيير فرهنگي رفتارهايي است كه در گذشته به موفقيت كارمند منجر شده و بايد براي ايجاد رفتارهايي جديد تغيير يابند. تغيير سازماني بدون تغيير شخصي نمي تواند اتفاق بيفتد. سازمانهاي بخش عمومي و خصوصي با تغيير فرهنگ سازماني دست به گريبانند، البته فرهنگ ممكن است عمدتاًَ در سازمانهاي دولتي بخاطر قدمت سازمان با آن عجين شده باشد. معرفي تغيير فرهنگ به عنوان يك اصل و مبنا درگروههاي فرعي سازمان و توسعه الگويي براي گروههاي ديگر سازمان ممكن است در مرحله گذار سازمان كمك شاياني كند. صرف نظر از رويكرد انتخابي (برگزيده)، رهبر بايد اين تغيير اساسي را در فرهنگ سازماني به حركت درآورد. تغيير فرهنگي بايد با مشاركت مديران رده بالا و مياني همراه باشد، يا اينكه مديريت كاركنان همه تلاشهاي رهبري براي تغيير سازماني را نفي كند. چون در اصل، فرهنگ سازمان انعكاسي از ارزشهاي رهبري است.
زماني كه تغيير فرهنگي انجام شد مديريت كيفيت جــــامع در سازمان نفوذ مي كند و با رويه هاي عملياتي استاندارد درمي آميزد. «هيرشفيلــدر» تغيير اساسي را به عنوان شروعي همراه با تفكر و توسعه دو رفتار جديد افراد تعريف مي كند: 1 - توانايي براي پاسخ به چالشهاي جديد به طور كامل و منعطف؛ 2 - يادگيري از اشتباهات.
مديريت كيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريت: «مديريت كيفيت جامع عبارت است از فلسفه مديريت كه بايد بخشي - اگر قلب آن نباشد- از استراتژي كسب و كار باشد» و حمايت مديريت ارشد سازماني يك عامل بسيار مهم و موثر در اجراي موفقيت آميز آن است. حمايت بايد واقعي باشد، و با اعمالي از قبيل فراهم آوردن منابع ضروري و تفويض اختيار موردنياز براي اجراي بهتر همراه باشد. اين امر بويژه در سازمانهاي دولتي، حياتي است. رهبر در سازمانهاي دولتي نبايد فقط تلاشهاي مديريت كيفيت جامع را حمايت كند بلكه سازمان بايد قادر بــــاشد تا عزم حركت را به رغم تغييــــر مشخص در موضع رهبري به خاطر گزينش، توافق و يا جابجايي تكاليف حفظ كند، كه انجام اين امر مستلزم تعهدات بيشتر است، زيرساختها بايد ايجاد و بايد با فرهنگ سازمان تلفيق شده باشد.
مديريت كيفيت جامع و دولت: بخش عمومي، ازقبيل دولت، تغييرات اساسي را به عنوان نتايج تغيير محيطي تجربه كرده اند كه شامل: خصومت عمومي شديد در حال رشد، رشد تعهدات، كاهش منابع تامين وجه، اهداف مخالف و تمايلات سهامداران مختلف. محيط متغير موجب بروز رويكردهاي جديدي براي دستيابي به ماموريت سازمان مي شود. مديريت استراتژيك توانست به دسته بندي اين چالشها كمك كند اگرچه اين امر بيشتر در بخش خصوصي و كمتر در بخش عمومي مورداستفاده قرار گرفت. اين امر نتيجه مشكل انتقال فرايند از بخش خصوصي به بخش عمومي و فقدان توافق روي اين نكته است كه مديريت استراتژيك در بخش عمومي به چه معناست. برخلاف اين امر، هر جايي كه مديريت استراتژيك اجرا شد _«مديريت استراتژيك درك شده... تا جهت و اداره تمايلات سياسي را فراهم كند».

