امروز آخرین روز مسولیت رسمی من در محل کارم بود . البته دل کندن از کاری که برایش از جان مایه گذاشته باشی ، خیلی سخت است ولی جدا شدن از آدمهایی که به آنها علاقه داری ، سخت تر است .
این چند روز آخر تحمل همه چیز برایم سخت بود ، خیلی کم تحمل شده بودم . امروز هم از صبح فقط در حال تحویل و تحول کارها بودم و کارهایی که باید در طول مدتی که بصورت موقت ، بعضی امور را بصورت امانی عهده دار باشم تحویل میگرفتم . قرار است در طول مدت اقامت در تهران تا مدتی ، امور مالی و پیمانکاران را همچنان عهده دار باشم تا به آرامی کلیه امور را تحویل بدهم.
در آخرین ساعات امروز ،رییسم از من خواست که سفارشش را به همکاران بکنم ، البته برایم خیلی سخت بود سفارش کسی را به همکاران بکنم که معلم اخلاق و فروتنی من بوده و حالا از من میخواست که به کارکنان سفارش کنم تحملش کنند.
آخر روز تقریبا حوالی ساعت 7و8 شب زمان خداحافظی از بچه ها شد. خیلی سخت بود ، هرچند قرار است مجددا به کاری مشغول شوم که به آن علاقه داشته ام و همیشه از آن لذت برده ام، اما دل کندن از این محیطی که همه چیز آن را با خون دل و از عمق وجودم ساخته ام ، بازاری که با تجربه و محاسبات خودم ایجاد کرده ام ، و از همه مهمتر کسی که به نیت کمک کردن به او ترک شهر ودیار کرده ام برایم خیلی سخت بود.
تمام طول راه تا منزل ، پشت فرمان ماشین ، بغض داشتم !
شب به منزل آمدم ، فروش شهریور ماه را جمع زدم ، کارهایی که مانده بود را برای روز شنبه برای بچه ها نوشتم و حالا . . . از نو باید شروع کرد.
از روز شنبه تقریبا بمدت یکماه بطور موقت در تهران خواهم بود و سپس در تهران مستقر خواهم شد. لازم دانستم بابت بی نظمی های احتمالی که در طی این مدت در بروز کردن وبلاگ احتمالا ایجاد میشود ، عذر خواهی کنم. البته کامپیوترم را همراهم میبرم ولی احتمال تاخیر در بروز رسانی وبلاگ وجود خواهد داشت که پیشاپیش عذر میخواهم . التماس دعا
موانع و مشكلات جلسات
جلسات يكي از پيچيدهترين فعاليتهايي است كه انجام ميپذيرد. موفقيت و شكست آنها درگرو تجزيهوتحليل آنچه انجام شده و انجام نشده است.محققانموانعومشكلات جلسهرادر6 عنوانطبقهبنديميكنند.(دويل،استراوس:1375)
1 - توجه اعضاي جلسه به موضوعهاي مختلف در يك زمان: جلسه تركيبي از افراد متعدد است و هر فرد داراي علائق، مشكلات و اولويتهاي خاص خود است. بنابراين طبيعي است كه به هنگام جلسه، ذهن هريك از حضار به مورد خاصي معطوف شود. يكي از مهمترين موانع جلسات، همين موضوع است.
2 - مغشوش شدن موضوع جلسه با فرايند آن: براي رسيدن به يك مركز توجه مشترك، گروه بايد برروي آنچه كه بايد در جلسه بحث شود و همچنين چگونگي اين بحث به توافق برسند. تمايز بين محتوي (مشكل، عنوان يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي است و عدم توجه به آن يكي از علل عدم موفقيت جلسات است.
3 - برخورد شخصي و مشكل تراكم گفتگو در جلسه: اغلب افراد تمايل دارند به سرعت به جريان گفتگوي جلسه واردشده و نقطهنظرات خود را مطرح كنند. اين موضوع منجر به بروز مشكل تراكم گفتگو در جلسات ميشود كه خود منجربه منحرف شدن جلسه از هدف اصلي خود ميگردد. براي حل اين مشكل، لازم است كه فردي جريان متعادلي از مكالمه را برقرار كرده و افراد را از برخوردهاي شخصي با يكديگر برحذر دارد.
4 - روشن نبودن نقشها و مسئوليتها: يكي از مهمترين موانع جلسات موثر، روشن نبودن مسئوليتها و نقشهاي افراد شركتكننده در جلسه است. تنها راهحل اين موضوع تعريف دقيق نقش و مسئوليت هريك از حضار جلسه، قبل از تشكيل آن است.
5 - سوءاستفاده از قدرت توسط رئيس جلسه: وقتي مدير در موضوع جلسهاي ذينفع است، تقريباً غيرممكن است آن را بدون مداخله و دستكاري اداره كند. حتي اگر مدير نخواهد گروه را تحت تاثير خود قرار دهد با اشارات غيركلامي از افرادي حمايت ميكند كه از عقايد او دفاع ميكنند. تجربه نشان داده است كه مديراني كه جلسات را خود اداره ميكنند، تمايل دارند كه فعالترين فرد جلسه باشند و تقريباً 60% از وقت جلسه را به خود اختصاص ميدهند. به همين علت مشاركت افراد در جلسه پايين ميآيد. بنابراين، در بيشتر جلسات سازمانهاي سلسله مراتبي كه با روش سنتي اداره ميشوند. مدير با بيشترين اختيار و قدرت تصميمگيري معمولاً رئيس جلسه است كه نقشهاي متعددي را در يك لحظه ايفا ميكند. مثل مسابقهاي كه يك فرد هم داور و هم كاپيتان تيم است.
راهحل اين مشكل جداكردن نقش فرايند از نقش قدرت و تصميمگيري است. بدينترتيب كه مدير مسئوليت تصميمگيري و درگير شدن با موضوع را بپذيرد و وظايف مربوط به فرايند را به فرد ديگري (مجري) تفويض كند.
6 - گرايش افراد به يكسان فكركردن: جنيس(JANIS) يكي از صاحبنظران موضوع، تمايل گروهها براي يكسان فكركردن را <گروه فكري> مينامد و دلايل زير را درمورد اينكه چرا <گروه فكري> ايجاد ميشود، ذكر ميكند:
1 - اگر شما با رئيس يك شركت بزرگ و بااهميت و يا اعضاي گروه مهم تصميمگيري برخورد داشته باشيد، متوجه ميشويد كه آنها اين احساس را دارند كه <ما هر كاري را ميتوانيم انجام دهيم چون افراد خوبي هستيم و بنابراين، تصميمات ما نيز درست خواهدبود>. همين احساس در گروه به صورت حس قدرت و اهميت جمعي، كاملاً مشخص است و يكي از نگرشهاي خطرناكي است كه منجر به تصميمات خطرناكي ميشود;
2 - هرقدر كه فرد به سطوح بالاتر سازمان ارتقا مييابد، بيشتر از واقعيتهايي كه در سطوح پايينتر سازمان و يا بيرون آن اتفاق ميافتد، جدا ميشود. زيرا ارزشهاي سازمان بر افراد تاثير ميگذارد و در يك فرايند طبيعي غربال، صرفاً افراد مشابهي به بالاي سازمان راه پيدا ميكنند. بنابراين، مديران سازمان هر روز با نقطهنظرات مشابهي سروكار دارند و ممكن است فكر كنند كه هرقدر در سازمان ارتقاء مييابند، اطلاعات صحيحتر و نظرات افراد متخصص و متنوعتري را دريافت ميكنند، اما به لحاظ وجود اين فيلترها (يعني گفتن آنچه كه ديگران ميخواهند بشوند) واقعيت درست برعكس اين است;
3 - هرقدر در گروه حس بههم پيوستگي و اعتماد وجود داشته باشد، افراد احساس راحتي بيشتري براي ابراز مخالفت خواهند داشت كه البته اين امر تا نقطهاي صدق ميكند. از آن حد به بالا، افراد با خود ميگويند كه اگر اعتراضي كنند، كار گروه پيچيدهتر ميشود. براي بسياري از افراد احساس تعلق، اهميت بيشتري از اتخاذ بهترين تصميم در گروه دارد;
4 - وقتي كه گروه با هم رشد ميكنند، يكسري باورهاي مشتركي در افراد شكل ميگيرد و هركسي اين باورها را زيرسوال ببرد بهعنوان مزاحم تلقي ميشود و فشار بر او زياد ميشود و به جاي تشويق ابراز نظرات مختلف، افراد را به سازش واميدارند;
5 - وقتي كه اعضا گروه شامل مديراجرايي ارشد و كاركنان ميشود. وفاداري و حمايت يكي از دلايل ديگري است كه افراد را از انتقاد بازميدارد;
6 - وقتي كه اشتياق زيادي براي توافق در گروه وجود داشته باشد، هر نوع نشانه مخالفت ممكن است ناديده گرفته شود. و اگر يك عضو درمورد موضوعي سكوت كند براي ديگر اعضا موافقت تلقي ميشود;
7 - گروه فكري وقتي ايجاد ميشود كه گروه تحت فشار براي تصميمگيري باشد (مثلاً تا ساعت 5 بايد تصميمي گرفته شود);
8 - مواردي كه افراد مايل نيستند كه رهبر گروه زير سوال قرار گيرد. اين هم يكي از راههايي است كه منجربه گروه فكري ميشود.
يكي از بهترين راهها براي جلوگيري از پيامدهاي گروه فكري، حصول اطمينان از اين است كه اعضاي جلسه غيرمتجانس هستند. بهعبارت ديگر بايد مطمئن شد كه افراد با نقطهنظرات مختلفي در جلسات تصميمگيري و حل مساله حضور دارند. در بسياري از جلسات سازمانها سلسله مراتبي افراد ثابتي شركت ميكنند (مدير و كاركنانش). وقتي كه همه افراد از يك بخش باشند و سابقه و تجربه مشابهي هم داشته باشند و اين افراد براي جلسات گزارشدهي و استفاده از اطلاعات بسيار مناسب هستند. اما وقتي مشكلي بروز ميكند بايد از افراد ديگري دعوت شود. مدير نه تنها بايد از <گروه فكري> جلوگيري كند بلكه بايد از فوايد مشاركت و همكاري هم بهره ببرد. بهعبارت ديگر اگر مدير اجازه دهد نوع مشكل يا مساله، اعضاي گروه را تعيين كند بهطور طبيعي يك گروه نامتجانس انتخاب ميشود. هرقدر گروه نامتجانستر باشد، نياز بيشتري به روشن كردن و سازمان دادن نقشها و فرايندها هست.
