شهرام شيركوند

عقايد روان شناسان درباره افرادي كه در سازمانهاي صنعتي و بازرگاني مشغول به كارند مبين آن است كه براي بالابردن سطح كيفي و كمي محصول ضروري است كه خدمات رفاهي را تاآنجا كه ميسر است براي كاركنان فراهم و تسهيلات لازم را براي بهزيستي آنها ايجاد كنيم زيرا از اين طريق است كه خرسندي از كار در آنها به وجود مي آيدو در نتيجه منجر به بازده مثبت و پرثمر مي شود.

موثر بودن افراد در به ثمر رساندن اهداف سازماني بستگي مستقيم به چگونگي روحيه آنها دارد. از اين رو است كه توجه به بالابردن سطح روحيه كاركنان سازماني جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمانهاي اجتماعي به خود اختصاص داده است . كلمه روحيه نظير كلمات حالت مزاجي به تنهايي معني مشخص و يا خوب و بد ندارد.همان طور كه اطلاع بر حالت مزاجي انسان كه نماينده احوال عمومي بدن است . مهم است ، دانستن روحيه نيز حائز اهميت است زيرا نماينده وضع كلي روابط انساني در يك سازمان است . روحيه مجموعه اي از طرزفكر و احساسات و عواطف انسان است . روحيه عبارت است از مجموعه كمي و كيفي احساسات ، عواطف و اشتياق فردي و يا گروهي براي كار بهتر است . روحيه و انگيزه دو عامل تلفيقي وجود انساني است . مجزاساختن روحيه از انگيزه هاي انساني كاري اجتناب ناپذير است . بدين معني كه انگيزش ، آدمي را ازدرون برمي انگيزد تا فعل و انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه چگونگي شدت وضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي سازد. براي مثال اگر موتور يك اتومبيل رادر نظر بگيريم انرژي حاصل از سوخت را انگيزه (عامل ديناميك ) مي ناميم و طرز كاركرد(تند، كند، عادي ) را روحيه مي گوييم .

درجه موفقيت و بازدهي عالي انساني حاصل كنشها و واكنشهايي است كه بين انگيزه هاي دروني و روحيه ايجاد مي شود. پس انجام هر كاري براي انسان به صورت مطلوب بايد برپايه هماهنگي انگيزه و روحيه و در يك جهت باشد و در غير اين صورت عدم بازدهي مثبت در فرد و يا در حالت گروهي را باعث مي گردد. براي مثال اگر كارگرماهري را در محيطي قرار دهيم ولي وي كار خود را به خوبي انجام ندهد در اين حالت براساس تجزيه و تحليل افتراقي خاطرنشان خواهيم ساخت كه انگيزه و روحيه بايكديگر در يك جهت همگام نبوده است و هركدام جهت هاي مخالف يكديگر را طي مي كنند كه در نتيجه از قوه دافع يكديگر كاركرد منفي حاصل مي شود. مشخص كردن اين رابطه به شناخت كاركنان و عواملي از جمله انگيزه بستگي دارد. اما رابطه بين روحيه وحضور منظم در محيط كار خيلي روشن و مشخص است ، كارمنداني كه از روحيه بالابرخوردارند حضورشان در محل كار منظم تر از كارمنداني است كه روحيه ضعيفي دارند.

چرا بعضي از افراد داراي روحيه اي بالاتر از سايرين هستند؟ آيا اين به دليل شخصيت يا معلومات آنهاست ؟ آيا مربوط به نوع سازمان است ؟ آيا به شيوه سرپرستي آنها بستگي دارد؟

عوامل متعددي در روحيه كارمند تاثير مي گذارد و ما در اينجا به برخي از مهمترين آن اشاره مي كنيم اين عوامل عبارتند از:

1 - سن : با فرض تساوي ساير شرايط، هرچه سن كارمند بالاتر باشد روحياتش بالاتراست .

2 - سطح تحصيلات : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بالاترباشد روحيه اش پايين تر است .

3 - سطح شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح شغلي كارمند بالاتر باشدروحيه اش قوي تر است .

4 - نوع شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه شغل كارمند جذاب تر باشد روحيه اش بالاتر است .