در بخش عمومي تقريباً محدوديت بسياري از منابع وجود دارد و البته دانش كاركنان و خلاقيت واقعاً آموزش داده نشده است، درنتيجه مديريت كيفيت جامع يكي از ابزارهاي سازمانهاي حكومتي است كه براي برآوردن تقاضاهاي روبه رشد در محيط متغير امروزي تلاش مي كنند. البته مديريت كيفيت جامع بايد براي دستيابي به الزامات منحصر به فرد سازمانهاي حكومتي اصلاح شود.
تهديد ديگر براي اجراي مديريت كيفيت جامع در سازمانهاي بخش عمومي اين است: رهبري سياسي زماني كه بفهمد مديريت كيفيت جامع احتياج به تعهدي بلندمدت دارد، دلسرد شود. همچنين ريسك ديگر اين است كه حمايت سياسي ممكن است درزماني كه يك بحران جايگزين بحران ديگري مي شود كاهش يابد.

چالشهاي دولتي: يكي از چالشهايي كه دولت در زمان اجراي مديريت كيفيت جامع با آن مواجه است اهميت صرفه جويي در هزينه است، كه يك ارتباط بودجه اي واضح و روشني براي سود در بخش دولتي همانند بخش خصوصي، وجود ندارد. بنابراين، رهبري مشوقهاي انگيزشي اندكي براي اجراي مديريت كيفيت جامع دارد. گزينشها و انتخابهاي پياپي و بــودجه هاي سالانه، ايجاد و سرسپردن به اولويتهاي بلندمدت را مشكل مي سازد. هرچند مشوقهايي كه وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستيــابي به الزامات قانوني حمايت مي كنند و براي شروع فرايندهايي كه كيفيت بلندمدت را بهبود مي دهند مشكل ساز هستند. دستيابي به حــــداقل استانداردها ازجمله نقاط ضعفي است كه «هري» براي مديريت كيفيت جامع مشخص مي كند. يك مجموعه حكومتي كه بر دستيابي به الزامات قانوني و حداقل تكيه مي كند اين نقطه ضعف مديريت كيفيت جامع را ممكن است تشديد كند.
صرفنظر از چالشهاي موجود، مهمترين تمركز در بخش عمومي روي اجراي ماموريت است، «به علاوه يك بخش ممكن است به اهداف كمي اش برسد اما كيفيت خدمات يا اثربخشي بخش ممكن است واقعاً كاهش يابد». انتخاب پروژه اي كه مي تواند به راحتي با بهبودهاي ضرب الاجلي اجرا شود موفقيت سريعي را فراهم مي كند كه استفاده از مديريت كيفيت جامع را تشويق خواهدكرد و درك ســـرپرستاني را شكل مي دهد كه مديريت كيفيت جامع به آنها كمك مي كند و مانع از انجام شغل و انجام ماموريت نمي شود.
«ماهيت انحصاري دولت آن را از مشكلات مشابهي كه براي كيفيت در سازمـــانهاي خصوصي وجود دارد مصون مي سازد».
درحالي كه به نظر مي رسد سازمانهاي بخش دولتي مانند موسسات دولتي برمبناي مشتري مداري باشند، اما درواقع چنين چيزي نيست. تحويل بسياري از خدمات حتي خدمات ضروري، جايگزين كردن اشكال ديگري از تحويل خــــدمت مانند خصــوصي سازي را سبب مي شود. همچنين جايگزين هاي ديگري براي تحويل خدمات و تامين وجوه برنامه ها وجود دارند - هر چند در زماني نه چندان طولاني به وسيله موسسات دولتي تحويل داده مي شوند - كه اين موسسات تمايل دارند تا به صورت متمركز آنها را هدايت كنند. با وجود اين، «مشتريان بالقوه - هم تجار و هم تك تك شهروندان» ممكن است شهر ديگري را براي جابجايي انتخاب كنند.
«كيفيت توسط بسياري از مديران به عنوان مزيت استراتژيك شناخته شده است» و فقط موسسات و نهادهاي بخش خصوصي به دنبال چنين مزيتي هستند و موسسات دولتي احتياج دارند تا كيفيت را همانند بخش خصوصي دنبال كنند. استفاده از مديريت كيفيت جامع براي سازمــانهاي خدماتي احتياج به ملاحظات ويژه اي دارد، چون خدمات نوعاً در يك زمان توليد و مصرف مي شوند. در دهه 1990 موسسات خصوصي با بخشهايي از قبيل ارتباطات از راه دور، بانكها و بيمه در ميان ساير بخشها شناخته شده بود و شروع به حمايت از مديريت كيفيت جامع كردند.
بسياري از اين صنايع شركاي دولتي داشتند كه شروع به بررسي مديريت كيفيت جامع به عنوان روشي ثابت و ماندني براي بهبود خدماتشان كردند. در سطح فدرال (دولتي) بررسي عملكرد ملي از رويكرد مديريت كيفيت جامع حمايت مي كند.
در گذشته كيفيت به وسيله كنگره ها يا ادارات دولتي تعريف مي شدند، نه به وسيله مشتريان شهروند، «مشتريان زمان كوتاهتر، عملكرد به موقع، كيفيت برتر و قيمت خوبي براي برابري ارزش مي خواهند».

ــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم (ص) :

شب قدر را در دههء آخر رمضان جستجو کنيد

ــــــــــــــــــــــ

6 - كاهش قدرت رسانه ها: مصرف كنندگان دنياي مدرن امروز بسيار سخت قابل دسترس هستند و كمتر از اجداد ساده لوح و قابل دسترسشان تحت تاثير قرار مي گيرند. از آنجايي كه مصرف كنندگان اطلاعات خود را افزايش داده اند، كانال هاي رسانه اي كه شركتها به وسيله آنها اطلاعــــات را به مصرف كنندگان تحميل مي كردند، ناكارآتر شده اند.

فــــروپاشي رسانه اي، شك گرايي مصرف كننده، و فشارهاي زندگي مدرن براي شركتها كار عرضه محصولات مبتني بر فشار را دشوارتر ساخته است.
در روزهاي خوش رسانه ها، هر فردي روزنامه محلي خود را مي خواند و 3 كانال ملي تلويزيوني را تمــاشا مي كرد. اما امروزه، روزنامــه خوانها دراقليت قرار گرفته اند، شبكــه هاي ملي سهم بازار خود را به نفع كانال هاي كابلي از دست داده اند، و اينترنت توجه را به سمت سايت هاي متعدد آن لاين تغيير جهت داده است. شبكه هاي پخش ملي كه قبلاً شنــــوندگان زيادي داشتند مشاهده مي كنند كه تعداد طرفدارانشان نسبت به 1970، 50 درصد و بيشتر درقياس با دهه 1960، كاهش يافته است. بيش از 100 كانال ازطريق كابل يا ماهواره قابل دسترسي است و آنهــــــا رسانه هاي تلويزيوني را متفـرق كــــرده اند.(JUPITER RESEARCH, 2002)
براي بازاريابان سخت تر است كه پيام خود را به چشم ميليونها نفري كه احيتاج دارند برسانند. اگرچه حتي مشتري در معرض يك تبليغ تلويزيوني قرار دارد، تنها يك سوم واقعاً آن را تمــــــاشا مي كنند، بقيه صداي آن را مي بندند، كانال را عوض و يا اتاق را تـــرك مي كنند.
تبليغات در رقابت با سر يخچال رفتن، حمام كردن، صحبت با اعضاي خانواده، ساير كانال هاي تلويزيون، بازيهاي الكترونيك و اينترنت شكست مي خورد. متوسط زمان استفاده از اينترنت تقريباً به اندازه زمان تماشاي تلويزيون است درحالي كه 36 درصد مردم اظهار داشته اند كه كمتر تلويزيون مي بينند (همان). اثربخشــــي بازاريابي مبتني بر فشار به طور محسوسي تنزل كرده است.
7 - ظرفيت زياد و اشباع بازارها: تغييرات اقتصادي تقاضــا را كاهش داده است. برآورد مي شود كه ظرفيت توليد خودرو 33 درصد بالاتر از تقاضا است. بنابر گزارشات، فروش در كليه صنايع بالغ بر 75 درصد ظرفيت توليد است. اين ظرفيت زياد فشار مضاعفي بر سود و قيمت وارد مي سازد.
رقابت افزايش مي يابد و بازارها با نامهاي مختلف تجاري اشبـــــاع مي شود. بيش از 200 مدل خودرو وجود دارد. كوكاكولا 300 نوع نوشابه متنوع توليد مي كند (طعم، بسته بندي و...). با قدرت انتخاب بيشتر، مشتريان محصول موردنظر خود را كه اغلب قيمت ارزانتري هم دارد، به دست مي آورند. توليدكنندگان با انبارهاي مملو از كالا و كاهش رشد فروش مواجه شدند و به كاهش قيمت متوسل گرديــــدند. نتيجه جنگ قيمتها (قيمت شكني) براي قيمت سهام و منافع شركتها مخرب بوده است.