صمد عالي
امروزه عواملي چون بزرگ شدن سازمانها، پيچيدگي ساختار و فعاليتهاي آنها، افزايش متغيرهاي محيطي تاثيرگذار و... مديران را ناگزير كرده است. براي انجام بهتر وظايف و اداره موثر سازمان، از ساير اعضا كمك بگيرند. بدينمنظور، مديران معمولاً جلساتي را تشكيل ميدهند و با همفكري و تعامل درمورد موضوعهاي مطرح شده به تبادل اطلاعات ميپردازند يا تصميماتي را به صورت گروهي اتخاذ ميكنند. تشكيل جلسات نه تنها منجر به تبادل اطلاعات و اتخاذ تصميمات مطلوب ميشود بلكه تا اندازه زيادي به بهبود ارتباطات و درك متقابل واحدها از همديگر نيز كمك ميكند. البته موارد مذكور درصورتي صادق است كه جلسات نيز همانند ساير فعاليتهاي سازماني از مديريت مناسب برخوردار باشد وگرنه تشكيل جلسات نه تنها به بهبود كارايي و كارآمدي سازمان كمك نخواهدكرد بلكه بهعنوان يك غده سرطاني موجب اتلاف منابع و ايجاد تضادهاي درون سازماني خواهدشد. در مقاله حاضر ابتدا تعريفي از جلسه ارائه ميشود، سپس انواع جلسه و اركان جلسه همراه با وظايف آنها تشريح خواهدشد در نهايت ضمن معرفي موانع و مشكلات جلسات، توصيههايي را نيز براي اثربخشي جلسات ارائه خواهيم كرد.
تعريف جلسه
اگرچه تعاريف به ظاهر متفاوت از جلسه ارائه شده است با اين حال، اين تعاريف از اركان مشتركي برخوردارند. جلسه را ميتوان گردهمايي دو نفر يا بيشتر از كساني تعريف كرد كه داراي هدفهاي مشترك هستند و ارتباطات (شفاهي و يا كتبي) را وسيله اصلي نيل به اين اهداف قرار ميدهند (هينز: 1372). به عبارت ديگر، جلسه گروهي از افراد واحدهاي مختلف سازمان است كه براي انجام وظايف سازماني مشخص بهطور موقت يا دائم دور هم جمع ميشوند(2001(VENTERS FELICIA:.
انواع جلسه
جلسات متفاوتي در سازمانها برگزار ميشود. گاهي هدف از جلسه تبادل اطلاعات و گزارشدهي است، گاهي توجيه و قانع كردن ديگران براي انجام كار و گاهي تصميمگيري درمورد يك مساله است. دويل و استراوس جلسات را به چهار نوع زير تقسيم ميكنند: (دويل، استراوس: 1375)
1 - جلسه حل مساله: عبارت حل مساله براي افراد گوناگون معني مختلفي دارد. مشكل به موقعيتي اطلاق ميشود كه نتوان آن را تغيير داد. مشكل ميتواند شامل ابهام درمورد يكسري مقررات جديد، نداشتن نام براي محصول و... باشد، آنچه اهميت دارد اين است كه وضعيت موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي به تغيير نباشد، مشكل حل نخواهدشد. يك جلسه حل مساله زماني خوب جواب ميدهد كه تمايل به تغيير در جلسه وجود داشته باشد.
2 - جلسه تصميمگيري: جلسه حل مسائل، جلسه برخورد با مساله است و الزاماً تصميمگيري نيست. درحالي كه در يك جلسه تصميمگيري فشار براي تصميمگيري نهايي است. اگر سازمان از ساختار سلسله مراتبي پيروي ميكند، جلسه بايد تصميمگيرنده نهايي داشته باشد. در اين جلسات تعداد اعضاي گروه نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل جلسه با حضور 30 نفر هم امكانپذير است. قبل از هر جلسه بايد اطمينان حاصل شود كه همه افراد از نحوه تصميمگيري آگاه هستند و آن را قبول دارند. در برخي از موارد مديران قبل از تشكيل چنين جلساتي، تصميم را خود اتخاذ ميكنند و از افراد بهطوري صوري استفاده ميكنند. در چنين مواردي بهتر است به جاي جلسه تصميمگيري يك جلسه استفاده از اطلاعات تشكيل شود و مدير تصميم خود را بگيرد.
3 - جلسه گزارشدهي و اطلاعرساني: درصدي از جلسات اداري مخصوص گزارشدهي و استفاده از اطلاعات است. هدف مديران از برگزاري چنين جلساتي، برقراري اعتماد و حصول اطمينان از انجام كارهاست. مبادله اطلاعات، حكم اكسيژن براي هر سازمان اداري است. ازطريق مبادله اطلاعات است كه كاركنان ميتوانند مشكل سازمان خود را حلوفصل كنند. يك مدير از راه مبادله اطلاعات، قادر است از تمام دانشها، اطلاعات، تجربيات و عواطف اعضاي خود به منظور پيشبرد اهداف سازمان استفاده كند. درنتيجه عدم اطلاعرساني، سوءظن دربين اعضاء سازمان پرورش مييابد و گاهي به حوادث ناهنجار ميانجامد. مبادله اطلاعات عمودي كه از بالا به پايين صورت ميگيرد نسبت به مبادله اطلاعات افقي كه ميان مقامات همسطح جاري است از اهميت بيشتري برخوردار است. (ماحوزي: 1379)
4 - جلسه ارزيابي (بازخور): پويايي جلسات بازخور، متفاوت از جلسات گزارشدهي است. در چنين جلساتي افراد زيادي اظهارنظر و پيشنهاد ارائه ميكنند. اينگونه جلسات ارزشمند است چرا كه هريك از افراد فرصت مشاركت و گوش دادن به نظريات ديگران را دارد. برخلاف جلسات گزارشدهي، جلسات بازخور بايد سازمانيافته و برنامهريزي شده باشد.
اركان جلسه و وظايف آنها
در رويكرد سنتي اداره جلسه، اركان جلسه را به سه دسته رئيس، دبير و عضو جلسه طبقهبندي ميكنند ولي در رويكرد تعاملي كه يك روش جديد در اداره جلسات محسوب ميشود، به منظور اجتناب از اثر نامطلوب رئيس در جلسه، ركن چهارم به عنوان مجري جلسه اضافه شده است. بنابراين، اركان جلسه عبارتند از مجري، دبير، رئيس و عضو جلسه كه همگي در يك سيستم خود تصحيحي در جلسه ايجاد تعادل ميكنند. (دويل، استراوس: 1375)
مجري جلسه
مجري عضوي است بيطرف كه درنظريات جلسه مشاركت نكرده و در ارزيابي آنها نقش ندارد بلكه نقش او فقط كمك به گروه در متمركزساختن انرژيها در زمينه وظايف، جلوگيري از برخورد شخصي در گروه و ايجاد فرصت مشاركت براي كليه افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي بيطرف و غيرارزيابيكننده است. وظيفه وي نوشتن نقطهنظرات اساسي افراد در خلال جلسه است. دبير عين جملات افراد را يادداشت ميكند. البته هدف اين نيست كه همه مطالب كلمه به كلمه گزارش شود. فعاليت دبير نبايد موجب كندي سرعت جلسه شود. اين گزارش را حافظه گروهي ميگوييم و بهعنوان گزارش موردقبولي از آنچه واقعاً اتفاق افتاده تلقي ميشود.
اعضاي جلسه: اعضاي جلسه مشاركتكننده فعال در جلسه هستند. مسئوليت اعضاي جلسه اين است كه بگذارند دبير و مجري نقش بيطرف خود را ايفا كنند و اعضاي جلسه بايد مراقب باشند كه نظرات افراد بهطور صحيح گزارش شود. اعضاي گروه علاوه بر اينكه انرژي خود را صرف وظيفه خود ميكنند، مراقب هستند كه مجري امكان مشاركت همه را در بحث فراهم كند.
رئيس جلسه: در روش سنتي، رئيس جلسه همزمان ادارهكننده جلسه نيز محسوب ميشود. ولي در روش تعاملي، رئيس، جلسه را اداره نميكند بلكه عضو فعال آن است. رئيس تمام تصميمات نهايي را ميگيرد. درصورتي كه پيشرفت جلسه رضايتبخش نباشد، ميتواند محدوديتهايي وضع كند و درمورد نقطهنظرات خود بهطور فعال بحث كند. رئيس ميتواند اعضاي گروه را به قبول وظايف ترغيب سازد و يا ترتيب جلسه ديگر و با گروه ديگر را بدهد و يا با رسانهها در تماس باشد.
* آيا اين حالت هنگامي روي مي دهد كه افراد يادگرفته باشند براي بسط و گسترش تغيير كوشش كنند؟
- آنها همانگونه كه مي كوشند خيلي موثر ومورداعتماد جلوه كنند، درعين حال تهديد بزرگي براي هريك از افراد پيرامون خود محسوب مي شوند. عاملان تغيير درباره چيزهايي صحبت مي كنند كه هيچ كس هرگز درباره آن حرفي نزده است . دلايل خوبي وجود دارد مبني بر اينكه چرادرباره چنين چيزهايي صحبت نمي كنند. شمامي توانيد شغلتان را به علت صحبت كردن درآن باره از دست بدهيد. بنابراين ، به راحتي مي توان فهميد كه براي انجام اين نوع كار "افزايش تغيير وگسترش يادگيري " بايد يك فرهنگ متقابلي راايجاد كنيد و سيستم ايمني سازمان در پاسخ به آن خود را بسيج مي كند. البته پيامدهاي ويژه تغيير و يادگيري كاملا متفاوت هستند و افرادي كه در موقعيت ريسك قرار دارند، اغلب با رفتن به ساير شركتهاي عضو SOL، نسبت به تغيير دركار فائق مي آيند. اما گاهي اوقات كار درشركتهايي كه درحال انجام پيشرفتهاي زياد است براي مدت زماني كاملا متوقف مي شود.
* احتمالا به همين دليل است كه توجه شمااخيرا بيشتر به بحث رهبري سازمانهاي يادگيرنده متمركز شده است . به نظرم مقاله اي تحت عنوان "رهبري سازمانهاي يادگيرنده " داريدكه در آن به انواع رهبراني كه يادگيري را افزايش داده و يا ازآن جلوگيري مي كنند پرداخته ايد.