5 - رهبري ملاحظه كار: بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه رهبري بيشتر رعايت گر وحمايت كننده باشد روحيه كارمندان بالاتر است .

پس اگر كارمند جواني را باسطح تحصيلات بالا در يك كار خسته كننده در رده پايين قرار دهيد به اين ترتيب كليه شرايط يك كارمند خيلي ناراضي را فراهم كرده ايد.

عامل مهم ديگري كه در بالابردن روحيه يك كارمند موثر است و تشخيص آن مشكل تر از عواملي مثل سن يا سطح شغلي كارمند است جو سازماني يا رواني موسسه است . شيوه عملكرد فرد در يك سازماني به نوع شخصيت فرد، نقش سازماني كه برعهده دارد و نيز موقعيت و شرايط سازماني بستگي دارد. اين شرايط به عنوان محيط، فرهنگ ،احساس ، آهنگ و يا جو مورد مطالعه و توجه قرار گرفته است . اين واژه ها به كيفيت دروني سازمان همان طور كه از طريق اعضايش تجربه مي شود اشاره دارد. فرد تنها كافي است با چند سازمان از نزديك برخورد داشته باشد تا دريابد كه اختلافات عمده اي درمحيط وجود دارد. مجموعه مشخصات دروني كه يك سازمان را از سازمان ديگر متمايزمي سازد و بر رفتار افرادي اثر مي گذارد كه در آن فعاليت مي كنند، جو سازماني ناميده مي شود. به راستي جو يك سازمان را مي توان به عنوان يك شخصيت يك سازمان در نظرگرفت .

جورج لبتوين و روبرت استرينجر تعريف جو سازماني را چنين بيان مي كند: ادراكاتي كه فرد از نوع سازماني دارد كه در آن كار مي كند و احساس او نسبت به سازمان برحسب ابعادي مانند استقلال ساختار سازماني ، پاداش ، ملاحظه كاريها، صميميت و حمايت وصراحت . جو سازماني به منزله يك پل عمل مي كند، در يك طرف جنبه هاي عيني ومحسوس سازمان از قبيل ساختار، مقررات و شيوه هاي رهبري قرار دارد و جو عبارتند ازدرك و يا احساسي كه كارمندان نسبت به اين جنبه هاي محسوس سازمان به دست مي آورند، در طرف ديگر پل روحيه و رفتار كاركنان واقع شده اند. بدين ترتيب روحيه ورفتار فقط تابعي از شيوه رهبري عملي و يا ساختار سازماني نيست بلكه به نگاه فرد به ارزشها، نيازها و شخصيت خود نيز بستگي دارد. جو نمايانگر درك يا احساسي است كه كارمندان نسبت به يك سازمان دارند. اين درك متاثر از عوامل متعددي مانند فشار گروه ،تصور از خويش (در كارمند)، موقعيت سازماني يا نقش فرد و گروه مرجع اوست . طبق تحقيقات هالپين و كرافت جو سازمانها را مي توان در نموداري از جو باز، خودمختار،كنترل شده ، خودي ، پدرانه يا بسته نشان داد. مشخصه ممتاز جو باز ميزان بالاي برانگيختگي و سرزندگي و لاقيدي پايين است كه طبق فرمول چنين بيان مي شود:

نمره لاقيدي - نمره سرزندگي + نمره برانگيختگي = شاخص بازبودن جو

اين تركيب جوي را نشان مي دهد كه در آن مدير و كاركنان در رفتار خود خلوص نيت دارند. مدير از طريق برقراركردن الگوها رهبري مي كند، يعني با فراهم آوردن مخلوطمناسبي از ساخت و جهت و نيز حمايت و ملاحظه گري ، كاركنان با خوبي باهم كار كرده وبه وظيفه اي كه دارند متعهد هستند، چرا كه رهبري مدير واقع گرايانه است و كاركنان نسبت به كارشان متعهدند و هيچ نيازي به كاغذبازي و تقاضا براي انجام كارهاي يكنواخت و پيش پاافتاده نيست ، هيچ نيازي به سرپرستي از نزديك (تاكيد بر توليد)، يامجموعه اي از قوانين و مقررات نيست (كناره جويي ). رفتار رهبري به آساني و به طورمناسب همچنان كه ضرورت مي يابد ظاهر مي گردد. به طور خلاصه رفتار مدير و كاركنان درست و قابل اعتماد است . جو بسته عملا در مقابل جو باز قرار مي گيرد. رهبري غيرموثرمدير همچنين در سرپرستي او از نزديك (تاكيد بر توليد) و نيز در فقدان رفتارملاحظه گري در رابطه با كاركنان و همچنين در عدم توانايي و عدم تمايل او به فراهم آوردن يك الگوي مشخص پويا ملاحظه مي گردد. اين حالات روي هم باعث ياس و بي تفاوتي كاركنان مي شود.

