امروز آخرین روز مسولیت رسمی من در محل کارم بود . البته دل کندن از کاری که برایش از جان مایه گذاشته باشی ، خیلی سخت است ولی جدا شدن از آدمهایی که به آنها علاقه داری ، سخت تر است .
این چند روز آخر تحمل همه چیز برایم سخت بود ، خیلی کم تحمل شده بودم . امروز هم از صبح فقط در حال تحویل و تحول کارها بودم و کارهایی که باید در طول مدتی که بصورت موقت ، بعضی امور را بصورت امانی عهده دار باشم تحویل میگرفتم . قرار است در طول مدت اقامت در تهران تا مدتی ، امور مالی و پیمانکاران را همچنان عهده دار باشم تا به آرامی کلیه امور را تحویل بدهم.
در آخرین ساعات امروز ،رییسم از من خواست که سفارشش را به همکاران بکنم ، البته برایم خیلی سخت بود سفارش کسی را به همکاران بکنم که معلم اخلاق و فروتنی من بوده و حالا از من میخواست که به کارکنان سفارش کنم تحملش کنند.
آخر روز تقریبا حوالی ساعت 7و8 شب زمان خداحافظی از بچه ها شد. خیلی سخت بود ، هرچند قرار است مجددا به کاری مشغول شوم که به آن علاقه داشته ام و همیشه از آن لذت برده ام، اما دل کندن از این محیطی که همه چیز آن را با خون دل و از عمق وجودم ساخته ام ، بازاری که با تجربه و محاسبات خودم ایجاد کرده ام ، و از همه مهمتر کسی که به نیت کمک کردن به او ترک شهر ودیار کرده ام برایم خیلی سخت بود.
تمام طول راه تا منزل ، پشت فرمان ماشین ، بغض داشتم !
شب به منزل آمدم ، فروش شهریور ماه را جمع زدم ، کارهایی که مانده بود را برای روز شنبه برای بچه ها نوشتم و حالا . . . از نو باید شروع کرد.
از روز شنبه تقریبا بمدت یکماه بطور موقت در تهران خواهم بود و سپس در تهران مستقر خواهم شد. لازم دانستم بابت بی نظمی های احتمالی که در طی این مدت در بروز کردن وبلاگ احتمالا ایجاد میشود ، عذر خواهی کنم. البته کامپیوترم را همراهم میبرم ولی احتمال تاخیر در بروز رسانی وبلاگ وجود خواهد داشت که پیشاپیش عذر میخواهم . التماس دعا
موانع و مشكلات جلسات
جلسات يكي از پيچيدهترين فعاليتهايي است كه انجام ميپذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيهوتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققانموانعومشكلات جلسهرادر6 عنوانطبقهبنديميكنند.(دويل،استراوس:1375)
1 - توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.
2 - مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.
3 - برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطهنظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات ميشود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود ميگردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.
4 - روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركتكننده در جلسه است. تنها راهحل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.
5 - سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسهاي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت ميكند كه از عقايد او دفاع ميكنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره ميكنند، تمايل دارند كه فعالترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص ميدهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين ميآيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره ميشوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميمگيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا ميكند. مثل مسابقهاي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است.
راهحل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميمگيري است. بدينترتيب كه مدير مسئوليت تصميمگيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.
6 - گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس(JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را <گروه فكري> مينامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا <گروه فكري> ايجاد ميشود، ذكر ميكند:
1 - اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميمگيري برخورد داشته باشيد، متوجه ميشويد كه آنها اين احساس را دارند كه <ما هر كاري را ميتوانيم انجام دهيم چون افراد خوبي هستيم و بنابراين، تصميمات ما نيز درست خواهدبود>. همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي ميشود;
2 - هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مييابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايينتر سازمان و يا بيرون آن اتفاق ميافتد، جدا ميشود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير ميگذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا ميكنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطهنظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مييابند، اطلاعات صحيحتر و نظرات افراد متخصص و متنوعتري را دريافت ميكنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران ميخواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است;
3 - هرقدر در گروه حس بههم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطهاي صدق ميكند. از آن حد به بالا، افراد با خود ميگويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيدهتر ميشود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد;
4 - وقتي كه گروه با هم رشد ميكنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل ميگيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد بهعنوان مزاحم تلقي ميشود و فشار بر او زياد ميشود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش واميدارند;
5 - وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان ميشود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازميدارد;
6 - وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي ميشود;
7 - گروه فكري وقتي ايجاد ميشود كه گروه تحت فشار براي تصميمگيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود);
8 - مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري ميشود.
يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. بهعبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطهنظرات مختلفي در جلسات تصميمگيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت ميكنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارشدهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز ميكند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از <گروه فكري> جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. بهعبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند بهطور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب ميشود. هرقدر گروه نامتجانستر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست.
صمد عالي
امروزه عواملي چون بزرگ شدن سازمانها، پيچيدگي ساختار و فعاليتهاي آنها، افزايش متغيرهاي محيطي تاثيرگذار و... مديران را ناگزير كرده است. براي انجام بهتر وظايف و اداره موثر سازمان، از ساير اعضا كمك بگيرند. بدينمنظور، مديران معمولاً جلساتي را تشكيل ميدهند و با همفكري و تعامل درمورد موضوعهاي مطرح شده به تبادل اطلاعات ميپردازند يا تصميماتي را به صورت گروهي اتخاذ ميكنند. تشكيل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصميمات مطلوب ميشود بلكه تا اندازه زيادي به بهبود ارتباطات و درك متقابل واحدها از همديگر نيز كمك ميكند. البته موارد مذكور درصورتي صادق است كه جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه بهعنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه ميشود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيههايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.
تعريف جلسه
اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را ميتوان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار ميدهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص بهطور موقت يا دائم دور هم جمع ميشوند(2001(VENTERS FELICIA:.
انواع جلسه
جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار ميشود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارشدهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميمگيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم ميكنند: (دويل، استراوس: 1375)
1 - جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق ميشود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل ميتواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب ميدهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
2 - جلسه تصميمگيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميمگيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميمگيري فشار براي تصميمگيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي ميكند، جلسه بايد تصميمگيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكانپذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميمگيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ ميكنند و از افراد بهطوري صوري استفاده ميكنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميمگيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.
3 - جلسه گزارشدهي و اطلاعرساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارشدهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان ميتوانند مشكل سازمان خود را حلوفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاعرساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مييابد و گاهي به حوادث ناهنجار ميانجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت ميگيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379)
4 - جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارشدهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه ميكنند. اينگونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارشدهي، جلسات بازخور بايد سازمانيافته و برنامهريزي شده باشد.
اركان جلسه و وظايف آنها
در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقهبندي ميكنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب ميشود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل ميكنند. (دويل، استراوس: 1375)
مجري جلسه
مجري عضوي است بيطرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي بيطرف و غيرارزيابيكننده است. وظيفه وي نوشتن نقطهنظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت ميكند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي ميگوييم و بهعنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي ميشود.
اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركتكننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بيطرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد بهطور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود ميكنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.
رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان ادارهكننده جلسه نيز محسوب ميشود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نميكند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را ميگيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايتبخش نباشد، ميتواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطهنظرات خود بهطور فعال بحث كند. رئيس ميتواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانهها در تماس باشد.
* آيا اين حالت هنگامي روي مي دهد كه افراد يادگرفته باشند براي بسط و گسترش تغيير كوشش كنند؟
- آنها همانگونه كه مي كوشند خيلي موثر ومورداعتماد جلوه كنند، درعين حال تهديد بزرگي براي هريك از افراد پيرامون خود محسوب مي شوند. عاملان تغيير درباره چيزهايي صحبت مي كنند كه هيچ كس هرگز درباره آن حرفي نزده است . دلايل خوبي وجود دارد مبني بر اينكه چرادرباره چنين چيزهايي صحبت نمي كنند. شمامي توانيد شغلتان را به علت صحبت كردن درآن باره از دست بدهيد. بنابراين ، به راحتي مي توان فهميد كه براي انجام اين نوع كار "افزايش تغيير وگسترش يادگيري " بايد يك فرهنگ متقابلي راايجاد كنيد و سيستم ايمني سازمان در پاسخ به آن خود را بسيج مي كند. البته پيامدهاي ويژه تغيير و يادگيري كاملا متفاوت هستند و افرادي كه در موقعيت ريسك قرار دارند، اغلب با رفتن به ساير شركتهاي عضو SOL، نسبت به تغيير دركار فائق مي آيند. اما گاهي اوقات كار درشركتهايي كه درحال انجام پيشرفتهاي زياد است براي مدت زماني كاملا متوقف مي شود.
* احتمالا به همين دليل است كه توجه شمااخيرا بيشتر به بحث رهبري سازمانهاي يادگيرنده متمركز شده است . به نظرم مقاله اي تحت عنوان "رهبري سازمانهاي يادگيرنده " داريدكه در آن به انواع رهبراني كه يادگيري را افزايش داده و يا ازآن جلوگيري مي كنند پرداخته ايد.
- همين طور است . اما ابتدا درباره اينكه رهبري چيست صحبت مي كنيم . اگرچه ممكن است اثبات نشده باشد، اما گفته شده است كه درباره موضوع رهبري در طول قرنهاي گذشته نسبت به هر موضوع ديگر مديريتي ، مطالب بيشتري نوشته شده است . بديهي است كه رهبري موضوع ساده اي نيست كه كسي در يك تعريف يايك عبارت بتواند آن را بيان كند. خوب است كاوش درباره پرسشهايي ازقبيل : مديران چه كاري انجام مي دهند؟ ما چه تعريفي از مديران داريم ؟را ادامه دهيم . نوشته هاي بسياري كه درباره رهبري وجود دارد آكنده از ديدگاه فردي درباره رهبري است - سبك رهبري ، ويژگيهاي رهبري - حتي كلمه ويژگي از اين ديدگاه گرفته شده است . ويژگي مثل افراد بلندقد با صداي غرا- و ويژگيهايي از اين قبيل آشكارا به ظاهرافراد توجه دارد.
بسياري از افرادي كه ظاهري جذاب دارندآدمهاي خيلي عميقي نيستند. برعكس ، افرادديگري وجود دارند كه جذابيت ظاهري خيلي زيادي ندارند ولي آدمهاي خيلي عميقي هستند.كلمه "كاريزماتيك " كنايه اي است كه از كليسانشات گرفته و به معني موهبتها است . پس بايدببينم كداميك از موهبتهاي كاريزمايي من اهميت دارد. بديهي است كه تنها داشتن صداي غرا وقيافه اي باابهت مهم نيست . در گذشته تمايل - ياحتي دلبستگي زياد - به تاكيد روي خصوصيات فردي رهبر وجود داشت .
ما در نوشته ها و فكركردنهايمان درزمينه مجامع متعهد، ملزم بوديم مفهومي كه آن را"اكولوژي رهبري " "ECOLOGY OF LEADERSHIP" مي ناميم مدنظر داشته باشيم :و اينكه يك سازمان چگونه يك اكولوژي سالم وموثري را براي رهبري ايجاد مي كند؟ اين مفهوم براي من استعاره اي مفيد و پرسشي سودمنداست . واقعا بر اين باورم كه رهبري هميشه يك امر جمعي است . حتي به سادگي مي توان سوال كرد كه "اگر پيرواني وجود نداشته باشند، از كجامي توانيد بدانيد كه رهبري وجود دارد؟"
رهبري اغلب توسط گروهها و افراد خيلي متفاوت در موقعيتهاي خيلي گوناگون اعمال مي شود. ما آمريكاييها - شايد هم اروپاييها -اشتباهي را كرارا مرتكب مي شويم و آن اينكه كلمه رهبر را مترادف و هم معني مدير ارشد به كار مي بريم . براي مغشوش كردن و به اشتباه انداختن چيزي ، راه بهتر از اين وجود ندارد كه دوكلمه كاملا متفاوت را در معني يك چيز واحد به كار بريد. در اين باره هم از يك كلمه استفاده كنيد.اگر منظور شما مدير ارشد است بگوييد كه -كلمه رهبر را به كار نبريد. به عنوان مثال ،پرتاب كننده توپ و گيرنده توپ را در بازي بيس بال درنظر بگيريد. آنها نقشهاي متفاوتي راايفا مي كنند، يا پرتاب كننده يا گيرنده توپ مي تواند رهبر تيم باشد. رهبران زيادي درسازمانها وجود دارند و نقشهاي مهمي را ايفامي كنند درحالي كه مدير ارشد نيستند.
رهبران افرادي هستند كه به خلق واقعيتهاي جديد كمك مي كنند. وظيفه بنيادين و اساسي رهبري اين است كه شرايطي را ايجاد كند تا درآن شرايط افراد بتوانند واقعيتهاي جديدي راخلق كنند. برخلاف رهبران ، مديران به جاي ايجاد واقعيتهاي جديد، بيشتر به دنبال كسب اطمينان از انجام عمليات موثر در سازمان درمحدوده يك واقعيت خاص هستند. در اين معني ، بيشتر رهبراني كه در سازمانها مهم تلقي مي شوند تكنولوژيست هستند. يعني آنها افرادي هستند كه به ساير افراد سازمان راههاي جديدانجام دادن كارها را ياد مي دهند. آنها واقعيت جديدي را درباره مجموعه نويني از سيستمها يانحوه انجام دادن كارها ايجاد مي كنند. رهبران همچنين كساني هستند كه به بسط و گسترش ايده هاي جديد كمك مي كنند و ما آنها رابرقراركنندگان شبكه ارتباطي داخلي مي ناميم .آنها بخصوص در سازمانهاي بزرگ داراي اهميت هستند. البته رهبران اجرايي نيز مهمند. بنابراين آنچه كه واقعا اهميت دارد اين است كه ما درباره مجموعه رهبري بيانديشيم ، نه فرد رهبر، يعني مجموعه اي كه با هم درخدمت آن چيزي هستندكه به دنبال آنند و همكاري مبتني بر اعتماددارند.
به همين دليل است كه بحث اكولوژي رهبري معني پيدا مي كند. يعني اينكه چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه رشدانواع مختلف رهبران را فراهم مي سازد؟ چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه را براي انجام كار - ايجاد واقعيتهاي جديد، توسطرهبران مساعد مي كند؟
ما درحال انجام تحقيق بزرگي هستيم كه به بررسي پيرامون دو سوال متفاوت زير مي پردازد:رهبران ، وظايف متنوع و متفاوت رهبري - اعم از وظايف رهبران صفي ، اجرايي و شبكه راچگونه انجام مي دهند؟ و چه نيروهايي مي خواهند بروز ابتكارات متحول كننده راترغيب كرده و يا مانع از آن شوند؟ "ابتكارات درايجاد تغيير عميق در سطوح فردي ، بين فردي وسيستميك نتيجه بخش هستند." هنگامي كه مشغول ايجاد رابطه بين اين دو سوال بوديم ، راه جديد نظريه پردازي پيرامون رهبري به منصه ظهور رسيد. در اين زمينه گزارشهاي كاري وجوددارد كه ما در سازماندهي تحقيقات در شركتهاي عضو LOS از آنها استفاده مي كنيم .
* از آنجا كه ما غالبا در ارتباط با بازيهاي مديريتي كار مي كنيم ، ممكن است اين سوال پيش بيايد كه بازيها و شبيه سازيها در كار شما چقدراهميت دارد؟ به نظر من شما از چيزهايي مثل اظهارات افراد، بازي" HANOVER HIC INSURANCE CLAIM" و شبيه سازيهاي ديگر براي پيشبرد جلسات برنامه ريزي استراتژيك استفاده كرده ايد.
- درست است . در بحث يادگيري ، بازيها نقش حياتي دارند. درواقع ممكن است بگوئيد كه وجود بازيها در كار يادگيري امري طبيعي بوده ونقش اصلي دارند. اما بايد از واژه بازيها تعريف وسيعتري ارائه دهيد، چرا كه همه فرايندهاي يادگيري حداقل داراي دو عنصري هستند كه درتعريف بازيها به كار مي روند.
اول اينكه ، شما مجبور به يادگيري از طريق انجام كار در سطح معيني هستيد. از زمان جان دوي به اين طرف ، هيچ نظريه پرداز يادگيري با گفتن اين مطلب كه مي توان بدون داشتن فرصت عمل ، يادگيري انجام داد، ارزش خود راپايين نياورده است . ضرب المثل چيني را مي دانيدكه مي گويد: مي شنوم وفراموش مي كنم ، مي بينم و درك مي كنم ، انجام مي دهم و ياد مي گيرم "حفظ مي كنم ".
دوم اينكه ، شما نيازمند محيطي براي فعاليت هستيد كه در آن محيط ايمني وجود داشته باشد.يك كودك به نوبه خود يادگيرنده ماهري به حساب مي آيد. زيرا زمان زيادي را صرف بازي كردن در محيطي مي كند كه آن محيط ميزان معيني از ايمني را براي او فراهم مي كند. اگر بافردي هشتادساله مواجه شديد كه هنوز درحال انجام بازي است ، فردي را ديده ايد كه يادگيرنده بزرگي است . روح بازي مهم است و آن نوعي احساس راحتي كردن و سبكي است و ما درانجام آن كوشا هستيم . بنابراين آنچه كه بازي را ازروح بازي مستثني مي كند، تجربه است .
مي دانيم كه كودكان به بازي نياز دارند،يادگيري تماما تجربي صورت مي گيرد و كلايادگيري نياز به ايمني دارد. اگر ما بتوانيم تنها به خودمان نگاه كنيم و همان طور كه كس ديگري راملاحظه مي كنيم خودمان را زيرنظر بگيريم ، دراين صورت درمي يابيم كه يادگيري به طور طبيعي انجام مي شود.
* ازبين مشاهداتي كه از گروهي از سازمانهاداشتيد كه سعي مي كردند به عنوان "سازمانهاي يادگيرنده " در آيند، كداميك به كار خود ادامه داده و كداميك شكست خورده اند؟
- بديهي است كه دلايل موفقيت و شكست هردو نسبتا پيچيده بود و به سختي مي توان آنها رادر قالب كلي بيان كرد. علي رغم اين ، به نظر من دو موضوع اصلي وجود دارد كه موفقيت وشكست را از هم تفكيك مي كند و آن دو موضوع عبارتند از: تعهد و اتحاد. تعجب آور نيست كه اين دو موضوع به هم مرتبط هستند. يافته هاي ماحاكي از آن است كه وجود قهرمانان متعهد براي ايجاد هر نوع تغيير و تحول سازماني تقريبا امري اساسي است . تبديل فرايند تغيير از حالت "كسب وكار متداول " به حالت پذيرش يادگيري سازماني به عنوان يك راه زندگي ، مستلزم داشتن تعهد به ميزان زياد است ، چرا كه در اين راه روي افراد زيادي كه روش تفكر و عمل خود را تغييرمي دهند تاكيد مي شود. اين راه بطور طبيعي بامقاومت همراه است كه اغلب اين مقاومتهاناخودآگاه ايجاد مي شود. افراد احساس تهديدكرده و معمولا از ميانه راه برمي گردند. هنگامي كه برنامه تغيير با مانعي روبرو مي شود آنجا است كه اتحاد اهميت پيدا مي كند. قهرمان تغيير وتحول بودن مي تواند به تنهايي يك كسب وكار وحرفه تلقي شود. به همين دليل است كه ما دريك سازمان روي گروههايي از افراد تاكيدمي كنيم كه در كوششهاي مرتبط با SOL مشاركت مي كنند و اين دليل ديگري است مبني بر اينكه چرا ازنظر ما SOL داراي اهميت است .SOLزمينه ايجاد اتحاد بزرگتري را فراهم مي كند كه درآن افرادي كه در سازمان خود مشكلاتي را تجربه مي كنند مي توانند با افرادي ارتباط برقرار كنند كه با مسائل مشابهي در ساير شركتها مواجه هستند.
* شما پس از انتشار كتاب "ديسيپلين پنجم "خود چه چيزي مهمتري را ياد گرفته ايد؟
- شايد مهمترين درسي كه ياد گرفته ام در ارتباطبا پيچيدگي باورنكردني چالشها به منظور ايجادسازمانهاي يادگيرنده بوده و يا در زمينه تلاش براي نفود روي تنش بين منافع مهم وباورنكردني اين نوع از تغيير و تحول سازماني ووسوسه براي "ساده انگاري " "FADISM"سازمانها باشد، جايي كه سازمانها راه حلهاي ساده اي را براي چالشهاي فوق العاده پيچيده جستجو مي كنند.
* چالش يا هدف اصلي شما در آينده چيست ؟
- به گمان من چالش اصلي ما كمك به ايجادحركت و نهضتي قابل تحمل و انجمني پيرامون مفاهيم يادگيري سازماني است . ما ابتدا براي ايجاد مركز يادگيري سازماني CENTER "OLC FOR ORGANIZATIONAL LEARNING"تلاش خواهيم كرد و در آينده اي نزديك ،همانطوري كه در انجمن يادگيري سازماني LOSبه پيشرفت خود ادامه مي دهيم ، پيرامون نحوه بدست آوردن تنوع تلاش خواهيم كرد بدون اينكه روي مجموعه اي از مفاهيم خيلي بنيادين وتعهدات مصالحه بكنيم . ما مي خواهيم ظرفيت وگنجايش خود را بالا ببريم ، اما من درباره تعدادزيادي از سازمانهايي كه خود را "متخصص دريادگيري سازماني " تبليغ مي كنند نگران هستم ،چون آنها درواقع در پايه گذاري سازمان خودبرمبناي اصول بنيادين "يادگيري سازماني " خيلي ضعيف عمل كرده اند. چالش تمامي ما كه درSOL كار مي كنيم عبارت است از مديريت وحفظ و نگهداري ميزان رشد، تعهد، اتحاد وآزادي عمل بدون عدول از اصولي است كه يادگيري سازماني را هدفي ارزشمند براي تمامي سازمانها درمي آورد.
* چشم انداز شخصي شما درباره خودتان تا سال 2002 چيست ؟
- به گمانم چشم انداز واقعي من اين است كه SOL به عنوان نيروي ارزشمند در سراسر جهان مطرح مي شود و از سازمانهاي تجاري گرفته تادانشگاهها و از موسسات مراقبتهاي بهداشتي گرفته تا دولت از آن بهره گيرند و اين انجمن "SOL" بخشهاي سازماني قوي را در سراسر قاره آمريكا، اروپا، آسيا، آفريقاي جنوبي و آمريكاي جنوبي به وجود آورد. دستيابي به اين چشم انداز،موفقيت بزرگي است . شايد دسترسي به اين سطح از هدف باورنكردني باشد، اما امكان آن وجود دارد.
* براي ما درباره SOL - كه ابتكار جديد شمااست صحبت كنيد.
- در اينجا موضوع اصلي خيلي ساده و درعين حال كاملا اساسي است و آن يكي از چيزهايي است كه در مدت كار بيست ساله گذشته ما، روي آن بحث چنداني نشده است . شما براي يادگيري چگونه سازماندهي مي كنيد؟ انواع طبقات ساختاري كدامند؟ ضرورت توزيع قدرت درچيست ؟ ساختار سازماني هميشه در ارتباط باتوزيع قدرت است . نوع فرايندهاي اداره كردن كه راهنماي ايجاد دانش و خلق دانش جديد باشد،چيست ؟
اين سوالها مدام توسط افراد كارآزموده براي ما بيان مي شد. اگر شما در يك سازمان بزرگ كارمي كنيد، بايستي در اين باره فكر كنيد. چون آنچه كه توجه شما را بيشتر به خودش جلب مي كنداين سوال است كه چه كسي داراي قدرت و چه كسي فاقد قدرت است و اگر بكوشيم تغييري راايجاد كنيم چه اتفاقي مي افتد، افراد قدرتمند آن تغيير را دوست ندارند. بخشي از آن چيزي كه قبلا درباره آن صحبت كرديم - اگر به عقب برگرديم - خصيصه طبيعي فرايندهاي تغييراست كه در آن نوآوران بايد با ساختارهاي تثبيت شده قدرت مواجه شوند. ما هرگز توجه زيادي به اين سوالها نكرده بوديم تا اينكه با مطالعه وبررسي شواهد گردآوري شده پي برديم كه توجه نكردن به اين مسئله كار احمقانه اي است .
ما به طريق يكسان به اين نكته رسيديم و به مفاهيم تفكر سيستمي ، تسلط فردي ، الگوهاي ذهني و ساير مفاهيمي دست يافتيم كه در شيوه كار ما روي يادگيري سازماني اساسي هستند.ابتدا با پرسش از خودمان آغاز كرديم . سوال اين بود "مركز يادگيري سازماني چگونه بايدسازماندهي شود؟ قدرت چگونه بايد توزيع شود؟ فرايند اداره كردن چگونه بايد باشد؟ فراينداداره كردن چگونه مي تواند به ايجاد دانش بيشتردر يك سازمان رهنمون شود؟ اين كار را از دوسال پيش آغاز كرديم و آنچه كه نهايتا پديد آمدانجمن يادگيري سازماني است .
SOL راه سازماندهي خيلي متفاوتي را براي ايجاد دانش ارائه مي كند. فردي كه در اين راه به ماكمك كرد احتمالا - بهترين متفكري است كه تاكنون در زمينه موضوعهاي ساختار سازماني وفرايندهاي پويا ديده ام . دي هوك ، بنيانگذارشركت بين المللي ويزا، كسي است كه در زمينه اين ايده ها به ما كمك كرد. او فردي فوق العاده بافراست و موثر است . او موثرترين و جالبترين سازمان اواخر قرن بيستم را به وجود آورد. هركسي مي تواند درباره شركت مايكروسافت مطلب بنويسد. چون آن نوشته مهيج ، درباره برخي افراد است كه مقدار زيادي پول به دست مي آورند. مثل بيل گيتس اما تعداد كمي از افرادمي دانند كه ارزش بازار مايكروسافت كمتر از يك پنجم ارزش بازار شركت بين المللي ويزا است .
يكي از دلايلي كه هيچكس درباره شركت بين المللي ويزا فكر نمي كند اين است كه آن شركت تنها سه هزار نفر كارمند دارد. دليل ديگراين است كه آن شركت هرگز كسي را ميلياردرنمي كند. دليل آن در هسته مستقل شركت قراردارد و فلسفه مديريت شركت ويزا محلي كردن قدرت ، اختيار و به دنبال آن ثروت است . ويزاشركتي است كه از سطوح پايين به بالا اداره مي شود و به وسيله كاركنان خريداري شده است .چارچوب سازماني آن اساسي تر از هر چيزي است كه من در آن زمينه سراغ دارم .
* آيا SOL را برمبناي همين الگو بنا مي كنيد؟
- شركت ويزا الهام بخش ماست ولي مامي كوشيم SOL را برمبناي فرايندي ايجاد كنيم كه ويزا را بنانهاده است نه اينكه ويزا را كپي كنيم .SOL درواقع با يادگيري سازماني و نظريه جديددي هوك در زمينه سازماندهي ، توزيع قدرت وكنترل عجين شده است و به طور بالقوه مبناي جديدي را در اين رابطه ارائه مي كند.
* علامت و كلمه مخفف SOL جذاب و به معني نقطه زردرنگ قشنگ روي خورشيد است ، اين مخفف به جاي خورشيد به كار مي رود و نيز به معني منبع يادگيري است .
- دي به ما گفت كه مدت دو سال طول مي كشدتا SOL به اندازه شركت ويزا معروف شود. اوهمچنين گفت شما به كلمه اي نياز داريد كه افراددر هر نقطه از جهان آن را فهميده و بتوانند با آن ارتباط برقرار كنند. به علاوه آن علامت بايدتوسط هر فردي قابل فهم باشد. البته كلمه SOLاسپانيايي بوده و براي خورشيد به كار مي رود وريشه آن لاتين است . كلمه SOL با معيار گفته شده توسط دي به خوبي تناسب دارد.
هدف SOL اين بود كه از طريق يك استعاره منظور خود را برساند. براي ما روشن شد كه مقصود ما بايد با استفاده از دانش عملي شود.همچنين روشن شد كه ازنظر اقتصادي توانايي ايجاد دانش درباره مسائلي كه زياد روي آنها تاكيدمي شد را نداريم ، مسائلي ازقبيل : نابرابري ،تخريب محيطي ، تمركز قدرت و ثروت ، مسائلي كه موجب شكست موسساتي چون سيستم هاي آموزشگاهي و يا شركتها مي شوند و غيره . چرانمي توانيم وانمود كنيم كه بهترين نوع تفكرتئوريك و بهترين نوع تفكر عملي با همديگرجمع مي شوند؟ چرا نمي توانيم ياد بگيريم ؟
ما استعاره اي را براي دانش به كار برديم كه آن استعاره مبتني بر تصور از يك درخت است .ريشه هاي درخت شبيه يك تئوري كامل است ،بينشهاي نامتناهي . آنها پايين تر از سطح زمين قراردارند و مدت زمان زيادي طول مي كشد تا ايجادشوند. اما نهايتا سلامت درخت بستگي به سلامت سيستم ريشه آن دارد. شاخه هاي درخت شبيه روشها، ابزار و راههايي است كه از آن طريق افراد سعي مي كنند مسائل مهم را حل كنند. ميوه درخت دانش عملي است . نهايتا، مي دانيد كه يادگيري هنگامي روي مي دهد كه انسان قادر به انجام چيزهايي باشد كه قبلا نمي توانست آنها راانجام دهد. منبع ايجاد دانش اين است كه كل اين سيستم را به طور يكپارچه در نظر بگيريم . درخت نيز يك سيستم است ، چون يك درخت درختان زيادي را به بار مي آورد. چه چيزي درخت رابه عنوان يك سيستم درمي آورد؟ پاسخ ، منبع انرژي است كه باعث مي شود درخت كار كند والبته آن منبع خورشيد است . بنابراين درنهايت ماانرژي را از منبعي دريافت مي كنيم كه باعث مي شود سيستم ايجاد دانش راه بيفتد و آن منبع ،روح و انرژي انسان است كه بدون آن ، مثل خورشيد، نه درختي باقي خواهدماند و نه دانشي .
* در مقاله "مجامع متعهد" كه شما و همكارتان فرد كافمن در شماره پاييز 1993 مجله پوياييهاي سازماني به چاپ رسانده ايد، افكار شما درارتباط با ناتوانيهاي يادگيري بيان شده و برخي از موانع ايجاد سازمان يادگيرنده بطور خلاصه ذكر گرديده است . از قبيل : ناقص بودن راه حل مسئله ، تاكيد بيش ازحد روي رقابت و نه همكاري مبتني بر اعتماد و تمايل سازمانها به كسب تجربه و نوآوري . آيا اين موانع هنوز هم به قوت خود باقي است ؟
- بله . مقاله "مجامع متعهد"، واقعا اولين نقطه اي است كه طي آن ايده يك سازمان يادگيرنده به عنوان يك مجمع يادگيرنده شروع به شكل گيري كرد. آن بحث براي يك مدت زمان طولاني بيان شده بود. به نظر من همه آن موانع هنوز هم عميقاوجود دارند. درواقع ، آنها نه تنها كم نشده اند بلكه زيادتر هم شده اند و من فكر مي كنم احتمالا يك پويايي در تغيير وجود دارد كه همه ما آن را به خوبي درك نمي كنيم . بايد توجه داشته باشيم كه هنگامي كه درواقع يك تغيير بزرگ و مهيبي ازموقعيتهايي حاصل مي شود كه كارها اشتباه ازآب درمي آيند همه ما استعداد تفكر خطي راداريم "الف منتهي به ب شده و ب منتهي به ج مي شود و غيره ". درحالي كه آن شبيه به قضيه ترموديناميك غيرخطي است ، آنجا كه بحث ازسيستمي است كه هرچه بيشتر نامتعادل تر و ياناهماهنگ تر مي شود به يك وضعيت جديدي ازنظم برسد. به نظر من اينها ماهيتا پديده كاملامشتركي هستند.
هرچه باشد، ناتوانيهاي يادگيري مذكورامروزه حتي بيشتر هم شده است . ما اين واقعيت را درحين انجام پروژه هاي زيادي مشاهده كرده ايم . وقتي كه درباره پايه گذاري مبنايي درزمينه ديسيپلين پنجم صحبت مي كردم ، گفتم كه آن مبنايي براي ايجاد همكاري مبتني بر اعتماد ومشاركت شركتهايي است "كنسرسيوم " كه مي توانند با همديگر كار كنند و يك جمع مهمي را به منظور يادگيري تشكيل دهند. ما تجارب خيلي زيادي را در ارتباط با اين كنسرسيوم درچند سال گذشته به دست آورده ايم . بيشترتجربيات ما با بحث پويايي در تغيير مطابقت دارد. ابتدا شما بايد مقداري از تغيير عميق راايجاد كنيد. مي خواهيم آزمايش كنيم كه آيا اين ايده ها واقعا عملي مي شوند: "آيا آنها مي توانند باهم متفاوت باشند؟ آيا افراد مي توانند در ايجادتغيير عميق با يكديگر كار كنند؟" به نظر من يافته هاي ما نشان مي دهد كه اين نظرات عملي هستند. اما آنها بي نظمي هاي زيادي را نيز درسيستم هاي بزرگتر ايجاد مي كنند.
براي درك بهتر اين پويايي ، فرض كنيد كه شما درعين حال قصد نداريد در هريك ازبخشهاي يك سازمان بزرگ ايجاد تغيير كنيد.حوزه هاي معيني وجود دارند كه افراد در آنهاآمادگي تغيير را دارند - يا آمادگي ندارند - شايدبه اين دليل كه هريك از آنها حرفه خاصي براي خود دارند. اين بدين معني است كه بعضي ازبخشهاي سازمان خيلي سريعتر از ساير بخشهاپيشرفت خواهدكرد. اگر كار آنها موفقيت آميز بوده و نتايج پيشرفته مهمي ايجاد كند، اين موفقيت براي ساير بخشهاي سازمان تهديدكننده است .اگر افراد واقعا ياد گرفته اند و شروع به ايجاد تغييردر نحوه فكر و عمل خود كرده اند، رفتار جديدآنها نيز تهديدكننده خواهدبود. بخشهاي ديگر كه براي تغيير آمادگي ندارند، واكنششان طبيعتا يك پاسخ رقابت گونه است .