- همين طور است . اما ابتدا درباره اينكه رهبري چيست صحبت مي كنيم . اگرچه ممكن است اثبات نشده باشد، اما گفته شده است كه درباره موضوع رهبري در طول قرنهاي گذشته نسبت به هر موضوع ديگر مديريتي ، مطالب بيشتري نوشته شده است . بديهي است كه رهبري موضوع ساده اي نيست كه كسي در يك تعريف يايك عبارت بتواند آن را بيان كند. خوب است كاوش درباره پرسشهايي ازقبيل : مديران چه كاري انجام مي دهند؟ ما چه تعريفي از مديران داريم ؟را ادامه دهيم . نوشته هاي بسياري كه درباره رهبري وجود دارد آكنده از ديدگاه فردي درباره رهبري است - سبك رهبري ، ويژگيهاي رهبري - حتي كلمه ويژگي از اين ديدگاه گرفته شده است . ويژگي مثل افراد بلندقد با صداي غرا- و ويژگيهايي از اين قبيل آشكارا به ظاهرافراد توجه دارد.
بسياري از افرادي كه ظاهري جذاب دارندآدمهاي خيلي عميقي نيستند. برعكس ، افرادديگري وجود دارند كه جذابيت ظاهري خيلي زيادي ندارند ولي آدمهاي خيلي عميقي هستند.كلمه "كاريزماتيك " كنايه اي است كه از كليسانشات گرفته و به معني موهبتها است . پس بايدببينم كداميك از موهبتهاي كاريزمايي من اهميت دارد. بديهي است كه تنها داشتن صداي غرا وقيافه اي باابهت مهم نيست . در گذشته تمايل - ياحتي دلبستگي زياد - به تاكيد روي خصوصيات فردي رهبر وجود داشت .
ما در نوشته ها و فكركردنهايمان درزمينه مجامع متعهد، ملزم بوديم مفهومي كه آن را"اكولوژي رهبري " "ECOLOGY OF LEADERSHIP" مي ناميم مدنظر داشته باشيم :و اينكه يك سازمان چگونه يك اكولوژي سالم وموثري را براي رهبري ايجاد مي كند؟ اين مفهوم براي من استعاره اي مفيد و پرسشي سودمنداست . واقعا بر اين باورم كه رهبري هميشه يك امر جمعي است . حتي به سادگي مي توان سوال كرد كه "اگر پيرواني وجود نداشته باشند، از كجامي توانيد بدانيد كه رهبري وجود دارد؟"
رهبري اغلب توسط گروهها و افراد خيلي متفاوت در موقعيتهاي خيلي گوناگون اعمال مي شود. ما آمريكاييها - شايد هم اروپاييها -اشتباهي را كرارا مرتكب مي شويم و آن اينكه كلمه رهبر را مترادف و هم معني مدير ارشد به كار مي بريم . براي مغشوش كردن و به اشتباه انداختن چيزي ، راه بهتر از اين وجود ندارد كه دوكلمه كاملا متفاوت را در معني يك چيز واحد به كار بريد. در اين باره هم از يك كلمه استفاده كنيد.اگر منظور شما مدير ارشد است بگوييد كه -كلمه رهبر را به كار نبريد. به عنوان مثال ،پرتاب كننده توپ و گيرنده توپ را در بازي بيس بال درنظر بگيريد. آنها نقشهاي متفاوتي راايفا مي كنند، يا پرتاب كننده يا گيرنده توپ مي تواند رهبر تيم باشد. رهبران زيادي درسازمانها وجود دارند و نقشهاي مهمي را ايفامي كنند درحالي كه مدير ارشد نيستند.
رهبران افرادي هستند كه به خلق واقعيتهاي جديد كمك مي كنند. وظيفه بنيادين و اساسي رهبري اين است كه شرايطي را ايجاد كند تا درآن شرايط افراد بتوانند واقعيتهاي جديدي راخلق كنند. برخلاف رهبران ، مديران به جاي ايجاد واقعيتهاي جديد، بيشتر به دنبال كسب اطمينان از انجام عمليات موثر در سازمان درمحدوده يك واقعيت خاص هستند. در اين معني ، بيشتر رهبراني كه در سازمانها مهم تلقي مي شوند تكنولوژيست هستند. يعني آنها افرادي هستند كه به ساير افراد سازمان راههاي جديدانجام دادن كارها را ياد مي دهند. آنها واقعيت جديدي را درباره مجموعه نويني از سيستمها يانحوه انجام دادن كارها ايجاد مي كنند. رهبران همچنين كساني هستند كه به بسط و گسترش ايده هاي جديد كمك مي كنند و ما آنها رابرقراركنندگان شبكه ارتباطي داخلي مي ناميم .آنها بخصوص در سازمانهاي بزرگ داراي اهميت هستند. البته رهبران اجرايي نيز مهمند. بنابراين آنچه كه واقعا اهميت دارد اين است كه ما درباره مجموعه رهبري بيانديشيم ، نه فرد رهبر، يعني مجموعه اي كه با هم درخدمت آن چيزي هستندكه به دنبال آنند و همكاري مبتني بر اعتماددارند.
به همين دليل است كه بحث اكولوژي رهبري معني پيدا مي كند. يعني اينكه چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه رشدانواع مختلف رهبران را فراهم مي سازد؟ چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه را براي انجام كار - ايجاد واقعيتهاي جديد، توسطرهبران مساعد مي كند؟
ما درحال انجام تحقيق بزرگي هستيم كه به بررسي پيرامون دو سوال متفاوت زير مي پردازد:رهبران ، وظايف متنوع و متفاوت رهبري - اعم از وظايف رهبران صفي ، اجرايي و شبكه راچگونه انجام مي دهند؟ و چه نيروهايي مي خواهند بروز ابتكارات متحول كننده راترغيب كرده و يا مانع از آن شوند؟ "ابتكارات درايجاد تغيير عميق در سطوح فردي ، بين فردي وسيستميك نتيجه بخش هستند." هنگامي كه مشغول ايجاد رابطه بين اين دو سوال بوديم ، راه جديد نظريه پردازي پيرامون رهبري به منصه ظهور رسيد. در اين زمينه گزارشهاي كاري وجوددارد كه ما در سازماندهي تحقيقات در شركتهاي عضو LOS از آنها استفاده مي كنيم .
* از آنجا كه ما غالبا در ارتباط با بازيهاي مديريتي كار مي كنيم ، ممكن است اين سوال پيش بيايد كه بازيها و شبيه سازيها در كار شما چقدراهميت دارد؟ به نظر من شما از چيزهايي مثل اظهارات افراد، بازي" HANOVER HIC INSURANCE CLAIM" و شبيه سازيهاي ديگر براي پيشبرد جلسات برنامه ريزي استراتژيك استفاده كرده ايد.
- درست است . در بحث يادگيري ، بازيها نقش حياتي دارند. درواقع ممكن است بگوئيد كه وجود بازيها در كار يادگيري امري طبيعي بوده ونقش اصلي دارند. اما بايد از واژه بازيها تعريف وسيعتري ارائه دهيد، چرا كه همه فرايندهاي يادگيري حداقل داراي دو عنصري هستند كه درتعريف بازيها به كار مي روند.
اول اينكه ، شما مجبور به يادگيري از طريق انجام كار در سطح معيني هستيد. از زمان جان دوي به اين طرف ، هيچ نظريه پرداز يادگيري با گفتن اين مطلب كه مي توان بدون داشتن فرصت عمل ، يادگيري انجام داد، ارزش خود راپايين نياورده است . ضرب المثل چيني را مي دانيدكه مي گويد: مي شنوم وفراموش مي كنم ، مي بينم و درك مي كنم ، انجام مي دهم و ياد مي گيرم "حفظ مي كنم ".
دوم اينكه ، شما نيازمند محيطي براي فعاليت هستيد كه در آن محيط ايمني وجود داشته باشد.يك كودك به نوبه خود يادگيرنده ماهري به حساب مي آيد. زيرا زمان زيادي را صرف بازي كردن در محيطي مي كند كه آن محيط ميزان معيني از ايمني را براي او فراهم مي كند. اگر بافردي هشتادساله مواجه شديد كه هنوز درحال انجام بازي است ، فردي را ديده ايد كه يادگيرنده بزرگي است . روح بازي مهم است و آن نوعي احساس راحتي كردن و سبكي است و ما درانجام آن كوشا هستيم . بنابراين آنچه كه بازي را ازروح بازي مستثني مي كند، تجربه است .
مي دانيم كه كودكان به بازي نياز دارند،يادگيري تماما تجربي صورت مي گيرد و كلايادگيري نياز به ايمني دارد. اگر ما بتوانيم تنها به خودمان نگاه كنيم و همان طور كه كس ديگري راملاحظه مي كنيم خودمان را زيرنظر بگيريم ، دراين صورت درمي يابيم كه يادگيري به طور طبيعي انجام مي شود.
* ازبين مشاهداتي كه از گروهي از سازمانهاداشتيد كه سعي مي كردند به عنوان "سازمانهاي يادگيرنده " در آيند، كداميك به كار خود ادامه داده و كداميك شكست خورده اند؟
- بديهي است كه دلايل موفقيت و شكست هردو نسبتا پيچيده بود و به سختي مي توان آنها رادر قالب كلي بيان كرد. علي رغم اين ، به نظر من دو موضوع اصلي وجود دارد كه موفقيت وشكست را از هم تفكيك مي كند و آن دو موضوع عبارتند از: تعهد و اتحاد. تعجب آور نيست كه اين دو موضوع به هم مرتبط هستند. يافته هاي ماحاكي از آن است كه وجود قهرمانان متعهد براي ايجاد هر نوع تغيير و تحول سازماني تقريبا امري اساسي است . تبديل فرايند تغيير از حالت "كسب وكار متداول " به حالت پذيرش يادگيري سازماني به عنوان يك راه زندگي ، مستلزم داشتن تعهد به ميزان زياد است ، چرا كه در اين راه روي افراد زيادي كه روش تفكر و عمل خود را تغييرمي دهند تاكيد مي شود. اين راه بطور طبيعي بامقاومت همراه است كه اغلب اين مقاومتهاناخودآگاه ايجاد مي شود. افراد احساس تهديدكرده و معمولا از ميانه راه برمي گردند. هنگامي كه برنامه تغيير با مانعي روبرو مي شود آنجا است كه اتحاد اهميت پيدا مي كند. قهرمان تغيير وتحول بودن مي تواند به تنهايي يك كسب وكار وحرفه تلقي شود. به همين دليل است كه ما دريك سازمان روي گروههايي از افراد تاكيدمي كنيم كه در كوششهاي مرتبط با SOL مشاركت مي كنند و اين دليل ديگري است مبني بر اينكه چرا ازنظر ما SOL داراي اهميت است .SOLزمينه ايجاد اتحاد بزرگتري را فراهم مي كند كه درآن افرادي كه در سازمان خود مشكلاتي را تجربه مي كنند مي توانند با افرادي ارتباط برقرار كنند كه با مسائل مشابهي در ساير شركتها مواجه هستند.