يونايتد ايرلاين و ساير خطوط هوايي شاهد بي ثباتي و كاهش قيمتها بودند كه به عقب ماندن بيشتر از رقبا و كيفيت خدمات نازلتر، تقاضاي كمتر و درنهايت كاهش فروش و سود منجر شد.
نكته اين است كه اينترنت يك قدرت زيادي به مصـــــــرف كننده مي دهد، مصرف كنندگان تحصيلكرده تر و مطلع تر از گذشته هستند. مصرف كنندگان هم اينك ابزارهاي بيشتري دراختيار دارند كه با آن ادعاهاي شركتها را بررسي كرده يا كالاها و خدمات بهتري را جستجو مي كنند. درهمين اوضاع، شركتها قدرت كمتري براي انتقال پيام به مشتريان دارند.
درقبال چنين همگرايي توان كاه، شركتها بايد تصميم بگيرند چه كاري انجام دهند، يك پاسخ اين است كه با شيوه هاي بازاريابي سنتي «فشار بيشتر» جهت تحت تاثير قراردادن مشتري را اعمال مي كنند. انتخاب ديگر «بازاريابي مبتني بر اعتماد» و مشاركت با مشتريان است تا مشتركاً به موفقيت دست يابند.

در عصر قدرت مشتري، شركتهاي غيرقابل اعتماد درمعرض از دست دادن مزيت رقابتي هستند. گريز پايي مصرف كنندگان اثربخشي تبليغات غلوآميز را كاهش داده و توانايي مشتريان جهت بررسي پيامهاي بازاريابان، استراتژي تبليغات غلوآميز را مخاطره انگيز كرده است. واقعيت بقاي اصلح داروين، به اين موضوع منجر مي گردد آن شركتهايي كه ارزش واقعي را به مشتريان عرضه نمي كنند از گردونه خارج مي گردند. درمقابل چنين روندهايي، شركتها هيچ ملجايي غير از تغيير رابطه با مشتريان را ندارند.
اعتماد
اعتماد چيزي بيش از يك شعار است كه شركتها صرفاً در كنفرانسهاي خبري اظهــار مي دارند. اعتماد يعني طرفداري از منافع بلندمدت مشتري. اعتماد سخت بـــه دست مي آيد و راحت از دست مي رود، اما هنگامي كه شركتي آن را كسب كرد منافع مستمري را به دست مي آورد. اعتماد وفاداري مشتري را افزايش مي دهد به طوري كه مشتريان راضي خريد را تكرار كرده و دامنه خريد محصول را گسترده تر مي كنند. اعتماد، منــــافع كسب و كار را در چهار زمينه به وجود مي آورد:
1 - هزينه هاي كمتر جذب مشتري: اعتماد به دو روش، هزينه هـــاي جذب مشتري را پايين مي آورد. نخست، هزينه جذب مشتري جديد را تقليل مي دهد. به جاي اتلاف پول در تبليغاتي كه جيب (صندوق) را خالي مي كند، شركتهاي مورداعتماد از شهرت دهان به دهان بهره مي گيرند. دوم، با اعتماد، شركتها ديگر مجبور نيستند مشتريان جديدي را براي جايگزيني مشتريان ناراضي بيابند.
2 - حاشيه سود بالاتر: اعتماد، قيمتي كه شركتها مـــي توانند به مشتري ارائه دهند را افزايش مي دهد. «مشتريان تمايل به پرداخت بيشتر براي يك محصول با كيفيت از يك عرضه كننده قابل اعتماد و شناخته شده دارند» موردEBAY (1)نشان مي دهد كه چگونه شهرت بالا به افزايش 7/6 درصدي قيمت منجر گرديد. (RESNIC,ETAL,2002)
3 - رشد: اعتمــــاد همچنين به شركت كمك مي كند تا سهم خود را از مشتريان راضي گسترش دهد. اگرچه شركتهاي مبتني بر فشار مي توانند در فروشهاي مقطعي موفق باشند، شركتهاي مبتني بر اعتماد تا آنجا توفيق خواهند داشت كه مشتري به پيشنهادات و توصيه هاي آنها اعتماد مي كند.
شركتهاي مبتني بر اعتماد احتمالاً از هر مشتري درك بهتري دارند و بنابراين، پيشنهادات معنادارتري ارائه مي دهند كه نرخ رشد بالاتري را منجر مي گردد.
4 - مزيت رقابتي بلندمدت: اعتماد بنياد مزيت رقابتي بلندمدت را فراهم مي سازد. يك رابطه بهتر و مشاركتي با مشتريان باارزش، به شركت كمك مي كند تا درجهت رهبري بازار، نوآور باشد. به جاي حدس زدن درخصــوص خواسته هاي احتمالي مشتريان، شركتهاي اعتمادگرا، درك بهتري از مشتريان و الگوهاي خريد آنان دارند. درهنگامي كه شرايط متلاطم است، مشتريان به موسساتي مي چسبند كه قابل اعتماد هستند.
در بازاريابي صنعتي، 20 درصد نيروهاي فروش (فروشندگان) كه 80 درصد ميزان فروش را انجام مي دهند، بسياري از توفيقات خود را مديون برقراري ارتباط مبتني بر اعتماد با مشتريان مي دانند. فروش برخي كالاها ممكن است برمبناي توجه به هزينه و رويكرد فشار باشد، اما فروش مواداوليه و قطعاتي كه مستقيماً در كالاهاي ساخته شده به كار گرفته مي شوند موضوعي متفاوت است. درحقيقت، در يك زنجيره عرضه كه شركتها روابط بلندمدت با عرضه كنندگان استراتژيك خـــــود برقرار مي كنند، اعتماد بسيار مهم است.
به موازات حركت شركتها به سمت توليد انعطاف پذير، توليد به موقع (JIT) يا استفاده از توليدكنندگان خارج از سازمان (OUTSOURCING) ، آنهــا بيش از پيش به عرضه كنندگان وابسته مي شوند. هم دربازارهاي صنعتي و هم در بازارهاي مصرفي، همگرايي نيروها و منــــــافع بالقوه تركيب مي گردند تا براي موفقيت بلندمدت در آينده اعتماد را به وجود آورند.