تهديد، افراد را حتي از عادي ترين راههاي فكر و عمل كردن باز مي دارد و به دنبال آن ، نقص نظرات و حل مسايل يك مقداري بيشتر مي شود.
از برخي جهات ، قضيه شبيه اين است كه فتيله چراغ را يك مقداري بالاتر ببريد و نور رابيشتر كنيد، تا همه نقايص كوچك سيستم موجود هرچه بيشتر آشكار شود. درعين حال ،اين روشنايي زياد سايه قوي تري را ايجاد مي كندو آنها كه درگير تيمهاي جديد نوآور هستند نسبت به اثرات كارشان مثل يك سيستم سنتي تر ناآگاه هستند. مي توان چنين نتيجه گرفت كه ما افرادي را مشاهده كرده ايم كه شغل خود را از دست داده يا درگرفتن ترفيع شكست خورده اند كه درغير اين صورت "عدم ايجاد تغيير" چنين نمي شد. آنهاخود را در معرض ريسك خيلي زيادي قرارداده اند. تقريبا در هر سازماني كه ما به طورموفقيت آميز با آن كار كرده ايم ، حوادث مهم زيادي روي داده است .
مترجم : وجه اله قرباني زاده
اشاره
پيتر سنگه مدرس ارشد موسسه تكنولوژي ماساچوست "MIT" و عضو گروه يادگيري سازماني و تغيير است . كتاب او به نام "ديسيپلين پنجم : هنر سازمان يادگيرنده و بررسي آن " مورداستقبال علاقه مندان قرار گرفته است . سنگه اين كتاب را همچون كتاب "راهبردها و ابزارهاي ايجاد سازمان يادگيرنده " به اتفاق همكارانش كارلوت رابرتز، ريك راس ، برايان اسميت و آرت كلينر نوشته است .
مجله فورچون ، در بررسي كار پيتر سنگه ،هدف او را در زندگي "ايجاد تغيير در تفكرات دنياي مديريت " بيان كرده است . خوانندگان كتاب او و نيز شركت كنندگان در سمينار رهبري كه توسط وي برگزار شد، هر دو دسته با اين نظرمجله فورچون موافقند. اخيرا سنگه و همكارانش موسسه اي را تحت عنوان انجمن يادگيري سازماني "SOCIETY FOR "SOL" ORGANIZATIONAL LEARNING" بنا نهاده اند.
اين مصاحبه توسط رابرت فالمر، استادمديريت مدرسه عالي بازرگاني دانشكده ويليام وماري و جي .برنارد كيز، استاد بازرگاني فولركالاوي در مركز يادگيري مديريت و شبيه سازي بازرگاني دانشكده مديريت بازرگاني دانشگاه جورجياي جنوبي انجام شده است كه به اتفاق مي خوانيم :
س : شما در كتاب "ديسيپلين پنجم " مي گوييد كه آن كتاب را مخصوصا به اين دليل نوشته ايد كه مي ترسيديد مبادا موضوع يادگيري سازماني درست به عنوان يك سرگرمي يا يك كار موقتي وسرسري در مديريت تلقي شده و پس از مدتي به فراموشي سپرده شود.
ج : نظريه روشني در ذهن من وجود داشت ، و آن اينكه احساس مي كردم ايده يادگيري دارد به يك سرگرمي و كار موقتي تبديل مي شود. من در ميان اين سرگرمي خيالي زندگي كرده بودم و از رئيس جمهور آمريكا نيز چيزهايي را درباره آن "چيزخيالي " "THE VISION THING" شنيده بودم .
در ابتدا فكر نمي كردم كه من - يا افرادي كه با آنها كار مي كردم - بايد بي تفاوت و از دورنظاره گر يادگيري سازماني ، باشيم . به خاطر داشته باشيد كه كار در اين رشته از بيست سال پيش شروع شده بود. اگر كتاب من يك كتاب موفقي مي بود، در آن صورت اولين كتاب مرجع در اين زمينه محسوب مي شد. افرادي كه در زمينه يادگيري سازماني كار كرده بودند با مطالعه اين كتاب ، بايد ايده هاي اساسي چون تفكرسيستمي ، دورنماي مشترك ، الگوهاي ذهني ومطالب ديگري كه در اين كتاب بيان كرده بوديم راموردتوجه قرار مي دادند.
براين تصور نبودم كه آن كتاب ، همه چيز رادرباره يادگيري سازماني گفته يا حرف آخر را دراين زمينه زده است . موضوع گسترده اي چون يادگيري سازماني ، بيان تعريف شده اي نداشته ونبايد هم داشته باشد. آن بحث بايد همواره درحال تكامل باشد.
بعداز گذشت هفت سال بهتر است نگاهي به گذشته بيندازيم . اكنون مي توانم بگويم كه آن كتاب دارد به يك كتاب مرجع تبديل مي شود.انتظار خوشبينانه اي كه در ابتدا داشتم اين بود كه كتاب من بين ده تا بيست هزار نسخه فروش داشته باشد - انتظار داشتم تعداد ده هزار نفر ازافرادي كه قبلا با اين رشته سروكار داشتند آن كتاب را بخرند. دقيقا مي دانستم كه مخاطبان من چه كساني هستند. آنها افرادي بودند كه درواقع باچنين كارهايي درگير بودند، درعين حال كتاب من كتابي نبود كه هركسي را به پيوستن به اين رشته متقاعد و ملزم سازد.
* شما در كتاب ديسيپلين پنجم ، با استفاده ازقياس مهندسي ، پنج تكنولوژي تركيبي جديد رابيان كرده ايد كه در ارتباط با سازمانهاي يادگيرنده به هم شباهت دارند "جدول ديسيپلين پنجگانه ". تركيب اين نظرات در قالب يك كتاب كار منحصربه فردي است . آيا ممكن است دراين باره بيشتر توضيح دهيد؟
- اين تركيب فقط در قالب يك كتاب انجام نشده است ، بلكه تنها جزيي از نتيجه كار تقريبا پانزده ساله من و چندتن از همكارانم است .ضرب المثل غربي مي گويد نظري كه يك فرد به تنهايي دارد ناشي از هوي و هوس اوست -نظرات چيزي خيلي بيشتر از محصول عمر ما وهمه كساني است كه به طور مستقيم ياغيرمستقيم روي ما تاثير گذاشته اند.
درهر صورت ، كار در زمينه آموزش ،تحصيلات و مشاوره پيشرفت كرده و ديدگاه سيستم ها و ديدگاه بهبود شخصي در محيطسازماني درهم تنيده شده اند. كار من به همراه دوتن از همكارانم در سالهاي 1977 و 1978هنگامي شروع شد كه برنامه اي را تحت عنوان "رهبري و تسلط" اجرا كرديم . يكي از ما سه تن ،چارلي كيفر بود، كه مشاور سازماني خيلي فهميده اي بود كه رايزن خردمندي به نام ديك بكارد - يكي از مردان بزرگ در زمينه تغييرسازماني - در MIT داشت . فرد دوم رابرت فريتز،آهنگساز و موسيقيدان باهوش بود. پيشينه من در زمينه سيستمها بود. جالب اينكه ، هرسه نفر مادر رشته هايي كار كرده بوديم كه درمجموع مبنايي را براي كار ايجاد مي كرد - رابرت در زمينه تسلطفردي ، چارلي در تغيير سازماني و من درسيستمها تبحر داشتيم . هريك از ما به رشته تخصصي خود شخصا علاقه نشان مي داديم ودرعين حال بين اين رشته ها ارتباط برقرارمي كرديم .
ديسيپلين پنجگانه
1 - ايجاد دورنماي مشترك - عمل كشف "تصاوير مشترك از آينده " كه تعهد واقعي در افرادرا تقويت مي كند;
2 - تسلط فردي - مهارت شفاف كردن و تعميق مداوم بينش فردي ;
3 - الگوهاي ذهني - توانايي كشف تصاويردروني ما از جهان بيرون ، به منظور بررسي وتحليل آنها و ابراز آن تصاوير براي تاثيرگذاري برديگران .
4 - يادگيري تيمي - قدرت همفكري كردن با هم است كه از طريق كسب مهارت در گفتگو ومباحثه با يكديگر به دست مي آيد;
5 - تفكر سيستمي - اصلي است كه ساير اصول مذكور را با هم تركيب و تكميل كرده و آنها رابه عنوان مجموعه واحدي از تئوري و عمل مطرح مي كند.
* تعريف شما از يك سازمان يادگيرنده چيست ؟
- ايده يك سازمان يادگيرنده درست به عنوان يك ايده مدنظر بوده است . تمايز جزيي بين ايده هاي مولد و ايده هاي توصيفي وجود دارد كه بسياري از افراد از آن آگاهي ندارند. لازم نيست جاي دوري برويد و بپرسيد كه سازمان ما يك سازمان يادگيرنده است يا خير. اين سوال بسيار بديهي است .
به زبان فني ، سازمان يادگيرنده هميشه صرفابه عنوان يك تصور مطرح بوده است و به عنوان يك تصور نيز داراي حيات است ، به طوري كه هرقدر واقعيتها تكامل يابد، تصور نيز بايد تكامل پيداكند. مقصود اين نيست كه آن تنها به عنوان يك تصور باقي بماند - هدف آن خلاق ومولدبودن در جهان است . متاسفانه ، اين نكته به طور گسترده موردتصديق واقع نشده است .رابرت فريتز اين نكته را با يك بينش بي انتها"TIMELESS INSIGHT" بيان كرده است : "آن عين تصور نيست بلكه چيزي است كه برمبناي تصور انجام مي يابد". اگر فردي به يك تصور فقطاز زاويه انجام چيزها نگاه كند بايد يك تصورخيلي ساده اي داشته باشد. از سوي ديگر فردي ممكن است يك تصور خيلي عالي داشته باشد-و واقعيت را چيزي بيش از يك پيامد تلقي كند.كداميك از اين تصورات اهميت بيشتري دارد؟
"سازمان يادگيرنده " هميشه جزو نوع دوم تصورات به حساب آمده است . در سطح اوليه ،يك سازمان يادگيرنده هنوز گروهي از افراد است كه با همديگر كار مي كنند تا مجموعا و به طوردسته جمعي ظرفيتهاي ايجاد نتايجي كه حقيقتابه دنبال آن هستند را بالا ببرند. اين تعريف كم وبيش همان تعريفي است كه در كتاب آمده -و تعريف ساده اي را درباره اينكه كلا يادگيري چيست بيان مي كند. يادگيري عبارت است ازتوانايي افزايش ظرفيت فرد براي انجام كاري كه واقعا به دنبال آن است . بالابردن ظرفيت من براي انجام كاري كه به دنبال آن نيستم ، در واقع يادگيري مهمي محسوب نمي شود.
امروزه تعداد زيادي ايده نسبتا متفاوت وفراوان درباره سازمان يادگيرنده وجود دارد كه اغلب آنها در سه سال گذشته و در پاسخ به سوالي كه بيست سال پيش توسط كريس آرگريس مطرح شده ، تكامل يافته اند و آن سوال اين بودكه "سازماني كه امكان يادگيري دارد چه سازماني است ؟" و حقيقتا سوال بزرگي بود.
از برخي جهات ، يك سازمان ظرفيت خود رابراي يادگيري بالا نمي برد. در وهله اول ، تعريف اينكه يك سازمان واقعا چيست خيلي مشكل است . كسي نمي تواند شركت فورد موتور يامايكروسافت را واقعا تعريف كند. مطمئنا، آنهاموجوديتهاي حقوقي هستند و در آنهامجموعه اي از ساختمانها وجود دارد. در سطح ساده تر مي توانيم بگوييم كه سازمان عبارت ازيك اجتماع انساني است ، اجتماع زنده اي از افرادكه داراي مسئوليتهاي مشترك و معيني هستند.بنابراين ما در سه سال گذشته درباره ماهيت مجامع يادگيرنده زياد فكر كرده ايم و اين افكار مارا به اين سوال رهنمون كرده است كه "ماهيت دانش چيست ؟" دريافتيم كه دانش موضوعي است كه اشكال مختلفي دارد. متعاقبا مجامع يادگيرنده نيز متفاوت و چندجانبه هستند. آنهاانديشه هاي بزرگ و معقول درباره ابزارهاي دانش زا، توانايي انسان و دانش علمي و عملي هستند.
مترجم : صابر مقدمي
رسم براين است كه در شروع سال فهرست كامل و مفصلي از مقاصد و نيات خودتهيه كنيم و پس از آن با گذشت زمان و سپري شدن باقيمانده ايام سال آن را فراموش كنيم .
مديريت زمان به نظر مي رسد شبيه مثال فوق باشد. آن مفهوم وسيعي است كه هرگزتحقق نمي يابد. دليل آن شايد از اين موضوع ناشي مي شود كه مديريت زمان امري محال و غيرممكن است . اين نكته نگران كننده ولي درعين حال منطقي است . بنابراين مهم نيست كه شما مشغول انجام چه كاري هستيد; زمان بدون توجه به شما با سرعت ثابت يك ثانيه در هر ثانيه به حركت خود ادامه خواهد داد. تا زماني كه نتوانيم ماشين زمان راكنترل كنيم زمان نيز قابل كنترل نيست . سوال اين است ; شما چگونه قصد داريد چيزهايي را كه هم اكنون درحال انجام دادن آن هستيد كنترل كنيد؟
ممكن است بارها شنيده باشيد كه تمركز اصلي مديريت زمان بر مفهوم زمان است .اگرچه بحث زمان در مديريت زمان به دفعات مطرح مي شود با اين وجود زمان تنها يك عامل ثانويه در مديريت زمان به شمار مي آيد زيرا كه عامل اساسي در مديريت زمان واقعي بايد اولويتهاي شخصي شما باشد.
نكته جالب توجه اين است كه اكثر مردم مديريت زمان را يك فعاليت بيروح وخسته كننده تلقي مي كنند زيرا فكر مي كنند مديريت زمان تنها درباره زمان بحث مي كند.علي رغم اقبال عمومي كتاب تقويم ; هنوز تعداد انگشت شماري از ما به بحث زمان علاقه منديم . عامل اصلي شكست و ناكامي ما در مديريت موفق زمان ، ناديده گرفتن واژه شخصي است . اغلب اوقات مقاصد و نيات برنامه ريزي شده در آغاز سال به اين علت فراموش مي شوند كه آنها به اولويتهاي اشخاص ديگر ارتباط پيدا مي كنند. به طور مشابه علت شكست مديريت زمان در كسب وكارهاي مختلف فقدان يك زيربناي اساسي براي تشخيص اهميت اشخاص است . پروژه هاي كاري ممكن است در فهرست اولويتهاي شخصي شما جايگاه بالايي داشته باشد اما نكته مهم اين است كه شما به عنوان يك فردآن اولويتها را تنظيم مي كنيد.
قبل از ادامه بحث ; ارزيابي اهميت اين موضوع ارزشمند است . گزارش نظرخواهي انجمن مديريت درباره كيفيت زندگي كاري - در اين نظرخواهي پنج هزار نفر از مديران به مدت پنج سال مورد نظرخواهي قرار گرفتند - كه اخيرا چاپ شده است نشان مي دهد كه اكثر مديران احساس مي كنند تحت فشار زماني ثابتي قرار دارند. هشتاد درصد آنهامحدوديت زماني را عامل اصلي كار و تلاش بي وقفه و شبانه روزي خود مي دانند و بيش از پنجاه درصد آنها از تراكم روزافزون اطلاعات شكايت دارند.
نظرخواهي هاي ديگر نيز نشانگر آن است كه بيشتر پاسخ دهندگان مايلند زمان بيشتري را در كنار خانواده و دوستان خود سپري كنند. تعجبي ندارد كه زندگي درحال پيچيده تر شدن است . منظور از سازماندهي مجدد ايجاد سازمانهاي گسترده تر ومسئوليت پذيري بيشتر در كنار پشتيباني بيشتر كاركنان است . در اين محيط، يافتن يك راه ميان بر براي تحقق اولويتهاي شخصي ضروري است .
مديريت زمان
اولين گام براي وقت شناسي مديران ; شتاب و تعجيل براي خريد يك سيستم سازمان دهنده نيست بلكه مرور و بازنگري در زندگي روزانه است . هنگامي كه شما قادريددرباره آنچه كه واقعا براي شما اهميت دارد فكر كنيد در اين صورت نيم ساعت از وقت خود را به برنامه موردنظرتان اختصاص دهيد.
من هميشه توصيه مي كنم كه فرض كنيد در مسابقه بخت آزمايي برنده شده ايد. كدام يك از فعاليتهاي شما هنوز درحال انجام گرفتن است ؟ چه فعاليتهايي را از قلم انداخته ايد؟ براي انجام كدام يك از كارهاي جديدتان از مهارت كافي برخورداريد اماداراي پول و وقت كافي نيستيد؟ شما تنها زماني مي توانيد يك مديريت زمان ايجاد كنيدكه واقعا بدانيد چه انتظاري از زندگي خود داريد. اين كار نيازمند بازبيني و تجديدنظرساليانه در تصميم گيريهاست تا مطمئن شويد كه هنوز اعتبار آن حفظ شده است .
بنابراين شما تصويري داريد از كارهايي كه واقعا مايل به انجام آن هستيد. مي خواهيداز آنجا به كجا برويد؟ شما مي توانستيد مديريت زمان را انتخاب كنيد اما اكثر ما به سادگي وقت و فرصت كافي به آن اختصاص نمي دهيم . حتي با وجود آموزش ، تكنيك هاي مديريت زمان معمولا براي چندماه مورداستفاده قرار مي گيرد و پس از آن بدون استفاده باقي مي ماند. به خاطر اينكه مديريت زمان به وقت و فرصت زيادي نياز دارد.
به جاي استقرار يك سيستم انعطاف ناپذير بهتر است يكسري اصول كليدي ومجموعه اي از منابع مديريت زمان در دسترس باشد تا در مواقع لزوم از آنها استفاده شود.اين اصول ممكن است مانند تعيين اولويتها و تخصيص ساعات طولاني يا وظايف خاص هريك از اولويتهاي شما براي هفته هاي بعد ساده و راحت باشد. منابع ممكن است مانندرايانه شخصي حالت فيزيكي داشته يا به صورت فنون كاربردي باشد. در زير به تعدادي ازآنها اشاره مي شود كه مي توانيد به آزمون آنها بپردازيد:
*اغلب مواقع نه بگوييد;
*نگران نامه هاي الكترونيكي نباشيد. در هر روز دوبار به صندوق نامه هاي رسيده مراجعه كنيد;
*فهرست كارهاي مهم هفته را مشخص سازيد;
*بدون تهيه رئوس مطالب به جلسات نرويد;
*مسافرتهاي غيرضروري را حذف كنيد;
*كار و فعاليت اداري را در منزل انجام ندهيد;
*اجازه ندهيد كاركنان شما گزارشهاي غيرعملي تهيه كنند;
*كارهاي خود را به فعاليتهاي زماني يكساعته تقسيم كنيد تا فعاليتهاي رفتاري كمتري راشامل شود.
آيا اكنون مايليد سيستم سازمان دهنده را بخريد؟ بسته به ميل شماست . اگر عملكردآن طوري است كه به اولويتهاي شما بهاي بيشتري مي دهد و وقت شما را در قالب فعاليتهاي زماني كوچكتر تقسيم مي كند آن را بخريد. يا اگر با شرايط شما مطابقت دارد ازيك دفترچه يادداشت روزانه استفاده كنيد. هر روشي را كه برگزينيد بهتر آن است كه پس از تعيين اولويتهاي شخصي تان فورا پنج درصد از وقت خود را به فعاليتهاي كم اهميت تااولويتهاي شخصي تان اختصاص دهيد. تخصيص چنين درصد پاييني تا زماني كه شما به اتلاف زمان اهميت نمي دهيد نبايد كار دشواري باشد. من هميشه يك مصاحبه راديويي را به خاطر مي آورم كه مدير يك شركت انگليسي در پاسخ به سوال مصاحبه كننده گفت كه آرزو مي كند زمان بيشتري را در كنار فرزندان خود سپري كند تا از نزديك شاهد بزرگ شدن آنها باشد. آن مدير يقينا وقت كافي را براي ماندن در كنار فرزندان خود داشت . آنچه كه او از آن بي بهره بود آگاهي و اطلاع روشن از اولويتهاي شخصي است . شما تنها يك بارزندگي مي كنيد پس مستحق آن هستيد كه مطابق ميل و خواسته خود زندگي كنيد.
اكنون احتمال وقوع هرريسك قابل محاسبه است . راه ديگر، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك ها است . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد.
در اين روش معمولا افراد باتجربه اي مبادرت به اين كار مي كنند كه تجارب جامعي ازانواع رويدادها در پروژه هاي مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي 100 باشد.
در مرحله بعد به هرريسك ، يك مقدار نسبت دهيد. اين مقدار مي تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ،هر ايده اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي تواند يك سناريو ريسك محسوب شود.
در اين مرحله مي توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقاديرتخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتايج حاصل ،مي توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم گيري كرد.
مرحله نهايي ، نحوه مقابله با ريسك هايي است كه شما بايد انجام دهيد. يعني حذف ريسك هاي ممكن ، كاهش اثرات ريسك ها، ياانتقال ريسك به افراد ديگر. تمام اين فعاليتها بدان معني است كه از بهترين روش استفاده كنيم .
رهيافت ديگر نسبت به تحليل كمي ريسك استفاده از شبيه سازي مونت كارلو است كه زمانبندي ريسك فعاليتها نمونه اي از آن است . در زمانبندي روش مسير بحراني استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعاليتها را نشان مي دهند. بنابراين مديران پروژه باتجربه مي دانند كه فعاليتها باتوجه به فاكتورهاي قابل كنترل و يا غيرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشيد. تحليل ريسك زمانبندي ، اقدام به شبيه سازي "صديا هزار بار" زمانبندي مي كند. هر مرحله داراي يك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهاي توزيع احتمالي مبتني بر برآوردهاي خوشبينانه ، بدبينانه و محتمل هر فعاليت به دست مي آيد. توزيع تاريخهاي تكميل محتمل ، دستيابي به تاريخ CPM احتمالي را برآوردمي كند و ميزان مورد نياز در زمانبندي و اينكه كدام فعاليتها در پروژه داراي بيشترين ريسك هستند را نشان مي دهد.
نگهداري مجموعه ريسك
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي توانيد فرآيندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد. براي اين كار بازنگري دوره اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي ومدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه زا به نظر بيايد. ولي چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد، در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد. بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايين ترمي يابيد نگران نباشيد. بعد از چندبار انجام اين كار، مسئله خيلي واضح تر خواهد شد.
ما در دنياي مخاطرات "ريسك " زندگي مي كنيم . بايد ريسك ها را تحليل كنيم ، اگر باآنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك ها و عوايد آنها را بايدارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولي به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ريزي كرده است .
مترجم : اسلام ناظمي
وقتي از شما در مورد مديريت ريسك سئوال مي شود، آيا پاسخ شما به صورت زيراست ؟
تمام ريسك هاي پروژه ما شناسايي و حذف شده اند;
من ارزيابي ريسك پروژه را كامل و چندين مورد مربوطه را شناسايي كرده ام ;
مديريت ريسك چيست ؟
پاسخ به اين سئوال ، گوناگون است . وقتي عكس العمل نسبت به اين پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشي از مديريت ريسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق مي افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسي قرار گيرد تا ريسك ها تعيين وراههاي مقابله با آنها پيش بيني گردند. نتيجه آن است كه ريسك در طول مديريت پروژه درك نمي شود. اين مقاله در صدد آن است كه بيان كند چرا بايد زمان و تلاش بسياري براي به كارگيري مديريت ريسك صرف كرد و بر عوامل ريسك فائق آمد.
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه ها سروكار دارد، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي تواند انجام دهد.
تلقي افراد از ريسك ، تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه . به هرحال بدون هيچ تعبيري ، ريسك ، معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي گردد، در صورتي كه ريسك مي توانددريچه اي بر فرصتها، توسعه و بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد.
مديريت ريسك يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك ها، اندازه گيري و اجراي آنها در پروژه است . در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه "PMBOK"، مديريت ريسك شامل 4 فرآيند به شرح زير معرفي گرديده است :
* شناسايي و تعيين ريسك ;
* تجزيه و تحليل ريسك ;
* واكنش به ريسك ;
* كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرآيندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه اي از وظايف ومسئوليتها هستند. اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك مطلب را آغاز كنيم . "يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و ياپروژه ". مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
* رويداد ريسك - رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه ;
* شناسايي ريسك - تعيين ريسك هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها;
* كمي كردن ريسك - ارزيابي ريسك ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه ;
* توسعه واكنش به ريسك - عكس العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
مفاهيم پايه اي ريسك
بسياري از پروژه ها كه فرض مي شود تحت كنترل هستند، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته نشده روبرو گرديده و كوشش مي كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي كنند. ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، يارويدادهاي ريسك قبل از وقوع آنها شناسايي و كنترل مي گردند و يا برنامه اي تهيه مي شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن اين مفاهيم پايه اي ، امكان مقابله با ريسك به وجود مي آيد. لذا ابتدابايد نسبت به شناسايي ريسك هاي محتمل پروژه اقدام كرد. اين كار با دسته بندي ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان پذير است . مثلا درموقع نياز به منبعي "يا منابعي " كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد؟ اگر كنترلي در مورد مولفه اي كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشيم ، چه اتفاقي مي افتد؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي گردد؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغازخوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند. هرچيزي كه به مغز شما خطورمي كند فهرست كنيد، سپس در مرحله بعد، تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ريسك ها را مشخص كنيد وتصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد.
پس از اين مرحله تمام ريسك هاي شناسايي شده را كمي كنيد. ابتدا ريسك ها رادسته بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد.
براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك ها از مقادير پيشنهادي زير مي توانيد استفاده كنيد:
قريب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
يامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
آرمین خوشوقتی
وقتی در بهمن ماه سال 1382 پیشنهاد مدیریت قسمتی از یک گروه صنعتی بمن داده شد ، مدیریت امور اداری یک لابراتواردارویی را به عهده داشتم. ولی بلحاظ احساس تعلقی که به طراح این پیشنهاد داشتم ، در اردیبهشت ماه سال بعد با استعفا از سمت خودم ، بعد از نقل مکان به یکی از شهرستانها که این گروه صنعتی در آن واقع بود ، مدیریت این گروه صنعتی را به عهده گرفتم. البته از ابتدا قرار بود فقط قسمتی از امور شامل تامین منابع و امور قراردادها بمن واگذار شود ولی بعد از گذشت مدت کوتاهی ، اتفاقات پیش بینی نشده ای افتاد که من را مجبور کرد که قبول کنم که تقریبا کسی بجز خودم ، توان اداره کل مجموعه را ندارد.
قضیه به اینصورت بود که شرکای سابق گروه ، که حالا بعد از جدا شدن از گروه ، مستقلا فعالیت میکردند ، با ایجاد فضای متشنج ، سعی داشتند تا جو بی اعتمادی نسبت به گروه ایجاد کنند.
البته از انصاف نگذریم ، شرکای سابق ، موسسین اصلی و پایه گذاران گروه بودند و تقریبا به اندازه سن من ، سابقه فعالیت در این زمینه داشتند. بعد ها متوجه شدم که در سراسر کشور ، گروه را فقط به اسم این شرکای سابق میشناسند و تقریبا اسم تجاری گروه ، مترادف نام حضرات شرکا بود.
خوب این میزان شناخت بازار و همکاران صنفی باعث بالا رفتن تاثیر پذیری فضا از این حضرات میشد و علامت خوبی نبود ، کما اینکه وقتی شرکای سابق از جانب ما احساس خطر کردند ، جوی ایجاد کردند که هیچیک از تامین کنندگان یا تولید کننده ها حاضر نبودند بما مواد اولیه یا محصول بفروشند. مدیریت گروه در چنین شرایطی و در وضعیتی که میزان فروش ما تقریبا نزدیک به صفر ، انبار گروه خالی و حتی یکی از کارخانجات یا سازمانهای استان حاضر به خرید از ما نبودند ، بمن سپرده شد.
غم انگیز تر اینکه بدانید من حتی یک روز سابقه کار در زمینه بازاریابی یا فروشندگی به معنای عام کلمه نداشتم و تنها خاطره ای که از بازاریابی در ذهنم بود مربوط به دورانی بود که در روزهای آغازین ترم اول دانشگاه و برای اینکه در تامین شهریه دانشگاه خودکفا شوم به عنوان بازاریاب کالاهای بنجل یک شرکت بازرگانی بصورت پورسانتی مشغول بکار شدم و مدت 10-15 روزی هم به اینکار اشتغال داشتم.
خوب حالا از من خواسته شده بود که به تجاری که به اندازه سن من فقط سابقه فعالیت در این رشته بخصوص را داشتند رقابت کنم ، در بازاری که حتی یک تامین کننده هم حاضر به همکاری با ما نبود و تقریبا هیچ مشتری درست و حسابی هم نداشتیم. باور کنید اگر اولا پای کسی که خودم را خیلی مدیون ایشان میدانستم در میان نبود و ثانیا اگر قبل از ترک تهران از این مطلب مطلع میشدم ، امکان نداشت خودم را مجبور به قبول این شرایط کنم . شبها وقتی از محل کار به خانه بر میگشتم بخودم بد و بیراه میگفتم . . . خود کرده را تدبیر نیست . . . باور کنید بیکاری باعث میشد تا خیالپردازی کنم و . . . هیچ راهی نبود جز اینکه تامین کننده ها را در مقابل کار انجام شده قرار بدهم . نمیدانم چند بار این جمله را شنیده اید که مدیران امور اداری در سازمانها در حقیقت رل آچار فرانسه را بازی میکنند یا اینکه شرح وظایف مشخ و معینی ندارند ، هرچند اغلب همکاران من از این جملات دل خوشی ندارند ولی بنطر من این یک برتری برای مدیران اداری است که قادر به انجام تمام کارهای نشدنی هستند ، کارهایی که تقریبا هیچ داوطلب دیگری برای انجام آنها وجود ندارد و همین خصیصه باعث شد تا من بصورت ناشناس به تمام تولید کننده ها و تامین کنندگانی که حاضربه فروش محصول بما نبودند سر بزنم و سفارش کالاهایی با طرح های جدیدی بدهم که تقریبا "من در آوردی" بودند ، هر چند با مخالفت شدید سرمایه گذار گروه مواجه شدم ولی تما م تامین کننده ها این سفارشات را ظاهرا به منظور صادرات به کشور عراق از من قبول کردند ، البته متاسفانه تمام سفارشها بصورت نقدی داده شدند و تاسف بار تر اینکه بدلیل عدم توانایی فنی من و اینکه امکان استفاده از کارشناس فنی در شرایطی برایم وجود نداشت ، باعث شد تا در یکی از سفارشها تقریبا خلف وعده ای از طرف یکی از تولید کننده ها صورت بگیرد که البته بعدا خسارات ناشی از آنرا با لحاظ کردن شرایط قراردادی که منعقد کرده بودم ، جبران کردم . در هر حال کالا ها به قصد مرز خسروی تهران را ترک کردند ولی در شهر محل استقرار انبارمان آنها را متوقف کردم و به انبار منتقل کردم .خوشبختانه با کسب موافقت سرمایه گذار ،و با توجه به تخفیف ناشی از خرید نقدی، توانستم سری اول محصولات را زیر قیمت روز بفروش برسانم .تقریبا بازار شوکه شده بود و از چند روز بعد بازار را کاملا در اختیارداشتم ، خوشبختانه هنوز هویت من برای تامین کننده ها روشن نشده بود و از طرفی بدلیل حجم زیاد فروش ، نقدینگی گروه تامین شده بود و سرمایه گذار را قانع کردم که از برداشت سود جزیی حاصل از این مرحله خودداری کند ، بهمین دلیل توانستم سفارش دوم را به تمام تامین کننده ها با حجم بیشتری بدهم ، این بارهم داستان تکرار شد ولی در مرحله سوم به اندازه نیاز یکماه خرید کردم ، در انبار 4000 متری که در اختیار داشتیم ، فقط برای راه رفتن فضا وجود داشت ، با تمام مشتریان دولتی مکاتبه کردم که تخفیف های ویژه ای را برقرار کرده ایم که نمونه اش را تابحال ندیده اند ، رقبا تقریبا به حالت کما رفته بودند وقتی میدیدند که تامین کننده هایی که قول عدم همکاری با ما داده بودند ، حتی حاضر شده اند محصولاتشان را زیر قیمت بازار در اختیار ما بگذارند ، البته تقریبا تامین کنده ها هم همین حالت را داشتند ، وقتی که شرکای سابق ما دلیل فروش زیر قیمت محصولاتشان بمن را از آنها جویا میشدند !
برای شروع مرحله بعد ، با یکی از تامین کننده ها تماس گرفتم و اظهار کردم که اگر بجز مصرف صادرات ،قصد توزیع مستقیم محصولات ایشان را در داخل کشور داشته باشم ، امکانپذیر هست یا خیر ؟ و شاید باور نکنید اگر بگویم که تامین کننده مذکور خیلی هم استقبال کرد و فقط یک تبصره گذاشت تولید کننده مذکور تنها نقطه ای را که مستثنی کرد ، استانی بود که من و شرکای سابق در آن فعالیت داشتیم ! ظاهرا فعالیت در این استان در انحصار حضرات بود .
واقعا برایم خیلی جالب بود. در شرایطی که این تامین کننده هیچ نمایندگی انحصاری در این شهر نداشت ، فقط از بیم اینکه مبادا شرکای سابق گروه ، به بهانه ای از پرداخت مطالبات وی خودداری کنند ، یک مشتری فعال و دست به نقد را از دست میداد .
البته این پیشنهاد من به سایر تامین کننده ها با استقبال آنها روبرو شد تا جایی که حتی بسیاری از آنها اظهار میداشتند که بجای صادرات به بازار داخلی بچسب !! و البته دست آخر هم بعد از مدتها به هرکدام از آنها به نحوی حقیقت ماجرا را گفتم و هر کدام از تامین کننده ها هم عذری برای عدم همکاری گذشته خود می آوردند ، بدتر از گناه .
شاید باور نکنید که حجم خرید من در سال 1383 از بزرگترین تامین کننده طرف قراردادمان ، 3 برابر حجم ریالی خرید حضرات شرکای سابق بوده ودر حال حاضر بعضی از تامین کننده ها به در خواست من از فروش محصولاتشان به آقایان رقبا خودداری میکنند.