* شما پس از انتشار كتاب "ديسيپلين پنجم "خود چه چيزي مهمتري را ياد گرفته ايد؟
- شايد مهمترين درسي كه ياد گرفته ام در ارتباطبا پيچيدگي باورنكردني چالشها به منظور ايجادسازمانهاي يادگيرنده بوده و يا در زمينه تلاش براي نفود روي تنش بين منافع مهم وباورنكردني اين نوع از تغيير و تحول سازماني ووسوسه براي "ساده انگاري " "FADISM"سازمانها باشد، جايي كه سازمانها راه حلهاي ساده اي را براي چالشهاي فوق العاده پيچيده جستجو مي كنند.
* چالش يا هدف اصلي شما در آينده چيست ؟
- به گمان من چالش اصلي ما كمك به ايجادحركت و نهضتي قابل تحمل و انجمني پيرامون مفاهيم يادگيري سازماني است . ما ابتدا براي ايجاد مركز يادگيري سازماني CENTER "OLC FOR ORGANIZATIONAL LEARNING"تلاش خواهيم كرد و در آينده اي نزديك ،همانطوري كه در انجمن يادگيري سازماني LOSبه پيشرفت خود ادامه مي دهيم ، پيرامون نحوه بدست آوردن تنوع تلاش خواهيم كرد بدون اينكه روي مجموعه اي از مفاهيم خيلي بنيادين وتعهدات مصالحه بكنيم . ما مي خواهيم ظرفيت وگنجايش خود را بالا ببريم ، اما من درباره تعدادزيادي از سازمانهايي كه خود را "متخصص دريادگيري سازماني " تبليغ مي كنند نگران هستم ،چون آنها درواقع در پايه گذاري سازمان خودبرمبناي اصول بنيادين "يادگيري سازماني " خيلي ضعيف عمل كرده اند. چالش تمامي ما كه درSOL كار مي كنيم عبارت است از مديريت وحفظ و نگهداري ميزان رشد، تعهد، اتحاد وآزادي عمل بدون عدول از اصولي است كه يادگيري سازماني را هدفي ارزشمند براي تمامي سازمانها درمي آورد.
* چشم انداز شخصي شما درباره خودتان تا سال 2002 چيست ؟
- به گمانم چشم انداز واقعي من اين است كه SOL به عنوان نيروي ارزشمند در سراسر جهان مطرح مي شود و از سازمانهاي تجاري گرفته تادانشگاهها و از موسسات مراقبتهاي بهداشتي گرفته تا دولت از آن بهره گيرند و اين انجمن "SOL" بخشهاي سازماني قوي را در سراسر قاره آمريكا، اروپا، آسيا، آفريقاي جنوبي و آمريكاي جنوبي به وجود آورد. دستيابي به اين چشم انداز،موفقيت بزرگي است . شايد دسترسي به اين سطح از هدف باورنكردني باشد، اما امكان آن وجود دارد.
* براي ما درباره SOL - كه ابتكار جديد شمااست صحبت كنيد.
- در اينجا موضوع اصلي خيلي ساده و درعين حال كاملا اساسي است و آن يكي از چيزهايي است كه در مدت كار بيست ساله گذشته ما، روي آن بحث چنداني نشده است . شما براي يادگيري چگونه سازماندهي مي كنيد؟ انواع طبقات ساختاري كدامند؟ ضرورت توزيع قدرت درچيست ؟ ساختار سازماني هميشه در ارتباط باتوزيع قدرت است . نوع فرايندهاي اداره كردن كه راهنماي ايجاد دانش و خلق دانش جديد باشد،چيست ؟
اين سوالها مدام توسط افراد كارآزموده براي ما بيان مي شد. اگر شما در يك سازمان بزرگ كارمي كنيد، بايستي در اين باره فكر كنيد. چون آنچه كه توجه شما را بيشتر به خودش جلب مي كنداين سوال است كه چه كسي داراي قدرت و چه كسي فاقد قدرت است و اگر بكوشيم تغييري راايجاد كنيم چه اتفاقي مي افتد، افراد قدرتمند آن تغيير را دوست ندارند. بخشي از آن چيزي كه قبلا درباره آن صحبت كرديم - اگر به عقب برگرديم - خصيصه طبيعي فرايندهاي تغييراست كه در آن نوآوران بايد با ساختارهاي تثبيت شده قدرت مواجه شوند. ما هرگز توجه زيادي به اين سوالها نكرده بوديم تا اينكه با مطالعه وبررسي شواهد گردآوري شده پي برديم كه توجه نكردن به اين مسئله كار احمقانه اي است .
ما به طريق يكسان به اين نكته رسيديم و به مفاهيم تفكر سيستمي ، تسلط فردي ، الگوهاي ذهني و ساير مفاهيمي دست يافتيم كه در شيوه كار ما روي يادگيري سازماني اساسي هستند.ابتدا با پرسش از خودمان آغاز كرديم . سوال اين بود "مركز يادگيري سازماني چگونه بايدسازماندهي شود؟ قدرت چگونه بايد توزيع شود؟ فرايند اداره كردن چگونه بايد باشد؟ فراينداداره كردن چگونه مي تواند به ايجاد دانش بيشتردر يك سازمان رهنمون شود؟ اين كار را از دوسال پيش آغاز كرديم و آنچه كه نهايتا پديد آمدانجمن يادگيري سازماني است .
SOL راه سازماندهي خيلي متفاوتي را براي ايجاد دانش ارائه مي كند. فردي كه در اين راه به ماكمك كرد احتمالا - بهترين متفكري است كه تاكنون در زمينه موضوعهاي ساختار سازماني وفرايندهاي پويا ديده ام . دي هوك ، بنيانگذارشركت بين المللي ويزا، كسي است كه در زمينه اين ايده ها به ما كمك كرد. او فردي فوق العاده بافراست و موثر است . او موثرترين و جالبترين سازمان اواخر قرن بيستم را به وجود آورد. هركسي مي تواند درباره شركت مايكروسافت مطلب بنويسد. چون آن نوشته مهيج ، درباره برخي افراد است كه مقدار زيادي پول به دست مي آورند. مثل بيل گيتس اما تعداد كمي از افرادمي دانند كه ارزش بازار مايكروسافت كمتر از يك پنجم ارزش بازار شركت بين المللي ويزا است .
يكي از دلايلي كه هيچكس درباره شركت بين المللي ويزا فكر نمي كند اين است كه آن شركت تنها سه هزار نفر كارمند دارد. دليل ديگراين است كه آن شركت هرگز كسي را ميلياردرنمي كند. دليل آن در هسته مستقل شركت قراردارد و فلسفه مديريت شركت ويزا محلي كردن قدرت ، اختيار و به دنبال آن ثروت است . ويزاشركتي است كه از سطوح پايين به بالا اداره مي شود و به وسيله كاركنان خريداري شده است .چارچوب سازماني آن اساسي تر از هر چيزي است كه من در آن زمينه سراغ دارم .
* آيا SOL را برمبناي همين الگو بنا مي كنيد؟
- شركت ويزا الهام بخش ماست ولي مامي كوشيم SOL را برمبناي فرايندي ايجاد كنيم كه ويزا را بنانهاده است نه اينكه ويزا را كپي كنيم .SOL درواقع با يادگيري سازماني و نظريه جديددي هوك در زمينه سازماندهي ، توزيع قدرت وكنترل عجين شده است و به طور بالقوه مبناي جديدي را در اين رابطه ارائه مي كند.
* علامت و كلمه مخفف SOL جذاب و به معني نقطه زردرنگ قشنگ روي خورشيد است ، اين مخفف به جاي خورشيد به كار مي رود و نيز به معني منبع يادگيري است .
- دي به ما گفت كه مدت دو سال طول مي كشدتا SOL به اندازه شركت ويزا معروف شود. اوهمچنين گفت شما به كلمه اي نياز داريد كه افراددر هر نقطه از جهان آن را فهميده و بتوانند با آن ارتباط برقرار كنند. به علاوه آن علامت بايدتوسط هر فردي قابل فهم باشد. البته كلمه SOLاسپانيايي بوده و براي خورشيد به كار مي رود وريشه آن لاتين است . كلمه SOL با معيار گفته شده توسط دي به خوبي تناسب دارد.
هدف SOL اين بود كه از طريق يك استعاره منظور خود را برساند. براي ما روشن شد كه مقصود ما بايد با استفاده از دانش عملي شود.همچنين روشن شد كه ازنظر اقتصادي توانايي ايجاد دانش درباره مسائلي كه زياد روي آنها تاكيدمي شد را نداريم ، مسائلي ازقبيل : نابرابري ،تخريب محيطي ، تمركز قدرت و ثروت ، مسائلي كه موجب شكست موسساتي چون سيستم هاي آموزشگاهي و يا شركتها مي شوند و غيره . چرانمي توانيم وانمود كنيم كه بهترين نوع تفكرتئوريك و بهترين نوع تفكر عملي با همديگرجمع مي شوند؟ چرا نمي توانيم ياد بگيريم ؟
ما استعاره اي را براي دانش به كار برديم كه آن استعاره مبتني بر تصور از يك درخت است .ريشه هاي درخت شبيه يك تئوري كامل است ،بينشهاي نامتناهي . آنها پايين تر از سطح زمين قراردارند و مدت زمان زيادي طول مي كشد تا ايجادشوند. اما نهايتا سلامت درخت بستگي به سلامت سيستم ريشه آن دارد. شاخه هاي درخت شبيه روشها، ابزار و راههايي است كه از آن طريق افراد سعي مي كنند مسائل مهم را حل كنند. ميوه درخت دانش عملي است . نهايتا، مي دانيد كه يادگيري هنگامي روي مي دهد كه انسان قادر به انجام چيزهايي باشد كه قبلا نمي توانست آنها راانجام دهد. منبع ايجاد دانش اين است كه كل اين سيستم را به طور يكپارچه در نظر بگيريم . درخت نيز يك سيستم است ، چون يك درخت درختان زيادي را به بار مي آورد. چه چيزي درخت رابه عنوان يك سيستم درمي آورد؟ پاسخ ، منبع انرژي است كه باعث مي شود درخت كار كند والبته آن منبع خورشيد است . بنابراين درنهايت ماانرژي را از منبعي دريافت مي كنيم كه باعث مي شود سيستم ايجاد دانش راه بيفتد و آن منبع ،روح و انرژي انسان است كه بدون آن ، مثل خورشيد، نه درختي باقي خواهدماند و نه دانشي .