- HARRIS, JEFF, FOUR NATION SURVEY SHOWS WIDESPREAD BUT DIFFERENT
LEVEL OF INTERNET USE FOR HEALTH PURPOSES, HEALTH CARE NEWS, MAY 2002, V2, No11, P.15.
- JUPITER RESEARCH, MARKETING AND BRANDING FORECAST, MARKETING AND BRANDING, V.2, NEW YORK, 2002.
- MORTON, SCOTT, ETAL, INTERNET CAR RETAILING, THE JOURNAL OF INDUSTRIAL ECONOMICS, DECEMBER 2001, P.19.
- RESNIC, PAUL, ETAL, THE VALUE OF REPUTATION ON EBAY: A CONTROLLED EXPERIMENT, WORKING PAPER, JOHN F.KENNEDY SCHOOL OF GOVERNMENT, JULY 6. 2002.
- URBAN, GLEN, THE TRUST IMPERATIVE, www. Ssyn.com/march 2003, p.13.
پانوشت:
1 - EBAY سايتي است كه توسط يك فرانسوي ايراني تبار به وجود آمد تا به دوستش در فروش دستگاههاي توزيع كننده كمك كند. در سال 2002 ازطريق اين سايت بيش از 10 ميليارد دلار از طريق حراجهاي اينترنتي (B2 B) مبادله گرديد. كليد موفقيت EBAY مكانيسم چندگانه آن است كه به خريداران و فروشندگان كمك مي كند به يكديگراعتماد كنند. EBAY حتي به قدرت عمده اي در فروش ماشينهاي دست دوم در آمريكا تبديل شده است (2/5 ميليارد دلار در سال 2002).

ـــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم فرمود :

در شب قدر بگوييد : « اللهم انک عفو تحب العفو فاعف عنی »

بار خدايا تو در گذرنده ای و گذشت را دوست داری پس از من در گذر.

ــــــــــــــــــــــــــــــ

دكتر سيدكامران نوربخش

مقدمه
نتيجه مطالعات به عمل آمده از سايت هاي علمي و نيز شركتهاي موفق كه بخشهايي از آن در اين مقاله آمده است نشانگر گرايشات جديدي در عرصه بازاريابي است. نكته حايزاهميت در اين مقاله، رويكرد جديدي است كه بويژه با ورود به عصر تكنولوژي هاي نوين شركتهاي معتبر در كشورهاي پيشرفته و صنعتي در امر بازاريابي موردتوجه قرار دارند.