اما تامین کننده ای که گفتم حاضر به قبول توزیع در استان نشد :
در اسنفد سال 83 به اندازه نیاز سه ماهه اول 84 از وی خرید کردم ، و بعد حقیقت ماجرا را به ایشان گفتم . البته طبیعی بود که بلافاصله واکنش نشان داد و اعلام قطع همکاری کرد . و من چون از موجودی انبارم تا سه ماه آینده اطمینان داشتم ، با کمال خونسردی پذیرفتم. در اردیبهشت ماه 84 با من تماس گرفت و وقتی مطلع شد من برای انجام کاری در تهران هستم ، دعوت کرد تا نشستی داشته باشیم که قبول نکردم . در خرداد ماه شخصا به ملاقات من آمد و پیشنهاد اعطای نمایندگی انحصاری در استان را داد که قبول کردم. خوشبختانه جایگاه تجاری گروه در حال حاضر بصورتی تحکیم شده که حتی خیلی از تامین کنندگانی که بسراغ آنها نرفته بودم نیز برای همکاری با من اشتیاق نشان میدهند. اغلب اشخاص معتبر حقیقی و حقوقی معتبر دولتی و خصوصی در سطح استان و حتی استانهای همجوار ، مشتریان پروپا قرص گروه هستند و . . . حالا بعد از گذشت یکسال و نیم از نقل مکان من به این شهر ، بعد از عبور از تمام این موانع ، قصد دارم بزودی به کارسابق خودم برگردم ، مدیریت امور اداری .
هرچند از همین حالا احساس دلتنگی مینکم و تقریبا در یک حالت جدال با خودم هستم ولی بنطرم اینکه میگویند هرکسی را بهر کاری ساختند ، البته قطعا حکمتی دارد و باید صحیح باشد.
از: محمد توليت
محيط كاري از جمله محلهايي است كه اغلب مديران براي آن حريم قائلند و هركس و هر بخش فقط مي تواند به گوشه اي از اطلاعات دسترسي داشته باشد و همه چيز را نيازنيست همگان بدانند.
در قرن بيست و يكم شاهد انفجار اطلاعات هستيم و عواقب اين انفجار و حضورسازمانهاي غيررسمي بسيار قوي در سازمانهاي امروز، عملا پوشش اطلاعاتي محدود رابي معنا ساخته است .
بااين توصيف ، تمامي سازمان و حتي بيرون از سازمان از اطلاعات درون مجموعه به روشني آگاه خواهند شد. حال اگر اين آگاهي از طرف مديريت ارشد و مجموعه اداره كنندگان سازمان باشد اثرات آن بسيار مثبت و دلگرم كننده بوده به طوري كه مجموعه اعضا سازمان خود را امين و محرم سازمان دانسته و منافع آن را از خود مي دانند. در حالي كه اگر اين اطلاعات از بيرون و ازكانالهاي غيررسمي به مجموعه برسد و زير مجموعه به اين جمع بندي برسند كه مديران ارشد آنها را نامحرم و با سازمان غريبه مي دانند در آن صورت است كه ديگر ما شاهد دلگرمي در كار و پيوند منافع زير مجموعه و سازمان نخواهيم بود و سازمان به شدت تضعيف شده و نمي تواند وظايف محوله را به درستي انجام دهد.
آنچه با رشد فرهنگ سازمان به وقوع پيوسته است تغيير سازمانها از حالت انجام وظيفه به حالت برهاني فعاليت كردن است .
اين بدان معناست كه همه پرسنل سازمان بايد بدانند براي چه به فعاليتي دست مي زنند اگر اضافه كار هست براي چيست و اگر نيست چرا؟
بايد بدانند چرا روز تعطيل مجبورند فعاليت كنند و چرا بايد از فردي اطاعت كنند.ديگر نمي توان به كاركنان سازمان دستور داد آنطور عمل كنند كه مدير ارشد مي گويد. حالاسازمان خود را محق مي داند كه علت هر امري را جويا شود در صورتي كه مجاب شد آن را اجرا كند.
آنچه در حالت عام اتفاق مي افتد عدم پذيرش سازمانها با مديريت آمرانه است وليكن در صورتي كه اين موضوع را نيز بپذيرد. نكته مهم عدم فعاليت با يقين و اعتقاد قلبي است .
تجربه ثابت كرده است كه شركتهايي در كار خود موفق هستند كه مي توانند افرادسازمان را با عشق و علاقه به كار مشغول سازند و آنهايي كه به فعاليت در سازمان افتخارمي كنند همواره بهترينها براي دستيابي به اهداف سازمان هستند. در صورتي كه افرادي كه به اجبار كار مي كنند بعضا لطمات وارده از طرف آنها بيش از منافعشان براي سازمان است .
اين نكته حائز اهميت است مجموعه سازمان از مدير قدرتمند بسيار خرسند است به شرط آنكه اين قدرت در مورد مسئولان مافوق و به نفع زير مجموعه به كار رود. كاركنان سازمان از مديران ضعيف كه نمي توانند از منافع آنها در موارد بحران دفاع كنند راضي نيستند و صدالبته اين چنين مديريت كردن ضمن آنكه به شدت نيازمند آموزش است بايدداراي مراتب مديريت ذاتي نيز باشد كه بعضا اين دومي بر اولي برتري پيدا مي كند.
تام پيترز را «شاهزاده بي نظمي» و «قهرمان شكست هاي جسورانه» لقب داده اند. مجله «نيويوركر»نوشته است:
درجه اي كه شركتهاي بزرگ آمريكايي كسب كرده اند، همان است كه «تام پيترز» آنها را به آن تشويق كرده است. چه او را دوست بداريم، يا از او متنفر باشيم، همه بايد به او توجه كنيم.
«تام پيترز» درجه كارشناسي ارشد مديريت مهندسي از دانشگاه «كورنل» و دكتري خود را از دانشگاه استنفورد گرفت. او يك همكار نيروي دريايي، مشاور مواد مخدر در دولت و يكي از شركاي شركت «مكنزي» است. اما آنچه كه واقعاً او را عضو خانواده ها كرده است كتابي است به نام «در جستجوي بهترين ها» كه در سال 1982 در تاليف آن همكاري داشته است.
اين كتاب به تنهايي بازار كتابهاي تجاري را كه در حال ركود بودند دگرگون ساخت و تشويق كرد و تمام افراد علاقه مند به حوزه مديريت را به خواندن آن تشويق كرد.
آنچه در زير مي آيد مصاحبه اي كوتاه با تام پيترز است كه پاسخ هاي او مي تواند براي دست اندركاران حوزه مديريت سودمند باشد.
امروزه چگونه مي توان كمبود نيروي كار شايسته را جبران كرد؟
- ابتدا بايد محيط آرامي براي كار ايجاد كنيد. اين مطلب بسيار مهمي در تمام دنيا است. در برخي از رستوران ها، افراد حاضرند براي گرفتن سرويس در صف انتظار بنشينند تا نوبتشان برسد اما در ساير رستوران ها به هيچ وجه چنين نيست.
شركت مايكروسافت از جمله اين شركتهاست. اين شركت بيش از سالهاي پيش هزينه مي كند اما 6 يا 7 سال قبل جايگاه بسيار مناسب تري داشت. در آن زمان از ديدگاه مردم، اين شركت در حال ايجاد انقلابي عظيم بود، بنابراين هركس كه داراي روحيه ابتكار بود مايل بود در فهرست حقوق بگيران مايكروسافت باشد.
آيا مي توان محيطي آرام در شركت ايجاد كرد؟
- اگر خوب حقوق بدهيد و مزاياي فراوان در اختيار كاركنان باشد، يا سالن ورزشي خوب يا مهدكودك مناسبي براي آنها فراهم سازيد، مطمئن باشيد كه ضرر نمي كنيد. چنانچه قادر به جذب استعدادهاي درخشان نباشد به اين معني است كه شركت شما «فشل» است و بايد تغييراتي در آن صورت گيرد.
در مركز شركتهاي رايانه اي آمريكا (SILICON VALLY) كمبود استعدادهاي درخشان وجود دارد و به دنبال استعدادها مي گردد. اما در مقابل شركت سيسكو (CISCO) عده زيادي در صف ايستاده اند كه در اين شركت استخدام شوند. اين صف طولاني تنها به دليل قيمت بالاي سهام آن نيست. نكته اين است كه آنها مي توانند با آزادي تمام استعداد خود را در اين شركت شكوفا سازند.
نقش واحد منابع انساني شركتها با توجه به كمبود استعدادها چيست؟
- اگر ما در عصر بروز استعدادها هستيم چنانكه خيلي ها مي گويند پس «منابع انساني» بايد شيك پوش ترين فرد شهر باشد. اما آيا مديران سازمان اين را قبول دارند؟ هنوز خير.
اينجاست كه كاركنان منابع انساني مطرح مي شوند. اما چگونه؟ به جاي حمايت از سازمان، در واقع مركزي براي بوروكراسي اداري مي شوند. راستي چرا ستاره درخشان دوران استعدادها نباشيم؟
شما اكنون مركز توجه بيش از 50 هزار مدير منابع انساني هستيد. مطلب كليدي شما براي آنان چيست؟
- سه مطلب را مطرح مي كنم كه سومي نبايد در هيچ مجله مديريت منابع انساني چاپ شود
موضوع اول اينكه شما در ذهن روساي خود يك مكانيك تلقي مي شويد تا يك بينش مند دورنگر. حتي در ذهن خودتان نيز چنين هستيد. شما در واقع اكثر وقت خود را به جاي كارهاي سازنده صرف جلوگيري از ورود راهزنان و مزاحمان، احقاق حق و دفع شر و امثال آن مي كنيد. بخش عمده زندگي شما صرف حل وفصل معضلات ناشي از بوروكراسي مي شود كه در واقع بينش مند بودن شما را از آن باز مي دارد.
موضوع دوم كه تعبير ديگري از موضوع اول است، اين است كه وقتي مسائل در مسير غلط قرار مي گيرند واحدهاي منابع انساني به دردسر افتاده مورد انتقاد قرار مي گيرند. ولي هنگامي كه كارها خوب پيش مي روند هيچ تشويقي نمي شوند. آنان نقشي مشابه دفتر حقوقي را ايفا مي كنند. چرا تمام وكلا فقط كلمه «نه» را به كار مي برند؟ به اين جهت كه اگر كارها خوب پيش نرود، به دردسر مي افتند و اگـــر همه چيز خوب باشد كسي متوجه نمي شود.
۵- نقش فكر آفريني
مقدمه كارآفريني فكرآفريني است و براي ايجاد كالا و خدمات جديد و استفاده مطلوب ازامكانات نيازمند بيشتر و كيفي تر فكركردن هستيم . مديران ارشد سازمانها بايستي بسترفكركردن را براي كل سازمان فراهم سازند. ايجادروحيه تفكر و انديشه ارزشمندترين سرمايه هرسازماني است و انسان توسعه يافته دائما براي بهبود كار خود فكر مي كند. فكركردن در سازمان بايستي تبديل به يك ارزش شود و اين ارزش زماني نهادينه مي شود كه مديران ارشد سازمانهاهم خودشان فكر كنند و هم ديگران را به تفكرعادت دهند. از طريق فكرآفريني مي توان به خلاقيت و نوآوري رسيد. كارآفريني و ساخت ،چيزي ارزشمند از هيچ است و فرآيند ايجاد ودستيابي به فرصتها و دنبال كردن آن بدون توجه به منابعي است كه در حال حاضر در دست داريم (8). بااين وصف از طريق تفكر مي توان ازهيچ ، چيز جديدي ساخت و ارائه كردو بطوركلي مديران ارشد سازمانها بايستي اهداف ،ماموريت سازمان را با منبع لايتناهي فكر كاركنان گره بزنند كه در اين صورت سازمان چيزي كم نمي آورد.
6 - نقش بحران ستيزي
سازمانها خواسته يا ناخواسته با بحرانهاي مختلفي روبرو مي شوند. مديران ارشد سازمانهابايستي طوري ايفاي نقش كنند كه اولا زمينه هاي به وجود آمدن بحران را از بين ببرند و ثانيا درصورت بروز بحران به شكل منطقي آن را به نفع سازمان حل وفصل كنند.
معمولا در شرايط بحراني سازمان نياز به اين دارد كه عده اي خط شكن بحران باشند و بقيه نيزهمكاري و همدلي كنند. نقش خطشكني دربحران به عهده مديران ارشد سازمانها است .مديران ارشد با هوشياري آينده نگري ،جستجوگري در محيط، خونسردي ، تقويت جسارت و.... مي توانند نقش بحران ستيزي را درسازمان به خوبي عملي كنند.
7 - نقش نظريه پردازي
يكي از كارهاي مديران ارشد سازمانهانظريه پردازي در زمينه مسايل مختلف سازمانهااست . درگير امور اجرايي و جزيي شدن موجب غفلت از پرداختن به مسايل اساسي مي گردد.نظريه پردازي موجب مي شود كه فرد جنبه هاي كلي امري را درك كند، به هدفهاي درازمدت توجه نمايد و تعميم هاي فرضيه استنتاجي خلق كند(9). اشخاصي كه داراي ذهن فلسفي (نظريه پردازي ) هستند پس از دسترسي به مدارك و دلايل معين آنها را در يك طرح يا زمينه اي قرارمي دهند تا ببينند اين مدارك و دلايل چه جهاتي را روشن مي سازند. منظور از نظريه پردازي يعني اينكه خود را صرفا محكوم امور محسوس نسازيم بلكه قوه خلاقه ذهن را به كار بيندازيم تابهتر امور محسوس را دريابيم .(10) نظريه پردازي در مديران ارشد موجب مي شود كه اين دسته ازمديران بتوانند قدرت جمع بندي فعاليتهاي سازمان ، گزارش دهي ، خلاصه سازي را در ديگركاركنان ايجاد و تقويت كنند.
8 - نقش حمايت گري
مديران ارشد سازمانها گرچه خود نياز به حمايت دارند ولي در عين حال بايستي حمايت كنندگان قوي از كاركنان باشند. نقش حمايتي مديران ارشد فضاي امن سازمانها رافراهم مي سازد و بسياري از تنشها و فشارهاي شغلي و سازماني را مي كاهد. وقتي كاركنان سازمان احساس كنند مورد حمايت مديران ارشدقرار مي گيرند حداكثر توان فكري ، ذهني تخصصي و جسماني خود را در اختيار اهداف وماموريت سازمان قرار مي دهند.
9 - نقش اخلاق پروري
ارزشهاي اخلاقي تعيين كننده معيارهاي مثبت و منفي رفتارها هستند. اخلاق چيزي است كه با رفتارهاي ناشي از قانون متفاوت است . اصول اخلاقي بيشتر مربوط به رفتارهايي مي شوند كه تحت پوشش مقررات قانوني قرارنمي گيرند. اصول اخلاقي در مديريت همان اصولي است كه به هنگام تصميم گيري و رفتار (دررابطه با درست يا نادرست بودن آنها) مديران راراهنمايي مي كند. موضوع مسئوليت اجتماعي درگستره همين مطلب قرار مي گيرد و به تعهدات مديريت مربوط مي شود، يعني به هنگام تصميم گيري ، مديران ارشد بايد به گونه اي عمل كنند كه به خيرو صلاح خود و سازمان باشد(11)و در اين صورت سازمان با سرمايه عظيمي روبرو مي شود كه تك تك كاركنان آن به خيروصلاح سازمان و خود تصميم مي گيرند.
10 - نقش سلسله مراتب سازماني در تصميم گيري
يكي از جنبه هاي مهمي كه بايد در بررسي وطراحي نظام تصميم گيري مورد توجه قرار گيردميزان اهميت تصميمات اتخاذشده در سلسله مراتب سازماني است . وقتي سلسله مراتب سازماني در تصميم گيري رعايت نشود برخي تصميمات كم اهميت در رده هاي بالاي سازمان وبرخي تصميمات بااهميت نيز در رده هاي پايين سازمان اتخاذ مي شود. وقتي تصميمات مهمي در رده پاييني سازماني اتخاذ شود، معمولا آن رده سازماني اطلاعات كافي براي اتخاذ آن تصميم راندارد و به اين ترتيب ممكن است تعهداتي نامناسب و فراتر از حوزه مسئوليت خود براي مجموعه ايجاد كند. برعكس وقتي تصميمات كم اهميت در رده هاي بالا اتخاذ مي شود، وقت محدود مديران رده بالا با تصميمات كم اهميت پر مي شود و فرصت براي پرداختن به تصميمات و مسائل مهم تر كمتر مي شود.(12) بنابراين مديران ارشد بايستي با فرآيند مناسبي ، اهميت وسطح تصميمات را با رده سازماني تنظيم كنند.
نتيجه گيري
قسمت اعظم وقت مديران ارشد سازمانهابايستي صرف امور زيربنايي و محوري در حوزه كاري آنها شود كه اين امور محوري تحت عنوان نقشهاي دهگانه مديران ارشد تبيين شد. در اين راستا عواملي موجب درگيرشدن بيش از حدمديران ارشد در كارهاي جزيي و اجرايي مي شودكه در يك بررسي پرسشنامه اي بعضي از اين عوامل شناسايي گرديد كه در متن مقاله آورده شده است و مديران ارشد سازمانها مي توانندضمن آگاهي تدابيري بينديشند كه از درگيري بيش از حد آنها در كارهاي جزيي و اجرايي كاسته شود.
منابع و ماخذ
1 - عبدا... جاسبي ، اصول و مباني مديريت ، تهران :مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي ، 1370،ص 239.
2 - هاني هينترهوبر و ولفگانگ پوپ ، >آيا شما يك استراتژيست هستيد يا فقط يك مدير< ترجمه علي - مفتخر، فصلنامه مطالعاتي مديريت ، شماره 28زمستان 71 ص 21.
3 - سيد محمود، حسيني ، مديريت استراتژيك (راهبردي )، تهران : موسسه كار و تامين اجتماعي ،1377، ص 70.
4 - ريچاردال دفت ، تئوري سازمان و طراحي ساختار، ترجمه علي ، پارسائيان و سيد محمداعرابي ، تهران : موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني - جلد دوم 1374، ص 651.
5 - همان منبع ، ص 647.
6 - ميشل ، گوده ، از پيش بيني تا چشم راهبردي ،مترجم ، محمدرضا صالح پور، مجله برنامه وبودجه ، شماره 11، اسفندماه 75، ص 12.
SULLIVAN, WILLIAM G. AND CLAY COMB, W.W.FUNDAMENTALS OF FOR CASTING RESTONE. VIRGINIA. PRENTICE-HALL, 1988. PIO.
7 - سيد جمال الدين طيبي ، جايگاه آينده نگري دربرنامه ريزي آموزش عالي ، فصلنامه پژوهش وبرنامه ريزي در آموزش عالي ، بهار 74 شماره 9،ص 42.
8 - محمود، احمدپور، كارآفريني ، استراتژي مناسب براي افزايش بهره وري ، مجله تدبير، آبانماه 76، شماره 77، ص 31.
9 - فيليپ ، جي اسميت ، ذهنيت فلسفي درمديريت آموزشي ، ترجمه محمدرضا بهرنگي ،تهران : مترجم ، 1370، ص 77.
10 - علي ، شريعتمداري ، اصول تعليم و تربيت ،تهران : انتشارات دانشگاه تهران ، 1369، ص 43.
11 - ريچاردال ، دفت ، تئوري سازمان و طراحي ساختار، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمداعرابي ، تهران : موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني ، جلد دوم ، 1374، ص 640.
12 - علينقي ، مشايخي ، نظام تصميم گيري و عوامل مهم در شناخت و بهبود آن ، مجله تدبير، شماره 54، مردادماه 74، ص 16.
مقدمه
به طور منطقي قسمت اعظم فعاليت مديران ارشد سازمانها بايستي صرف كارهاي راهبردي ، آينده نگري و ايده سازي و فعاليتهايي از اين دست شود تا سازمانها همواره زنده و پويا در ارتقاي بهره وري گام بردارند.
در اين زمينه شواهد موجود در سازمانهاي دولتي بيانگر اين است كه اكثر مديران ارشد خواسته يا ناخواسته بيش از حد درگير امور اجرايي و جزيي شده و كمتر فرصت پرداختن به امور زيربنايي سازمان و يا حداقل امور زيربنايي حوزه كاري خود را دارند.لازم است در اين راستا بررسيهاي گسترده اي انجام و راه كارهايي تدوين شود تا بستر لازم براي پرداختن به مسائل زيربنايي فراهم گردد. در اين ارتباط دلايل درگيري بيش از حدمديران ارشد در امور اجرايي و جزيي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي بررسي شده است كه بررسي از طريق تدوين پرسشنامه و نظرخواهي از 35 نفر از مديران ارشد انجام گرديده است . در اين مقاله سعي بر آن است ضمن يادآوري نقشهاي مديران ارشد، نتايج بررسي درخصوص دلايل درگيري بيش از حد مديران ارشد در امور جزيي و اجرايي ارائه شود.
نقشهاي دهگانه مديران ارشد سازمانها
مديران ارشد سازمانها به لحاظ نقشي كه درسياستگذاري دارند مي بايست بنابراين فعاليتهاي خود را در راستاي نقشهاي زير سوق دهند:
1 - نقش سياستگذاري
درگير شدن در طراحي هدفها وسياستگذاريها در سازمان و دخالت براي پياده كردن آنها، يكي از وظايف مهم مديران ارشدسازمانهاست اعم از اينكه اين سياستگذاري مستقيما توسط خود مدير صورت گرفته باشد يااز سطوح بالاتر رده هاي پايين سازمان پيشنهادشود.(1) مديران ارشد سازمانها بايستي از طريق طرح سياستگذاري ، ساير مديران و كاركنان را ازمراحل آغاز سياستگذاري درگير سازند.سياستگذاري مديران ارشد به اين معني نيست كه خودشان تمام امور مربوط به سياستگذاري راانجام دهند بلكه بايستي سايرين را نيز درفراگيري برنامه ريزي استراتژيك دخالت دهنددرغير اين صورت مديريت كلان سازمان نمي تواند ادعا كند كه توانمندي سياستگذاري رادر سطح مطلوب دارد(2).
2 - نقش فرهنگ سازي
تعهد و جديت گروه مديران رده بالاي هرسازمان به اجراي استراتژي و اتخاذ تصميمات ضروري براي تغيير، نقش بسيار مهمي در توسعه و تغيير فرهنگ سازمان خواهد داشت (3). رهبران سازمانها مي توانند فرهنگها و ارزشهايي را براي سازمان خود به وجود آورند، آنها را تغيير دهند ياتاييد و تقويت كنند. معمولا مديران عالي و ارشدسازمان همان رهبران فرهنگي هستند كه ارزشهارا خلق مي كنند و تصويري از آنچه سازمان بايدباشد در ذهن خود دارند و همين تصوير، خالق ارزشهاي مهم براي سازمانها مي شود(4). مديران ارشد سازمانها بايستي از طريق مديريت نهادي فرهنگ سازي كنند. يك مدير نهادي از علائم ونشانه هايي استفاده مي كند كه بر ارزشهاي سازمان اثر مي گذارد. مديران نهادي از طريق تجسم بخشيدن به ارزشهاي سازماني مي كوشندتا ارزشهاي اخلاقي و فرهنگي را تحت تاثير قراردهند و سعي مي كنند تا خود نمونه اي عالي ازارزشهاي سازماني باشند و با كارها و اعمال خودآن را به اثبات مي رسانند(5).
3 - نقش آرمان سازي
از آنجايي كه آرمانها همواره راهنماي عمل سازمانها هستند مديران ارشد سازمانها بايستي براي سازمان آرمان سازي كنند تا فعاليتها و انرژي سازمان در جهت مطلوب قرار گيرد. آرمان سازي يعني اينكه براي سازمان همواره يك وضعيت مطلوب چندبعدي تعريف كنيم و همگان رامتوجه آن سازيم . دميدن روح اميد و انگيزه تلاش در كاركنان سازمان در گرو طراحي آرمانهاي سازماني است . آرمان به عنوان يك چراغ راهنما، نقش كششي دارد. بنابراين مديران ارشد سازمانها بايستي تفكر آرمان گرايي را درسازمان حاكم سازند.
4 - نقش آينده نگري
در سازمانهاي امروزي پيش بيني آينده به سبب تاثيرات دو عامل عمده اهميت حياتي داردكه عبارتند از:
الف : شدت گرفتن دگرگونيهاي فني ، اقتصادي واجتماعي كه برنامه هاي درازمدت را ضروري مي سازد;
ب : اگر مي خواهيم محصول دگرگوني را فردا دروكنيم ، بذر آن را امروز بايد بيفشانيم .(6)
پيچيدگي محيط سازمانها رشد سريع جوامع ، تحولات مختلف و سيستمي شدن نهادهاي جوامع و گسترش نيازهاي مردم ايجاب مي كند كه از آينده نگري بهره زيادي گرفته شودزيرا هدف آينده نگري كسب آگاهي درباره حوادث نامفهوم است كه احتمالا در آينده رخ خواهد داد. بدينوسيله (مديران ارشد) بايستي بابررسيهاي منطقي و تحليل اطلاعات موجود، باعلم و آگاهي به استقبال آينده بروند. درواقع آينده نگري علم و هنري است كه با بكارگيري اطلاعات تاريخي و شيوه هاي كمي و كيفي ،آينده را مورد تحليل قرار مي دهد. سازمانهاي بزرگ امروزي به نحوي سعي در بهره گيري ازآينده نگري در برنامه ريزيهاي خود دارند، زيرتغييرات و تحولات فزاينده و سريع محيطي موجب شده است تا مديران در جوي نامطمئن كار كنند. در چنين شرايطي اين مديران (ارشد)هستند كه ترجيح مي دهند علي رغم امكان نادرست بودن نتايج حاصل از آينده نگري ، به حدسهاي عالمانه درباره آينده سازمان خويش متوسل شوند كه طبعا از حدسهاي غيرعلمي به مراتب باارزش تر است .(7)
منبع : اینترنت
يكي از مشكلات امروز كسب وكار حفظ مشتري است . مفهوم "مشتري مادام العمر"دست نيافتني است . هر مديري خواهان آن است كه مشتري خود را براي هميشه حفظ كندو آيا اين موضوع تحقق مي يابد؟ روي وفاداري مشتري براي هميشه نمي توان حساب كرد. در مقابل ، مفهوم وفاداري محدود مشتري مطرح شده است . مديران با رعايت مواردذيل مي توانند وفاداري مشتري را افزايش دهند و چشم انداز حفظ طولاني تر مشتري رابهبود بخشند.
1 - به مشتري يك تضمين پيشنهاد دهيد. هر كسب وكاري مي تواند يك تضمين مطلوبي دراختيار مشتري قرار دهد كه برايش جالب توجه باشد.
2 - دسترسي آسان به تلفن را براي مشتري فراهم كنيد. قراردادن شماره تلفن هاي زياددراختيار مشتري به اين معني است كه شركت توجه خاصي به مشتري دارد.
3 - به مشتري پيشنهادهايي ارائه دهيد كه كمك حال او هستند. هر كسب وكاري باسوالهاي زيادي مواجه است . شما سعي كنيد با انتشار جزوه اي به صورت سوال و جواب اطلاعات لازم را دراختيار مشتري قرار دهيد.
4 - به طور مرتب با مشتري در ارتباط باشيد. با اين كار شما اين ذهنيت را در مشتري ايجاد مي كنيد كه او را فراموش نكرده ايد و به مسايل او توجه داريد. حتي مي توانيداطلاعات موردنيازش را برايش ارسال داريد. مشتري مايل است بداند كه شركت غير ازفروش كالا، چه مسايلي برايش جالب است .
5 - هميشه جانب مشتري را بگيريد و در اكثر مواقع با او اظهار همدردي كنيد.
6 - آدرس پست الكترونيك را دراختيار مشتري قرار دهيد. اين كار به خودي خود خيلي اهميت ندارد ولي به مشتري اين احساس را مي دهد كه امكان دسترسي به شركت هميشه وجود دارد.
7 - سعي كنيد وعده هايي كه مي دهيد واقع گرايانه باشد. در شرايطي كه رقابت دشواراست ، سنگ بزرگ انداختن كار ساده اي است اما فراموش نكنيد كه اين كار شرايط رادشوار مي سازد. بهتر است كه هميشه اوقات واقع گرا باشيد.
8 - به حرفهاي مشتري خوب گوش دهيد. گوش دادن به مشتري يعني دادن اطلاعات مفيد به او و بهبود خدمات است .
9 - به موقع به سوال مشتري پاسخ دهيد. اكثر شركتها به درخواستهاي مشتري طبق اولويتهاي خود پاسخ مي دهند كه اين مسئله چندان خوشايند نيست .
10 - طوري وانمود كنيد كه كسب وكار شما با ديگران متفاوت است .
11 - هميشه همان لحظه تصميم گيري كنيد. اين عبارت كه "بعدا راجع اين موضوع صحبت خواهيم كرد" مشتري را به دامن رقيب خواهد انداخت . هيچ چيز به اندازه تصميم گيري در همان لحظه مشتري را خوشحال نمي كند.
12 - صورتحسابها را خيلي ساده ، مشخص و خوانا بنويسيد.
13 - ارتباطات را هميشه مشخص كنيد. مثلا نامه اي را براي مشتري ارسال نكنيد كه روي آن نوشته شده "مشتري عزيز" مشتري را به اسم خطاب كنيد. اگر اسم او را درست بلد نيستيد نامه را ارسال نكنيد.
14 - راههاي پايين آوردن هزينه ها و ذخيره پول را به مشتري بگوييد. قبل از اينكه مشتري درمورد كاهش هزينه ها سوال كند شما پيشقدم شويد.
15 - تلفنها را كامل جواب دهيد و در اين كار عجله نكنيد. عجله كردن مشتري رامي آزارد. ارتباط عجولانه ميزان هيجان مشتري را بالا مي برد و درنتيجه ارتباط خوب انجام نخواهدشد.
البته همه آنچه كه گفته شد، همه آن چيزي نيست كه مي توان وفاداري مشتري رابراي هميشه حفظ كرد. البته راههاي ديگري هم وجود دارد ولي اين نكته نبايد فراموش شود كه اگر اين حداقل ها هم رعايت نشود مطمئن باشيد كه مشتري به دامن رقيب شماپناه خواهد برد.
مرتضی مونسی
علي(ع)، سادهزيست بود، اما هرگز سادهزيستي را به «ريا» نيالود. اگر طعام او، چيزي جز تكهاي نان جو نبود، اين سادگي و بلندطبعي را به جنجال و هياهو در كوچههای شهر، به گوش همگان نميرساند. او، هرچند خود نان بدون خورشت ميخورد، ولي سفره ی خانهاش، هميشه براي نيازمندان گشوده بود و طعامي درخور براي آنان داشت... .
مردمداري نيز براي او يك اصل بود و نه يك شعار و يك رفتار تبليغاتي.
درست به همين دليل است كه علي(ع)، شبهنگامان، طعام فقرا را به در خانهشان ميبرد، كوبه در را ميزد و پيش از آنكه صاحب خانه در بگشايد، هديهاش را پشت در ميگذاشت و در تاريكي شب، گم ميشد... .
مگر علي(ع) نميتوانست، نان جو خشكيدهاش را در ضيافتهايي كه ديگران غذاي متعارف ميخورند، از كيسهاش درآورد و در مقابل مردم سادهزيستي و بسندگياش را به رخ بكشد؟
راستي، مگر نوادهاش، امام جعفر صادق(ع) نميتوانست لباسهاي فقيرانهاش را در مقابل عموم جامعه بپوشد تا همه او را به سادهپوشي و مردمي بودن و... بشناسند؟...
بزرگان دين، هرچند سادهزيست و مردمدار بودهاند، ولي هيچگاه سادهزيستي و مردمداريشان را به وسيلهاي براي نامآوري و بلندآوازگي و كسب محبوبيت تبديل نكردند. زندگي و سلوك فردي و پنهان آنان، همواره از زندگي اجتماعي و ظاهريشان، سادهتر، بيآلايشتر و فقيرانهتر بود... .
براي علي(ع)، به هيچ روي قابل پذيرش نبود كه مديران دولتش، در شعار و ظاهر، بر سادهزيستي، مردمي بودن، دينداري و تقيد به حلال و حرام شهره باشند ولي در زندگي شخصي خود، آنجا كه از ديد مردم مخفي است، به بند تجمل و شبهه و حرام و غفلت از خدا و خلق گرفتار آيند.
دقيقا بر همين اساس است كه علي(ع)، هنگامي كه خبردار ميشود يكي از استاندارانش، بر سر سفرههاي هفترنگ نشسته و برخلاف عهدي كه با او بسته است، راه تجمل و دوري از مردم را در پيش گرفته است، برميآشوبد و به او اخطار ميدهد. اخطاري كه «علني» بود و نه تنها مردمان روزگارش بر آن واقف شدند، كه تاريخ نيز آن را در خود ثبت كرد.
علي(ع)، هرگز نگفت كه اگر هشدار علني به كارگزار دولت اسلامي بدهيم، امكان دارد، حكومت تضعيف شود... .
مبادا دم از علي(ع) بزنيد و زماني كه خبردار شديد كارگزاران و مديرانتان با باندهاي ثروت و قدرت بستهاند و بر سفرههاي رنگين و آكنده از لقمههاي حرام نشستهاند، دم فرو ببنديد و هيچ نگوييد... .
تنش در محيط كار اجتناب ناپذير است . براي سالم سازي محيط كار بايد حتي الامكان از بروز تنشها جلوگيري كرد و اجازه نداد كه اين تنشها درصورت بروز شعله ورتر شود. رعايت نكات ذيل مي تواند به عملي كردن هدف فوق كمك كند:
1 - ابتدا درمورد نيازهاي خود فكر كنيد. با تشخيص نيازها عصبانيت را در طرف مقابل به صفر مي رسانيد و از آنجا كه شما ديگر آنها را جزودشمن تلقي نمي كنيد درنتيجه با اين كار عصبانيت آنها را مهار كرده ايد.
2 - تا زماني كه نسبت به ديگران بدبين هستيد، قطعا هيچگاه مناقشات حل و فصل نمي شود.
3 - با مشخص كردن نيازهاي خود، احساس نااميدي را كه در اثر نداشتن اين نيازها به شما دست مي دهد، از بين مي بريد.
4 - با صرف وقت براي دوركردن بدبيني ، شما فاصله مسير مذاكره را كم مي كنيد. تعجيل در برقراري ارتباط اغلب هرگونه بهانه را از طرف مقابل مي گيرد.