* در مقاله "مجامع متعهد" كه شما و همكارتان فرد كافمن در شماره پاييز 1993 مجله پوياييهاي سازماني به چاپ رسانده ايد، افكار شما درارتباط با ناتوانيهاي يادگيري بيان شده و برخي از موانع ايجاد سازمان يادگيرنده بطور خلاصه ذكر گرديده است . از قبيل : ناقص بودن راه حل مسئله ، تاكيد بيش ازحد روي رقابت و نه همكاري مبتني بر اعتماد و تمايل سازمانها به كسب تجربه و نوآوري . آيا اين موانع هنوز هم به قوت خود باقي است ؟
- بله . مقاله "مجامع متعهد"، واقعا اولين نقطه اي است كه طي آن ايده يك سازمان يادگيرنده به عنوان يك مجمع يادگيرنده شروع به شكل گيري كرد. آن بحث براي يك مدت زمان طولاني بيان شده بود. به نظر من همه آن موانع هنوز هم عميقاوجود دارند. درواقع ، آنها نه تنها كم نشده اند بلكه زيادتر هم شده اند و من فكر مي كنم احتمالا يك پويايي در تغيير وجود دارد كه همه ما آن را به خوبي درك نمي كنيم . بايد توجه داشته باشيم كه هنگامي كه درواقع يك تغيير بزرگ و مهيبي ازموقعيتهايي حاصل مي شود كه كارها اشتباه ازآب درمي آيند همه ما استعداد تفكر خطي راداريم "الف منتهي به ب شده و ب منتهي به ج مي شود و غيره ". درحالي كه آن شبيه به قضيه ترموديناميك غيرخطي است ، آنجا كه بحث ازسيستمي است كه هرچه بيشتر نامتعادل تر و ياناهماهنگ تر مي شود به يك وضعيت جديدي ازنظم برسد. به نظر من اينها ماهيتا پديده كاملامشتركي هستند.
هرچه باشد، ناتوانيهاي يادگيري مذكورامروزه حتي بيشتر هم شده است . ما اين واقعيت را درحين انجام پروژه هاي زيادي مشاهده كرده ايم . وقتي كه درباره پايه گذاري مبنايي درزمينه ديسيپلين پنجم صحبت مي كردم ، گفتم كه آن مبنايي براي ايجاد همكاري مبتني بر اعتماد ومشاركت شركتهايي است "كنسرسيوم " كه مي توانند با همديگر كار كنند و يك جمع مهمي را به منظور يادگيري تشكيل دهند. ما تجارب خيلي زيادي را در ارتباط با اين كنسرسيوم درچند سال گذشته به دست آورده ايم . بيشترتجربيات ما با بحث پويايي در تغيير مطابقت دارد. ابتدا شما بايد مقداري از تغيير عميق راايجاد كنيد. مي خواهيم آزمايش كنيم كه آيا اين ايده ها واقعا عملي مي شوند: "آيا آنها مي توانند باهم متفاوت باشند؟ آيا افراد مي توانند در ايجادتغيير عميق با يكديگر كار كنند؟" به نظر من يافته هاي ما نشان مي دهد كه اين نظرات عملي هستند. اما آنها بي نظمي هاي زيادي را نيز درسيستم هاي بزرگتر ايجاد مي كنند.
براي درك بهتر اين پويايي ، فرض كنيد كه شما درعين حال قصد نداريد در هريك ازبخشهاي يك سازمان بزرگ ايجاد تغيير كنيد.حوزه هاي معيني وجود دارند كه افراد در آنهاآمادگي تغيير را دارند - يا آمادگي ندارند - شايدبه اين دليل كه هريك از آنها حرفه خاصي براي خود دارند. اين بدين معني است كه بعضي ازبخشهاي سازمان خيلي سريعتر از ساير بخشهاپيشرفت خواهدكرد. اگر كار آنها موفقيت آميز بوده و نتايج پيشرفته مهمي ايجاد كند، اين موفقيت براي ساير بخشهاي سازمان تهديدكننده است .اگر افراد واقعا ياد گرفته اند و شروع به ايجاد تغييردر نحوه فكر و عمل خود كرده اند، رفتار جديدآنها نيز تهديدكننده خواهدبود. بخشهاي ديگر كه براي تغيير آمادگي ندارند، واكنششان طبيعتا يك پاسخ رقابت گونه است .
تهديد، افراد را حتي از عادي ترين راههاي فكر و عمل كردن باز مي دارد و به دنبال آن ، نقص نظرات و حل مسايل يك مقداري بيشتر مي شود.
از برخي جهات ، قضيه شبيه اين است كه فتيله چراغ را يك مقداري بالاتر ببريد و نور رابيشتر كنيد، تا همه نقايص كوچك سيستم موجود هرچه بيشتر آشكار شود. درعين حال ،اين روشنايي زياد سايه قوي تري را ايجاد مي كندو آنها كه درگير تيمهاي جديد نوآور هستند نسبت به اثرات كارشان مثل يك سيستم سنتي تر ناآگاه هستند. مي توان چنين نتيجه گرفت كه ما افرادي را مشاهده كرده ايم كه شغل خود را از دست داده يا درگرفتن ترفيع شكست خورده اند كه درغير اين صورت "عدم ايجاد تغيير" چنين نمي شد. آنهاخود را در معرض ريسك خيلي زيادي قرارداده اند. تقريبا در هر سازماني كه ما به طورموفقيت آميز با آن كار كرده ايم ، حوادث مهم زيادي روي داده است .
مترجم : وجه اله قرباني زاده
اشاره
پيتر سنگه مدرس ارشد موسسه تكنولوژي ماساچوست "MIT" و عضو گروه يادگيري سازماني و تغيير است . كتاب او به نام "ديسيپلين پنجم : هنر سازمان يادگيرنده و بررسي آن " مورداستقبال علاقه مندان قرار گرفته است . سنگه اين كتاب را همچون كتاب "راهبردها و ابزارهاي ايجاد سازمان يادگيرنده " به اتفاق همكارانش كارلوت رابرتز، ريك راس ، برايان اسميت و آرت كلينر نوشته است .
مجله فورچون ، در بررسي كار پيتر سنگه ،هدف او را در زندگي "ايجاد تغيير در تفكرات دنياي مديريت " بيان كرده است . خوانندگان كتاب او و نيز شركت كنندگان در سمينار رهبري كه توسط وي برگزار شد، هر دو دسته با اين نظرمجله فورچون موافقند. اخيرا سنگه و همكارانش موسسه اي را تحت عنوان انجمن يادگيري سازماني "SOCIETY FOR "SOL" ORGANIZATIONAL LEARNING" بنا نهاده اند.
اين مصاحبه توسط رابرت فالمر، استادمديريت مدرسه عالي بازرگاني دانشكده ويليام وماري و جي .برنارد كيز، استاد بازرگاني فولركالاوي در مركز يادگيري مديريت و شبيه سازي بازرگاني دانشكده مديريت بازرگاني دانشگاه جورجياي جنوبي انجام شده است كه به اتفاق مي خوانيم :
س : شما در كتاب "ديسيپلين پنجم " مي گوييد كه آن كتاب را مخصوصا به اين دليل نوشته ايد كه مي ترسيديد مبادا موضوع يادگيري سازماني درست به عنوان يك سرگرمي يا يك كار موقتي وسرسري در مديريت تلقي شده و پس از مدتي به فراموشي سپرده شود.
ج : نظريه روشني در ذهن من وجود داشت ، و آن اينكه احساس مي كردم ايده يادگيري دارد به يك سرگرمي و كار موقتي تبديل مي شود. من در ميان اين سرگرمي خيالي زندگي كرده بودم و از رئيس جمهور آمريكا نيز چيزهايي را درباره آن "چيزخيالي " "THE VISION THING" شنيده بودم .
در ابتدا فكر نمي كردم كه من - يا افرادي كه با آنها كار مي كردم - بايد بي تفاوت و از دورنظاره گر يادگيري سازماني ، باشيم . به خاطر داشته باشيد كه كار در اين رشته از بيست سال پيش شروع شده بود. اگر كتاب من يك كتاب موفقي مي بود، در آن صورت اولين كتاب مرجع در اين زمينه محسوب مي شد. افرادي كه در زمينه يادگيري سازماني كار كرده بودند با مطالعه اين كتاب ، بايد ايده هاي اساسي چون تفكرسيستمي ، دورنماي مشترك ، الگوهاي ذهني ومطالب ديگري كه در اين كتاب بيان كرده بوديم راموردتوجه قرار مي دادند.
براين تصور نبودم كه آن كتاب ، همه چيز رادرباره يادگيري سازماني گفته يا حرف آخر را دراين زمينه زده است . موضوع گسترده اي چون يادگيري سازماني ، بيان تعريف شده اي نداشته ونبايد هم داشته باشد. آن بحث بايد همواره درحال تكامل باشد.
بعداز گذشت هفت سال بهتر است نگاهي به گذشته بيندازيم . اكنون مي توانم بگويم كه آن كتاب دارد به يك كتاب مرجع تبديل مي شود.انتظار خوشبينانه اي كه در ابتدا داشتم اين بود كه كتاب من بين ده تا بيست هزار نسخه فروش داشته باشد - انتظار داشتم تعداد ده هزار نفر ازافرادي كه قبلا با اين رشته سروكار داشتند آن كتاب را بخرند. دقيقا مي دانستم كه مخاطبان من چه كساني هستند. آنها افرادي بودند كه درواقع باچنين كارهايي درگير بودند، درعين حال كتاب من كتابي نبود كه هركسي را به پيوستن به اين رشته متقاعد و ملزم سازد.