با ارائه پارادايم هاي جديد بازاريابي، ضرورت دارد شركتهاي كشور ما هم به تدريج با اين مفاهيم آشنا گردند. در اين زمينه وظيفه انديشمندان بازاريابي بسيار دشوار است. موضوع اعتماد بين خريدار و فروشنده امروزه به عنوان يك امـــــر واجب مطرح مي گردد به طوري كه بازاريابي جديد بايد مبتني بر اعتماد باشد لذا (بازاريابي اعتمادي) نامگذاري شد.

زمان ايجاد اعتماد مشتري
اگرچه اعتماد در جامعه و شركتها به نظر پايين مي رسد، اينك زمان خوبي براي شركتها است كه استراتژي بازاريابي مبتني بر اعتماد (بازاريابي اعتمادي) را پايه گذاري كنند. افزايش قدرت مشتري يك پارادايم جديدي براي بازاريابي به وجود مي آورد، پارادايمي كه مبتني بر جانبداري از مشتري با فراهم ساختن اطلاعات و مشاوره هاي صادقانه و درهاي باز است. درعين حال، اين قدرت مشتري اثربخشي شيوه هاي قديمي بازاريابي مبتني بر فشار را كاهش مي دهد. بنابراين، تغيير جهت به بازاريابي اعتمادي ممكن است بيشتر يك اجبار و الزام باشد تا اينكه فرصتي اختياري تلقي گردد.

بازاريابي مبتني بر اعتماد چيزي بيش از صرف ميليونها دلار آگهي است كه شعار بدهد «به ما اعتماد كنيد» بلكه رويكردي است كه رابطه بين شركت و مشتــــريانش را تعميق مي بخشد. مفروضاتي كه «بازاريابي مبتني بر اعتماد» درمورد مشتري دارد عكس ديدگاه «بازاريابي مبتني بر فشار» است.

پارادايم بازاريابي سنتي مبتني بر فشار بر اين فرض است كه مشتريان نمي دانند چه چيزي براي آنها خوب است. تحت تاثير اين مفروضات قديمي شركتها محصولات و خدمات را به سمت مشتري جهت مي دهند. اين تقابل بين بازاريابي مبتني برفشار و بازاريابي مبتني بر اعتماد موازي تئوري X وY مك گرگور است. (جدول يك)(URBAN, 2003)

قدرت درحال افزايش مشتريان
اگرچه ممكن است برخي اعتماد را به عنوان يك ايده زيبا بدانند كه در مقابل واقعيت بي رحم كسب و كار دنياي مدرن نمي تواند مقــــــاومت كند، اما خواهيم ديد كه اين كسب و كار است كه نمي تواند در مقابل نيروهاي جديد بي رحمي كه زيربناي اعتماد اجباري قرار گرفته اند تاب بياورند.

مشتريان اينك ابزارهايي دارند كه به آنها كمك مي كنند خود تصميم بگيرند. هفت روندي كه تشريح مي گردد قدرت نسبي مشتريان را افزايش و قدرت نسبي اثربخشي استراتژي بازاريابي مبتنــي بر فشار را كاهش مي دهد. يك همگرايي در بين نيروها وجود دارد كه قدرت مشتري را تشديد و توجه كردن به استـــراتژي هاي مبتني بر اعتماد را الزامي مي سازد. (همان) 1 - افــزايش دستيابي به اطلاعات: امروزه مصرف كنندگان از دستيابي وسيعي به اطلاعات مستقل درخصوص محصولات و خدمات برخوردارند. براي مثال شصت درصد خريداران اتومبيل در ايالات متحده از اينترنت براي جستجوي مدل، ويژگيها و قيمت به طور متوسط از هفت سايت مختلف ديدن مي كنند. بسياري جستجوي آن لاين (ON LINE) خود را دو ماه قبل از اينكه قدم به يك نمايندگي خودرو بگذارنـد شروع مي كنند. شش درصد به طور متوسط 450 دلار در هر خودرو با استفاده از خدمات اينترنت صــــرفه جويي مي كنند.