5 - بيشتر در مورد نيازهاي طرف مقابل صحبت كنيد. اين كار نشان مي دهد كه شما نيازهاي او را بر نيازهاي خود مقدم شمرده ايد و بنابراين با اين كار از بروز بي عدالتي و خودپسندي جلوگيري كرده ايد.
6 - با مشخص كردن نيازهاي خود نشان مي دهيد كه فردي آشتي ناپذير نيستيد و به اين ترتيب به سالم سازي محيط كمك مي كنيد.
7 - با مشخص كردن نيازهاي خود، اين احتمال بسيار وجود دارد كه راه حلهاي شما موردقبول طرف مقابل قرار گيرد چرا كه شما وقت زيادي صرف آن كرده ايد كه دريابيد طرف مقابل چه مي خواهد.
داشتن توانايي در امر مذاكره براي بقاي جهان كسب وكار درحال تغيير امروز حياتي است . اينكه بدانيد در مذاكره دنبال چه هستيد.يك كار بسيار سرگرم كننده اي است . هوشياري درامر مذاكره موفقيتهايي را براي شركت به ارمغان خواهدآورد. رعايت موارد ذيل به مديران دركسب موفقيت در امر مذاكره ياري مي رساند.
1 - هوشياري خود را در امر مذاكره افزايش دهيد. مذاكره كنندگان موفق هر چيزي را به چالش مي طلبند. "چالش " يعني توجه نكردن به ظاهرقضايا. "چالش " يعني فكركردن براي خود. شمامي بايد بتوانيد خود تصميم بگيريد و هر چيزي كه به شما گفته مي شود را نپذيريد. به خاطرداشته باشيد، راجع به هر چيزي مي توان مذاكره كرد.
2 - يك شنونده خوبي باشيد. مذاكره كنندگان بازرس هستند. آنها سوالهايي را براي كشف حقايق مي پرسند و سپس سكوت مي كنند. ديگرطرف مذاكره كننده هرچيزي را براي دانستن نيازداريد، به شما مي گويد. تنها وظيفه شما گوش دادن است . خيلي از مناقشات را مي توان حل وفصل كرد، اگر بدانيم چگونه خوب گوش بدهيم . گوش دادن هنري است كه فراموش شده است .
3 - خود را براي مذاكره آماده كنيد. قبل از آغازمذاكره ، اطلاعات خود را گردآوري كنيد. براي گردآوري به اين سوالها پاسخ دهيد: طرف مقابل چه نيازهايي دارد؟ چه فشارهايي را آنها تحمل مي كنند؟ چه راه حلهايي را آنها دارند؟ پاسخ به آنها ضريب موفقيت در مذاكرات را افزايش خواهد داد.
4 - صبور باشيد. هركسي انعطاف پذيرتر باشد ازامتياز بيشتري برخوردار خواهدبود.انعطاف پذيري شما ممكن است طرف مقابل راخلع سلاح كند.
5 - به موفقيت فكر كنيد. به طرف مقابل نيزكمك كنيد كه احساس رضايت كند. احساس رضايت يعني اينكه منافع مشترك تامين شده است .
6 - گام اول را شما برنداريد. طرفهاي مقابل ممكن است چيزي كمتر از آنچه شما فكرمي كنيد، بخواهند.
7 - به طور يكجانبه امتياز ندهيد. هربار كه چيزي را از دست مي دهيد چيزي را جايگزين آن كنيد. وهميشه اين شعار شما باشد: "اين كار را انجام مي دهم به شرط آنكه شما هم آن كار را انجام دهيد".
8 - اين آمادگي را داشته باشيد كه هر آن محل مذاكره را ترك كنيد. چنانچه زياد به نتيجه مثبت مذاكره وابسته شويد توانايي گفتن كلمه "نه " را ازدست خواهيد داد.
روش تحقيق
براي تحقيق تاثيرات سن بر سبك رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و كامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شركتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، كاربران 2 درصد، تكنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.
براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص كنند كه شامل كمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يك گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر كه به عنوان يك گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند كه نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. كل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند كه چگونه غالباً آنها هريك از 4 سبك رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي كنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند موقعيتي كه آنها معتقدند خودشان هريك از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريك عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي كنند. ابزار وابسته به هريك از سبكهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليكرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.
نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه كه آنها ذكر كردند كه رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.
بنابراين، پرسشنامه يك صورت گزارش شخصي از سبك رهبري است كه اين 4 سبك رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي كند.
پرسشنامه چندعامله رهبري باس كه رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازه گيري مي كند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي كشند، آن كاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.
نتايج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبك رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند كه بدين معناست كه گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.
افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست كه از 4 سبك رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي كه آنها در آن به عنوان يك سبك مـديريت در سازمان خود استفاده مي كنند درجه بندي شده است. در سبك مشورتي، شواهد نشان مي دهد كه مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي كنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است كه مديران جوان كمتر از مديران پير مشورت مي كنند شايد به اين دليل است كه مديران جوان احساس مي كنند كه خودشان تصميماتي كه براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.
اين يافته نتايج تحقيقات كاباكف و استوفي را كه كارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسك را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي كند. از طرف ديگر، مديران پير ممكن است ارزش عملي مشورت براي كسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درك كنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق كاباكف و استوفي كه كارمندان پير مسايل را به شيوه كارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل كردن ريسك مطالعه مي كنند سازگار است.
سبك رهبري ديگري كه مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبك مشاركتي است. مديران جوان در سبك رهبري مشاركتي به طور معني داري كمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبك رهبري مشاركتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي كه مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي كنند تعريف شده است.
آزمون اختلاف نشان مي دهد كه دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبك رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشكار شد كه سبك فردي را به جاي عملكرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات كاباكف و استوفي سازگار است كه كارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان كار مي كنند در حالي كه كارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي كنند. آشكار است كه مديران پير مشورت بيشتر و مشاركت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.
در سبك رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملكرد مشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي كنند كه تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشكار شد كه در سطح برابري امور را تفويض مي كنند. تفويض ابزاري است كه به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و كاركنـــــــان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر كساني كه تفويض مي كنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند كه تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد كه كار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبك رهبري جامع كه جمع بندي سبكهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبك رهبري كلي مشخص مي كند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طوركلي، مديران جوان و پير سبكهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشكار است كه مديران جوان كمتر روش مديريت مشاركتي و مشورتي را اتخاذ مي كنند همان طور كه آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي كنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي كنند بلكه آنها بيشتر اعضا را براي مشاركت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به كار مي برند. در كل هر دو گروه سبكهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يكسان به كار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.
اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اكثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبكها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نكته را تقويت مي كند كه مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبك رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد كه سن به طوركلي بر سبك رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.
مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملكرد كاري خود مقايسه شدند. مشخص شد كه مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملكرد شغلي زيردستان، مديران پير اندكي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملكرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.
يك كاربرد مهم از كل يافته ها نياز براي كاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشاركت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. كاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشاركت مثبت هر دوي كارمندان پير و جوان زماني است كه هر دويشان به شكل روشن به مشاركتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممكن است به كشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبكها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه كنند.
مترجم : ماني تونكه نژاد
مطالعات زيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبك رهبري و رفتار مديران انجام شده است. ولي اندكي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا كه ارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در ذيل به توضيح آن مي پردازيم.
كاباكف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند كه كارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يك شركت باقي مي مانند و آنها در كنار اعضاي جوانتر در كارها و نقشهاي رهبري متفاوت، كار مي كنند. از آنجا كه كارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درك كاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع كارمندان جوان را تشويق و تحريك كرده است و در مقابل تجربه كارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين كارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هركدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشكيل شده است. آنها معتقدند كه توانايي درك، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اكنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملكرد عالي تبديل مي كند.
كاكابادسه و همكاران (1998) هم اعتقاد دارد كه سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شكل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تك روها (راديكال ها)، بوروكرات ها و مشاركت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است كه در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديكال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشاركت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروكرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) كارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تكميل كردن كارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره كردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، كاركنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبكهاي باز مديريت را اختيار مي كنند.
سومين دليل كه اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي كند، براساس مطالعات كاباكف و استوفي (2001) اين فرض است كه تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينكه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است كه مطالعه كامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبك رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان كارمندان و مديران را حمايت مي كند. ژور كيوكيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به كار را بين كارمندان دو گروه سني پيدا كرد. تحقيقات او نشان داد كه از ميان 15 عامل كاري كه به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان كسب و كار امروزي با وجود كارمندان پير در محيط كار و تحريك فناوري در ترفيعات سريع نيروي كار جوان، كمتر فردي ترديد خواهد داشت كه هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اكنون برخي از مقالاتي كه در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم كرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و كاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.
مرور ادبيات
در سازمانهاي امروزي كارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و كمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد كه بالاتر از 70 درصد مديراني كه به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.
كاكابادسه و همكاران (1998) سن را يكي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از كارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد كه جنسيت يك عامل جمعيت شناختي كم اهميت در تعيين عملكرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنها بيان كردند كه عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شكل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان كرده است كه ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد كه به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملكرد سازماني، تعارض و ترك شغل اثر دارد.
كاباكف و استوفي (2001) يك پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريكايي و كانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملكرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشاركت كنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان پير محققان يافتند كه كارمندان جوان:
در محيطهايي كه سريع تغيير مي كند احساس آسايش بيشتري مي كنند و تمايل به پذيرش ريسك و توجه به گرايشات جديد دارند؛
باانرژي و شدت بيشتري كار مي كنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛
بيشتر به كشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يك سطح بالايي از نتايج تلاش مي كنند؛
بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود كوشش مي كنند؛
به طور مشابه در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان جوان محققان دريافتند كه كارمندان پير:
مسائل و مشكلات را به سبك و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسك مطالعه مي كنند؛
آرامش خود را حفظ مي كنند و كمتر دچار بحران مي شوند؛
دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي كنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به كار مــي برند؛
بيشتر همكاري و تفويض مي كنند و درجه بالاتري از توجه و يكدلي را به كارمندان نشان مي هند؛
بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي كنند.
در كل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشكل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشاركتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درك نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.
در جايي ديگر، «كاكا بادسه» بيان مي كند كه جنسيت به ندرت يك عامل تعيين كننده است. براساس گفته او عواملي كه به طور عمده بر عملكرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «كاكا بادسه» اظهار مي دارد كه بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملكرد بهتري دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبك رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يك سال تجزيه و تحليل مي كند. او مشاهده كرد كه تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي تجربه سبك فعال كمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال كمترين سبك فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب كمونيست، نشان مي دهد كه در فرآيند جريانات حزب كمونيست طبيعي خواهد بود، كساني كه در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.
«اولزيك» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي كند تا روابط بين سن و انتخاب براي يك شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد كه انتخاب كنندگان ممكن است انتظار داشته باشند كه سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.
ميشل (2000) اعتقاد دارد كه عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار كارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي كند كه سن در دادن درجه بيشتر يا كمتر فردگرايي در ميان كارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد كه سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.
در يك مطالعه كيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي كه زنان و مردان و جوانان و پيران، كه مشاركت كنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي كنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشاركت كنندگان در اين مطالعه كمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شكل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف كنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد كه به طور كلي ملاك مادي براي موفقيت شغلي با بالارفتن سن افراد كاهش يافته است و غالباً باتاكيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند كه اكنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني كه جوان تر بودند اهميت كمي دارد. آن تحقيق مشخص كرد كه اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشكارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها كم شده است. آشكار شده است كه بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني كه مديران جوان بودند تاكيد دارند.
شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت كاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يك فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و كالاهايي كه خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي كنند، براي پيرواني كه اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي كند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از كامل كردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و كيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973) به كار رفت اگرچه آن تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله «برنز» به كار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلكه در كالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان كردند كه رهبري تحول آفرين به عملكرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به كاملترين پتانسيل خود مربوط است. يك مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:
1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريك عقلاني؛ - توجه شخصي.
2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.
3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).
در مقطعي كه شايسته گزيني به عنوان چالشي جدي رو در روي تصميم گيران قرار دارد و نهادها و بنگاههاي اقتصادي با حساسيتي ويژه آن را دنبال مي كنند، در بين صاحبنظران سوالاتي كليدي مطرح مي شود كه خوب است در تبيين و تحليل آن، نظرات و ديدگاههاي اهل فن به ياري گرفته شود.
فشرده اين بحث در واژه اي بسيار ساده خلاصه مي شود: مديريتيك واژه با برداشتهاي متفاوت و گوناگون؛ برداشتهايي كه گاه اين سادگي را تا منتهاي پيچيدگي به جلو مي راند. بدين ترتيب است كه مسائل و پرسشهاي مربوط به شايستگي و شايستگان به مديريت اتصال يافته و نكاتي به شرح درپي آمده را حاصل مي نمايد:
آيا مديريت يك حرفه است؟ آيا مدير كسي است كه در حرفه اي خاص با عنوان حرفه مديريت ورزيدگي و توانمندي دارد؟
آيا مدير فردي حرفه اي است؟ و كسي كه مدير حرفه اي است در مقابل مديران غيرحرفه اي از كارآمدي بيشتري برخوردار است؟
به منظور آماده كردن بستري كه بتوان ديدگاهها ونظرات اهل نظر و خبره را در برابر سوالات پيش گفته طرح كرد، خوب است كمي به دايره و حيطه مديريت و مديراني كه به نحوي مسئوليت اداره موسسات و سازمانها را عهده دار هستند پرداخته شود:
در عرصه صنعت و اقتصاد مدير را بايد كسي دانست كه مسئوليت اداره شركتها و بنگاههاي انتفاعي، دولتي و خصوصي را با عناويني چون مديرعامل و عضو هيئت مديـــره به عهده دارد.
مديران ارشد دولتي مديران كل و يا كساني هستند كه به عنوان مدير و يا عضو هيئت مديره در شركتهاي بزرگ دولتي حضور دارند.
مدير، واژه اي عام است و همه كساني كه موسسه هاي كوچك و بزرگ دولتي و خصوصي و تعاوني را اداره مي كنند دربرمي گيرد.
مديران مياني و وظيفه اي و مديراني كه بخشهاي داخلي و تخصصي بنگاهها و ادارات و موسسات را تصدي مي كنند، از مجموعه مديران محسوب مي شوند.
مديران عرصه هاي خدمات و غير آن همچون حوزه هاي هنر و ادب، مراكز علمي، درماني، بهداشتي … را بايد در زمره مديران حوزه بحث دانست.
مجموعه يادشده و دسته هاي بسيار ديگر، نشانگر آن است كه مدير و مديريت در يك گستره وسيع و دامنه اي گسترده تا سطح اداره خانواده قابل بررسي است و به راستي مديريت تعريفي با شمول عام داشته و تاحد زيادي محدوديت پذير نيست؛ مگرآنكه بخواهيد و يا بخواهيم يك بخش خاص از مديران را مجزا كرده و بحث را در دايره اين مجموعه محدود كنيم.
علاوه بر اين آيا به راستي مديريت را مي توان يك حرفه دانست؟ و اگر چنين است، مي شود چارچوبي مشخص براي اين حرفه سراغ كرد؟ يا اينكه مديريت انباني به غايت حجيم است كه هرچه توشه موجود در آن غني تر باشد، حاصلي به مراتب بهتر و موثرتر دارد.
در دانشگاهها و مراكز آموزش مديريت، مباحث مختلفي تدريس و دوره هاي گوناگوني برگزار مي شود كه به جهاتي ممكن است اين نكته را تداعي كند كه حضوردر اين برنامه ها به منزله آموختن يك حرفه و يا حرفه اي شدن در يك تخصص است. آيا مي توان پذيرفت كه كليه مفاهيم، دروس، مهارتها، توانمندي ها و نكاتي كه در حوزه دانش مديريت طرح مي شود خاص مديران است و كساني كه مطالب حوزه مديريت را درك كرده اند، به حرفه اي با عنوان مديريت دست يافته اند؟
اگر اين نظر را بپذيريم كه به صرف آموزش مطالب و مفاهيم مديريت، مديراني حرفه اي و توانمند را به جامعه تحويل داده ايم، شايد به خطا رفته باشيم؛ چرا كه برخورداري از دانش مديريت به منزله توان بكارگيري آن نيست، كمااينكه در ساير زمينه ها نيز وضع به همين منوال مي باشد. علاوه بر اين گروهي بر اين عقيده اند كه صرف داشتن دانش و تجربه مديريت و حتي با وجود و برخورداري از قابليتهاي فردي، تضمين موفقيتا مدير ممكن نيست.
اين دسته از صاحبنظران چنين استدلال مي كنند كه بدون تخصص و تجربه در يك حوزه و زمينه خاص مدير حرفه اي با مفهوم عام بي معني بوده و بكارگيري چنين مديران حرفه اي معركه آزمون و خطا را درهر جا دوباره از نو آغاز مي كنند.
در همين راستا بايد اشاره كرد كه مطالب و موضوعات دانش مديريت كه در مراكز علمي تدريس شده و يا به شكل كتاب و صورتهاي ديگر دراختيار قرار مي گيـرد، صرفاً براي مديران سازمانها و بنگاهها توليد نشده و اين مجموعه به كليتي گسترده كه در تعاملي تعريف شده حركت و حيات هر سازمان را محقق مي سازند، تعلق دارد.
علاوه بر اين و با نگاهي به درون و بيرون كشور مي توان مديران شناخته شده و مطرحي را در بحث داخل كرد كه با كالبد شكافي آنها، سوالهايي را كه در مطلع بحث آمد با پاسخهاي متفاوتي روبرو مي سازد:
آيا برجسته تـــرين مديران، مديران حرفه اي هستند؟ به اين معني كه به لحاظ حرفه اي بودن در مديريت، درهر كجا كه مسئوليت پذيرفته اند و يا حضور داشته اند، منشا اثرات فوق العاده شده اند.
آيا مديراني كه به لحاظ توانمندي تجارب و عملكرد آنها مبناي توليد ونشر كتب مديريت شده و بعضاً تئوري ها و نظريه هايي برمبناي تجارب و عملكرد آنها به دانش مديريت افزوده شده است، عموماً و يا عمدتاً افراد فارغ التحصيل دوره هاي مديريت هستند. يا اينان به لحاظ تجربي خود را صاحب حرفه در دامنه مديريت مي شناسند؟
آيا بخشي از مديران باتجربه و حرفه اي، صرفاً به لحاظ حرفه اي بودن در همه صحنه ها موفق و موثر بوده اند؟
اين دسته بر اين عقيده اند كه به جز موارد خاص،انبوهي افراد توانمند و انديشمند را مي شناسيم كه به صورت بالقوه و يا بالفعل مي توانند مديراني لايق باشند و يا در اداره امور مديراني برجسته مي باشند.
اينها ضرورتاً مدير حرفه اي به اين عنوان كه شغل آنها مدير بودن باشد، نيستند. رؤساي دانشكده ها، رؤساي دانشگاهها و مراكز علمي، محققان اداره كننده مراكز تحقيقاتي، رؤساي مراكز بهداشتي و درماني، مسئولان موسسات هنري و نيز صنعتگران و مديران صنعتي واجد حـــرفه اي به عنوان تخصص ويژه خود هستند. ضمن آنكه با پشتوانه ويژگيهاي فردي، دانش عمومي و اطلاعات مديريتي، مديران موفقي در كار خود مي باشند.
در سازمان ما (مديريت صنعتي) و با تجربه اي كه در آن موجود است، كساني كه در دوره هاي مديريت شركت مي كنند علي رغم توشه علمي كه با خود همراه مي برند، تضمين موفقيت آنها به عنوان مديراني كه در همه صحنه ها مي توانند حضور يابند ممكن نيست. اين حقيقت وجود دارد كه سازمان مديرساز است، ليكن شروطي نيز براين واژه بايد وارد شود.
به واقع كه حيطه مديريت بسيار گسترده بوده و به طور مرتب علوم و فنون جديدي آن را تكميل مي كند. ضمن آنكه مديران، مجموعه اي بسيار وسيع مي باشند كه كليت آنها چرخهاي اقتصاد و صنعت و سازمانهاي اداري يك كشور را در حركت نگه مي دارند. اينان به واقع افرادي هستند كه براي دوره اي مشخص، از توان و مهارت فردي و دانش و توانمندي كه در حوزه هاي تخصصي آموخته اند و نيز در بسياري موارد با كمك مفاهيم و مطالب مديريتي كه آموزش ديده و يا شخصاً مطالعه كرده اند، مسئوليت اداره واحد زيرنظرشان را عهده دار مي شوند.
آنچه بيان شد،به هيچوجه به منزله كاهش منزلت دانش مديريت، توان و مهارت مديران و حتي تفاوت در عملكرد آنها نيست بلكه بحث در اين است كه نمي توان طلسم ايـــن واژه را به سادگي و با اتصال آن به برخي دوره هاي آموزشي و تجارب و دانشي محدود، بشكنيم. هر مدير موفقي خود به اين خرمن، توشه اي مي افزايد و دانش مديريت عمدتاً حاصل نتايج و عملكرد انسانهايي است كه با ظرفيت ذاتي و توان فطري خود و نيز دانشي كه آموخته اند، اين علم را بارور ساخته اند.
مديريت، واژه اي شامل است و مدير، انساني است كه مي تواند حتي در اداره سازمان خود ناممكن ها را ممكن سازد. بايد پذيرفت كه مديريت را نه مي توان در انجمن و باشگاهي حبس كرد و نه مديران به اردوگاهي خاص تعلق دارند.
كوشش بر آن است تا كساني كه تواني درخود مي بينند، با سرعتي بيشتر و بهره گيري از تجارب اندوخته شده بشري - كه در قالب مفاهيم و علوم مديريت تدوين شده و مي شود - به بلوغي دست يابند كه در اداره موسسات و سازمانها چه كوچك و چه بزرگ و چه در سطح مدير ارشد و يا مدير وظيفه اي، بهترين عملكرد را ارائه دهند و محيط خود را جولانگاه آزمون و خطا نسازند.
اما درنهايت اين سوال باقي است كه آيا مديريت يك حرفه است و يا مدير را مي توان فردي حرفه اي ناميد! همان گونه كه در ساير حرفه ها و مشاغل مشابه آن را باور داريم؟ تصور آن است كه جايگاه مديريت رفيع و مدير انساني با مسئوليت شامل است و لزوماً بكار گرفتن ابزارها و تكنيك هاي مديريت، پاسخگوي كاستيها و ضعف هاي مديريت در سازمانها نيست. ضمن آنكه افرادي كه به اين تكنيك ها و ابزارها مسلح شـده اند، نمي توانند صرفاً و با تكيه بر آنها، مسائل پيچيده امروزي را حل و فصل كنند. به واقع ابزارها و تكنيك هاي مديريتي همراه با توان و ظرفيت فردي و تخصص و تجربه در حوزه هاي خاص، شرايط را براي اداره يك سازمان و بنگاه مهيا مي سازد و اين امر اگر به منزله حرفه اي بودن مدير و يا مديريت به عنوان يك حرفه باشد، بر آن جدلي نيست.
اما در مقابل، صاحبنظراني كه مدير و مديريت را بدين سان مي پندارند، گروهي در سر ديگر طيف، ديدگاهي متفاوت دارند. اين دسته، تجربه (در شكل عام) به علاوه دانش مديريت را كافي دانسته و بدين سان فرد موصوف را به جرگه مديران وارد و وي را اهل حرفه مي شناسند. برخي ديگر كه احتياط بيشتري دارند به اين دو مورد، توانمندي ذاتي شخص را نيز افزوده و مدير حرفه اي را در اين چارچوب توانمند و قابل براي پذيرش مسئوليتهاي متنوع مي شناسند.
اگر بخواهيم بحث را به نقطه اي مطلوب هدايت كنيم، بايد تكليف خود را با ماتريسي روشن سازيم كه در ستون افقي آن، زمينه ها و تخصصها و عرصه ها مطرح مي شود و ستون عمودي به سطح مديريت اختصاص پيدا مي كند. شايد درموردسطح، كمتر مجادله و اختلاف نظر باشد؛ ليكن درخصوص حضور مدير حرفه اي در زمينه ها و عرصه هاي متفاوت و سازمانهاي با كاركردها و ماموريتهاي گوناگون - كه تخصصها و تجارب ويژه خود را طلب مي كند - گفتني ها بسيار و نظرات متفاوت است. در فرصتي مناسب، باز هم دراين مقوله سخن خواهيم گفت.
امروزه خلاقيت را به عنوان يك توانايى خارق العاده بشرى كه به تغييرات مثبت و پردامنه روانى انسانها مى انجامد، مى شناسند.
خلاقيت در مفهوم كلى به معنى خلق يك ايده تازه و مفيد است، توجه به خلاقيت و نوآورى در دنيايى كه هرروز درحال تغيير و تحول است. از ضرورت هاى حيات و رموز بقا است.
چنين نگرشى همراه با آينده نگرى و برنامه ريزى براى دستيابى به بهترين ها، منجر به موفقيت و پويايى سازمان هاى پيشرو خواهدشد. اما نوآورى بدون داشتن دانش كافى، اقدام مؤثر و پشتكار اجرايى هرگز به دست نخواهدآمد.
نوآورى در توليد و خدمات و تبديل ايده هاى خلاق به محصول تجارى، بدون داشتن پشتوانه علمى و راهنمايى مديرانه به بار نخواهدنشست.
آگاهى توليدكنندگان فكر، اطلاعات و محصولات از رمز و راز و نحوه به كارگيرى بهترين تكنيك هاى موجود براى پيشرو بودن دركسب و كار و توليد است.خلاقيت داراى سه بعد عقلى و معرفتى، هنرى و عملى و اجرايى است. خلاقيت به معناى ابداع، نوآورى و انسانى نمى تواند چيزى را از عدم به وجود آورد، بلكه تنها مى تواند در كشف و تصرف آن سهيم باشد.
نوآورى يعنى فرايندى كه بهترين ايده ها را به واقعيت تبديل مى كند.
خلاقيت يك عمل فردى است. درحالى كه نوآورى معمولاً يك كارگروهى مى باشد.
فرايند نوآورى با يك نياز آغاز مى شود و موجب بروز ايده اى خلاق مى گردد. ايده اى كه رويدادهاى نوآورى (شامل طرح، محاسبه و اثبات) را به دنبال دارد. نوآورى ممكن است در سه قالب زمانى زير اتفاق بيفتد:
- دهه به دهه (براى مثال كشف و توليد انبوه نسل جديدى از پليمرها)
- سال به سال (براى مثال پيشرفتهاى حاصل از بهسازى پليمرهاى موجود، مثل ساخت نوع محكم تر آنها)
- روز به روز (براى مثال، مدل هاى ارائه شده براى افزايش بازدهى)
خلاقيت نقش اساسى را در هر سه مورد نوآورى بالا ايفامى كند. دركشور ما بعد از گذشت حدود هشت قرن از دوران شكوفايى علم و فرهنگ در تمدن اسلامى، بعد از حدود دو قرن آشنايى با نهادهاى مدنى جديد، پس از حدود يك قرن از تأسيس مراكز آموزش عالى و بعد از گذشت دو دهه از پيروزى انقلاب اسلامى، اكنون شاهد شروع تدريجى دوران نوينى ازتحولات علم، تحقيقات و فناورى در هستيم.
همزمان با اين تحولات، تغييرات اجتماعى و دگرگونى جغرافيايى - جمعيتى كشور و شرايط بين المللى، چالش هاى جديد را پيش روى ما گذاشته است.تأمين غذا، آب و بهداشت و خدمات براى جمعيتى كه در ابتداى قرن پانزده هجرى از مرز صدميليون نفر خواهدگذشت.
فراهم كردن امكانات آموزش و پرورش و اشتغال براى جمعيت جوانان و پرتحرك كشور، حفظ امنيت كشور در منطقه اى پرتلاطم، افزايش مشاركت اجتماعى، حفظ و اعتلاى فرهنگ اسلامى كشور، مواجهه با تمايلات حاميان غلبه يك فرهنگ خاص در دنيا، ملاحظات جهانى شدن معضلات گوناگون اجتماعى و سرانجام دريافت چگونگى و حصول نقش مناسب كشورمان در دنياى پرشتاب امروز داراى اهميت و دقت نظر بسيار است.درواقع ما در محيطى زندگى مى كنيم كه همه چيز در آن نسبى است و با اين حال دائماً درجست وجوى قطعيت هستيم.
انسان زمانى احساس راحتى مى كند كه مطلقاً مطمئن باشد در آينده چه اتفاقى رخ خواهدداد و همچنين رويداد پيش بينى شده برخلاف تجارب موفقيت آميز پيشين او نخواهدبود.
درواقع اعتماد به نفس ما بستگى به تجارب گذشته ما دارد.بى شك هر تغييرى درمحيط برتجارب ما مى افزايد.
بنا بر اين اهداف يك سازمان مى تواند از پرورش و هماهنگ سازى نوآورى ها و تلاشهاى شخصى بخشهاى تشكيل دهنده آن باشد و اركان يك سازمان دانش - بنيان را مى توان به داشتن سه نوع سرمايه مشخص كرد: سرمايه انسانى، سرمايه سازمانى و سرمايه روابط. از ارتباط متقابل و دائمى اين حوزه ها، سرمايه انسانى منبع دانشى را تشكيل مى دهد كه سرمايه سازمانى را ايجاد مى كند. سرمايه سازمانى نيز چنين توانمنديهايى را از طريق يك چارچوب گسترده رهبرى كه اهداف مشترك سازمان را در كليه بخش ها، ايجاد مى كند، پديد مى آورد و سرمايه روابط، توانمنديهاى سازمان را براى توليد محصولات و ايجاد خلاقيتها افزايش مى دهد.
درمحيط اجتماعى و سازمانى و علاقه به خلاقيت به سرعت چنين پيوندهايى بين واحدهاى اشتغال به وجود مى آيد. براى نمونه تلفيق دومحصول بى سيم و تلفن به اختراعى به نام تلفن سيار (موبايل) منجرشد كه درنوع خود به واسطه ايجاد يك شبكه ارتباط خلاق بين واحدهاى صنعتى به وجود آمد.خلاقيت نقش اساسى را در فرايند بالا ايفامى كند. زيرا خلاقيت يك مهارت است كه مثل بسيارى ديگر از مهارتها مى توان آن را آموخت و به كارگرفت.درتفكر خلاق روشهاى زيادى براى كمك به توليد و شكوفا نمودن فرايند نوآورى وجود دارد. يك نمونه روشن آن تقاضاى روزافزون براى كسب مهارتهاى گوناگون در حوزه رايانه و تسلط بر آن است كه امروزه كارفرمايان در همه حوزه ها و همه موقعيتها خواستار آنند. به عنوان مثال اشخاصى كه اشتياقى به ارتقاى مهارتهاى خود و افزايش پايه دانشى خويش ندارند، كم كم خود را در وضعيتى كاملاً نامساعد و روبه زوال مى يابند. انسانها به شكل آگاهانه داده ها را به اطلاعات تبديل نمى كنند بلكه به كمك يك فرايند فكرى ناخودآگاه و به طور خودكار اين تبديل را انجام مى دهند.در عصر اطلاعات، تمركز از روى قابليتهاى فيزيكى و نيروى كار انسانى برداشته شده و بر قابليتهاى فكرى و توان بالقوه و خلاقيت تك تك افراد گذاشته مى شود. تحقيقات انجام شده در اين خصوص نشان مى دهد كه استعداد انسانها در تفكر (تفكر خلاق) به هيچ وجه ارثى نيست. تفكر خلاق هم مهارتى مثل ساير مهارتها از جمله رانندگى، شناكردن و يا اسكى است. كه در آن بعضى از افراد مى توانند بهتر از ديگران باشند ولى با ايجاد انگيزش كافى و يا به كار بردن تكنيك هاى مناسب، هر كسى هم مى تواند مهارت خويش را در اين زمينه توسعه دهد و تنها شناخت وجود اين خلاقيتها در انسانهاست كه بايد توسط مربيان و اساتيد كشف گردد. چه گرانبها انسانهايى كه بزرگواريها و عظمت هاى خوب و دوست داشتنى و زيبايى هاى لطيف و قيمتى انسان را دارند و خود از آن آگاه نيستند و نياز به آموزشهاى لازم جهت پى بردن به استعداد خود دارند. دانش فردى همراه با تعمق و تفكر و عمل كسب مى شود. با تلاش بزودى در خواهيد يافت چه دستاوردى داريد.
اساس خصوصيات فردى و جمعى افراد براى ايجاد انگيزه جهت رسيدن به اهدافشان طراحى شده است. ايجاد خودانگيختگى مثبت اين طرز تفكر را تقويت و بر توانايى ايشان در اين زمينه مى افزايد و به ما نشان مى دهد در چه زمينه هايى كمبود داريم و چگونه آنها را جبران كنيم. با درپيش گرفتن اين شيوه در مى يابيم كه ديگران چگونه به خواسته هايشان مى رسند و نتيجه خواهيم گرفت اگر بخواهيم، مى توانيم به اهدافمان برسيم. مهمترين نكته اين است كه بكوشيم روز به روز كارآيى خود را افزايش دهيم.
تكنيك هاى محرك براى خلاقيت فكر عبارتند از تفكر جانبى، تفكر مجازى، تفكر مثبت، پرسشهاى متعارف توصيف و تفسير تخيلات، اين تكنيكها در زمينه هاى توسعه فرايندهاى توليد، خدمات، حل مشكلات تجارى و... به كار گرفته مى شود.گذر سريع زمان، وقوع تغييرات مداوم زندگى را ناگزير و مشكل نموده و نياز به برنامه ريزى هاى دقيق و كارشناسانه را تا سطح يك نياز حياتى بالا برده است. همچنان كه در فرمايش گهربار امام على (ع) لزوم و اهميت شناخت مبدأ حركت، در كنار وضعيت فعلى و مقصد نهايى حركت به خوبى تبيين شده است. آنجا كه مى فرمايد: خدا رحمت كند آن كس را كه مى داند از كجاست، در كجاست و به كجا مى رود. در قرآن مجيد نيز تغيير وضعيت موجود و رهايى از نواقص، موانع و انواع تاريكى ها و ارتقا و تعالى انسان و ورود وى به عوامل نورانى و در يك كلام، هدايت انسان، تحت برنامه اى مدون و در قالب كتاب مطرح شده است.