* شما در كتاب ديسيپلين پنجم ، با استفاده ازقياس مهندسي ، پنج تكنولوژي تركيبي جديد رابيان كرده ايد كه در ارتباط با سازمانهاي يادگيرنده به هم شباهت دارند "جدول ديسيپلين پنجگانه ". تركيب اين نظرات در قالب يك كتاب كار منحصربه فردي است . آيا ممكن است دراين باره بيشتر توضيح دهيد؟
- اين تركيب فقط در قالب يك كتاب انجام نشده است ، بلكه تنها جزيي از نتيجه كار تقريبا پانزده ساله من و چندتن از همكارانم است .ضرب المثل غربي مي گويد نظري كه يك فرد به تنهايي دارد ناشي از هوي و هوس اوست -نظرات چيزي خيلي بيشتر از محصول عمر ما وهمه كساني است كه به طور مستقيم ياغيرمستقيم روي ما تاثير گذاشته اند.
درهر صورت ، كار در زمينه آموزش ،تحصيلات و مشاوره پيشرفت كرده و ديدگاه سيستم ها و ديدگاه بهبود شخصي در محيطسازماني درهم تنيده شده اند. كار من به همراه دوتن از همكارانم در سالهاي 1977 و 1978هنگامي شروع شد كه برنامه اي را تحت عنوان "رهبري و تسلط" اجرا كرديم . يكي از ما سه تن ،چارلي كيفر بود، كه مشاور سازماني خيلي فهميده اي بود كه رايزن خردمندي به نام ديك بكارد - يكي از مردان بزرگ در زمينه تغييرسازماني - در MIT داشت . فرد دوم رابرت فريتز،آهنگساز و موسيقيدان باهوش بود. پيشينه من در زمينه سيستمها بود. جالب اينكه ، هرسه نفر مادر رشته هايي كار كرده بوديم كه درمجموع مبنايي را براي كار ايجاد مي كرد - رابرت در زمينه تسلطفردي ، چارلي در تغيير سازماني و من درسيستمها تبحر داشتيم . هريك از ما به رشته تخصصي خود شخصا علاقه نشان مي داديم ودرعين حال بين اين رشته ها ارتباط برقرارمي كرديم .
ديسيپلين پنجگانه
1 - ايجاد دورنماي مشترك - عمل كشف "تصاوير مشترك از آينده " كه تعهد واقعي در افرادرا تقويت مي كند;
2 - تسلط فردي - مهارت شفاف كردن و تعميق مداوم بينش فردي ;
3 - الگوهاي ذهني - توانايي كشف تصاويردروني ما از جهان بيرون ، به منظور بررسي وتحليل آنها و ابراز آن تصاوير براي تاثيرگذاري برديگران .
4 - يادگيري تيمي - قدرت همفكري كردن با هم است كه از طريق كسب مهارت در گفتگو ومباحثه با يكديگر به دست مي آيد;
5 - تفكر سيستمي - اصلي است كه ساير اصول مذكور را با هم تركيب و تكميل كرده و آنها رابه عنوان مجموعه واحدي از تئوري و عمل مطرح مي كند.
* تعريف شما از يك سازمان يادگيرنده چيست ؟
- ايده يك سازمان يادگيرنده درست به عنوان يك ايده مدنظر بوده است . تمايز جزيي بين ايده هاي مولد و ايده هاي توصيفي وجود دارد كه بسياري از افراد از آن آگاهي ندارند. لازم نيست جاي دوري برويد و بپرسيد كه سازمان ما يك سازمان يادگيرنده است يا خير. اين سوال بسيار بديهي است .
به زبان فني ، سازمان يادگيرنده هميشه صرفابه عنوان يك تصور مطرح بوده است و به عنوان يك تصور نيز داراي حيات است ، به طوري كه هرقدر واقعيتها تكامل يابد، تصور نيز بايد تكامل پيداكند. مقصود اين نيست كه آن تنها به عنوان يك تصور باقي بماند - هدف آن خلاق ومولدبودن در جهان است . متاسفانه ، اين نكته به طور گسترده موردتصديق واقع نشده است .رابرت فريتز اين نكته را با يك بينش بي انتها"TIMELESS INSIGHT" بيان كرده است : "آن عين تصور نيست بلكه چيزي است كه برمبناي تصور انجام مي يابد". اگر فردي به يك تصور فقطاز زاويه انجام چيزها نگاه كند بايد يك تصورخيلي ساده اي داشته باشد. از سوي ديگر فردي ممكن است يك تصور خيلي عالي داشته باشد-و واقعيت را چيزي بيش از يك پيامد تلقي كند.كداميك از اين تصورات اهميت بيشتري دارد؟
"سازمان يادگيرنده " هميشه جزو نوع دوم تصورات به حساب آمده است . در سطح اوليه ،يك سازمان يادگيرنده هنوز گروهي از افراد است كه با همديگر كار مي كنند تا مجموعا و به طوردسته جمعي ظرفيتهاي ايجاد نتايجي كه حقيقتابه دنبال آن هستند را بالا ببرند. اين تعريف كم وبيش همان تعريفي است كه در كتاب آمده -و تعريف ساده اي را درباره اينكه كلا يادگيري چيست بيان مي كند. يادگيري عبارت است ازتوانايي افزايش ظرفيت فرد براي انجام كاري كه واقعا به دنبال آن است . بالابردن ظرفيت من براي انجام كاري كه به دنبال آن نيستم ، در واقع يادگيري مهمي محسوب نمي شود.
امروزه تعداد زيادي ايده نسبتا متفاوت وفراوان درباره سازمان يادگيرنده وجود دارد كه اغلب آنها در سه سال گذشته و در پاسخ به سوالي كه بيست سال پيش توسط كريس آرگريس مطرح شده ، تكامل يافته اند و آن سوال اين بودكه "سازماني كه امكان يادگيري دارد چه سازماني است ؟" و حقيقتا سوال بزرگي بود.
از برخي جهات ، يك سازمان ظرفيت خود رابراي يادگيري بالا نمي برد. در وهله اول ، تعريف اينكه يك سازمان واقعا چيست خيلي مشكل است . كسي نمي تواند شركت فورد موتور يامايكروسافت را واقعا تعريف كند. مطمئنا، آنهاموجوديتهاي حقوقي هستند و در آنهامجموعه اي از ساختمانها وجود دارد. در سطح ساده تر مي توانيم بگوييم كه سازمان عبارت ازيك اجتماع انساني است ، اجتماع زنده اي از افرادكه داراي مسئوليتهاي مشترك و معيني هستند.بنابراين ما در سه سال گذشته درباره ماهيت مجامع يادگيرنده زياد فكر كرده ايم و اين افكار مارا به اين سوال رهنمون كرده است كه "ماهيت دانش چيست ؟" دريافتيم كه دانش موضوعي است كه اشكال مختلفي دارد. متعاقبا مجامع يادگيرنده نيز متفاوت و چندجانبه هستند. آنهاانديشه هاي بزرگ و معقول درباره ابزارهاي دانش زا، توانايي انسان و دانش علمي و عملي هستند.
مترجم : صابر مقدمي
رسم براين است كه در شروع سال فهرست كامل و مفصلي از مقاصد و نيات خودتهيه كنيم و پس از آن با گذشت زمان و سپري شدن باقيمانده ايام سال آن را فراموش كنيم .
مديريت زمان به نظر مي رسد شبيه مثال فوق باشد. آن مفهوم وسيعي است كه هرگزتحقق نمي يابد. دليل آن شايد از اين موضوع ناشي مي شود كه مديريت زمان امري محال و غيرممكن است . اين نكته نگران كننده ولي درعين حال منطقي است . بنابراين مهم نيست كه شما مشغول انجام چه كاري هستيد; زمان بدون توجه به شما با سرعت ثابت يك ثانيه در هر ثانيه به حركت خود ادامه خواهد داد. تا زماني كه نتوانيم ماشين زمان راكنترل كنيم زمان نيز قابل كنترل نيست . سوال اين است ; شما چگونه قصد داريد چيزهايي را كه هم اكنون درحال انجام دادن آن هستيد كنترل كنيد؟
ممكن است بارها شنيده باشيد كه تمركز اصلي مديريت زمان بر مفهوم زمان است .اگرچه بحث زمان در مديريت زمان به دفعات مطرح مي شود با اين وجود زمان تنها يك عامل ثانويه در مديريت زمان به شمار مي آيد زيرا كه عامل اساسي در مديريت زمان واقعي بايد اولويتهاي شخصي شما باشد.
نكته جالب توجه اين است كه اكثر مردم مديريت زمان را يك فعاليت بيروح وخسته كننده تلقي مي كنند زيرا فكر مي كنند مديريت زمان تنها درباره زمان بحث مي كند.علي رغم اقبال عمومي كتاب تقويم ; هنوز تعداد انگشت شماري از ما به بحث زمان علاقه منديم . عامل اصلي شكست و ناكامي ما در مديريت موفق زمان ، ناديده گرفتن واژه شخصي است . اغلب اوقات مقاصد و نيات برنامه ريزي شده در آغاز سال به اين علت فراموش مي شوند كه آنها به اولويتهاي اشخاص ديگر ارتباط پيدا مي كنند. به طور مشابه علت شكست مديريت زمان در كسب وكارهاي مختلف فقدان يك زيربناي اساسي براي تشخيص اهميت اشخاص است . پروژه هاي كاري ممكن است در فهرست اولويتهاي شخصي شما جايگاه بالايي داشته باشد اما نكته مهم اين است كه شما به عنوان يك فردآن اولويتها را تنظيم مي كنيد.
قبل از ادامه بحث ; ارزيابي اهميت اين موضوع ارزشمند است . گزارش نظرخواهي انجمن مديريت درباره كيفيت زندگي كاري - در اين نظرخواهي پنج هزار نفر از مديران به مدت پنج سال مورد نظرخواهي قرار گرفتند - كه اخيرا چاپ شده است نشان مي دهد كه اكثر مديران احساس مي كنند تحت فشار زماني ثابتي قرار دارند. هشتاد درصد آنهامحدوديت زماني را عامل اصلي كار و تلاش بي وقفه و شبانه روزي خود مي دانند و بيش از پنجاه درصد آنها از تراكم روزافزون اطلاعات شكايت دارند.
نظرخواهي هاي ديگر نيز نشانگر آن است كه بيشتر پاسخ دهندگان مايلند زمان بيشتري را در كنار خانواده و دوستان خود سپري كنند. تعجبي ندارد كه زندگي درحال پيچيده تر شدن است . منظور از سازماندهي مجدد ايجاد سازمانهاي گسترده تر ومسئوليت پذيري بيشتر در كنار پشتيباني بيشتر كاركنان است . در اين محيط، يافتن يك راه ميان بر براي تحقق اولويتهاي شخصي ضروري است .