(MORTON,ET AL, 2001) استراتژي فشار در زماني كه مشتريان ابزارهاي مستقلي براي جستجو درمورد ادعاهاي يك شركت دارند كمتر موثر است.
2 - دسترسي به گزينه هاي بيشتر: سايت هاي مقايسه اي و بررسيهاي آن لاين همگي مشتريان را قادر مي سازد كه بهترين محصولات را با نازلترين قيمت بيابند. براي مثال، گردشگران هم اينك مي توانند از تعدادي وب سايت كه دريافتــن ارزانترين خط هوايي به آنها كمك مي كنند بهره گيرند. تعداد شهروندان آمريكايي كه معمولاً خدمات مسافرتي را از طريق سايت خريداري مي كنند به 75 درصد در سال 2001 افزايش يافت. گردشگران مرفه و بازرگانان به طور فزاينده اي از پرداخت هزينه هاي بالا اجتناب مي كنند كه اين امر به بروز مشكلات مالي در خطوط هواپيمايي منجر گرديده است.

اينترنت بر معاملات املاك بدين شكل تاثيرگذاشته كه اطلاعات غني تر و گسترده اي دراختيار خريداران مسكن مي گذارد. معاملات مسكن آن لاين يك درصد تخفيف روي قيمت مي دهند و درنتيجه چهار الي پنج درصد كميسيون را كاهش داده و دهها هزار دلار در هنگام خريد مسكن به نفع مشتريان پس انداز مي شود.

3 - سادگي بيشتر در معاملات: اينترنت معاملات را براي مصرف كنندگان ومشتريان صنعتي آسان مي كند. مشتريان اينك مي توانند مستقيماً با تامين كنندگان تماس گرفته و به راحتي كالا و خدمات را خريداري كنند.
براي مثال، سفارش دهي آن لاين و حمل مستقيم امكان خريد كتاب و لوازم الكترونيك را در هر زماني بدون نياز به خروج از منزل فراهم مي سازد. بليت الكترونيكي خطوط هواپيمايي نياز به حضور فيزيكي جهت تهيه بليت را حذف مي كند. سادگي در معاملات به مشتريان اين امكان را مي دهد كه هم جستجو و هم خريد را از تعـــداد بالقوه زيادتري از عرضه كنندگان انجام دهند.

4 - ارتباطات بين مشتريان: درگذشته شركتهاي بد فقط يك بار مشتريان را از دست مي دادند. در بدترين حالت يك مشتري قديمي ناراضي ممكن بود تعداد محدودي از دوستان خود را متقاعد سازد كه از شركتي خريد نكند اما هم اكنون اينترنت دسترسي جهاني را براي افراد ناخشنود فراهم مي كند.

رتبه بندي خدمات و ميزگردهاي مذاكرات فرايند انتخاب اصلح دارويــــــن را شدت مي بخشد و باعث حذف محصولات خدمات و شركتهاي بد مي گردند. در برخي سايت ها مشتريان به طور عملي فروشندگان را رتبه بندي مي كنند و سرنخ قابل اعتمادي براي ساير خريداران فراهم مي سازند.
درخصوص مسايل بهداشتي 110 ميليون آمريكايي براي كسب اطلاعات در سال 2002 به اينترنت مراجعه كردند (علاوه بر آن 48 ميليون در ژاپن 31 ميليون در آلمان و 14 ميليون در فرانسه). (HARRIS / 2002)
5 - گسترش شك گرايي: آبروريزي شركتها، شايستگيهاي نظام كاپيتاليستي را متزلزل ساخته است. اوايل سالهاي 2000 ميلادي فساد مالي، كاهش ترازها، اخراج كاركنان، اتهامات متعدد در كسب و كار و تظاهرات ضدجهاني سازي را شاهد بوديم. درعين حال، جريان توصيه هاي خريد سهامهاي روبـــــه سقوط بدبيني مصرف كنندگان را تقويت كرد. هجوم همگاني اين وقايع، بي اعتمادي گسترده اي را نسبت به تجارت و كسب و كار ايجاد كرده است.

طبق يك بررسي در سال 2001 اكثر مصرف كنندگان استفاده از برخي محصولات را به دليل نگاه منفي رسانه ها متوقف كردند. ادعاهاي پرگزاف تبليغ كنندگان اثر كمتري در متقاعدسازي مشتريان دارد. اين مطالعه مشخص ساخت كه اگر مشتريان به شركتي اعتماد نداشته باشند بالغ بر 84 درصد از خريدن محصول آن امتناع خواهندكرد.(URBAN / 2003)