پرورش كاركنان براى اينكه بتوانند مهارتهايى را بياموزند تا انعطاف پذيرى و خلاقيتشان در مقابل مسائل و مشكلات افزايش يابد از وظايف يك مدير خوب است. تعريف شرايط كارى و مناسبات جديد نيز از كارهايى است كه براى ايجاد آنها مدير بايد پيشقدم شود و با عمل و گفتار خود آن را در مجموعه تحت مديريتش گسترش و نشر دهد. وقتى ما براى ماشين آلات دستورالعمل هاى تعميرات و نگهدارى پيشگيرانه تدوين مى كنيم چگونه براى نيروى انسانى كه به مراتب مهمتر است اين كار را انجام نمى دهيم. چرا بايد يك مدير آنقدر از نيروهايش غافل شود كه بخواهد هر زمان با برخوردى منفعلانه به تفسير اتفاقى اعمال كاركنانش بپردازد و نتواند پاسخ اين سؤال را بدهد كه چرا اين همكار خوب من اين چنين دچار عدم توازن شده است و نياز به تغييرات دارد. انسانهايى كه با ما كار مى كنند با ارزش تر از ماشين آلاتى هستند كه داريم و لازم است براى آنها هم بازديدهاى دوره اى و تعميرات برنامه ريزى شده و پيشگيرانه داشته باشيم . يك مدير توانا مى تواند با شناخت دقيق و مراقبتهاى پيوسته از كليه تواناييهاى يك كارمندش استفاده كند. اگرچه كنترل حضور فيزيكى او با كارت ساعت امكانپذير است ولى بايد بتوانيم اشتياق وصميميت فكر خلاق و روح او را در خدمت اهداف سازمان قرار دهيم و اين كار ميسر نيست، جز اينكه نيروى خلاقه او را تقويت و دستورالعمل كاربرد و تعميرات و نگهدارى مناسبى را براى كارمندان داشته باشيم.
به عبارت ديگر، زمانى مى رسد كه بين انتظارات سازمان يا حيطه كارى و توقعات كاركنان تفاوت وجود دارد. در اين راستا، گرچه خلاقيت به طور مستقيم به افزايش رضايت شغلى نمى انجامد اما به وجود آورنده حالات اين افزايش را تفاوت است. به طوركلى، خلاقيت در سه محور بر افزايش و توسعه رضايت شغلى تأثير مى گذارد. نخست آنكه خلاقيت در كار موجب افزايش راندمان شغلى و حرفه اى مى شود. دوم اينكه خلاقيت باعث افزايش روحيه نشاط و تنوع منتهى مى شود و تأثير سوم خلاقيت اين است كه اگر بسترى براى انديشه ورزى خلاق در محيط كار وجود داشته باشد باعث افزايش روحيه استقلال و اعتماد به نفس در شاغلين مى گردد. درواقع خلاقيت شغلى به معناى پيشرفت شغلى نيز هست. بنابراين به كار بستن خلاقيت در عرصه اشتغال به كثرت، تنوع و فراوانى مشاغل كمك شايان توجهى مى كند.
منبع : اینترنت
رهبري، تاثيرگذاري بر ديگران و محيط است و بسياري از تغييراتي را كه در اطراف خود ملاحظه مي كنيم، به واسطه رهبران در حال وقوع است. درباره رهبري تعاريف متنوعي ذكر شده؛ به ويژه كه رهبري از منظرهاي مختلف (علوم سازمان، روانشناسي، جامعه شناسي و نظاير آن) مورد كنكاش قرار گرفته است.
هنوز توافق كاملي وجود ندارد كه رهبري يك علم است يا هنر. يك تعريف مقدماتي، رهبري را هنر يا دانش نفوذ در افراد مي داند به طوري كه اين افراد با ميل و خواسته خود در جهت حصول اهداف تعيين شده اي گام بردارند.
رهبر، مي تواند شخصيتي مهربان و دوست داشتني باشد كه افراد را به سمت اهدافي انسان دوستانه راهبري مي كند؛ يا شخصيتي مخوف (و كماكان جذاب) كه اهدافي ويرانگر را دنبال مي كند. ولي در هرحال موقعيتي وجود دارد كه در آن يك تعداد افراد تحت تاثير رهبر قرار دارند. البته اين تاثير كاملاً يك طرفه نيست، بلكه رهبر نيز تا حدي متاثر از ديگران است.
نكته قابل توجه در اينجا، تفاوت رهبري با مديريت است؛ مديريت وظيفه اداره آنچه تعيين شده است را دارد و هدف گذاري نمي كند، در صورتي كه رهبر، كسي است كه جهت گيريها و اهداف را مشخص مي سازد. در حقيقت مديريت و رهبري، مكمل يكديگرند: مديريت بدون رهبري، يك بوروكراسي كسل كننده است و رهبري بدون مديريت، چيزي جز يك آشفتگي نيست
كتابها و مقالات زيادي درباره ويژگيهاي رهبري نوشته شده است. در اينجا از ارايه اقوال مختلفي كه در اين باره ذكر شده، صرف نظـر مي كنيم و به جاي آن بر پنج ويژگــي بارز كه ثمره اي از متون و واقعيتهاي گزارش شده درباره رهبري است، تاكيد مي كنيم:
1 - رويارويي: رهبر بايد بتواند آينده سازمان را براي خود و ديگران تصوير كند و بدين ترتيب ديدگاهي از آينده را در ميان افراد تحت تاثيرش به وجود آورد.. اين موضوع كاملاً بديهي است، چرا كه در غيراين صورت انگيزه اي براي افراد پيرو باقي نمي ماند.
2 - برقراركننده ارتباط: رهبري را تصور كنيد كه منظري جذاب و شفاف را در ذهن خود دارد، اما قادر به برقراري ارتباط براي درميان گذاشتن آن با ديگران نيست. مهارت پايين ارتباطاتي براي يك رهبر، بدون شك، شكست او را در پي خواهد داشت.
3 - كننده كار: رهبر در هنگام لزوم بايـــد اقــدام كننده و كننده كار باشد. اين افـراد منتظـر نمــي مانند تا واقعه اي رخ دهد و سپس شروع به كار كنند، آنها خود وقايع را شكل مي دهند. كنندگان كار خود را در معرض ديگـران قرار مي دهند؛ ديگراني كه دنباله روي رهبران خواهند شد.
4 - تسهيل كننده: رهبر در اين نقش به ديگران كمك مي كند تا كارهايشان را راحت تر و سريعتر انجام دهند؛ راههاي جديدي را پيش رويشان مي گذارد، از آنها حمايت، به ايشان اعتماد و جو وفاداري و صداقت را در سازمان ايجاد مي كند.
5 - يكپارچه كننده: رهبر توانايي آن را دارد تا اجزا و موضوعهاي مختلف را در كنار هم گرد آورد و يك كل كارآمدتر پـديد آيد. او به رابطــه ها و پيوندهايي مي انديشد كه به ذهن ديگران خطور نمي كند. به تعبير ديگر، رهبر داراي نگرشي سيستميك است و از آن براي يكپارچه كردن سازمانها و افراد منفصل استفاده مي كند.
ويژگيهاي كليدي ذكر شده را مي توان با اضافه كردن قيدهاي بيشتري بررسي كرد:
رويايي عمل گرا: براي اطمينان از آنكه رهبر با روياهاي خود در ابرها سير نكند، صفت «عمل گرا» را نيز به وي مي افزايند. بااين ترتيب، روياهاي او دست يافتني و مسيررسيدن به آنها براي ديگران شفاف مي شود.
برقراركننده فراگير ارتباط: با متنوع شدن محيط و حضور افراد با پس زمينه هاي فرهنگي مختلف در عرصه كسب و كار، لازم است تا رهبر بتواند با طيفي از گونه هاي افراد با مليتها و فرهنگهاي مختلف ارتباط برقراركند و بر همه آنها تاثير بگذارد.
كننده مثبت كار: صفت مثبت در اينجا متضمن آن است كه رهبر امور را با شيوه و منشي مثبت و اخلاق گرايانه انجام مي دهد.
تسهيل كننده نوسازنده: رهبر در اين نقش به ديگران و سازمان كمك مي كند تا ضمن بهبود كارهايشان، به نوسازي خويشتن، يادگيري از تجربه هاي شكست و موفقيت و تغيير براي مواجهه بهتر با آينده بپردازند.
يكپارچه كننده اصول گرا: بسياري از رهبران در طول تاريخ از توانايي يكپارچه سازي و ايجاد اتحاد براي پيگيري اهداف و آرمانهاي غيرانساني بهره برده اند. پسوند «اصول گرا» رهبراني را مدنظر دارد كه به دنبال ارزشها و آمالهايي انسان دوستانه اند.
در هر حال امیدوارم از امروز مجددا وبلاگ به نظم سابق بازگردد.
اقدامات لازم قبل از عصبانيت
مديران مختلف <ظرفيت خشم > متفاوتي دارند. اين ظرفيت در برخي كم و در بعضي ديگر زياد است . آنهايي كه ظرفيت خشمشان كم است به اندك تحريكي خشمگين مي شوند. معمولا اين مديران همان گونه كه زود خشمگين مي شوند، زود هم آرام مي گيرند. مديراني كه ظرفيت خشمشان زياد است ، آرام و متين اند و فقط تحريكات فوق العاده شديد مي تواند <كاسه خشمشان > را لبريز كند و آنها را خشمگين سازد. درهرصورت قبل از خشمگين شدن نكات زير را درنظر داشته باشيد:
بپذيريد كه خشم احساسي طبيعي است و همه خشمگين مي شوند، اما همه لزوماخشم خود را ابراز نمي كنند. نيازي نيست كه از ابراز خشم خود بهراسيد;
فراموش نكنيد كه شما مسئول احساسات خود هستيد. شما از اتفاقي كه افتاده خشمگين شده ايد زيردست شما، شما را خشمگين نكرده است ;
خود را در شرايط خشمگين شدن قرار ندهيد (البرتي ، 1374، ص 180);
خود را بشناسيد، طرزتلقي ها، شرايط محيطي ، حوادث و رفتارهاي خشم برانگيز راشناسايي كنيد;
فراموش نكنيد كه خشم و پرخاشگري معادل يكديگر نيستند;
درنظر داشته باشيد كه بروز عصبانيت بايد نامكرر و با فاصله زماني زياد باشد. در غيراين صورت زيردستان شما را به عنوان مديري هميشه عصباني خواهندشناخت (هداك ،1376،ص 68);
لحظاتي بينديشيد. آيا اين موقعيت ارزش آن را دارد كه وقت و نيروي خود را صرف آن كنيد. به نتايج احتمالي ابراز عصبانيت خود فكر كنيد.
گاهي خشم واپس زده شده مي تواند فشارهاي روحي را تشديد كند و ازطرفي گاهي خشم واپس زده مي تواند بهترين برخورد براي يك مدير باشد كه در چنين مواقعي آن را<ادب اجتماعي > مي نامند. اگر مدير مطمئن باشد كه خشم مي تواند وي را به هدف مطلوبش برساند، آنگاه مي توان گفت كه ابراز خشم مفيد است . به اين ترتيب براي تشخيص اين موضوع كه آيا عاقلانه است خشم خود را بروز دهيد يا خير. راهنمائيهاي زير سودمند است :
اول : در هر شرايطي ابتدا دريابيد كه هدف شما چيست ؟ اگر عصبانيت خود را بروز دهيدمنظورتان بهتر برآورده مي شود يا خير؟ ذكر اين نكته باارزش است كه درنظر داشته باشيدكه حتي زماني كه خشم تان را به طريق درست ابراز مي كنيد، زيردستان از شما ايرادمي گيرند و حالت دفاعي به خود مي گيرند. در اين حالت لازم است براي آنها توضيح دهيد كه شما عليه آنها جبهه نگرفته ايد، بلكه درباره آنچه كه احساس مي كنيد، صادق هستيد و آن را ابراز مي كنيد.
دوم : بررسي كنيد آيا مي خواهيد زيردستي را سرزنش يا متهم كنيد و يا اينكه واقعامي خواهيد آن موقعيت را اصلاح كنيد. در اينجا لازم است با خودتان صادق باشيد. درنظرداشته باشيد به جاي اينكه به اصلاح عملكرد زيردستان كمك كنيد به دشمني و آشفتگي بيشتر در سازمان دامن نزنيد.
سوم : دقت كنيد كه ممكن است خشم تان به خاطر شرايط زندگي خانوادگي تان يا بر سرموضوع ديگري باشد، خالي كردن اين عصبانيت بر سر زيردستان مي تواند تنها آسودگي موقتي براي شما ايجاد كند و اين امر سبب بدتر شدن رابطه بين شما و زيردستان گردد.
ملاحظات لازم حين خشمگين شدن
دليل اينكه اشخاص سعي دارند نسبت به عصبانيت بي توجه باشند آن است كه نمي دانند عصبانيت چيست ؟ نمي توانند شرح و تفسيري از آن داشته باشند. آنان ازاحساسي خاص وحشت دارند كه قادر به شرح و توضيح آن نيستند. عصبانيت عكس العملي طبيعي دربرابر آزرده شدن ، ضربه زدن ، تحقير شدن ، مايوس شدن ،حماقت كردن ، موردسوءاستفاده قرارگرفتن ، مورد تمسخر قرارگرفتن و... .
با رعايت نكات زير مي توانيد خشمگين شويد اما خشم خود را به صورت مثبت وتوام با ابراز وجود بروز دهيد. ملاحظات زير هنگام ابراز خشم سودمند است :
1 - اگر تصميم گرفتيد خشم خود را ابراز كنيد، از طعنه زدن بپرهيزيد، صادقانه حرف بزنيد، ناسزا نگوئيد، تحقير نكنيد و از هر اقدام فيزيكي خودداري كنيد;
2 - بي پرده سخن بگوييد و مسئوليت اظهاراتتان را به عهده بگيريد و كسي را سرزنش نكنيد. مثلا به جاي اينكه بگوييد <تو باعث عصبانيت من مي شوي > بگوييد <هرگاه كه برسر كار دير حاضر مي شوي من عصباني مي شوم >.
3 - هنگامي كه عصباني هستيد، گفتار و رفتارتان بايد سازگاري داشته باشد درغير اين صورت پيام مغشوشي فرستاده ايد كه نشان مي دهد رفتار و گفتارتان يكي نيست (KREITNER, 1998,P.506)
4 - به نظريات طرف مقابل گوش فرادهيد.
5 - درنظر داشته باشيد كه مي توان درعين حال كه براي شخص اهميت قائل هستيد،خشم خود را نسبت به وي ابراز كنيد.
6 - درهنگام عصبانيت دقيق و صريح صحبت كنيد. درحالي كه فرد خطاي كوچكي مرتكب شده از كلمات هرگز و هميشه در جملات خود پرهيز كنيد. (گراسمن ، 1378، ص 155).
7 - مسئوليت عصبانيت خود را بپذيريد. افرادي كه عصبانيت خود را بروز مي دهند بايداجازه دهند كه شخص موردنظر (TARGET) متوجه گردد كــه وي عصبــانـــي است .(KREITNER,1998,P.506)
8 - درصورت امكان ، در اوج عصبانيت خود تصميم مهم نگيريد. اين عمل مانع از آن مي شود كه براساس احساسات خود عمل كنيد و به شما اجازه مي دهد كه به عواقب تصميم خود فكر كنيد. (بركو و ديگران ، 1378، ص 204)
9 - به ويژگيها و شرايط موجود توجه داشته باشيد. از تعميم دادن و بحث درمورد روابطديرينه خود احتراز كنيد.
10 - براي پيداكردن راه حل تلاش كنيد و صرفا به پيروزي خود فكر نكنيد.
11 - چنانچه خشم شما به دليل يك مورد خطاي بخصوص است ، پس از يك بار ابرازخشم و ناراحتي ، خطاي زيردستان را مجددا به آنان گوشزد نكنيد.
وقتي كسي از شما عصباني مي شود
هنگامي كه فردي از شما عصباني است و خشم خود را خصمانه متوجه شما مي كند،رعايت موارد زير براي شما مي تواند سودمند باشد:
به شخص خشمگين فرصت دهيد تا احساسات ناخوشايند خود را تخليه كند;
ابتدا با قبول حرفهاي او واكنش نشان دهيد;
سعي كنيد تاحد امكان آرام باقي بمانيد;
پيشنهاد كنيد كه در زمان ديگري به اين موضوع رسيدگي كنيد. به شخص خشمگين فرصت بدهيد تا خونسردي خود را بازيابد;
زماني را براي رسيدگي به موضوع اختصاص دهيد;
به خاطر داشته باشيد كه هيچ راه حلي بي درنگ به دست نمي آيد.
برخورد با يك فرد عصباني
هيچ وقت به يك فرد عصباني نگوييد <عصباني نباش > درعوض ، او را ترغيب كنيدكه همه چيز را درباره آنچه باعث عصبانيتش مي شود، به شما بگويد. هنگام رويارويي بايك فرد عصباني بهتر است اقدامات زير را انجام دهيد:
1 - به حرف او گوش دهيد. شايد او حق دارد كه عصباني باشد;
2 - با او جر و بحث نكنيد، حتي اگر او خواهان چنين چيزي است ;
3 - دليل عصبانيت شخص را پيدا كنيد. براي اين منظور سوالاتي را با او مطرح كنيد.سوالات بايد از نوع تشريحي باشد نه سوالاتي كه جوابشان بله - خير است ;
4 - با او همدلي كنيد و نكات مهم گفتار او را با عباراتي ديگر تكرار كنيد;
5 - اگر شما مقصر هستيد به تقصير خود اذعان كنيد. (پترسن ،1378، ص 67).
نتيجه گيري
همه مديران خشمگين مي شوند. اما برخي با كنترل خشم خود آن را بروز نمي دهند.به اعتقاد ما ابراز خشم اقدامي سالم است و مي توان آن را به شكلي سازنده بروز داد. دربسياري موارد مديران ، خشم و ناراحتي خود از ديگران را به شكلي غيرمستقيم و مضرابراز مي كنند اگر هدف تغيير دادن رفتار زيردستان باشد، اين رفتار به ندرت با موفقيت توام است . مي توان بي آنكه به كسي لطمه زد خشم خود را ابراز كرد. ابراز صادقانه ناراحتي مي تواند مانع از خشم بي تناسب و مخرب گردد. تخليه خشم يا حمله به ديگران ، يا فريادكشيدن بر سر آنها، به لحاظ رواني اقدام سالمي نيست . ابراز خصومت به حل مساله كمك نمي كند.
تابوهاي مخالف احساس و ابراز خشم در ما به قدري قوي هستند كه حتي دانستن اينكه خشمگين هستيم را دشوار مي كند. وقتي فردي خشم خود را بروز مي دهد، احتمال اينكه شخص غيرمنطقي و يا حتي بدتر از آن شناخته و كنار گذاشته شود زياد است . دقيقابه همان دلايلي كه معمولا عصبانيت ما موردتاييد ديگران قرار نمي گيرد، هرگز عجيب نيست كه نتوانيم خشم خود را بشناسيم و بر آن صحه بگذاريم .
اغلب ما نياموخته ايم كه چگونه از خشم خود براي تقويت روابط خود با زيردستان استفاده كنيم . به جاي آن آموخته هاي ما درجهت ترس مفرط از خشم ، انكار كامل آن ، وجايگزين كردن آن با رفتارهاي نامناسب ، يا حتي استفاده از آن عليه خود سبب مي شود،منكر وجود خشم خود باشيم . بايد بياموزيم كه مي توانيم از <نيروي خشم > درجهت خدمت به رشد و شان و منزلت خود استفاده كنيم .
منابع و ماخذ
- البرتي ، رابرت و مايكل امونز، روانشناسي ابراز وجود، مهدي قراچه داغي ، انتشارات فرهنگي ، چاپ اول ، 1374.
- پترسن ، جيمز، چگونه مذاكره كننده بهتري باشيم ، مسعود كسايي و ابراهيم شيراميري ،انتشارات همشهري ، چاپ دوم ، 1378.
- چيني ، عباس ، هفت كتاب در يك كتاب ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- ريس ، شان و رودريك گراهام ، در اوج قله خودباوري ، پروانه كاركيا، انتشارات دانشگاه الزهرا(س )، چاپ اول ، 1376.
- ساعتچي ، محمود، روانشناسي كاربردي براي مديران ، موسسه نشر ويرايش ، چاپ اول ،1374.
- كريمي ، يوسف ، روانشناسي اجتماعي ، انتشارات بعثت ، چاپ اول ، 1373.
- گراسمن ، جك ، حرفه زندگي ، مهدي چمن زار، انتشارات زرياب ، چاپ اول ، 1378.
- بركو، ري ام و ديگران ، مديريت ارتباطات ، محمد اعرابي و داود ايزدي ، انتشارات دفترپژوهشهاي فرهنگي ، چاپ اول ، 1378.
- گلدهور، هاريت ، شعله هاي خشم ، مهدي قراچه داغي ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- هداك ، پاتريشا و مريلين منينگ ، زنان ، مديريت و رهبري ، سهراب خليلي شوريني ،انتشارات كتاب ماد، چاپ اول ، 1376.
- KREITNER, R. MANAGEMENT, SEVENTH EDITION, HOUGHTON MIFFLIN COMPANY, (1998).
از: علي نصر اصفهاني
چكيده
شما به عنوان يك مدير درمورد خشم چه واكنشي از خود نشان مي دهيد؟ آن راواپس مي زنيد؟ آن را ابراز مي كنيد؟ يا اينكه اين احساس را همانند هيجانهاي ديگر،راحت مي پذيريد؟ طبيعي است كه يك مدير احساس عصبانيت ، آزردگي خاطر يا عجزوناتواني كند. باوركردن اينكه مدير باشيد و گاهي اوقات بدون داشتن هيجان خشم سازماني را اداره كنيد، مشكل است .
لازم است كه از نقش خشم در زندگي فردي و سازماني اطلاع داشته باشيم . هرچه اطلاعات يك فرد در اين مورد بيشتر باشد، براي مواجهه با آن موثرتر مي تواند گام بردارد.مديران گاهي احساس خستگي و نااميدي مي كنند و آن را با خشم پاسخ مي دهند. خشم هيجان طبيعي است . اينكه خشم چگونه و نسبت به چه كسي ابراز شود مي تواند مفيد يامضر باشد. خشم يك نشانه است ، كه پيامي با خود داردمثل آزردگي ، پايمال شدن حقوق و نيازهاي ارضا نشده فرد.
در اين مقاله ضمن پرداختن به تعريف خشم ، خشم منفي و مثبت به بررسي علل خشم و شيوه هاي رويارويي با آن و چگونگي كنارآمدن با آن مي پردازيم .
مقدمه
مديران به جهت اينكه مترصد انجام كار با ديگران و به وسيله ديگران هستند، بيشترگرفتار خشم و عصبانيت مي شوند. مهارت انساني يكي از ضروريات شغل يك مديراست ، لازم است مديران از جنبه هاي گوناگون اين مهارت آگاهي دقيق تري داشته باشند واين مهم درسايه شناخت حالتها و هيجانات مختلف خود و زيردستان و چگونگي مواجهه با آن حاصل مي گردد. عصبانيت يكي از هيجانات هر فرد - چه در مقام مدير ياغيرمدير - است .
برخي از مديران طبق عادت ، ناخرسندي خود از زيردستان را بروز نمي دهند تا آنكه در اثر يك اتفاق جزيي و كم اهميت ، ناگاه خشم و ناراحتي خود را آشكار مي سازند.بديهي است كه واكنش تند يك مدير نسبت به جديدترين مساله كه او را برآشفته كاملانامتناسب است . چرا كه شدت عصبانيت وي به واسطه انباشته بودن ناراحتيهاي گذشته است و نه به دليل تقصير جزيي اخير زيردستان . اين گونه مديران به مانند يك دادستان به شكل حساب شده و منظم همه اشتباهات يك زيردست را جمع آوري و ثبت كرده و دريك زمان مسلسل وار همه را به وي يادآور مي شوند. اين روش كاركردي نيست زيرا طرف مقابل را در يك موضع دفاعي قرار مي دهد و چه بسا كه آن فرد بسياري از خطاهاي گذشته خود را به خاطر نياورد. علت بكارگيري تاكتيك هاي اين چنين توسط برخي ازمديران ، اين است كه آنها براين باورند كه براي توجيه عصبانيت خود لازم است يك پرونده بزرگي از گله ها، شكايات ومدارك را تدارك ببينند. اما به واقع نيازي به انباشته كردن و سپس تخليه يك جا وناگهاني همه ناراحتيها نيست ، چرا كه اين حق مسلم هر مديراست كه از عملكرد نامطلوب زيردستان خود عصباني گردد و فرد مقصر را از ناراحتي خود مطلع سازد. چنانچه مدير ناراحتي و خشم خود را بلافاصله و در زماني مناسب بروز دهد از لحاظ روحي وعاطفي با خود و ديگران صادقانه برخورد كرده است . چنانچه همان لحظه اي كه توسط فردي ناراحتي شديد احساس خود را براي او بيان كنيد. بدون شك وي متوجه اشتباه خويش خواهدشد و اين گام مهمي است كه زيردستانتان بتوانندرفتار خود را اصلاح كرده و يا آن را توضيح دهند.
تعريف خشم
خشم (ANGER) عبارت است از يك واكنش بسيار نيرومند هيجاني كه درموقعيتهاي گوناگون (مثل وقتي كه به فرد اجازه حركت داده نمي شود، شي متعلق به وي از او گرفته مي شود يا اينكه موردحمله و تهديد قرار مي گيرد) شخص از خود نشان مي دهد. معمولا خشم به وسيله مجموعه اي از واكنشهاي بدني و ازجمله حالتهاي چهره و اعمالي كه مركز كنترل آن در سيستم عصبي است مشخص مي گردد (ساعتچي ، 1374و 355). خشم يك هيجان است و پرخاشگري (AGGRESSION) ابراز آن محسوب مي شود. پرخاشگري رفتاري است كه هدف آن صدمه زدن به خود و يا ديگري باشد(كريمي ، 1372، ص 269). آنچه در اين تعريف حائزاهميت است ، نيت رفتاركننده است ،يعني يك رفتار آسيب زا درصورتي پرخاشگري محسوب مي شود كه از روي قصد و عمدبه منظور صدمه زدن به ديگري يا به خود انجام گرفته باشد. فردي ممكن است خشمگين باشد و خشم خود را (به جاي روش پرخاشگري ) به طرق ديگر نشان دهد كه شايدبسياري از اين روشها صلح جويانه و آرام يا حتي سودمند باشد. برعكس ممكن است خشمگين نباشد ولي رفتار پرخاشگرانه داشته باشد.
خشم علت مساله نيست بلكه <نشانه اي > از يك مساله است (گلدهور،1375،ص 1). خشم واكنشي است غريزي در برابر، تهديد و نوميدي از رسيدن به اهداف وآرزوها. اگر جلو ابراز آن گرفته شود به درون بدن بازمي گردد و به صورت افسردگي ونگراني درمي آيد.
جنبه هاي مثبت و منفي خشم
زماني تصور مي شد <خشم > هيجاني است ويرانگر كه به هر قيمتي بايد سركوب گردد. اما امروزه معتقدند <خشم > هيجاني است كه اگر واپس زده شود براي انسان مشكلاتي ايجاد مي كند. برخي از خشم براي پالايش درون خود استفاده مي كنند و بعضي ديگر از ظهور هرگونه موج بر روي درياي آرامش طبيعي خود بيم دارند و مي ترسند كه خشم باعث شود كه كنترل شان را ازدست بدهند. درهر صورت خشم مي تواند جنبه مفيدو مضر داشته باشد در زير برخي از جنبه هاي مفيد آن بيان مي گردد.
1 - عملكرد مثبت : دنيا هميشه آن گونه اي كه ما تمايل داريم نيست و بنابراين نارضايتي امري متعادل است . اگر خشم وجود نداشت ، زندگي را همان گونه كه بود مي پذيرفتيم ،درنتيجه براي جامه عمل پوشاندن ديدگاهها و اهدافمان تلاش نمي كرديم .
2 - رهايي از فشار روحي : ابراز خشم مي تواند عامل مهمي براي كاهش استرس باشد،احساساتي كه واپس زده شده و سبب پريشاني و يا حتي بيماري مي گردند، آزاد مي شوند.
3 - نيل به هدف : انرژي موجود در خشم ، هيجاني است كه ما را در تحقق اهدافمان ياري مي دهد. استفاده صحيح از خشم مي تواند ما را در قاطع بودن و بيان احساساتمان وجستجوي آنچه كه در زندگي مي خواهيم ياري كند. اما اين استفاده بايد به شكل دقيق صورت گيرد (ريس ، 1376، ص 83).
جنبه هاي منفي خشم
خشم مي تواند يك هيجان مخرب نيز باشد. در زير برخي از جنبه هاي منفي خشم بيان مي گردد:
1 - زماني كه هريك از طرفين بر درستي نظرات خود تاكيد كنند، خشم مي تواند به برخوردهاي شديد ناشايستي منجر شود;
2 - خشم مي تواند باعث درك نادرست افراد از يكديگر شود واختلاف بين آنان را تشديدكند (ريس ،1376، ص 83);
3 - خشم ممكن است باعث ايجاد افكار غيرمنطقي شود. به جاي اصلاح اشتباه ،آزرده خاطر شده و به جاي درنظرگرفتن موقعيت كنوني به گونه اي نامناسب بربي عدالتي هاي گذشته تكيه گردد. به اين ترتيب هنگام ابراز عصبانيت ، تداعي خشم ابرازنشده گذشته ، كار آساني است و بنابراين خشم به نقطه اوج خود مي رسد و كنترل آن دشوار مي گردد.
موقعيت هايي كه باعث عصبانيت مي شود
هيچكس دوست ندارد خشمگين شود. برخي از اين بيم دارند كه اگر در زندگي شان عصبانيتي وجود داشته باشد اين عصبانيت آنها را نابود خواهدساخت . آنان در طول حيات خود خشم شان را بروز نمي دهند و اين خشم بعدا در موقعيتهاي خاص بطورناگهاني ظاهر مي گردد.
به طوركلي موقعيت هايي كه موجب عصبانيت مي گردند را مي توان به صورت زيرطبقه بندي كرد:
1 - زماني كه فرد به نوعي احساس بيهودگي ، تهديد و بي احترامي كند. به عبارت ديگرزماني كه راه رسيدن به هدف به وسيله عمل شخصي ديگر مسدود گردد;
2 - زماني كه فرد احساس كند به حقوق مسلمش تجاوز شده يا كسي درموردش اشتباه فكر مي كند (چيني ، 1375، ص 35);
3 - زماني كه حالت يا عمل شخص ديگر خاطرات يك كار ناتمام در گذشته را تداعي كند;
4 - زماني كه فرد خيلي شديد آزرده شده و نمي خواهد كه آسيب پذير بودنش را نمايان كند. بنابراين به جاي آن ، خشم خودرابه عنوان يك وسيله دفاعي بروز مي دهد (ريس ،1376، ص 78).
مينا فاضل نيا
1 - ايجاد نوعي وضعيت اضطراري: چالش اصلي: كاركنان را از ذهنيت سابقشان به درآوريد و آماده حركت كنيد؛
رفتار جديد مطلوب: كاركنان به يكديگر مي گويند «بياييد حركت كنيم، ما به تغيير خيلي چيزها احتياج داريم».
2 - ايجاد تيم رهبري: چالش اصلي: براي كنترل فرآيند سخت تغيير، افراد مطمئني كه از نظر احساسي متعهدانه و آمادگي كار گروهي را دارند در جاهاي مناسب قرار دهيد؛
رفتار جديد مطلوب: تشكيل يك گروه به اندازه كافي قوي كه براي رهبري تغييرات عمده با هم به خوبي كار مي كنند.
3 - ديدگاه و استراتژي را گسترش دهيد: چالش اصلي: تيم هدايت كننده اي انتخاب كنيد كه ديدگاه و استراتژي درستي را ايجاد و كنترل عمليات در كليه سطوح باقيمانده در حال تغيير را هدايت كند. اين مستلزم حركت فراسوي اعداد و ارقام پر سروصدايي است كه خلاقيت و احساسات چشم انداز را هدف قرار داده است.
رفتار جديد مطلوب: تيم رهبري، ديدگاه و استراتژي صحيح براي تلاش در جهت تغيير را گسترش مي دهد.
4 - همه را در چشم انداز تغيير سهيم كنيد: چالش اصلي: تا آنجا كه ممكن است افرادي را پيدا كنيد كه در جهت به واقعيت درآوردن چشم انداز عمل كنند؛ رفتار جديد مطلوب: افراد، خريدار تغييرات مي شوند و اين نگرش را مي توان در رفتارشان مشاهده كرد.
5 - تقويت اقدامات گسترده: چالش اصلي: رفع موانع كليدي كه كاركنان را از عمل در راستاي دستيابي به چشم انداز باز مي دارد؛
رفتار جديد مطلوب: افراد بيشتري در جهت دستيابي به چشم انداز احساس وابستگي و براي رسيدن به آن اهداف تلاش مي كنند.
6 - خلق پيروزيهاي كوتاه مدت: چالش اصلي: باسرعت مناسب پيروزيهاي قابل دسترس در كوتاه مدت را براي انرژي بخشيدن و تشويق رهروان راه تغييرات پديد آوريد. اين كار براي روشن كردن ديد منفي بافها، خاموش كردن صداي بدبين ها و ايجاد جنبش آني براي تلاش دوباره ضروري است؛
رفتار جديد مطلوب: اندكي جنب و جوش آني پديد مي آيد و كاركنان سعي بر به واقعيت درآوردن چشم انداز مي كنند، و افراد كمتري در مقابل تغييرات مقاومت مي كنند.
7 - با جمع كردن دستاوردها تغييرات بيشتري را ايجــــاد كنيد: چالش اصلي: تغييرات را موج وار ادامه دهيد. تا زماني كه چشم انداز به واقعيت تبديل نشود از جنب وجوش نيفتيد. بزرگي موانع نبايد خللي در اراده شما پديد آورد؛ رفتار جديد مطلوب: كاركنان همچنان پرانرژي و باانگيزه تغييرات را تا زمان به واقعيت پيوستن چشم انداز به جلو پيش خواهند برد.
8 - راههاي جديد را در فرهنگ سازمانــــي جا بيندازيد: چالش اصلي: ايجاد يك ساختار پشتيباني ايجاد كنيد تا اساس روشهاي جديد عملياتي را فراهم كند.