مديريت زمان
اولين گام براي وقت شناسي مديران ; شتاب و تعجيل براي خريد يك سيستم سازمان دهنده نيست بلكه مرور و بازنگري در زندگي روزانه است . هنگامي كه شما قادريددرباره آنچه كه واقعا براي شما اهميت دارد فكر كنيد در اين صورت نيم ساعت از وقت خود را به برنامه موردنظرتان اختصاص دهيد.
من هميشه توصيه مي كنم كه فرض كنيد در مسابقه بخت آزمايي برنده شده ايد. كدام يك از فعاليتهاي شما هنوز درحال انجام گرفتن است ؟ چه فعاليتهايي را از قلم انداخته ايد؟ براي انجام كدام يك از كارهاي جديدتان از مهارت كافي برخورداريد اماداراي پول و وقت كافي نيستيد؟ شما تنها زماني مي توانيد يك مديريت زمان ايجاد كنيدكه واقعا بدانيد چه انتظاري از زندگي خود داريد. اين كار نيازمند بازبيني و تجديدنظرساليانه در تصميم گيريهاست تا مطمئن شويد كه هنوز اعتبار آن حفظ شده است .
بنابراين شما تصويري داريد از كارهايي كه واقعا مايل به انجام آن هستيد. مي خواهيداز آنجا به كجا برويد؟ شما مي توانستيد مديريت زمان را انتخاب كنيد اما اكثر ما به سادگي وقت و فرصت كافي به آن اختصاص نمي دهيم . حتي با وجود آموزش ، تكنيك هاي مديريت زمان معمولا براي چندماه مورداستفاده قرار مي گيرد و پس از آن بدون استفاده باقي مي ماند. به خاطر اينكه مديريت زمان به وقت و فرصت زيادي نياز دارد.
به جاي استقرار يك سيستم انعطاف ناپذير بهتر است يكسري اصول كليدي ومجموعه اي از منابع مديريت زمان در دسترس باشد تا در مواقع لزوم از آنها استفاده شود.اين اصول ممكن است مانند تعيين اولويتها و تخصيص ساعات طولاني يا وظايف خاص هريك از اولويتهاي شما براي هفته هاي بعد ساده و راحت باشد. منابع ممكن است مانندرايانه شخصي حالت فيزيكي داشته يا به صورت فنون كاربردي باشد. در زير به تعدادي ازآنها اشاره مي شود كه مي توانيد به آزمون آنها بپردازيد:
*اغلب مواقع نه بگوييد;
*نگران نامه هاي الكترونيكي نباشيد. در هر روز دوبار به صندوق نامه هاي رسيده مراجعه كنيد;
*فهرست كارهاي مهم هفته را مشخص سازيد;
*بدون تهيه رئوس مطالب به جلسات نرويد;
*مسافرتهاي غيرضروري را حذف كنيد;
*كار و فعاليت اداري را در منزل انجام ندهيد;
*اجازه ندهيد كاركنان شما گزارشهاي غيرعملي تهيه كنند;
*كارهاي خود را به فعاليتهاي زماني يكساعته تقسيم كنيد تا فعاليتهاي رفتاري كمتري راشامل شود.
آيا اكنون مايليد سيستم سازمان دهنده را بخريد؟ بسته به ميل شماست . اگر عملكردآن طوري است كه به اولويتهاي شما بهاي بيشتري مي دهد و وقت شما را در قالب فعاليتهاي زماني كوچكتر تقسيم مي كند آن را بخريد. يا اگر با شرايط شما مطابقت دارد ازيك دفترچه يادداشت روزانه استفاده كنيد. هر روشي را كه برگزينيد بهتر آن است كه پس از تعيين اولويتهاي شخصي تان فورا پنج درصد از وقت خود را به فعاليتهاي كم اهميت تااولويتهاي شخصي تان اختصاص دهيد. تخصيص چنين درصد پاييني تا زماني كه شما به اتلاف زمان اهميت نمي دهيد نبايد كار دشواري باشد. من هميشه يك مصاحبه راديويي را به خاطر مي آورم كه مدير يك شركت انگليسي در پاسخ به سوال مصاحبه كننده گفت كه آرزو مي كند زمان بيشتري را در كنار فرزندان خود سپري كند تا از نزديك شاهد بزرگ شدن آنها باشد. آن مدير يقينا وقت كافي را براي ماندن در كنار فرزندان خود داشت . آنچه كه او از آن بي بهره بود آگاهي و اطلاع روشن از اولويتهاي شخصي است . شما تنها يك بارزندگي مي كنيد پس مستحق آن هستيد كه مطابق ميل و خواسته خود زندگي كنيد.
اكنون احتمال وقوع هرريسك قابل محاسبه است . راه ديگر، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك ها است . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد.
در اين روش معمولا افراد باتجربه اي مبادرت به اين كار مي كنند كه تجارب جامعي ازانواع رويدادها در پروژه هاي مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي 100 باشد.
در مرحله بعد به هرريسك ، يك مقدار نسبت دهيد. اين مقدار مي تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ،هر ايده اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي تواند يك سناريو ريسك محسوب شود.
در اين مرحله مي توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقاديرتخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتايج حاصل ،مي توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم گيري كرد.
مرحله نهايي ، نحوه مقابله با ريسك هايي است كه شما بايد انجام دهيد. يعني حذف ريسك هاي ممكن ، كاهش اثرات ريسك ها، ياانتقال ريسك به افراد ديگر. تمام اين فعاليتها بدان معني است كه از بهترين روش استفاده كنيم .
رهيافت ديگر نسبت به تحليل كمي ريسك استفاده از شبيه سازي مونت كارلو است كه زمانبندي ريسك فعاليتها نمونه اي از آن است . در زمانبندي روش مسير بحراني استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعاليتها را نشان مي دهند. بنابراين مديران پروژه باتجربه مي دانند كه فعاليتها باتوجه به فاكتورهاي قابل كنترل و يا غيرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشيد. تحليل ريسك زمانبندي ، اقدام به شبيه سازي "صديا هزار بار" زمانبندي مي كند. هر مرحله داراي يك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهاي توزيع احتمالي مبتني بر برآوردهاي خوشبينانه ، بدبينانه و محتمل هر فعاليت به دست مي آيد. توزيع تاريخهاي تكميل محتمل ، دستيابي به تاريخ CPM احتمالي را برآوردمي كند و ميزان مورد نياز در زمانبندي و اينكه كدام فعاليتها در پروژه داراي بيشترين ريسك هستند را نشان مي دهد.
نگهداري مجموعه ريسك
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي توانيد فرآيندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد. براي اين كار بازنگري دوره اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي ومدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه زا به نظر بيايد. ولي چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد، در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد. بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايين ترمي يابيد نگران نباشيد. بعد از چندبار انجام اين كار، مسئله خيلي واضح تر خواهد شد.
ما در دنياي مخاطرات "ريسك " زندگي مي كنيم . بايد ريسك ها را تحليل كنيم ، اگر باآنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك ها و عوايد آنها را بايدارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولي به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ريزي كرده است .
مترجم : اسلام ناظمي
وقتي از شما در مورد مديريت ريسك سئوال مي شود، آيا پاسخ شما به صورت زيراست ؟
تمام ريسك هاي پروژه ما شناسايي و حذف شده اند;
من ارزيابي ريسك پروژه را كامل و چندين مورد مربوطه را شناسايي كرده ام ;
مديريت ريسك چيست ؟
پاسخ به اين سئوال ، گوناگون است . وقتي عكس العمل نسبت به اين پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشي از مديريت ريسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق مي افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسي قرار گيرد تا ريسك ها تعيين وراههاي مقابله با آنها پيش بيني گردند. نتيجه آن است كه ريسك در طول مديريت پروژه درك نمي شود. اين مقاله در صدد آن است كه بيان كند چرا بايد زمان و تلاش بسياري براي به كارگيري مديريت ريسك صرف كرد و بر عوامل ريسك فائق آمد.
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه ها سروكار دارد، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي تواند انجام دهد.
تلقي افراد از ريسك ، تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه . به هرحال بدون هيچ تعبيري ، ريسك ، معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي گردد، در صورتي كه ريسك مي توانددريچه اي بر فرصتها، توسعه و بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد.
مديريت ريسك يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك ها، اندازه گيري و اجراي آنها در پروژه است . در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه "PMBOK"، مديريت ريسك شامل 4 فرآيند به شرح زير معرفي گرديده است :
* شناسايي و تعيين ريسك ;
* تجزيه و تحليل ريسك ;
* واكنش به ريسك ;
* كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرآيندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه اي از وظايف ومسئوليتها هستند. اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك مطلب را آغاز كنيم . "يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و ياپروژه ". مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
* رويداد ريسك - رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه ;
* شناسايي ريسك - تعيين ريسك هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها;
* كمي كردن ريسك - ارزيابي ريسك ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه ;
* توسعه واكنش به ريسك - عكس العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
مفاهيم پايه اي ريسك
بسياري از پروژه ها كه فرض مي شود تحت كنترل هستند، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته نشده روبرو گرديده و كوشش مي كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي كنند. ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، يارويدادهاي ريسك قبل از وقوع آنها شناسايي و كنترل مي گردند و يا برنامه اي تهيه مي شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن اين مفاهيم پايه اي ، امكان مقابله با ريسك به وجود مي آيد. لذا ابتدابايد نسبت به شناسايي ريسك هاي محتمل پروژه اقدام كرد. اين كار با دسته بندي ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان پذير است . مثلا درموقع نياز به منبعي "يا منابعي " كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد؟ اگر كنترلي در مورد مولفه اي كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشيم ، چه اتفاقي مي افتد؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي گردد؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغازخوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند. هرچيزي كه به مغز شما خطورمي كند فهرست كنيد، سپس در مرحله بعد، تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ريسك ها را مشخص كنيد وتصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد.
پس از اين مرحله تمام ريسك هاي شناسايي شده را كمي كنيد. ابتدا ريسك ها رادسته بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد.
براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك ها از مقادير پيشنهادي زير مي توانيد استفاده كنيد:
قريب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
يامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
آرمین خوشوقتی
وقتی در بهمن ماه سال 1382 پیشنهاد مدیریت قسمتی از یک گروه صنعتی بمن داده شد ، مدیریت امور اداری یک لابراتواردارویی را به عهده داشتم. ولی بلحاظ احساس تعلقی که به طراح این پیشنهاد داشتم ، در اردیبهشت ماه سال بعد با استعفا از سمت خودم ، بعد از نقل مکان به یکی از شهرستانها که این گروه صنعتی در آن واقع بود ، مدیریت این گروه صنعتی را به عهده گرفتم. البته از ابتدا قرار بود فقط قسمتی از امور شامل تامین منابع و امور قراردادها بمن واگذار شود ولی بعد از گذشت مدت کوتاهی ، اتفاقات پیش بینی نشده ای افتاد که من را مجبور کرد که قبول کنم که تقریبا کسی بجز خودم ، توان اداره کل مجموعه را ندارد.
قضیه به اینصورت بود که شرکای سابق گروه ، که حالا بعد از جدا شدن از گروه ، مستقلا فعالیت میکردند ، با ایجاد فضای متشنج ، سعی داشتند تا جو بی اعتمادی نسبت به گروه ایجاد کنند.
البته از انصاف نگذریم ، شرکای سابق ، موسسین اصلی و پایه گذاران گروه بودند و تقریبا به اندازه سن من ، سابقه فعالیت در این زمینه داشتند. بعد ها متوجه شدم که در سراسر کشور ، گروه را فقط به اسم این شرکای سابق میشناسند و تقریبا اسم تجاری گروه ، مترادف نام حضرات شرکا بود.
خوب این میزان شناخت بازار و همکاران صنفی باعث بالا رفتن تاثیر پذیری فضا از این حضرات میشد و علامت خوبی نبود ، کما اینکه وقتی شرکای سابق از جانب ما احساس خطر کردند ، جوی ایجاد کردند که هیچیک از تامین کنندگان یا تولید کننده ها حاضر نبودند بما مواد اولیه یا محصول بفروشند. مدیریت گروه در چنین شرایطی و در وضعیتی که میزان فروش ما تقریبا نزدیک به صفر ، انبار گروه خالی و حتی یکی از کارخانجات یا سازمانهای استان حاضر به خرید از ما نبودند ، بمن سپرده شد.
غم انگیز تر اینکه بدانید من حتی یک روز سابقه کار در زمینه بازاریابی یا فروشندگی به معنای عام کلمه نداشتم و تنها خاطره ای که از بازاریابی در ذهنم بود مربوط به دورانی بود که در روزهای آغازین ترم اول دانشگاه و برای اینکه در تامین شهریه دانشگاه خودکفا شوم به عنوان بازاریاب کالاهای بنجل یک شرکت بازرگانی بصورت پورسانتی مشغول بکار شدم و مدت 10-15 روزی هم به اینکار اشتغال داشتم.
خوب حالا از من خواسته شده بود که به تجاری که به اندازه سن من فقط سابقه فعالیت در این رشته بخصوص را داشتند رقابت کنم ، در بازاری که حتی یک تامین کننده هم حاضر به همکاری با ما نبود و تقریبا هیچ مشتری درست و حسابی هم نداشتیم. باور کنید اگر اولا پای کسی که خودم را خیلی مدیون ایشان میدانستم در میان نبود و ثانیا اگر قبل از ترک تهران از این مطلب مطلع میشدم ، امکان نداشت خودم را مجبور به قبول این شرایط کنم . شبها وقتی از محل کار به خانه بر میگشتم بخودم بد و بیراه میگفتم . . . خود کرده را تدبیر نیست . . . باور کنید بیکاری باعث میشد تا خیالپردازی کنم و . . . هیچ راهی نبود جز اینکه تامین کننده ها را در مقابل کار انجام شده قرار بدهم . نمیدانم چند بار این جمله را شنیده اید که مدیران امور اداری در سازمانها در حقیقت رل آچار فرانسه را بازی میکنند یا اینکه شرح وظایف مشخ و معینی ندارند ، هرچند اغلب همکاران من از این جملات دل خوشی ندارند ولی بنطر من این یک برتری برای مدیران اداری است که قادر به انجام تمام کارهای نشدنی هستند ، کارهایی که تقریبا هیچ داوطلب دیگری برای انجام آنها وجود ندارد و همین خصیصه باعث شد تا من بصورت ناشناس به تمام تولید کننده ها و تامین کنندگانی که حاضربه فروش محصول بما نبودند سر بزنم و سفارش کالاهایی با طرح های جدیدی بدهم که تقریبا "من در آوردی" بودند ، هر چند با مخالفت شدید سرمایه گذار گروه مواجه شدم ولی تما م تامین کننده ها این سفارشات را ظاهرا به منظور صادرات به کشور عراق از من قبول کردند ، البته متاسفانه تمام سفارشها بصورت نقدی داده شدند و تاسف بار تر اینکه بدلیل عدم توانایی فنی من و اینکه امکان استفاده از کارشناس فنی در شرایطی برایم وجود نداشت ، باعث شد تا در یکی از سفارشها تقریبا خلف وعده ای از طرف یکی از تولید کننده ها صورت بگیرد که البته بعدا خسارات ناشی از آنرا با لحاظ کردن شرایط قراردادی که منعقد کرده بودم ، جبران کردم . در هر حال کالا ها به قصد مرز خسروی تهران را ترک کردند ولی در شهر محل استقرار انبارمان آنها را متوقف کردم و به انبار منتقل کردم .خوشبختانه با کسب موافقت سرمایه گذار ،و با توجه به تخفیف ناشی از خرید نقدی، توانستم سری اول محصولات را زیر قیمت روز بفروش برسانم .تقریبا بازار شوکه شده بود و از چند روز بعد بازار را کاملا در اختیارداشتم ، خوشبختانه هنوز هویت من برای تامین کننده ها روشن نشده بود و از طرفی بدلیل حجم زیاد فروش ، نقدینگی گروه تامین شده بود و سرمایه گذار را قانع کردم که از برداشت سود جزیی حاصل از این مرحله خودداری کند ، بهمین دلیل توانستم سفارش دوم را به تمام تامین کننده ها با حجم بیشتری بدهم ، این بارهم داستان تکرار شد ولی در مرحله سوم به اندازه نیاز یکماه خرید کردم ، در انبار 4000 متری که در اختیار داشتیم ، فقط برای راه رفتن فضا وجود داشت ، با تمام مشتریان دولتی مکاتبه کردم که تخفیف های ویژه ای را برقرار کرده ایم که نمونه اش را تابحال ندیده اند ، رقبا تقریبا به حالت کما رفته بودند وقتی میدیدند که تامین کننده هایی که قول عدم همکاری با ما داده بودند ، حتی حاضر شده اند محصولاتشان را زیر قیمت بازار در اختیار ما بگذارند ، البته تقریبا تامین کنده ها هم همین حالت را داشتند ، وقتی که شرکای سابق ما دلیل فروش زیر قیمت محصولاتشان بمن را از آنها جویا میشدند !
برای شروع مرحله بعد ، با یکی از تامین کننده ها تماس گرفتم و اظهار کردم که اگر بجز مصرف صادرات ،قصد توزیع مستقیم محصولات ایشان را در داخل کشور داشته باشم ، امکانپذیر هست یا خیر ؟ و شاید باور نکنید اگر بگویم که تامین کننده مذکور خیلی هم استقبال کرد و فقط یک تبصره گذاشت تولید کننده مذکور تنها نقطه ای را که مستثنی کرد ، استانی بود که من و شرکای سابق در آن فعالیت داشتیم ! ظاهرا فعالیت در این استان در انحصار حضرات بود .
واقعا برایم خیلی جالب بود. در شرایطی که این تامین کننده هیچ نمایندگی انحصاری در این شهر نداشت ، فقط از بیم اینکه مبادا شرکای سابق گروه ، به بهانه ای از پرداخت مطالبات وی خودداری کنند ، یک مشتری فعال و دست به نقد را از دست میداد .
البته این پیشنهاد من به سایر تامین کننده ها با استقبال آنها روبرو شد تا جایی که حتی بسیاری از آنها اظهار میداشتند که بجای صادرات به بازار داخلی بچسب !! و البته دست آخر هم بعد از مدتها به هرکدام از آنها به نحوی حقیقت ماجرا را گفتم و هر کدام از تامین کننده ها هم عذری برای عدم همکاری گذشته خود می آوردند ، بدتر از گناه .
شاید باور نکنید که حجم خرید من در سال 1383 از بزرگترین تامین کننده طرف قراردادمان ، 3 برابر حجم ریالی خرید حضرات شرکای سابق بوده ودر حال حاضر بعضی از تامین کننده ها به در خواست من از فروش محصولاتشان به آقایان رقبا خودداری میکنند.
اما تامین کننده ای که گفتم حاضر به قبول توزیع در استان نشد :
در اسنفد سال 83 به اندازه نیاز سه ماهه اول 84 از وی خرید کردم ، و بعد حقیقت ماجرا را به ایشان گفتم . البته طبیعی بود که بلافاصله واکنش نشان داد و اعلام قطع همکاری کرد . و من چون از موجودی انبارم تا سه ماه آینده اطمینان داشتم ، با کمال خونسردی پذیرفتم. در اردیبهشت ماه 84 با من تماس گرفت و وقتی مطلع شد من برای انجام کاری در تهران هستم ، دعوت کرد تا نشستی داشته باشیم که قبول نکردم . در خرداد ماه شخصا به ملاقات من آمد و پیشنهاد اعطای نمایندگی انحصاری در استان را داد که قبول کردم. خوشبختانه جایگاه تجاری گروه در حال حاضر بصورتی تحکیم شده که حتی خیلی از تامین کنندگانی که بسراغ آنها نرفته بودم نیز برای همکاری با من اشتیاق نشان میدهند. اغلب اشخاص معتبر حقیقی و حقوقی معتبر دولتی و خصوصی در سطح استان و حتی استانهای همجوار ، مشتریان پروپا قرص گروه هستند و . . . حالا بعد از گذشت یکسال و نیم از نقل مکان من به این شهر ، بعد از عبور از تمام این موانع ، قصد دارم بزودی به کارسابق خودم برگردم ، مدیریت امور اداری .
هرچند از همین حالا احساس دلتنگی مینکم و تقریبا در یک حالت جدال با خودم هستم ولی بنطرم اینکه میگویند هرکسی را بهر کاری ساختند ، البته قطعا حکمتی دارد و باید صحیح باشد.