رفتار جديد مطلوب: علي رغم كشش و جذبه سنتها، رفتار جديد و پيروزمندانه رهبران تغيير در كسب درآمد بيشتر ادامه مي يابد.
دلايل شكست تغييرات
غرور بيش از اندازه؛
عدم توانايي در ايجاد يك ائتلاف قوي و هدايت كننده؛
دست كم گرفتن «توان» چشم انداز؛
اجازه دادن به موانع و مشكلات براي ايجاد سد در جلوي چشم انداز؛
شكست در خلق پيروزيهاي كوتاه مدت؛
اعلام پيش از موعد پيروزي؛
غفلت از جاانداختن جدي تغييرات در فرهنگ سازماني.
هما غفوريان
توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتهادر جهان مقارن دانست آمار ارزيابي شايستگي و لياقت به طور علمي و آماري و با استفاده از روشها و فنون روانشناختي ، عمري بيش از يك قرن ندارد.(1) شناخت ابعاد شايستگيهاي مديريتي ، براي توسعه و براي ارزيابي مديران يك عامل اساسي است . مديران ، مسئول مديريت كردن سازمانهاي پيچيده با چالشهاي مختلف وتقاضاهاي غيرقابل پيش بيني هستند. سه مشخصه اصلي شغل مديريت ، ايجاز، تنوع وجزءكردن كار است . مديران بايد داراي سرعت عمل باشند و انعطاف پذير، و به گونه اي شايسته رفتار كنند كه رفتار آنها منجر به اثربخشي در محيط شغلي شود.پل سندويث (PALL SANDWITH) اظهار مي دارد كه امروزه سازمانها با سه تهديدمواجهند كه متقاضي <كيفيت روبه رشد>، <كاهش هزينه > و <نوآوري > هستند. براي كساني كه نقش مديريت و سرپرستي دارند اين مفاهيم نياز به دانش و مهارتهاي با درجه بالايي را طلب مي كند. سندويث الگوي حوزه شايستگي را ارائه داده است . در اين الگوشايستگيهاي مدير درگرو افزايش نقش او در مديريت و سرپرستي است . درواقع وي معتقد است كه كيفيت بخشي به هريك از سه موضوع فوق مي تواند به ميزان افزايش شايستگي مدير كمك كند.فري سن (FEIRSEN)(2) نقشهاي جديد براي مديران درنظر مي گيرد:
1 - نقش مديران به عنوان تاريخ دان ; 2 - مديران به عنوان مشوقين ; 3 - مديران نقش چراغ هدايت را دارند; 4 - مديران به عنوان يك انسان شناس .
اينكه مديران با چه استانداردي كار مي كنند مهم نيست . مديران موثر بايد در به وجودآوردن تيم كاري ماهر باشند، مديران بايد ريسك را بپذيرند و راستي ، صداقت ،مسئوليت پذيري را به نمايش درآورند و آماده گرفتن نقشهاي جديد باشند.گريفين (GRRIFFIN)(3) مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:
1 - مهارت انساني ; 2 - مهارت فني ;
3 - مهارت ادراكي ; 4 - مهارت تشخيصي ;
5 - مهارت ارتباطي ; 6 - مهارت تصميم گيري ; 7 - مهارت در مديريت زمان .
به عقيده وي مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند.(4) مديران نيازمند يك سري مهارتهاي خاص هستند، هولي و انگليش و استفي (6) در كتاب <مهارتها براي رهبري موفق در قرن 21،استانداردها براي عملكردهاي بالا و عالي مديران > به مهارتهاي ذيل اشاره دارند كه براي مديريت موثر و اساسي هستند:
رهبري آگاهانه ; سياست و اداره كردن ;
ارتباطات و روابط جمعي ; مديريت سازماني ; برنامه ريزي و توسعه ; ارزيابي كاركنان و مديريت پرسنل ; پيشرفت و توسعه كاركنان ; تحقيق ; ارزشها و اصول اخلاقي رهبري .
به طوركلي مي توان مولفه هاي شايستگي را در شش گروه كلي (ابعاد شايستگي )جاي داد:(7)
1 - دانش و معلومات حرفه اي ;
2 - مهارتها (مهارتهاي رفتاري ، مهارتهاي فكري );
3 - ويژگيهاي شخصيتي (اعتمادبه نفس ، برون گرايي و...);
4 - نگرش و بينش (ارزشها، اصول گرايي );
5 - اعتبار حرفه اي (ارتباطات قوي رسمي ، قدرت حرفه اي و...);
6 - اعتبار عمومي (ارتباطات قوي غيررسمي ، شهرت عمومي و...).
اين ابعاد الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. الگويي كه <شايستگي مديران را به اثربخشي مديريتي > پيوند مي زند .اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگيهاي مديريتي ، بهبود اثربخشي مديريتي را درپي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخشي ، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد.
الگوي مناسب براي تامين مديران شايسته
در تامين نيروي انساني ازطريق پرسنل موجود، برنامه ريزي خدمتي (SUCCESSION PLANNING) يا برنامه ريزي براي تربيت جانشين مطرح شده ، يعني شناخت كاركنان واجد شرايط و آموزش دادن و آماده سازي آنها براي تامين نيازهاي سازمان چرخش شغلي (JOB ROTATION) در ايجاد انگيزه و رشد توانائيهاي كاركنان نقش موثر دارد.
- شناسايي افراد به كمك تشكيل بانك اطلاعاتي و آماده سازي آنها;
- برنامه هاي آموزشي براي ايجاد آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ووسعت يافتن بينش و طرزتفكر آنها نسبت به شغل و كل سازمان و عمليات آن و ايجاداعتماد به نفس و تقويت حس مسئوليت پذيري آنان و درنهايت حائز شرايط شدن براي تصدي مديريت .(8)
باتوجه به وضعيت موجود منابع انساني ، ضرورت توجه بيشتر به منابع انساني امري بديهي است به گونه اي كه :
1 - برمبناي شرايط احراز، افراد و جايگاه سازماني قرار گيرند;
2 - بهسازي منابع انساني برمبناي تجزيه وتحليل انجام شود (تجزيه وتحليل شغل ومشاغل );
3 - ارزيابي مداوم و مستمر عملكرد در سطح فرد و واحدهاي سازمان به عمل آيد;
4 - اصلاحات لازم برمبناي نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد صورت گيرد.
نتيجه گيري
در انتخاب نهايي مديران شايسته ، به برخي از صفات شخصي و تخصصهاي حرفه اي مي توان اشاره كرد:
1 - سنجش نگرش مثبت (تاچه اندازه خوشبيني و سلوك در او وجود دارد؟);
2 - اندازه گيري اعتماد به نفس (درجه و ميزان خودشناسي و خودباوري چقدر است ؟);
3 - تعيين حساسيت نسبت به ديگران (تاچه اندازه به مهارتها و ويژگيهاي ديگران توجه دارد؟);
4 - مردم شناسي و مردم داري ;
5 - روحيه خدمت به مردم ;
6 - سخت كوشي و تحمل حجم كاري زياد;
7 - حسن شهرت حرفه اي ;
8 - انضباط مالي ;
9 - وجدان كاري .
با استفاده از افرادي كه در قبال كار خويش داراي احساس تعهد دروني هستندمي توان نياز سازمانها به اهرمهاي نظارتي متعدد را كاهش داد.
منابع و ماخذ:
1 - اردبيلي ، يوسف ، مباني قانوني و علمي ارزشيابي در بخش دولتي ، فصلنامه مديريت درآموزش و پرورش شماره 12، زمستان 1373.
2 - FEIRSEN, R."ARE PRINCIPALS OBSOLETE? EXECUTIVE EDUCATOR, 1994".
3 - GRRIFFIN, RICKY MANAGEMENT FUNDAMENTALS TEAXS A & MUNIVERSITY 4 ED, 1994.
4 - CLARK, S.S. "WHAT LEADERSHIP SKILLS DO PRINCIPALS REALLY NEED?THE SCHOOL ADMINSTRATOR, 1995."
5 - ARMSTRONG, MICHAEL, HOW TO BE CAN EVEN BETTER MANAGER,BOSTON: ALLYN AND BACON COMPANY, 1994.
6 - HOYLE J, ENGLISH F, AND STEFFY B. SKILLS FOR SUCCESSFUL 21stCENTURY SCHOOL LEADERS. AMERICAN ASSOCIATION OF SCHOOLADMINISTRATORS, ARLINGTON, V A, 1998.
7 - غفاريان ، وفا، شايستگيهاي مديريتي ، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1379.
8 - الواني ، سيدمهدي ، مديريت عمومي ، چاپ هشتم تهران ، نشر ني ، 1374.
نويسنده : پيتر دراكر
مترجمان : محمدرضا عسگري - نيما علي پور
در چند سال آينده وقتي كه تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد كه مهمترين رويدادهايي كه مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الكترونيك نخواهد بود. بلكه آنها يك تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت كنند كه جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد.در طول تاريخ هيچ كس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در كشورهاي توسعه يافته اكثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي كردند. اگر پدر شما يك كشاورز روستايي بود شما نيز يك كشاورز روستايي بوديد و اگر او يك صنعتگــــر بود شما نيز يك صنعتگر مي شديد و اين حركت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حركت صعودي وجود نداشت.
امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه براين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت. افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند.
دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد.
براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند.
آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود.
خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست.
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است.
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم.
ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند.
بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي هند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند.
آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است:
1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد.
كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود.
نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است.
امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند.
از: دكتر رخشنده محمدي
مدير در سازمان بايد از فن رهبري در به كارگيري روشهاي صحيح در تحقق اهداف سازمان آگاه باشد و بااستفاده از استراتژي ها و تكنيك هاي صحيح و مناسب نتايج مطلوبي را عايد سازمان كند.
بازدهي سازمان از دو جنبه كلي و جزيي موردبررسي قرار مي گيرد. در بررسي جزيي تمركز روي متغيرهاي درون سازماني و در بررسيهاي كلي تكيه بر عواملي است كه درسطح جامعه وجود دارد و هريك ازاين برخوردها روند علت و معلولي در سازمان رابرحسب متغيرهايي كه درنظر مي گيرند، بررسي مي كند. در بررسي جزيي ، روند سازمان به سه دسته متغيرهايي كه تاثير توالي بر هم دارند، بستگي دارد. اين متغيرها عبارتند از:
الف - متغيرهاي اصلي يا سببي "CASUAL VARIABLE": اين متغيرها تحت كنترل سازمان و مديران هستند و موجبات توسعه و تكامل را فراهم مي آورند. اين متغيرهاغيروابسته بوده و تغيير آنها بستگي به متغير ديگري ندارد. و خود تغييردهنده متغيرهاي ديگر هستند. مانند استراتژي هدايت و تصميم گيري ، فلسفه و اهداف سازمان وبه كارگيري تكنولوژي . اين متغيرها تاثير مستقيمي بر روي متغيرهاي رابط دارند و باعث افزايش يا كاهش توانائيهاي نيروي انساني در سازمان مي شوند.
ب - متغيرهاي رابط يا نيروي انساني
ج - متغيرهاي نهايي يا دستاوردها: نتيجه اي است كه عايد سازمان مي شود.
متغيرهاي رابط
اين متغيرها در هر سازمان مشخص كننده حالات دروني و قدرت كارايي سازمان است . سازماني كه نيروي انساني لايق و باكفايت را با استراتژي صحيح تعليم داده و به كارمي گيرد، قدرت مقابله با هر پيشامدي را دارد و مي تواند بخوبي از عهده چالشها برآيد.چنانچه مديريت برخوردار از استراتژي هاي هدايتي و رهبري صحيح باشد در آن صورت آن سازمان مي تواند موجبات ابتكار و خلاقيت كاركنان را فراهم آورد، و درنتيجه به بازدهي مطلوبي در درازمدت دست خواهديافت . تغييرات در متغيرهاي رابطه اي يانيروي انساني را مي توان با كمك نظريه هاي سلسله مراتب نيازها، نظريه بلوغ و نابالغي گريس آرگريس و نظريه تعادل يا تساوي كه بيش از ساير نظريه ها، نظر مديران را به خودجلب كرده است توضيح داد. باركر "1992" معتقد است توجه به خواستها و نيازهاي انسان در شكل دادن به سازمان تاثير فراوان دارد. به همين جهت براي استفاده بهينه ازامكانات و گسترش باروري سازمان ، مديران بايد خواستها و نيازهاي نيروي انساني راشناخته و از موازين و اصول علمي رفتار آدمي آگاهي داشته باشند.
وايت نيازهايي را كه در سازمان بايد به آنها توجه شود در ذيل تشريح مي كند:
نياز به امنيت : به صورت امنيت شغلي در سازمان مطرح است ;
نياز به تعلق و دوستي : روابط دوستانه با همكاران و مسئولان واحساس تعلق به آنها;
نياز به عدالت و رفتار صحيح : انسان در سازمان نياز دارد در مقايسه با همكاران خود موردرفتاري عادلانه قرار گرفته و پاداش فعاليتهاي خود را دريافت كند;
نياز به استقلال و وابستگي : در انسان سازماني دو نياز استقلال و وابستگي مشهود است ;
نياز به تحقق وجودي : كه همان نياز خوديابي است .
زوپ دانشمند آلماني نيازهاي سازماني افراد را نياز به امنيت ، نياز به موردتائيدقرارگرفتن و نياز به آزادي كه موجب ابتكار و خلاقيت در كاركنان مي شود و نيازبه ارزشمندي كه شخص احساس كند ديگران او را فردي لايق ، باقدرت ، مستقل وباارزش مي شناسند و درصورت عدم تامين اين نياز انسان احساس ضعف ، مورداحترام نبودن و پيامد آن به صورت عدم قبول مسئوليت و عدم همكاري در سازمان بروز مي كندو بالاخره نياز به خوديابي و تعالي نفس كه اين مرحله رشد و تكامل فرد است . بي توجهي به اين نيازها مانع رشد شخصيت ، خودشناسي و احساس تعهد خدمت مي شود وتعارض و ناسازگاري در سازمان را درپي خواهد داشت . لنكاستر معتقد است در اين مرتبه نياز بايد توجه داشت انسان چه هست ؟ چه مي تواند باشد و چه بايد باشد.
كاربرد سلسله مراتب نيازها را در مديريت و رهبري به صورت ذيل مي توان تبيين كرد.
نيازهاي فيزيولوژي : با رفع اين نياز انرژي افراد صرف رسيدن به سطوح بالاتر نيازها شده و بر كارايي افراد تاثير مي گذارد.
نياز ايمني يا امنيت : احساس امنيت و آزادي نسبي از خطر موجب آرامش رواني شده وترس و تشويق و حالات تهديدكننده محيط را كاهش مي دهد. موجب ذخيره انرژي هزينه شده براي مقابله و افزايش كارايي مي شود.
نياز به دوست داشتن و متعلق بودن : موردپذيرش بودن و در گروه و عضو گروه بودن باعث تقويت بسياري از مهارتها ازجمله نحوه كاركردن با ديگران و قبول مسئوليت مي شود.
نياز به ارزش نفس : هر انساني نيازمند است كه ارزشمند بوده و در جامعه خود مطرح باشد. اتكا به نفس ، ارزش داشتن ، صلاحيت داشتن و قابليت داشتن ازجمله نيازهاي هرفرد سازماني است . هر فرد سازماني نياز به احساس شايستگي در برخورد با مشكلات وبه خود متكي بودن را دارد. نياز به شهرت و اعتبار، موقعيت اجتماعي ، تسلط وحق شناسي از موارد احساس شايستگي براي هر فرد سازماني به شمار مي آيد.
نظريه ديگري كه در تغييرات در متغيرهاي رابطه اي قابل توضيح است نظريه بلوغ ونابالغي گريس آرگريس است . اين نظريه بر تغييرات شخصيتي تكيه دارد و معتقد است كه هفت تغيير در انسان "شخصيتي و آگاهي " بايد صورت بگيرد تا بتواند به بلوغ رواني دست يابد. اين نظريه معتقد است كه تغييرات به خودي خود بلوغ به ارمغان نمي آوردبلكه زمينه مستعدي را براي شكوفايي فراهم مي سازد. گرچه در بسياري از مواقع تجربيات فرد و فرهنگ اجتماعي فرد با اين تغييرات در تضاد است ولي روند كلي زندگي ،انسان را به سوي اين تكامل مي كشاند. رفتار اين افراد از كنترل بيروني به كنترل دروني متمايل شده و شخص به حدي به آگاهي و مسئوليت و كنترل رفتارهاي خود واقف مي شود كه ديگر دخالت بيرون به صورت مامور كنترل براي او غيرمفهوم است هفت تغييري كه اين نظريه براي تكامل فردي ضروري مي داند شامل موارد ذيل است :
نابالغي
1 - مراحل انفعالي
2 - وابستگي
3 - رفتار در ابعاد محدود
4 - علايق شهواني كم عمق
5 - كوته انديشي
6 - موقعيت زيردستي
7 - عدم آگاهي به خود
بلوغ
1 - فعاليت
2 - عدم وابستگي يا خودمختاري
3 - رفتار در ابعاد مختلف
4 - علايق قوي و عميق
5 - دورانديشي "در گذشته و آينده "
6 - موقعيتي برابر يا برتر
7 - شناخت خود و كنترل آن
بايد گفت اين تغييرات باتوجه به فرهنگ اجتماعي ايجاد مي شود.
نظريه مربوط به خصوصيات فردي از ديگر نظريه ها درمورد متغيرهاي رابطه اي است . در اين نظريه افراد در سازمان به دو گروه تكامل گرا و راحت گرا تقسيم بندي مي شوند و براي سوق دادن افراد راحت گرا به سوي تكامل گرايي روشهاي مختلف پاداش و تنبيه مطرح مي شود و با شناسايي طبيعت شخص گاهي توجه به خودپاداشي ، موجب انگيزش در فرد مي شود. در بررسي كلي سه عامل اساسي در پيشبرد سطح آمادگي و قبول مسئوليت در افراد از طرف سازمان نقش دارد. كه براي بالابردن كيفيت و كميت بازدهي نيروي انساني "شامل رشد، تكامل ، احساس مسئوليت و غيره " و فرآورده ها "شامل سطح توليد، خدمات و غيره " تاثير دارند و آن عوامل شامل سطح آموزش ، سطح زندگي وشرايط اقتصادي و تجارب افراد است عوامل ديگري كه در به كارگيري نيروي انساني موثراست . توجه به فشارهاي شغلي ، رضايت شغلي كاركنان ، حمايت ، نوع كار، آموزش وفراگيري ، شرايط فيزيكي كار، ساعات كار و طريقه سازمان يافتن وظايف ، محيط رواني واجتماعي كار، استقلال حرفه اي و داشتن هويت و پايگاه اجتماعي است . توجه به مسايل انگيزشي و عوامل ايجادكننده انگيزش در سازمان ، سطح توقعات و انتظارات افراد ازنكات ديگري است كه شايد بتوان با استفاده از نظريه تعادل يا تساوي توضيحي بر آن داشت . اين نظريه معتقد است كه انسانها همواره درحال سنجش خود با ديگران هستندآنها داده ها و يافته هاي خود را با يافته ها و داده هاي ديگران مقايسه مي كنند و با اين كارقضاوتهاي سازمان را همواره زير سوال مي برند. لذا اين تفكر از شدت انگيزش كاري آنهاكاسته و باعث پايين آمدن بازدهي و درنتيجه نارضايتي مي شود. اما درك عدم تعادل ونابرابري ممكن است ذهني بوده و در حقيقت هيچ حقي از كسي ضايع نشده باشد.
بنابراين نيروي انساني ارزشمندترين سرمايه سازمان است و وجود روابط به جاي ضوابط، احساس عدم تعادل و نارضايتي و عدم توجه به استعدادهاي نهفته و پرورش ندادن آنها منجر به نارضايتي و تاثير نامطلوب بر سازمان مي شود. بنابراين بايد اين سرمايه را به درستي شناخت و از آن در پيشبرد سازمان استفاده كرد.
«كنكاش دانش، يك وظيفه است.»
اين توصيه چهارده قرن پيش توسط پيامبر اكرم محمد (ص) توصيه شد و حال كاربرد وسيعي براي كسب و كار سازمان پيدا كرده است. يكي از بزرگترين چالشهايي كه امروزه سازمانها با آن روبرو هستند، همگامي با تغييرات سريع در محيط كسب و كار است. اين تغييرات ميطلبد كه افراد در سازمان بهطور مستمر دانش و مهارتهاي خويش را بروز داده و استراتژيهايي را توسعه دهند كه بهنوعي سازمان منتج ميشود. سازمان يادگيرنده را نيز ميتوان همچون يك سازمان نرمال تعريف كرد كه منابع انسانياش را براساس اصولي مستمر و از طريق خلق دانش، مهارت، طرز تلقي و استراتژيهاي جديد جهت نيل به اهداف خويش، توسعه ميدهد.
مزاياي بالقوه
چرا يك سازمان بايستي نظامي را در خود جاي دهد كه در آينده منابع انسانياش را توسعه دهد؟ مزاياي بالقوه آن عبارتند از:
1 - نيروي دانش: تولد غولهاي جديد كسب و كار همچون كامپيوترهاي مايكروسافت، نت اسكيپ و اپل در همين اواخر ثابت كرد كه دانش، نيروي عظيمي است كه دارندگان آن قادرند موجوديتهاي عظيمي را بهكمك آن خلق كنند. اين باور تفكر كسب و كار مرسوم را كه سرمايه، زمين و نيروي كار را بهعنوان اجزاي تشكيلدهنده جهت شروع و حفظ كسب و كار مفروض ميدانست، تغيير داد.
2 - آزادسازي پتانسيل كاركنان: افراد مهمترين منابع سازمان هركسب وكاري هستند. بشر داراي پتانسيلهاي بسياري براي توسعه قابليتها، كسب مهارتهاي جديد و توليد ايدههاي ارزشمند است. جهت گشودن اين مخزن بالقوه، سازمانها مديون كمك به آنان در رساندنشان به بيشترين ميزان پتانسيل موجود هستند. همين كه اين كار صورت پذيرد، افراد بهطور بهينه توانائيهاي خويش را بهكار ميگيرند، بنابراين مساعدت سازمان براي رشد و نيل به اهدافش لازم است.
3 - بهبود كيفيت و بهرهوري: هميشه راهي سريعتر، ارزانتر و بهتر جهت انجام كارها وجود دارد. ميتوان به اين امر توفيق يافت اگر، هر فردي در سازمان بهطور پيوسته متدهاي كاري خويش را بهمنظور افزايش استانداردهاي عملكردي مورد بازبيني قرار دهد. يك سازمان يادگيرنده ميتواند به اعضاي خويش براي نيل به اين هدف، كمك كند.
4 - بقا: افراد و شركتهايي كه با تغييرات فراگير همگام نباشند، بهسرعت منسوخ خواهند شد. بنابراين، سازمانها براي بقا و موفقيت همانند رهبران تجاري و برنامهريزان بايستي ذهنيت كلاسيك خويش را كنار گذارده، دانش، مهارتها، عادات و استراتژيهايي را كه براي زمان حال معتبر است يادگرفته و بازآموزي كنند. و در عوض آن دسته از مهارتها، عادات و استراتژيهايي را بيابند كه آنان را در آينده موفق خواهد كرد.
5 - افزايش تعهد: سازماني كه به نيازهاي يادگيري افرادش توجه دارد، پيوسته در حال ارسال پيامي قوي به كاركنانش است: «ما به شما توجه داريم» اين موضوع تعهد كاركنان را در جهت سازمان، اهداف آن و رفاه همهگير افزايش ميدهد. هريك از كاركنان به كار خود علاقهمند شده و يك راه موثر براي جلب علاقه آنان به سازمان اين است كه به آنان نشان دهيم كه سازمان علاقهمند به رفاه آنان است. همچنين از طريق آموزش و تحصيل مناسب، افراد نسبت به انتظارات سازمان واقف شده و جهت برآورده ساختن آن انتظارات تلاش ميكنند.
استراتژيهاي خلق سازمانهاي يادگيرنده
سازمانهاي يادگيرنده شانسي، پديدار نميگردند بلكه تلاشهايي سازمانيافته به ايجاد آنان منجر ميگردد. مدل ذيل در برگيرنده استراتژيهايي جهت خلق يك «سازمان يادگيرنده» است.
الف - مميزي دانش درون سازماني: اولين و مهمترين قدم، مميزي دانش درون سازماني است؛ تمريني كه در آن بهطور سيستماتيك مهارت، طرزتلقي و دانش افراد بررسي ميگردد.
اين مميزي سطح تواناييهاي فعلي را تعيين كرده و اشاره به فضاهاي خالي دارد كه نيازمند پلزدن است. بهطوري كه سازمان را در نيل به اهدافش ياري سازد. در حقيقت اين مميزي بايستي پاسخگوي سوالهاي ذيل باشد:
O سطح فعلي مهارت، طرزتلقي و دانش چقدر است؟
O حلقه مفقود منابع انساني شركت كه آنرا از دستيابي به اهداف فعلي و آتي باز ميدارد، چيست؟
O چگونه به بهترين نحو ميتوان، نقايص و كاستيها را جبران كرد؟
O توسط كدام نوع از افراد و سازمانها ميتوان بهعنوان يك پيكره كل براي يادگيري مستمر و بهبود مستمر فرآيندها، محصولات، خدمات و فرهنگ مورد تشويق قرار گرفت؟
ب - خلق فرهنگ يادگيرنده: از طريق ايجاد محيطي كه هر فرد با مهارتهاي مورد لزوم جهت انجام مشاغل خويش فراهم ميسازد، يك سازمان قادر است تا فرهنگي يادگيرنده را تشويق كند. افراد را بايستي در مورد پيامدهايي كه آنان را دربر ميگيرد، مطلع و آگاه ساخت. جريان آزاد اطلاعات بايد موجود باشد. يك فرهنگ يادگيرنده همچنين افراد را تشويق ميكند تا طرق موجود انجام كارها را مورد چالش قرار داده و بهدنبال راهكارهايي بهتر براي آن باشند. از جمله مهمترين موارد مورد بحث در يك فرهنگ يادگيرنده بايستي فراهمسازي آموزش و توسعه مهارتها باشد.
يك فرهنگ يادگيرنده همچنين از طريق چند تخصصهبودن ميتواند تشويق گردد، رويكردي كه ميطلبد تا كاركنان ياد بگيرند كه چگونه وظايف بيشتري را در شركت خويش انجام دهند. چند تخصصهبودن افق باريكي را پيش روي ما ميگشايد كه توسط تخصصگرايي و تشويق حس كنجكاوي، ترويج ميگردد.
ج - بهكارگيري آموختهها: ارائه دانش و قابليتهاي بيشتر به افراد اما ندادن فرصت بهكارگيري مهارتهاي اكتسابي جديدتر براي موقعيتهاي كاري به آنان، شبيه وقتي است كه به يك بچه بستني بدهند ولي به وي اجازه خوردن بستني را ندهند.
وقتي افراد چيزهاي جديدي را فرا ميگيرند، بلافاصله چيزي كه به ذهن آنان ميرسد اين است كه، كجا و چگونه ميتوان از آن استفاده كرد و اگر آنان نتوانند راهي را جهت بهكارگيري اين دانش بيابند، نتيجه ميتواند زيانآور باشد.
د - پاداشدهي بهكساني كه ياد ميگيرند/ياد ميدهند: پاداشها باور كاركنان كه اگر ياد بگيرند، به منافعي دست خواهند يافت را، تقويت ميكند و درواقع بهاين سوال معروف كه «چي براي من دارد؟» پاسخ ميدهد، وقتي كه مقصود ما از پاداش به مفهوم اصلي آن باشد و نه صرفاً پاداش مالي.
در اين مورد رضايت شغلي ميتواند اهميت يكساني را ثابت كند. افراد به پاداش و حمايت نياز دارند، در غيراينصورت دانش بيشتر، صرفاً سبب عدم رضايت گرديده و نتيجه عكس خواهد داد.
ه' - تاكيد بر آموزش بيپايان: آموزش پاياني نداشته و سازمانهاي سرآمد و كاركنان آنان هرگز در هيچ مقطعي از يادگيري دست برنخواهند داشت. بهمنظور همگامي با تحولات سريع و برآورده ساختن چالشهاي بيشتر و جديدتر، شركتها تاكيد دارند كه افراد بايد بهطور مستمر دانش خويش را ارتقا دهند.
سازمان يادگيرنده يك استراتژي منطقي و معقولانه براي كسب و كار است. با باور خالصانه به اين فلسفه و درگيركردن منابع سازمان براي ترويج فرهنگ يادگيرنده، شركتها قادر خواهند بود، سطح رقابتي خويش را بهميزان زيادي ارتقا داده و مزاياي بالقوه بسيار زيادي را صاحب شوند
منبع : اینترنت
استفاده از تجربه مديران بازنشسته از ديرباز موردتوجه بوده است . در ذيل توصيه هاي چهار مدير بازنشسته آمده است كه خالي از لطف نيست :
فيليپ لاسكاوي
مدير شركت ارنست و يانگ از سال 1994
شعار: مردم ، مردم ، مردم .
توصيه به مديران جانشين : 1 - به مردم توجه كنيد 2 - مشتريان را از ياد نبريد 3 -اهميت خانواده خود را فراموش نكنيد.
راجع به زندگي : - از كاري كه مي كنيد لذت ببريد. اگر نمي بريد به دنبال كار ديگري بگرديد كه باب ميل شما باشد.
- بين كار و زندگي شخصي تعادل برقرار كنيد. اين مساله با سلامت شما رابطه مستقيم دارد.
كينگ كرچمز
مديرعامل شركت يونايتد كورپ از سال 1963.
شعار: از زندگي لذت ببريد. اين مساله بسيار حائزاهميت است .
توصيه به مديران جانشين : - در يك سطح معقول بدهكار باشيد.
- هميشه افراد شايسته را استخدام كنيد.
- خود را با تكنولوژي روز منطبق سازيد.
- سعي كنيد سياست هاي شما براي سهامداران سودمند باشد.
توصيه به مديران : كساني را به استخدام درآوريد كه از نظر دانش از خود شما بهتر باشنداين كار شما را خوب جلوه مي دهد.
ويليام هندرسون
شعار: مسئوليت بپذيريد. خود را پاسخگو بدانيد.
توصيه به مديران جانشين : 1 - هر سازماني ماموريتي دارد. من به مديران توصيه كرده ام كه ابتدا موفقيت را تعريف كنيد. در حرفه شما چه چيزي موفقيت آميز است ؟ اگر كاركنان به اين تعريف برسند مي توانيد موفقيت سازمان را تضمين كنيد.
2 - در رديف مديراني باشيد كه هميشه موردتوجه هستند.
3 - از شغل خود لذت ببريد.
4 - از خانواده خود مراقبت كنيد.
راجع به زندگي : از برنامه هاي تفريحي غافل نشويد.
توصيه به مديران : تا آنجا كه مي توانيد بهترينها را استخدام كنيد و هميشه از كساني استفاده كنيد از شما هوشمندتر هستند.
ويليام استير
مديرعامل شركت پفيرز از سال 1991
شعار: تمركز و به سروصداي اطراف خود گوش فرادهيد.
توصيه به نيروي كار: هستند كساني كه بلندپروازند و قبل از آنكه شايستگي خود را به اثبات برسانند مي خواهند به درجات بالاتر ارتقا يابند.
اگر در شغلي كه هستيد كار خود را به خوبي انجام نداده ايد پس مناسب نيست كه مسئوليتهاي جديدتري را بپذيريد. اما اگر كار خود را خوب انجام مي دهيد، دست خود رابالا ببريد و بگوئيد: <آماده ام كه مسئوليتهاي تازه تري را بپذيرم >.
توصيه به مديران : - به حرفهاي هر كسي كه به شما مراجعه مي كند، گوش دهيد.
- اگر شخصي نقطه نظري دارد، به او اجازه دهيد آزادانه حرفهايش را بيان كند.
منبع : اینترنت
يكي از گرفتاريها در برگزاري جلسات و سمينارها ديرآمدن برخي از شركت كنندگان است . تاخير شركت كنندگان در امر برگزاري اخلال ايجاد مي كند و در نتيجه نظم زمان تنظيم شده را به همي ريزد. شما سعي كنيد خود يكي از اين افراد نباشيد چرا كه تاخير در رسيدن به جلسات مي تواند به يك عادت تبديل شود و باعث شود شما از طرف ديگران به عنوان فردي كه هميشه دير در جلسات حاضر مي شود،شناخته شويد. معمولا مرسوم است كه افراد شركت كنندگان در جلسات سعي مي كنند در "دقيقه 90" در محل حاضر شوند و به اين وسيله ازاتلاف وقت جلوگيري كنند و البته اين مسئله مي تواند براي سابقه فرد مضر باشد.
براي اينكه اين اتفاق نيفتد بايد اين نگرش را تغيير دهيد و خود را مقيد كنيد كه سر ساعت در جلسات حاضر شويد. منتها مي توانيد براي زماني كه زودتر از وقت تعيين شده مي رسيد، برنامه ريزي كنيد و از آن استفاده بهينه كنيد. مثلا مي توانيد همراه خود كارهاي روز بعد را ببريدو آنها را مرور كنيد.
چنانچه نگرش دير به جلسات رسيدن را عوض نكنيد. ممكن است به آن عادت كنيد و در نتيجه روي كارهايتان اثر منفي بگذارد. مثلاممكن است اغلب كارهاي خود را به تعويق بيندازيد و پيش خود بگوييد: "اين كار را تا فردا به تعويق مي اندازم " "يك روز بيشتر تاثيري ندارد" و يا اينكه "همه دير در جلسات حاضر مي شوند و من هم يكي از آنها".
سعي خود را بكنيد كه اين نحوه رفتار به عادت تبديل نشود.
منبع : اینترنت
مديران چقدر به نظرات همكاران خود اهميت مي دهند؟ آيا مديران به اهميت توجه به نظرات كاركنان سازمان پي برده اند؟ چنانچه مديري به اين امر توجه كند و خود از بانيان شكوفايي استعدادهاي درون سازماني باشد قطعا گام اول را در راستاي ارتقاي بهره وري برداشته است و بااين كار نشاط لازم را درفضاي سازمان به وجود خواهد آورد.
به عقيده كارشناسان مديريت ، قبول و به كارگيري پيشنهاد و ايده هاي جديد هر فردي در سازمان مي تواند در تشويق او بسيار موثر باشد وحتي باعث شود كه انگيزه كاري را در ديگر كاركنان افزايش دهد. قطعا اين شكل برخورد مدير با كاركنان انرژي بيشتري را براي ارتقاءبهره وري آزاد خواهد ساخت .
البته "نه " گفتن كار ساده اي نيست بويژه اگر قرار است اين "نه " از زبان يك مدير جاري شود. به هرحال لازم است كه "نه " گفتن را تمرين كرد تا دردسرهاي بعدي دامنگير مديري نشود كه علي رغم ميل باطني "آري " گفته است .
آيا شما خود آن دسته اي هستيد كه هميشه مي گوييد "بله " و به ندرت به افراد "نه " مي گوييد؟ شما قطعا از روي خيرخواهي و به عنوان يك فرد مثبت معمولا جواب رد نمي دهيد و پاسخ مي دهيد "بله ". ولي مطمئن باشيد كه "بله " گفتن ها گاهي اوقات همراه با دردسرهاي ناخواسته است . از استفاده از "نه " نترسيد. در برخي موارد اين پاسخ يكي از موثرترين عوامل موفقيت يك مدير است .
براي اينكه "بله " گفتن شما دردسرساز نباشيد نكات ذيل را هنگامي كه از شما درخواستي مي شود، رعايت كنيد:
هميشه مدتي تامل كنيد. اين كار باعث مي شود تا شما بتوانيد فرصت بيشتر و مناسبتري براي تفكر داشته باشيد.
درباره پيشنهاد داده شده بيشتر تامل كنيد. آيا اين كار از عهده من برمي آيد؟ قبول اين پيشنهاد چه تاثيراتي مي تواند بر كارهاي جاري بگذارد؟
از خود بپرسيد كه آيا شما بهترين فردي هستيد كه مي توانيد اين كار را انجام دهيد. شايد افراد مناسبتري را
براي اين كار بشناسيد. اگر اين گونه است آنها را به جاي خود پيشنهاد كنيد.
باكمي تمرين شما خواهيد توانست ، "نه " را نيز بدون ايجاد هرگونه احساس ناراحتي استفاده كنيد، اما سعي كنيد "نه " را نيز در جاي خود استفاده كنيد تا دچار مشكل نشويد.
منبع : اينترنت /مترجم : عليرضا معيني
مقدمه
با واردشدن جهان به هزاره سوم ، خيلي از مديران به فكر متحول كردن شيوه اداره سازمان افتاده اند. به نظر نمي آيد كه در آينده ، مفاهيم فعلي ارزشيابي و پيشرفت كه درگذشته بسيار سودمند بودند انتظارات كنوني مديران را برآورده سازند. مديران ارشد،سرپرستان و كارمندان ازچند جهت با تغييرات بسيار زياد روبرو هستند: رقابت بي حدومرز، ادغام شركتها، استفاده از منابع خارجي براي فرايندهاي داخلي ، لزوم به كاربري كيفيت فراگير و پيشرفت بسيار بالاي فناوري . دشوارترين جنبه تغيير اين است كه با روشهاي قديمي و يا حتي امروزي ، نمي توان آينده را به طور قطعي پيش بيني كرد.
براي رسيدن به موفقيت در اين قرن ، مديران سازمانها بايد ياد بگيرند كه همچون يك رهبر عمل كنند و كاركنان بايد بياموزند كه بر خود مديريت كنند. براي اينكه اين حركت قرين موفقيت باشد، مي بايست راهكارهاي رهبري و مديريت را بررسي نمود كه در قرن پيش مورداستفاده قرار مي گرفت . پس از اين بررسي ، مي توان شيوه اي را برگزيد كه به يك ميزان ، نيازهاي رهبر وسازمان را دراين قرن برآورده سازد. در زير به بررسي شيوه هاي مديريت و ضرورت ايجادتغيير در آنها براي رسيدن به موفقيت در آينده اشاره مي گردد:
رويكرد مكانيكي
قرنها است كه بعضي از فيلسوفان و دانشمندان ، جهان را يك ماشين مي پندارند;ماشيني كه مي تواند به قسمتهاي كوچكتر تقسيم شود و مورد بازسازي قرار گيرد. بسياري از سازمانهاي جديد با اين ديدگاه تاسيس شده اند. در اين نگرش ، مشاغل به عنوان يك سري اجزا ديده مي شود كه مي توانند با هم جمع شوند و وظيفه ها، بخشها و تخصصهاي مختلف را ايجاد كنند. در اين حالت ، هدف ايجاد سازماني بود كه مانند يك ماشين به خوبي گيريس كاري شده باشد و نقش مديريت در اين ميان مانند يك مكانيك بود.مديريت براي برنامه ريزي آينده با نگاه به گذشته ، آموزش ديده بود و به كاركنان بيان مي شد بزرگترين خدمت آنها به سازمان اين است كه مسائل عاطفي و احساسي را با خودوارد سازمان نكنند.
درنتيجه اين نگرش درهنگام پيدايش مديريت مكانيكي زورمند در بسياري ازسازمانها چهره شد.
برخي از فرضيه هايي كه اين رويكرد بر آنها استوار است عبارتند از:
براي توصيف موقعيتها مي توان از ارتباط علت و معلولي استفاده كرد;
وقتي كه يك روش به كارگرفته مي شود و نتايج موردنظر را ايجاد مي كند از آن مي توان در آينده نيز براي گرفتن همان نتايج استفاده كرد;
مديران از آنچه درباره كاركنان و نيازهاي آنان مي دانند، براي نظارت آنها بهره مي گيرند;
كاركنان بايد شرح شغلي معين داشته باشند كه آنها را به رفتارهايي محدود سازد كه به وسيله مديريت تعيين مي شود;
در اين گونه سازمانها براي قدرت و انتقال اطلاعات مي توان سلسله مراتب مشخصي رادرنظر گرفت .
اگرچه فيلسوفان و دانشمندان از نظريه مكانيكي درباره اين جهان ديگر حمايت نمي كنند ولي درخيلي از سازمانها اين نظريه فعلا غالب است . دانشمندان اينگونه يادگرفته اند كه جهان به آساني الگوهاي مكانيكي نيست كه قبلا تصور مي كردند. ريشه اين تغييرات در نگرش تئوريهاي كوآنتوم و آشوب نهفته است .
نظريه آشوب :نظريه آشوب بر اين پايه استوار است كه ، جهان غيرخطي است ، اين جمله كوتاه به اين معنا است كه رابطه مستقيم علت و معلولي درطول زمان قابل دسترس نيست ، چرا كه موقعيت جهان ، غيرآشنا و نامشخص است .
جهان به طور مداوم در وضعيت تغيير و ماهيت آن نيز غيرقابل نظارت و كنترل است و پيش بيني آينده آن تقريبا ميسر نيست . بنابراين رهبران براي اهداف بلندمدت سازمان راهبردي را نمي توانند برنامه ريزي كنند. موفقيتهاي گذشته راهبردها، دربرگيرنده موفقيتهاي آينده راهبردها نيست . طبق نظريه آشوب علت اين امر اين است كه حوادث به ظاهر بي ارتباط و غيرمهم ، تاثير عظيمي بر نتايج رويدادها دارند. آنچه تاثير پروانه اي ناميده مي شود اغلب براي توصيف اين تئوري است . پروانه اي كه در يك سوي يك كره بال خود را حركت مي دهد، موقعيت هواي سمت مخالف كره را برهم مي زند و اين درحالي است كه نظام جوي در طول زمان درحال تغيير و تحول است . با وجود اين ، حتي در وضعيت بي نظمي نيز بازهم نظم حاكم است . سيستمي كه در بي نظمي كامل به سرمي برد به صورت طبيعي حدومرز خود را تعيين مي كند. در اين سيستم رويدادها و اعمال مشخصي موجود است كه غيرقابل پيش بيني ، اتفاقي و تصادفي هستند ولي از يك ديدگاه كلان تر كل سيستم ، داراي نظم است . با به كارگيري نظريه آشوب ، مديران براي انجام وظايفي كه به آنها محول شده درمحيطي كه به طور پيوسته درحال تغيير است ، بينشي به دست مي آورند كه اين بينش از دوبخش تشكيل شده است :
1 - كمترشدن وابستگي به برنامه ريزي دقيق : برنامه ريزي دقيق قابليت اطمينان ندارد. بهتراست كه تنها هدفها را در ذهن داشت و به سازمان امكان رشد داد و باعث شد كه درجهت اهداف گام برداشته شود.
2 - واكنشي زابودن : اگر تغييرات كم در محيط، باعث تغييرات بزرگتر در پيامدها شوند،بنابراين مي توانيم بگوييم تغييرات كوچك در دروندادهاي مديريتي نيز به اين تغييرات منجر مي شود. بايد پويش محيط خود را شناسايي كنيم و براي ايجاد تغييرات ضروري آمادگي داشته باشيم .
نظريه كوآنتوم :نظريه كوآنتوم درضديت كامل با اعتقادات مديريت سنتي است . اين نظريه مي گويد،جهان نه تنها غيرقابل پيش بيني است ، بلكه حتي اطلاعات كافي براي فهميدن وضعيت فعلي آن را هم نداريم . مسايلي كه در بينش سنتي از جهان درواقع برداشت مي شوند، درتئوري كوآنتوم واقعي نيستند. تحقيقات كوانتومي مشخص مي كند كه ارزيابي يا مشاهده هركاري ، روي نتيجه آن رويداد تاثير مي گذارد. مديران بي طرف نيستند به اين معنا كه خواستهاي ما خودبه خود از قدرت براي تاثيرگذاري روي نتايج در سطح كوانتوم برخوردار است .
سه نتيجه گيري اصلي كه از نظريه كوانتوم حاصل مي شود به قرار زير است :
وضعيت آينده يك سيستم قابل تعيين است ، بي آنكه اين توصيف و شناخت ما ازوضعيت فعلي سيستم چقدر دقيق است ;
مشاهده كننده سيستم از محيط اطراف آن جدا نيست . بررسي هر قسمت از سيستم ، نه تنها بر پيامد رخدادهاي سيستم تاثير مي گذارد، بلكه قادر است تا توانايي ما را نيز براي ارزيابي ساير جنبه هاي سيستم محدود سازد;
تعامل ميان اشياء در يك سيستم يك واقعيت غيرقابل انكار است . هيچ چيز در سيستم از روابط آن چيز با سيستم جدا نيست .
با اين عنايت به واقعيت در سطح كوانتوم ، باعث تاثيرگذاري بر گرايشهاي ما نسبت به شيوه هاي مديريتي شده است ، طوري كه رهبري سنتي آمرانه به رهبري موقعيتي مبدل شده است . در اين نوع رهبري تاكيد بر اين است كه در هر نوبت و موقعيت از يك سبك رهبري يا مديريتي متفاوت استفاده شود، اين ديدگاه نيز درحال حاضر در حركت به سوي مديريت مشاركتي است . رهبري اغلب به موقعيت بستگي دارد ولي موقعيت به وسيله ارتباطاتي كه به آنها ارزش مي دهيم به وجود مي آيد. نمي توان انتظار داشت كه به هرموقعيتي بدون توجه به ارتباطات پيچيده اي كه افراد در سازمان دارا هستند، تاثير گذارد.
نمونه هاي جديد رهبري :در سال 2991 ميلادي ماكس دپري در كتاب خود پيشنهاد كرد كه مديران مي توانند ازرهبران گروههاي موسيقي جاز مسائل زيادي ياد بگيرند، زيرا رهبري كه نظير شيوه رهبري جاز باشد، تركيبي از آينده غيرقابل پيش بيني و توانائيهاي افراد است كه در آن نقش دارند. رهبران گروههاي جاز مي بايد موسيقي را گزينش و موسيقيدانهاي كارآزموده را انتخاب كنند و قطعه موردنظر خود را درمقابل مردم بنوازند. تاثير نواختن آنها به نكات زيادي بستگي دارد: محيط، كساني كه به ميل خود در گروه هستند، اجراي گروهي يافردي ، وابستگي مطلق رهبر به افراد درون گروه و احساس نياز آنها به رهبر براي يك اجراي مفيد و قابل توجه ، تمام اينها خيلي شبيه سازمان است ! تشبيه دپري توصيف كننده و گمراه كننده است ، به اين شكل كه در هر راستايي اجازه حركت مي دهد امادرهمان موقع حدومرزي براي آن درنظر مي گيرد.
مهارتهاي لازم براي تغييرات :
گوش دادن : گوش دادن فعال و واقعي به صحبتهاي ديگران ;
پيوستن به ديگران : ايجاد اين توانايي كه به مسائل از ديدگاه ديگران نگاه كردن ;
نفوذ: پيداكردن ريشه مشكل ;
توجه به خارج : تشخيص زمان مناسب براي مشاركت در تغيير بي آنكه موجب جلوگيري از پيشرفت شود;
نگرش گسترده : وقتي كه درميان درختان هستيم بايد قادر باشيم تمامي جنگل را ببينيم ;
نظارت بر شكيات : درهنگام فعاليت بايد قدرت كنترل ابهامات را داشته باشيم ;
يكپارچگي : فرد يا سازمان را به عنوان يك واحد حركت دادن ;
دانش : ادراك درمورد اصول زيربنايي تغيير;
حركت اطراف مركز: هماهنگ كردن كارها با اهداف ;
هماهنگ بودن : تشخيص اينكه كي بايد حركت و كي بايد توقف كرد.
تعامل : قدرت در برقراري و حفظ ارتباط با محيط;
تمركز: توجه كردن تنها به مساله موردنظر;
هنگام اطمينان عمل كردن : توانايي تصميم گيريهاي درست بدون اينكه اطلاعات كافي دردست باشد;
قدرت كنترل : توانايي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر;
كوشش دروني : قدرت دستيابي به رضايت در انجام كار و نه تنها در نتيجه كار;
ظرفيت براي عقيده اي كه با عقيده عموم مخالف باشد: درهنگام بروز تضاد به نظرهاي مخالف نيز توجه شود;
ادراك بازار: پيداكردن فرصتها در زمان ايجاد بحران .
شيوه هاي جديد مديريتي :درهر سازمان دونوع شناخته شده از رهبري وجود دارد: آنهايي كه از قدرت رسمي برخوردارند و مسئول اعمال ديگران هستند، نظير مديران ، و گروه ديگري از رهبران وجود دارند كه قدرت رسمي ندارند و تنها مسئول اعمال خود هستند. با اين حال مديراني كه از قدرت رسمي برخوردارند رهبراني مقتدر نيستند و آنهايي كه قدرت رسمي ندارند، اغلب براي شغل مديريت مناسب نيستند. گاهي اوقات نقش مديريتي و رهبري باهم مخلوط مي شود ولي با اين حال با يكديگر تفاوت دارند. هدف نايل شدن به يك فرهنگ سازماني است كه مديران را به رهبراني بهتر تبديل كند و كارمندان را به سوي مديريت بر خود سوق دهد. رهبري و يادگيري از هم غيرقابل تفكيك هستند.مديران سازمان بايد از رهبري معامله اي به رهبري دگرگون شونده تغيير كنند و بايد ازرهبران غيررسمي سازمان به دليل استعداد رهبري كه در آنها وجود دارد استفاده كرد.به طوركلي ، مديران سازماني بايد مهارتهاي خود را در زمينه هاي ايجاد بينش ، انگيزه ،تحريك ، آموزش و ايجاد گروه توسعه بخشند. ايجاد بينش به معني ارائه ديدگاهي مشترك درباره آينده است . اين بينش به هدف نهايي توجه دارد و نه به اقدامهاي مشخصي كه بايد انجام گيرد. تا جايي كه ميسر است اين اقدامات بايد دراختيار فرد و يا گروه موسس و راهبر گذاشته شود. انگيزه بخشيدن به معناي شور و هيجان آفريدن درمحل كاربراي دستيابي به ديدگاه مديريت است . تحريك كردن توجه افراد را به نظرهاي جديدجلب كردن و دوركردن ذهن آنها از روشهاي قديمي است . هدايت دور از اجبار بهترين روش در اين زمينه است . آموزش يعني ارائه كردن كمك و دادن راه حل به كاركنان به طريقي كه عملكرد كاركنان بالا رود. اين كار با گوش دادن به صحبت آنها و ترغيب كاركنان ميسر است . سرانجام اينكه ايجاد گروه شامل انتخاب اعضاي مناسب است كه مهارتهايي كامل كننده يكديگر دارند و دادن امكان تصميم گيري به آنها، مديران و رهبران بايدنرمش پذير باشند، به ارزش و مهارت افراد توجه و بااهميت تر اينكه بايد صادقانه عمل كنند.يكي از چالشهاي رهبري در دنياي بازرگاني و تجاري امروز ايجاد و حفظ ارتباطناگسستني بين كاركنان و مديريت است . غلبه بر اين چالش جزء مسئوليتهاي مديريت سازمان است ، با اين حال به تنهايي از دست آنها كاري ساخته نيست . خيلي از رهبران غيررسمي نيز مشتاق ياري رسانيدن به مديريت در اين امر هستند بزرگترين چالش براي مديريت سنتي اين است كه به رهبران غيررسمي اجازه اين عمل را بدهد.
دكتر ايرج سلطاني
در زندگي سازماني امنيت شغلي ازجمله مسائلي است كه كاركنان سازمانها را به خودمشغول مي كند و بخشي از انرژي رواني وفكري سازمان صرف اين مسئله مي شود.درصورتي كه كاركنان از اين بابت به سطح مطلوبي از آسودگي خاطر دست يابند با فراغ بال توان وانرژي فكري و جسمي خود را دراختيار سازمان قرار مي دهند و سازمان نيزكمتر دچار تنشهاي انساني مي گردد، وقتي بحث امنيت شغلي مي شود موضوع رسمي شدن وتضمين حقوق و مزايا در ذهن تداعي مي شود درصورتي كه در دنياي امروز امنيت شغلي درگرو رسمي شدن و استخدام مادام العمر نيست بلكه تواناسازي كاركنان محورامنيت شغلي است . بنابراين باتوجه به اهميت تواناسازي كاركنان در ثبات و امنيت شغلي در اين مقاله سعي بر آن است كه مفهوم امنيت شغلي ، مفهوم توسعه منابع انساني تبيين ونقش توسعه منابع انساني و تواناسازي كاركنان در ابعاد تخصصي ، تجربه آموزي ، رضايت شغلي ، رفتاري ، ارتباطي ، تفكر و وجدان كار در امنيت شغلي پايدار تبيين شود.
مفهوم امنيت شغلي
در مفهوم امنيت شغلي موضوعاتي چون تغييرات شغلي ، از دست دادن شغل ، عدم دستيابي به شغل مناسب گنجانده شده است .بنابراين اعتقاد روان شناسان صنعتي و سازماني امنيت شغلي يكي از عوامل بوجودآورنده رضايت شغلي است ."1" نيازهاي تاميني كاملاآشكار و در بين اغلب مردم بسيار متداول اند.همه ما ميل داريم از آسيبهاي زندگي نظيرتصادف ، جنگها، امراض ، و بي ثباتي اقتصادي وشغلي در امان باشيم . از اين رو افراد و سازمانهاعلاقه مندند كه تا اندازه اي اطمينان فراهم كنند كه از اين قبيل فاجعه ها حتي الامكان مصون خواهندبود."2"
هركدام از مولفه ها بطورمختصر بيان مي گردد.
- تمركز بر شغل توسط افراد بيانگر وجود ثبات شغلي است كه اين تمركز از دو شغله شدن افرادجلوگيري و بخشي از امنيت شغلي را شكل مي دهد.
- جابجايي كمتر در شغل بيانگر وجود امنيت شغلي است كه حاصل آن تخصصي و خبرگي است و زماني كه افراد در يك شغل خبرگي وتخصص پيدا كردند بخشي از امنيت شغلي آنهاشكل مي گيرد.
- انتخاب شغل مناسب زمينه ساز بروز و تقويت علاقه مندي از كار است كه با امنيت شغلي رابطه مستقيم دارد.
- رضايت در شغل موجب بروز خلاقيت در كارشده و نهايتا خلاقيتها استحكام بخش امنيت شغلي كاركنان خواهدبود.
- رضايت اقتصادي موجب دلگرمي فرد در كارشده و احساس برابري در كاركنان شكل مي گيردكه خود احساس برابري در سازمان نقش موثري در امنيت شغلي ايفا مي كند.
- ازجمله مولفه هاي امنيت شغلي ، عاطفي بودن محيط كار است كه به ساختن روان سالم انسانهاكمك مي كند و زماني كه انساني ازطريق كارشخصيت و روان خود را تكامل بخشند امنيت شغلي آنها نيز تامين مي شود.
- احساس آرامش در كار منجر به رهايي از فشارشغلي گرديده و درنتيجه بخشي از امنيت شغلي كاركنان كه از طريق فشارهاي شغلي تهديدمي شود، تامين مي گردد.
- وابسته شدن فرد به سازمان بيانگر وجودامنيت شغلي است كه حاصل آن تعهد سازماني است .
- زماني كه كاركنان يك سازمان از سازمان خوددفاع كنند بطور مستقيم و غيرمستقيم اعتبارسازمان را تقويت كرده كه در سايه آن امنيت شغلي افراد تامين مي گردد.
مفهوم توسعه منابع انساني
درمورد توسعه منابع انساني بحث فراوان است ولي آنچه در اين راستا اهميت دارد اين است كه امروزه توسعه منابع انساني تنها باآموزشهاي تخصصي و فني حاصل نمي شودبلكه بايد ازطريق نظام آموزش جامع به پرورش كاركنان سازمان پرداخت ، يعني كاركنان سازمان در ابعاد مختلف پرورش يابند. براي مثال اگر يك نفر مهندس يا كاردان ازنظر فني و تخصصي داراي مهارت زيادي باشد ولي قوانين سازمان راخوب نداند، در برقراري روابط انساني ضعف داشته باشد، يا وظايف خود را نداند، فردتوسعه يافته اي نيست زيرا باتوجه به نارسائيهاي سازماني كه در آن است نمي تواند توان وتخصص خود را به نحو مطلوب دراختيارسازمان گذارد و به كار گيرد."3" توسعه منابع انساني بايد به دنبال ايجاد هدفهاي زير باشد.
ايجاد آگاهي علمي و ارتقاي سطح اطلاعات ودانش كاركنان ;
ارتقاي قابليتها و توانائيهاي كاركنان وسازمانها;
ارتقاي سطح آگاهي اجتماعي كاركنان سازمانها;"4"
توسعه مهارت و توانائيهاي انجام كار;
بهبود عملكرد;
به روز كردن اطلاعات كاركنان ;
ترفيع شغل و آماده سازي براي ترفيع ;
حل مسائل ;
آشناكردن كاركنان جديد با هدفهاي سازمان وآشناكردن كاركنان قبلي با هدفهاي جديدسازمان ;"5"
رشد شخصيت ، ارزشها و اخلاقيات براي رسيدن به نظام مطلوب ."6"
نقش توسعه منابع انساني
وقتي بحث امنيت شغلي پيش مي آيد درذهن اكثر افراد اين امر تداعي مي شود كه بايستي افراد در سازمان از وضعيت استخدامي رسمي وپروپاقرصي برخوردار باشند تا امنيت شغلي آنهاتضمين شود. يا به عبارت ديگر افراد بصورت عمري به استخدام ثابت سازمانها درآيند، اين ذهنيت از اين بابت كه امنيت اقتصادي كاركنان تاحدودي تضمين مي شود به ظاهر مفيدند. از بعدديگر استخدام ثابت و رسمي گرچه به ظاهرامنيت شغلي را تضمين مي كند ولي اين نارسايي را به دنبال دارد كه كم كم افراد سازمان از فكر ترقي و توسعه و بالندگي دور مي شوند و اين امرامنيت شغلي آن را به خطر مي اندازد. در دنياي امروز امنيت شغلي بدين معنا كاربرد دارد كه بجاي وابستگي افراد به سازمان بايستي سازمانهاوابسته به افراد باشند و اين درگرو اين است كه سازمانها بستر لازم را فراهم كنند تا كاركنان ازابعاد مختلف بالندگي لازم را كسب كنند. بنابراين در سازمانهاي عصر حاضر ديگر رسمي شدن واستخدام ثابت تضمين كننده امنيت شغلي نيست بلكه كارايي ، تخصص و بالندگي ، تفكر خلاق ،نوآوري و مولفه هايي از اين قبيل هستند كه امنيت شغلي كاركنان را تضمين مي كنند. به عنوان مثال اگر يك نفر به استخدام ثابت سازمان دربيايد ولي نتواند انتظارات تخصصي واجتماعي سازمان را برآورده كند پس از مدتي ازسازمان منفك مي شود و برعكس اگر كسي بطورموقت به استخدام سازمان درآيد و درحدانتظارات تخصصي و اجتماعي سازمان حركت كند و روزبه روز رضايت سازمان از او بيشتر شوداين فرد ازنظر ماهيتي به استخدام دائم سازمان درآمده است و امنيت شغلي او تضمين شده است .
منظور از امنيت شغلي اين است كه سازمان موجبات تواناسازي فرد را فراهم كند، بطوري كه ازنظر تخصصي و توان مندي ، سازمان وابسته به فرد شود و در بيرون نيز به تخصص و توانمندي فرد نياز باشد.
ابعاد امنيت شغلي كه ازطريق پرورش منابع انساني حاصل مي شود عبارتند از:
1 - تواناسازي تخصصي : توان و ظرفيت تخصصي افراد يكي از مولفه هاي امنيت شغلي است ، وقتي سازمان موجباتي فراهم كند كه دائماتوان تخصصي افراد تقويت شود، حاصل آن انجام كارهاي كيفي است كه منفعت سازمان وفرد در آن تضمين مي شود و يك رابطه دوطرفه بين فرد و سازمان ايجاد مي شود. بدون اينكه بحث استخدام دائم و رسمي در ميان باشدسازمان وابسته به تخصص فرد مي شود ودرنتيجه امنيت شغلي فرد تضمين مي شود.ازطرف ديگر فردي كه داراي توان تخصصي بالايي باشد در بيرون از سازمان از جايگاه مناسبي برخوردار خواهدبود.
2 - تواناسازي در جسارت و عمل : داشتن توان تخصصي بالا براي امنيت شغلي كافي نيست بلكه تخصص به مصداق "دوصدگفته چون نيم كردار نيست " بايستي بكارگرفته شود. بكارگيري تخصص خود نياز به تخصصي دارد. يعني افرادسازمانها بايستي درعمل آموزش ببينند و تواناشوند. پرورش جسارت در كاركنان موجب كارگشايي در سازمان مي شود و سازمانها به افرادكارگشا وابسته هستند. بنابراين ازطريق تواناسازي در جسارت مي توان امنيت شغلي درون سازماني و برون سازماني كاركنان را تامين كرد.
3 - تواناسازي در تجربه آموزي : امنيت شغلي يكباره حاصل نمي شود بلكه فرايندي است كه به مرور زمان شكل مي گيرد. افرادي كه داراي توان تجربه آموزي هستند پس از مدتي امنيت شغلي خود را ازطريق مدون كردن تجارب تضمين مي كنند. تجربه آموزي اين حسن بزرگ را داردكه در سازمان از دوباره كاريها، اتلاف انرژي ، وقت وهزينه ها جلوگيري مي كند. بنابراين تواناسازي كاركنان در تدوين تجارب مي تواند امنيت شغلي درون سازماني را تضمين و ازطريق بكارگيري اين تجارب در بيرون سازمان امنيت شغلي برون سازماني نيز تامين مي شود.
4 - تقويت رضايت شغلي : رضايت شغلي چيزي نيست كه بتوان سريع ايجاد كرد بلكه فرايندي است كه تحت تاثير عوامل مختلف شكل مي گيرد. در سايه رضايت شغلي ، امنيت شغلي كاركنان تضمين مي شود و اين بخاطر اين است كه در اثر رضايت شغلي :
1-4 - كاركنان بطور قبلي راضي مي شوند كه فعاليتهاي كاري را درجهت افزايش كمي و كيفي انجام دهند;
2-4 - درجهت رشد كمي و كيفي خود گام برمي دارند;
3-4 - جو عاطفي مطلوبي دربين خود ايجادمي كنند;
4-4 - درجهت رشد اجتماعي خود گام برمي دارند.
5 - تواناسازي در مهارتهاي رفتاري : اينكه كاركنان سازمان بتوانند درحد انتظارات سازمانهاي بيرون ايفاي نقش كنند، بيانگر وجودامنيت شغلي و امنيت اجتماعي است . سازمانهابايستي قابليت انعطاف پذيري را در كاركنان خودتقويت كنند تا آنها بتوانند با اندك جرح و تعديل در توانمنديهايشان نياز ساير سازمانها را برآورده واز اين بابت امنيت شغلي داشته باشند. تواناسازي كاركنان در مهارتهاي رفتاري موجب جذب آنهاتوسط بازار كار مي شود و از اين طريق امنيت شغلي تامين مي شود.
6 - تواناسازي در مهارتهاي ارتباطي : آنچه درتجربه آموزي داراي اهميت است تبادل تجارب است . تبادل تجارب ، خود به تخصص نياز دارد.اينكه كاركنان در داخل و خارج سازمان دست به تبادل تجارب بزنند تضمين كننده امنيت شغلي است . اگر افراد سازمان داراي تجربه باشند ولي نتوانند آن را بيان كنند سازمان و افراد ديگرنمي توانند از آن استفاده كنند. بنابراين سازمانهابايستي توانمندي تبادل تجارب را در كاركنان تقويت كنند تا با بيان تخصصي ، توانمندي ، هنرو... براي خود بازاريابي كنند.
7 - تواناسازي در تفكر: فكركردن ، فن و هنري است كه بايد آموخت ، تفكر سبب شناخت ارزشهاي اجتماعي ، فلسفي و درك روابط علت ومعلولي و نيز معرفت به پيوستگي كليه مسائل مادي و معنوي كه زندگي انسان را دربرگرفته است مي شود. تفكر منطقي عامل درك علتها ورفع موانع و گشايش راهها و مايه پيشرفت وسازندگي جهان است ."7"
وقتي سازمان زمينه تفكر افراد را فراهم كند،كاركنان ايده هاي جديد را توليد و كاربردي مي كنند و نحوه تفكر را مي آموزند، فن و هنرفكركردن تضمين كننده امنيت شغلي افراد است .وقتي كاركنان سازماني بتوانند خوب فكر كنندهم در داخل سازمان و هم در خارج سازمان ازموقعيتهاي خوبي برخوردار مي شوند و اين بخاطر اين است كه سازمانهاي عصر حاضر به انسانهاي متفكر و خلاق نياز دارد.
8 - تواناسازي وجدان كاري كاركنان : وجدان كاربا امنيت شغلي رابطه مستقيمي دارد. سازمانهاي عصر حاضر به كاركناني نياز دارند كه شاخصهاي وجدان كار در آنها تجلي عملي پيدا كرده باشد.سازمانها وابسته به انسانهاي باوجدان هستند ويكي از راههاي توجه به امنيت شغلي كاركنان فراهم كردن بستر لازم براي ايجاد، پرورش وكاربردي كردن وجدان كار است . وقتي وجدان كاري افراد سازمان توانا شده باشد هم در داخل سازمان و هم درخارج سازمان از امنيت شغلي تضمين شده اي برخوردار هستند.
باتوجه به الگوي تبيين كننده امنيت شغلي ازطريق توسعه منابع انساني و توضيح مولفه هاي مربوطه لازم به يادآوري است ، امنيت شغلي تنهابا استخدام رسمي و ثابت امكان پذير نيست بلكه بايستي كاركنان يك سازمان در ابعاد مختلف پرورش يافته و توانمند گردند و مهارتهاي لازم راكسب كنند تا به امنيت شغلي درون و برون سازماني به شرح زير دست يابند.
امنيت شغلي درون سازماني : يعني اينكه سازمان به تعهد كاري ، نظام كاري ، كاركيفي وجسارت و تخصص كاركنان وابسته باشد نه اينكه افراد و كاركنان سازمان ازطريق استخدام رسمي وابسته به سازمان باشند. زماني كه كاركنان يك سازمان خوب پرورش يافتند حتي اگر افرادبطور موقت هم استخدام شده باشند به لحاظ نيازسازمان به آنها امنيت شغلي تضمين شده است .
امنيت شغلي برون سازماني : يعني اينكه يك سازمان علاوه بر انجام كارهاي جاري خودتوسط كاركنان بايستي نقش يك دانشگاه علمي و كاربردي را در پرورش كاركنان ايفا كند و افراد رادر تفكر، وجدان كار، مهارتهاي ارتباطي ومهارتهاي مختلف تقويت سازد. زماني كه كاركنان يك سازمان در اين ابعاد رشديافته شدند، بازاركار بيرون سازمان به تخصص ، مهارت ، دلسوزي و كاركيفي كاركنان وابسته شده و افراد مي تواننداندوخته هاي كمي و كيفي خود را به كارگيرند،بنابراين از اين طريق نيز امنيت شغلي افرادتضمين مي گردد.
جمع بندي و نتيجه گيري
امنيت شغلي يكي از دغدغه هاي مهم كاركنان سازمان است كه قسمت زيادي از انرژي روان كاركنان صرف آن مي شود و گاهي اوقات براي سازمانها مشكل آفرين است . در گذشته وقتي بحث امنيت شغلي مي شد استخدام رسمي و دائم تداعي مي گرديد ولي در دنياي امروز كه امنيت شغلي با امنيت اجتماعي گره خورده است ، امنيت شغلي از ديدگاه نويني موردتوجه است و آن توجه به امنيت شغلي ازطريق تواناسازي و پرورش انسانها است . در مفهوم جديد امنيت شغلي سازمانها بايستي به افرادوابسته شوند، يعني سازمانها بايستي بستر لازم براي تواناسازي كاركنان خود را در ابعادتخصصي ، جسارت عملي ، تجربه آموزي ،رضايت شغلي ، رفتاري ، ارتباطي ، تفكر و وجدان كار فراهم كنند تا كاركنان بتوانند انتظارات تخصصي و اجتماعي سازمان را برآورده سازند واز اين بابت ازثبات شغلي برخوردار باشند.تواناشدن كاركنان يك سازمان بدين صورت تضمين كننده امنيت شغلي است كه كاركنان سازمان در بازار كار خارج از سازمان نيز به لحاظتوانمنديهاي كسب شده مي توانند جذب شوند.
منابع و ماخذ
1 - ايرج ، شاكري نيا، امنيت و رضايت شغلي وبهداشت رواني ، مجله تدبير شماره 72، خردادماه 76، ص 32
2 - پال ، هرس و كنت بلانچارد، مديريت رفتارسازماني ، ترجمه علي علاقه بند، تهران : انتشارات اميركبير، 1375، ص 36
3 - ايرج ، سلطاني ، نقش توسعه منابع انساني درارتقاي بهره وري سازمانها، مجله مديريت دولتي ،شماره 39، بهار 77، ص 60
4 - سياوش ، گلابي ، سازمان مديريت و توسعه منابع انساني ، تهران : 1376، ص 55،54
5 - بهزاد پوراحسن ، آموزش نيروي انساني فراگردي پيوسته در افزايش بهره وري سازمانها،مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ، ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ، 1375، ص 305
6 - سيدمحمد، ميركمالي ، مديريت نيروي انساني ،جزوه منتشر نشده دور كارشناسي ارشد، 1371
7 - فرشيد، اسلام دوست ، فكركردن چيست ، مجله تدبير شماره 84، مردادماه 77، ص 81
مرجان فیاضی
فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات و ايده آل هاي ديني واخلاقي تعريف مي كند. تعارض در افراد و گروهها يك امر طبيعي و نتيجه محيط رقابتي است و زمـــاني اتفاق مي افتد كه نيازها، خواسته ها، اهداف، عقايد يا ارزشهاي دو يا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتي نظير خشم، درماندگي، دلسردي، تشويش، اضطراب و ترس است. چون افراد مختلف، نسبت به جهان ديدگاههاي متفاوتي دارند لذا تعارض بين آنها اتفاق مي افتد. درواقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند واحساس مي كنندكه علايقشان متضاد؛ متناقض يا ناسازگار است. تعارض مبين اين نكته است كه افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اينكه ميزان معقولي از آن براي رشد فردي و سازماني لازم و ضروري به نظر مي رسد.
دلايل تعارض
الف - افراد: شامل،
نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند. زماني كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروههــا را ناديده مي گيريم تعارض افزايش مي يابد.
ارزشها: ارزشها، اصول عقيدتي بسيار مهم زندگي ما هستند. تعارضات شديد زماني افزايش مي يابند كه افراد، ارزشهاي مغايري برگزينند و يا ارزشها كاملاً روشن نباشند.
ادراك: افراد واقعيتها را به صورت متفاوت تعبير مي كنند و همين تفاوت مي تواند به بروز تعارض منجر شود.
قدرت: اينكه افراد قدرت را چگونه تعريف و چگونه به كار مي گيرند، تاثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض دارد. همچنين قدرت بر مديريت تعارض نيز تاثيرگذار است.
احساسات و عواطف: زماني كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي گيريم، تعارض اتفــاق مي افتد. ساير علل عبارتند از جاه طلبي، تفاوت سطح دانش، نگرش وانتظارات.
ب - تفاوت در نحوه انجام كارها: شامل،
حقايق: افراد تنها آن چيزي را مي شنوند كه مايلند بشنوند و اين به تعارض منجر مي شود.
اهداف: اغلب اهداف بدون توجه به علايق افراد تنظيم مي شود و اين مسئله بروز تعارض را تشديد مي كند.
روشها: هميشه افرادي وجود دارند كه بر انجام كارها با روش خود تاكيد مي كنند و همين مسئلــه به اختلاف رويه ها و تعارض مي انجامد.
منابع: كمبود منابع هميشه يك عامل بروز تعارض بوده و هست. ج - مشكل ارتباطات:
اگر اختلال يا نقصي در كانال هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيامها به خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي شود.
تعارض سازنده و مخرب
8 تعارض سازنده است اگر: به ايجاد روشهايي براي مديريت مسئله يا فرايند منجر شود. افراد را به داشتن ارتباط موثر با همديگر تشويق كند. بين افرادي كه با هم كار مي كنند، هماهنگي و همكاري به وجود آورد، نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد. روحيه گروهي را بهبود بخشد و خلاقيت و نوآوري افراد را تقويت كند.
تعارض سازنده مثل انتقاد سازنده است و بايد تشويق شود و مورد حمايت قرار گيرد.
8 تعارض مخرب است اگر: منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند. منابع و امكانات را از فعاليتها و تصميمات مهم منحرف سازد. مانع تصميم گيري شود. روحيه گروهي را تضعيف و افراد وگروهها را به سمت بخشهاي مغاير هدايت كند. كاهش عملكرد تيم، افزايش مخالفتها، عدم توفيق در دستيــابي به اهداف، كاهش روحيه كار گروهي و افزايش روحيه بي تفاوتي از مشخصه هاي بروز يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران موردتوجه قرار گيرد.
مديريت تعارض
مديريت تعارض، شناخت و اداره تعارض به صورتي معقول؛ منصفانه و كار است. تعارض مي تواند با استفاده از مهارتهايي چون ارتباطات موثر، حل مسئله و مذاكره مديريت شود. توانايي ما در اداره و مديريت تعــارض مي تواند بر نتايج آن تاثير بگذارد. قبل از هر چيز براي اداره تعارض بايد آن را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل ايجاد تعارض را موردبررسي قرار داد. پس از تشخيص تعارض و علل آن نكته كليدي در مديريت تعارض، انتخاب سبك مناسب است. پنج نوع سبك اصلي براي مديريت تعارض وجود دارد. ارائه تمثيل از حيوانات كمك مي كند تا تفاوت سبكها را به ياد داشته باشيم. الف - حل مسئله مشاركتي: انتخاب اين سبك به افراد كمك مي كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در جستجوي راه حلهايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و موثر شود. استفاده از اين روش، احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش مي دهد و به افراد اجازه مي دهد تا يكديگر را بشناسند. علي رغم مزاياي بي شمار اين روش، تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد از معايب آن است.
دلفيــــن ها اغلب اين سبك را انتخاب مي كنند و همكاري و مشاركت در زندگي آنها هميشه حرف اول را مي زند.
ب - رقابت جويي (تحكم): انتخاب اين سبك بدين معنــاست كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم بر خواسته هاي ديگران مي داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي كند كه موضوع فوق العاده براي او مهم است، لذا در به دست آوردن آن به سختي مي كوشد و به مختل شدن روابط با طرف ديگر فكر نمي كند. در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه طرف مقابل را بپذيرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافي جويانه وادار سازد. شير، سمبل و نمونه سبك تحكم است. قدرت شير به او كمك مي كند تا هر آنچه را كه مي خواهد به دست آورد.
ج - اجتنــاب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. تكيه كلام آنها اين است شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد. از اين شيوه معمولاً زماني استفاده مي شود كه موضوع جزئي و پيش پا افتاده باشد، موضوعهاي مهمتر ديگري وجود داشته باشد، درگير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از اداره تعارض به اطلاعات بيشتري نياز باشد.
سمبل اين سبك، لاك پشت است؛ چون به محض رويارويي با هر مسئله اي خود را در لاكش فرو مي برد. البته همان طور كــــــه لاك پشت تا ابد نمي تواند در لاك خود باشد، اجتناب در تعارض نيز نمي تواند هميشگي باشد.
د - انعطاف پذيري (مدارا): افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي گذرند و به ديگران اجازه مي دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديگران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم.
آفتاب پرست، سمبل و نشانه اين سبك است چون با تغيير رنگ خود را با محيط همــــاهنگ مي كند. تغيير رنگ به او كمك مي كند تا به سرعت با محيط اطرافش انطباق پيدا كند.
ه - مصالحه (توافق): افراد زماني از اين سبك استفاده مي كنند كه به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد. زماني كه اهداف مختلف درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا بخواهيم به يك راه حل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده مي كنيم. البته بايد توجه كرد كه افراد اغلب آنچه را كه از دست مي دهند به خاطر مي سپـــــارند تا آنچه را كه به دست مي آورند و همين امر ممكن است جو بدبيني ايجاد كند.
گورخر مي تواند سمبل اين سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفيد. بلكه با تقسيم تفاوتها، باريكه هايي از دو رنگ را انتخاب كرده است.
انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض بستگي به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت او از خواسته ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره افراد، انعطاف پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها دارد.
از: كوروش اسماعيلي
مقدمه
كارآيي و توسعه "DEVELOPMENT" هر سازمان تا حد زيادي به كاربرد صحيح نيروي انساني بستگي دارد. هرقدر كه شركتها و سازمانها، بزرگتر مي شوند بالطبع به مشكلات اين نيروي عظيم نيز اضافه مي شود. مديران در ارتباط با مسائل گوناگون سعي در كنترل مداوم كاركنان خود دارند. تصور مديران اين است كه وقتي شخصي در يك محل استخدام مي شود بايد تمام شرايط آن سازمان را بپذيرد. بعضي از مديران برروي اين مساله كه رضايت كاركنان را مي توان از طريق پاداش و ترغيب به انجام كار افزايش داد،پافشاري مي كنند. شايد تصور مديران اين است كه كاركنان ، زيردستان آنها هستند و بايدفرامين آنها را بپذيرند. اگرچه امروزه به دليل اينكه كاركنان در زير فشار مالي زيادي به سرمي برند بيشتر توجه و تمايل آنها به مسائل اقتصادي كار است ، ولي به تدريج كاركنان علاقه مند به انجام كارهاي با مفهوم و خواهان استقلال شغلي بيشتري در كار خودهستند، تا بدين طريق احساس ارزشمندي به آنها دست دهد. يكي از مهمترين مسائل انگيزشي كه امروزه با حجم گسترده اي در مطالعات روان شناسي صنعتي و سازماني درغرب گسترش يافته ، مساله تعهد سازماني "ORGANIZATIONAL COMMITMENT"است كه در مقاله حاضر به اين موضوع خواهيم پرداخت .
تعاريف و مفاهيم تعهد سازماني
تعهدسازماني مانندمفاهيم ديگررفتارسازماني BEHAVIOR ORGANIZATIONAL به شيوه هاي متفاوت تعريف شده است .معمولي ترين شيوه برخورد با تعهد سازماني آن است كه تعهد سازماني را نوعي وابستگي عاطفي به سازمان درنظر مي گيرند. براساس اين شيوه ، فردي كه به شدت متعهد است ،هويت خود را از سازمان مي گيرد، در سازمان مشاركت دارد و با آن درمي آميزد و ازعضويت در آن لذت مي برد "ساروقي ، 1375". پورتر و همكارانش "1974" تعهدسازماني را پذيرش ارزشهاي سازمان و درگيرشدن در سازمان تعريف مي كنند و معيارهاي اندازه گيري آن را شامل انگيزه ، تمايل براي ادامه كار و پذيرش ارزشهاي سازمان مي دانند.چاتمن و اورايلي "1968" تعهد سازماني را به معني حمايت و پيوستگي عاطفي بااهداف و ارزشهاي يك سازمان ، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهاي ابزاري آن "وسيله اي براي دستيابي به اهداف ديگر" تعريف مي كنند "رنجبريان ، 1375".
تعهد سازماني عبارت از نگرشهاي مثبت يا منفي افراد نسبت به كل سازمان "نه شغل " است كه در آن مشغول به كارند. در تعهد سازماني شخص نسبت به سازمان احساس وفاداري قوي دارد و از طريق آن سازمان خود را مورد شناسايي قرار مي دهد"استرون ، 1376".
شهيد مطهري "1368" درباره تعهد چنين مي گويد: تعهد به معني پايبندي به اصول وفلسفه يا قراردادهايي است كه انسان به آنها معتقد است و پايدار به آنها مي باشد. فردمتعهد كسي است كه به عهد و پيمان خود وفادار باشد و اهدافي را كه به خاطر آنها و براي حفظ پيمان بسته است صيانت كند. شلدون تعهد سازماني را چنين تعريف مي كند:نگرش يا جهت گيري كه هويت فرد را به سازمان مرتبط يا وابسته مي كند. كانتر تعهدسازماني را تمايل عاملان اجتماعي به اعطاي نيرو و وفاداري خويش به سيستم هاي اجتماعي مي داند. به عقيده سالانسيك تعهد حالتي است در انسان كه در آن فرد با اعمال خود و از طريق اين اعمال اعتقاد مي يابد كه به فعاليتها تداوم بخشد و مشاركت موثرخويش را در انجام آنها حفظ كند. بوكانان تعهد را نوعي وابستگي عاطفي و تعصب آميز به ارزشها و اهداف سازمان مي داند، وابستگي به نقش فرد در رابطه با ارزشها و اهداف و به سازمان في نفسه جداي از ارزش ابزاري آن "ساروقي ، 1375". به نظر لوتانز 1992 و شاو،تعهد سازماني به عنوان يك نگرش اغلب اين گونه تعريف شده است :
تمايل قوي به ماندن در سازمان ;
تمايل به اعمال تلاش فوق العاده براي سازمان ;
اعتقاد قوي به پذيرش ارزشها و اهداف "عراقي ، 1377".
وجه اشتراك تعاريف بالا اين است كه تعهد حالتي رواني است كه رابطه فرد را باسازمان مشخص كند، تصميم به ماندن در سازمان يا ترك آن را به طور ضمني در خود دارد"ساروقي ، 5731".
اهميت تعهد سازماني
لوتانز "به نقل از عراقي ، 1377" اظهار مي دارد كه در متون تحقيقي اخير، نگرش كلي تعهد سازماني ، عامل مهمي براي درك و فهم رفتار سازماني و پيش بيني كننده خوبي براي تمايل به باقي ماندن در شغل آورده شده است . تعهد و پايبندي مانند رضايت ، دو طرزتلقي نزديك به هم هستند كه به رفتارهاي مهمي مانند جابجايي و غيبت اثر مي گذارند.همچنين تعهد و پايبندي مي تواند پيامدهاي مثبت و متعددي داشته باشند، كاركناني كه داراي تعهد و پايبندي هستند، نظم بيشتري در كار خود دارند، مدت بيشتري در سازمان مي مانند و بيشتر كار مي كنند. مديران بايد تعهد و پايبندي كاركنان را به سازمان حفظ كنندو براي اين امر بايد بتوانند بااستفاده از مشاركت كاركنان در تصميم گيري و فراهم كردن سطح قابل قبولي از امنيت شغلي براي آنان ، تعهد و پايبندي را بيشتر كنند "مورهد،ترجمه الواني و معمارزاده ، 1374".
انديشه تعهد موضوعي اصلي در نوشته هاي مديريت است . اين انديشه يكي ازارزشهاي اساسي است كه سازماندهي بر آن متكي است و كاركنان براساس ملاك تعهد،ارزشيابي مي شوند. اغلب پرسشهايي به عمل مي آيد از قبيل : آيا اضافه كار خواهد كرد؟ آياروزهاي تعطيل بر سر كار خواهد آمد؟ آيا دير مي آيد يا زود مي رود؟ اغلب مديران اعتقاددارند كه اين تعهد براي اثربخشي سازمان ضرورتي تام دارد "ميچل ، ترجمه شكركن ،1373".
شهيد مطهري "1370" اظهار مي دارد اگر شخص لياقت ، شايستگي و تعهد حداكثربهره برداري از امكانات و سرمايه را داشته باشد، لياقت مديرشدن را دارد و اگر چنين تعهدو شايستگي را ندارد، نبايد چنين مسئوليتي به او محول شود.
انواع تعهد
رضائيان "1374" اظهار مي دارد كه مديران در مجموعه اي مركب از تعهدات زيراتفاق نظر دارند:
تعهد نسبت به مشتريان يا ارباب رجوع "CLIENT";
تعهد نسبت به سازمان ;
تعهد نسبت به خود;
تعهد نسبت به افراد و گروه كاري ;
تعهد نسبت به كار.
هرسي و بلانچارد "به نقل از كبيري ، 1371"، بيان مي كنند كه هريك از تعهدات به طور جداگانه فوق العاده در كار مديريت موثر و بااهميت است . حال به ترتيب به عنوان تعهدهاي ذكرشده مي پردازيم :
1 - تعهد نسبت به مشتري
اولين و شايد مهمترين تعهد سازماني بر مشتري تاكيد دارد. مديران ممتاز مي كوشندبه مشتريان خدمت مفيد ارائه كنند. مديران از دو طريق عمده تعهد خود را نسبت به مشتري نشان مي دهند، يكي انجام خدمت و ديگري ايجاد اهميت براي او.
2 - تعهد نسبت به سازمان
دومين تعهد مديريت بر سازمان تاكيد دارد. مدير موثر خود تصويرگر افتخار سازمان خويش است . مدير اين تعهد را به گونه اي مثبت به سه طريق نشان مي دهد. خوش نام كردن سازمان ، حمايت از مديريت رده بالا و عمل كردن براساس ارزشهاي اصلي سازمان .
3 - تعهد نسبت به خود
سومين تعهد تكيه بر شخص مدير دارد. مديران ممتاز تصويري قوي و مثبت ازخويش براي ديگران رقم مي زنند. آنها در همه موقعيتها به عنوان قدرتي قاطع عمل مي كنند. اين طلب را با خدمت به خود و يا خودپرستي نبايد اشتباه كرد. تعهد به خود ازسه فعاليت خاص معلوم مي شود: نشان دادن خودمختاري ، مقام خود را به عنوان مديرتثبيت كردن و قبول انتقاد سازنده .
4 - تعهد نسبت به مردم
چهارمين تعهد مديريت بر كار تيمي و فردفرد اعضاي گروه تاكيد دارد. مديران ممتازنسبت به كساني كه براي آنها كار مي كنند ايثار نشان مي دهند. اين عمل به استفاده مدير ازشيوه صحيح رهبري به منظور كمك به افراد در حصول توفيق در انجام وظايفشان اشاره دارد. تمايل مدير به صرف وقت و انرژي و كار روزانه با زيردستان نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به مردم است . بخصوص سه عمل حياتي از اجزاي تشكيل دهنده اين تعهدهستند. نشان دادن علاقه مندي مثبت و بازشناسي ، دادن بازخورد پيشرفتي و ترغيب ايده هاي نوآورانه .
5 - تعهد نسبت به وظيفه "تكليف "
پنجمين تعهد مديريت بر وظايفي تكيه دارد كه بايد انجام گيرند. مديران موفق به وظايفي كه مردم انجام مي دهند، معنا مي بخشند. آنان براي زيردستان كانون توجه وجهت را تعيين كرده ، انجام موفقيت آميز تكاليف را تضمين مي كنند.
چنين تعهدي زماني عملي است كه هدف اصلي و صحيح ، سادگي و عمل گرايي آن حفظ شود و موجب مهم جلوه دادن تكليف "وظيفه " شود. در صورتي كه اين پنج تعهدبه طور مستمر انجام گيرند كليد موثر مديريت خواهند شد. مدير حلقه اتصال اصلي ميان هريك از تعهدات است . مدير ممتاز ضمن اعمال ديدگاههاي خود، نبايد اين پنج تعهد رااز نظر دور داشته باشد. مدير ممتاز در مورد روند پيشرفت و حمايت از تعهدات ، فرداصلي است . مدير باقبول مسئوليت شخصي و عمل كردن در مقام نيرويي مثبت مي تواندقويا در سازمان ، مردم آن ، وظايف و مشتريان تاثير گذارد. اين مديران ممتاز تشخيص مي دهند كه تكليف خود آنان اين است كه نسبت به مشتري ، سازمان ، وظايف كليدي مردم و خودشان تعهد ايجاد كنند. معناي اين سخن آن است كه براي هر تعهدي بايدنگرشهاي مناسب به وجود آورد و علاقه مثبت نشان داد. اين كار وظيفه تك تك افرادمي شود و نه وظيفه مدير تنها. مدير ممتاز بايد خود را به معيارهاي اين پنج تعهد نزديك كند و با هماهنگي ديگران براي ايجاد آنها به تلاش و كوشش بپردازد. به وجود آمدن تعهدات ، به كمك فداكاري و خدمت انجام مي گيرد. وقتي مدير ممتاز نسبت به زيردستان خود به طور واقعي وفادار باشد زيردستان نيز نسبت به وظايف خود گذشت و تعهد نشان مي دهند.
عوامل موثر بر تعهد سازماني
ماتيو و زاجاك "1990" با تجزيه و تحليل يافته هاي بيش از دويست تحقيق مقدمات ايجاد تعهد را به پنج دسته به شكل زير تقسيم كرده اند "به نقل از رنجبريان ،1375، صص 51-47".
الف - ويژگيهاي شخصي موثر بر تعهد سازماني
سن : تعهد سازماني با سن فرد داراي همبستگي نسبي و مثبت است . اغلب محققان براين باورند كه سن با تعهد حسابگرانه ارتباط بيشتري پيدا مي كند و دليل آن را فرصت كمتر در خارج از شغل فعلي و هزينه هاي از دست رفته در سنين بالا مي دانند. مي ير و آلن اظهار مي دارند كه كارگران مسن تر به دليل رضايت بيشتر از شغل خود تعهد نگرشي بيشتري پيدا مي كنند.
جنسيت : زنها نسبت به مردان تعهد بيشتري به سازمان دارند، اگرچه اين تفاوت جزئي است . دليل اين امر آن است كه زنها براي عضويت در سازمان مي بايست موانع بيشتري راپشت سر بگذارند.
تحصيلات : رابطه تعهد سازماني با تحصيلات ضعيف و منفي است . اين رابطه بيشترمبتني بر تعهد نگرشي است و ارتباطي با تعهد حسابگرانه ندارد. دليل اين رابطه منفي انتظارات بيشتر افراد تحصيلكرده و فرصتهاي بيشتر شغلي آنهاست .
ازدواج : اين متغير با تعهد سازماني همبستگي ضعيفي دارد. اما چنين اظهار مي شود كه ازدواج به دليل مسائل مالي با تعهد حسابگرانه ارتباط پيدا مي كند.
سابقه در سازمان و در سمت سازماني : به دليل سرمايه گذاريهاي فرد در سازمان سابقه بيشتر در مقام يا سازمان باعث تعهد بيشتري مي شود اما اين رابطه ضعيف است .
استنباط از شايستگي شخصي : افراد تا حدي به سازمان تعهد پيدا مي كنند كه زمينه تامين نيازهاي رشد و كاميابي آنها فراهم شود. بنابراين كساني كه استنباط شايستگي شخصي بالا دارند انتظارات بيشتري خواهند داشت . رابطه اين دو متغير مثبت و قوي است .
تواناييها: افراد با مهارتهاي بالا، براي سازمان ارزشمند هستند. اين امر پاداش سازمان رابه آنها افزايش مي دهد. در نتيجه موجب تعهد حسابگرانه مي شود.
حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد موجب عزت نفس براي فرد مي شود. و بدين ترتيب تعهد نگرشي را افزايش مي دهد. ضمنا حقوق و دستمزد نوعي فرصت در سازمان محسوب مي شود كه در اثر ترك سازمان از دست خواهد رفت ، نتايج تحقيقات متعددهمبستگي مثبت اما ضعيفي را بين اين دو متغير نشان مي دهد.
سطح شغلي : سطح شغلي با تعهد سازماني ارتباط مثبت اما ضعيفي دارد.
ب - خصوصيات شغلي و تعهد سازماني
اگرچه رابطه خصوصيات متفاوت شغلي و تعهد سازماني در تحقيقات متفاوت موردبررسي قرار گرفته است اما هيچ مدل نظري براي توضيح دليل همبستگي آنها در دست نيست . اغلب مطالعات اشاره به كار "الدهام و هاك من " دارند. تحقيق "ماتيو و زاجاك " هم تاييد مي كند كه مشاغل غني شده ، موجب تعهد سازماني بيشتر مي شود. خصوصيات به دست آمده از تحقيقات شامل مهارت ، استقلال ، چالش و دامنه شغلي است : تنوع مهارت با تعهد سازماني داراي همبستگي مثبت است . استقلال و تعهد سازماني رابطه مثبت و بسيار ضعيفي دارند. مشاغل چالش انگيز با تعهد سازماني به خصوص در موردكساني كه به رشد شديد نيازمندند رابطه مثبت و قابل توجهي داشته است .
ج - تاثير روابط گروهي و رابطه با رهبر بر تعهد سازماني
در رابطه با تاثير روابط گروهي و رابطه با رهبر به موارد زير اشاره شده است :
انسجام گروه : برخي مطالعات رابطه انسجام گروهي و تعهد سازماني را مثبت وتعدادي ديگر، رابطه اين دو را منفي دانسته اند. البته همبستگي حاصل از جميع تحقيقات مثبت و ضعيف بوده است .
وابستگي متقابل وظايف : در اغلب مطالعات رابطه وابستگي وظايف با تعهد، مثبت ومتوسط گزارش شده است . موريس و استيزر بيان مي دارند كه وقتي كاركنان در شرايطوابستگي شديد وظايف باشند از كمك خود به سازمان و گروههاي مرتبط آگاهي خواهنديافت و اين خود به تعهد نگرشي به سازمان منجر مي شود.
ملاحظه كاري و ساخت دهي مديران : هر دو نوع رفتار مديران با تعهد سازماني همبستگي نسبي و مثبت دارند. البته تحقيقات نشان مي دهند كه اين رابطه توسطعواملي از قبيل محيط كاري و خصوصيات پايين دستان تعديل مي شود.
ارتباطات رهبر: چگونگي ارتباطات رهبر با تعهد سازماني ، همبستگي قوي و مثبت دارد. بدين معني ، مديراني كه ارتباطات به موقع و صحيحي ايجاد مي كنند موجب تقويت محيط كار و تعهد بيشتر كاركنان مي گردند.
رهبري مشاركتي نيز با تعهد سازماني همبستگي مثبت دارد. در محيطهاي غيرقابل پيش بيني تاثير مديريت مشاركتي بر تعهد سازماني بيشتر مي شود.
د - ويژگيهاي سازمان و تعهد سازماني
در تعدادي از مطالعات ، ميان اندازه سازمان و ميزان تعهد سازماني همبستگي معني دار ملاحظه شده است . اشاره مي شود كه در سازمانهاي بزرگ امكانات ترفيع بيشتراست و اين امر به تعهد سازماني مي انجامد. اما اين مساله توسط تجزيه وتحليل متا تاييدنشده است .
موريس و استيزر چنين اظهار مي دارند كه استنباط كارمند از عدم تمركز با ميزان مشاركت واقعي رابطه داشته و به وسيله درگيرشدن در سازمان تعهد بيشتري نسبت به سازمان پيدامي كند. اما اين ادعا نيز توسط تجزيه و تحليل متا مورد تاييد قرار نگرفته است .
ه' - وضعيت نقش و تعهد سازماني
در تحقيقات انجام شده وضعيت نقش را از طريق تضاد نقش ، ابهام نقش و تعدد نقش اندازه گيري كرده اند. براساس مطالعات مودي و همكاران در سال 2891، وضعيت نقش يكي از مقدمات ايجاد تعهد است . تحقيق ماتيو و زاجاك نيز اين مساله را تاييد مي كند.يكي از فرضها در اين مورد اين است كه وضعيت نقش ناشي از ادراك حاصل از محيطكاري است . اما مساله اي كه روشن نيست اين است كه آيا رابطه بين وضعيت نقش و تعهدسازماني مستقيم است و يا توسط متغيرهاي ديگري از جمله رضايت شغلي و فشارهاي شغلي تحت تاثير قرار مي گيرد؟
راهكارهايي براي افزايش تعهد سازماني
حال با توضيحاتي كه بيان شد به نظر مي رسد تعهد سازماني به عنوان يك مقوله مهم بايد در سازمانها گسترش يافته و به آن بيشتر توجه شود. در پايان تعدادي از راهكارهاي مهم براي ارتقا تعهد سازمانها عنوان شده است . اميد مي رود شركتها و سازمانها بابه كاربستن اين عناوين زمينه را براي توسعه همه جانبه خود مهيا كنند:
بالابردن پيوستگي عاطفي در كاركنان و درگيركردن بيشتر آنها با اهداف سازمان ;
بهبود شبكه هاي ارتباط اجتماعي در كار;
مشاركت كاركنان در تصميم گيري ;
ارزيابي عملكرد كاركنان به منظور ايجاد بازخورد كاري ;
تشريح اهداف و رسالتهاي سازماني ;
حذف موانع كاري ;
تاكيد بر جنبه هايي كه موجب ارزش اجتماعي سازمان مي شود;
ايجاد سيستم هاي مناسب تشويق و تنبيه ;
حذف تبعيضها و روابط نامناسب افراد در محيط كار;
استقلال نسبي براي انجام وظايف ;
زمينه مناسب براي ايجاد خلاقيت و نوآوري كاركنان "رنجبريان ، 1375";
غني سازي شغلي ;
اعطاي تسهيلات ;
محول كردن سطح بالاتري از مسئوليت به افراد براي انجام شغل "استرون ، 1377".
طاهر خيري
در عصر حاضر جوامع مختلف مي كوشند تا از راههاي گوناگون خود كنترلي را در افراد و سازمانهاي خود تحقق بخشند و يا آن را تقويت كنند. فكرش را بكنيد اگر افراد سازمان خود را كنترل كنند كار مديريت تاچه حد آسان خواهد شد. در چنين حالتي، بدون حضور مقام مافوق هم كاركنان بدون ترس از عواقب كنترل، وظايف خويش را انجام مي دهند. اما آيا چنين وضعيتي عملي است؟ قطعاً جواب مثبت است. بيداركــردن وجدان فردي و تقويت حس ميهن پرستي، فرهنگ سازي و رشد آگاهيهاي افراد از اثرات مثبت و مفيد خودكنترلي، عواملي هستند كــــــه به تحقق خودكنترلي سرعت مي بخشند.
ماهيت و هدف خودكنترلي
خودكنترلي، ايجاد حالتي است در درون فرد كه او را به انجام وظايفش متمايل مي سازد، بدون آنكه عامل خارجي او را تحت كنترل داشتــــه باشد. هدفي كه در خودكنترلي دنبال مي شود ارائه يك شخصيت سالم است كه به بلوغ فكري رسيده است و در برابر انواع مشكلات از خود مقاومت نشان مي دهد و خود با بينش عامل آن را انتخاب مي كند و علاوه بر محيط كار در زندگي شغلي خويش نيز خودكنترل مي شود. و اين ميسر و ممكن نخواهد بود مگر بسترهاي مناسب در سازمان فراهم شود تا خودكنترلي در سازمان نهادينه شود كه مواردي از آن عبارتند از:
1 - ايمان به خدا و اعتقادات مذهبي: دراسلام زمينه هاي مناسب براي رشد خودكنترلي افراد فراهم است. فرد مسلمان خود را در مقابل خدا مسئول مي پندارد نه در مقابل رئيس و سازمان. التفات و توجه به حرام و حلال و پرهيز از گناه شيوه هايي هستند كه فرد مسلمان را خودكنترل مي سازند و فرد هميشه خدا را ناظر اعمال خود مي داند.
2 - توجه به شخصيت و حرمت كاركنان: واگذاري اختيارات و مسئوليت به كارمندان و شراكت آنان در تصميم گيريها اعتماد به نفس لازم را به آنان خواهد داد و احساس خواهندكرد كه سازمان روي افرادش حساب ويژه اي دارد و آنها نيز مي توانند نظرات و پيشنهادات خود را ارائه دهند و در رشد سازمان سهيم باشند.
3 - رضايت شغلي و ارضاي نيازهاي كاركنان: هرچه كاركنان به شغل و كار خود علاقه مند باشند و سازمان نيز حقوق و امكانات مناسب را براي افراد فراهم سازد به همان نسبت، افراد تمايل بيشتري براي كنترل خود نشان مي دهند. برعكس اگر دستمزد پايين و امكانات رفاهي محدود باشد، سخن گفتن از كنترل افراد هيچ ثمري نخواهد داشت و كاركنان يا شغل دوم را انتخاب مي كنند و يا به فساد و رشوه گيري در محيط كار گرايش پيدا مي كنند.
4 - دادن انگيزه و تشويق افراد به خودكنترلي: اگر كاركنان بخواهند و اراده لازم را كسب كنند انگيــــزه خودكنترلي را راحت تر مي توانند به دست آورند زيرا انگيزه نيرويي است كه آنها را در جهت خودكنترلي رهنمون مي سازد و اگر احساس كنند كه خودكنترلي منافع خود و سازمانشان را حفظ مي كند خود به خود يك عامل براي تشويق افراد به كنترل خود مي شود.
5 - حس تعلق و وفاداري به سازمان: اگر افراد سازمان را به مثابه خانه خود در نظر بگيرند و آن را به عنوان سرپناه قلمداد كنند در آن صورت كاركنان خود را در موفقيت و يا شكست سازمان سهيم مي دانند. اين تعلق خاطر موجب مي شود كه آنها تا پايان همكاري با سازمان نسبت به آن وفادار باقي بمانند. در آن صورت خودكنترلي غرورآفرين خواهدبود.
مرز بين كنترل و خودكنترلي
كنترل فرايندي است كه مدير ازطريق آن تطابق عمليات انجــام شده را با فعاليتهاي برنامه ريزي شده مي سنجد و بين بايدها و هست ها مقايسه مي كند. زيرا با كنترل است كه برنامه ريزان به صحت پيش بيني خود پي خواهند برد و درغير اين صورت هيچ برنامه اي بدون كنترل به درستي اجرا نمي شود. لذا بايد بين اين دو مرز مشخصي وجود داشته باشد و از هرگونه افراط و تفريط دوري شود زيرا هر دو و به تناسب براي سازمان ضروري هستند. نظرات و كنترل وظيفه اساسي مدير است و بايد به وسيله آن از منابع و افراد سازمان حداكثر كارايي و اثربخشي را درجهت نيل به اهداف سازمان به دست آورد. بنابراين، جايگاه هر دو در سازمان بايد حفظ شود ضمن اينكه افراد خودكنترلي را رعايت مي كنند مدير نيز بايد با رعايت ضوابط، كنترل لازم را در سازمان اعمال كند و اين باعث مي شود رابطه كاركنان و مدير دوستانه باشد و هزينه هاي كنترل نيز كاهش يابد. پس نمي توان گفت كه چون افراد خودكنترل اند احتياجي به كنترل از طرف مدير نيست.
خودكنترلي يك ضرورت است براي سازمان، و فرد چاره اي جز انتخاب آن ندارد، اگر مي خواهد شرافتمندانه كار كند و زندگي خود را بچرخاند. سازمان نيز براي تحقق اهداف، چاره اي جز كنترل ندارد تا ازاين راه بتواند نارسائيها را شناسايي و در رفع آنها اقدام كند.