از سروران ارجمند ، بدلیل اینکه روز جمعه ، " به اندیش" بروز نشد ، عذر خواهی میکنم . البته امکان دارد ظرف ۲-۳ روز آینده هم ، بروز شدن "به اندیش" با تاخیر انجام شود که این وضعیت بدلیل این است که از ساعات اولیه روز جمعه ، برای به سرانجام رساندن طرحی که تقریبا مدت یکسال مشغول انجامش بودم ، در مسافرت هستم. البته این عذر موجهی نیست چون کامپیوتر همراهم هست ولی حقیقتا دسترسی به خط تلفن نیست و ظرف این چند روز شدیدا گرفتار هستم.

در هر حال سعی خواهم کرد بلافاصله در اولین دسترسی به اینترنت ، مقاله جدیدی تقدیم کنم.

امیدوارم عذر برادر کوچکتان را بپذیرید.

مترجم : صابر مقدمي

رسم براين است كه در شروع سال فهرست كامل و مفصلي از مقاصد و نيات خودتهيه كنيم و پس از آن با گذشت زمان و سپري شدن باقيمانده ايام سال آن را فراموش كنيم .

مديريت زمان به نظر مي رسد شبيه مثال فوق باشد. آن مفهوم وسيعي است كه هرگزتحقق نمي يابد. دليل آن شايد از اين موضوع ناشي مي شود كه مديريت زمان امري محال و غيرممكن است . اين نكته نگران كننده ولي درعين حال منطقي است . بنابراين مهم نيست كه شما مشغول انجام چه كاري هستيد; زمان بدون توجه به شما با سرعت ثابت يك ثانيه در هر ثانيه به حركت خود ادامه خواهد داد. تا زماني كه نتوانيم ماشين زمان راكنترل كنيم زمان نيز قابل كنترل نيست . سوال اين است ; شما چگونه قصد داريد چيزهايي را كه هم اكنون درحال انجام دادن آن هستيد كنترل كنيد؟

ممكن است بارها شنيده باشيد كه تمركز اصلي مديريت زمان بر مفهوم زمان است .اگرچه بحث زمان در مديريت زمان به دفعات مطرح مي شود با اين وجود زمان تنها يك عامل ثانويه در مديريت زمان به شمار مي آيد زيرا كه عامل اساسي در مديريت زمان واقعي بايد اولويتهاي شخصي شما باشد.

نكته جالب توجه اين است كه اكثر مردم مديريت زمان را يك فعاليت بيروح وخسته كننده تلقي مي كنند زيرا فكر مي كنند مديريت زمان تنها درباره زمان بحث مي كند.علي رغم اقبال عمومي كتاب تقويم ; هنوز تعداد انگشت شماري از ما به بحث زمان علاقه منديم . عامل اصلي شكست و ناكامي ما در مديريت موفق زمان ، ناديده گرفتن واژه شخصي است . اغلب اوقات مقاصد و نيات برنامه ريزي شده در آغاز سال به اين علت فراموش مي شوند كه آنها به اولويتهاي اشخاص ديگر ارتباط پيدا مي كنند. به طور مشابه علت شكست مديريت زمان در كسب وكارهاي مختلف فقدان يك زيربناي اساسي براي تشخيص اهميت اشخاص است . پروژه هاي كاري ممكن است در فهرست اولويتهاي شخصي شما جايگاه بالايي داشته باشد اما نكته مهم اين است كه شما به عنوان يك فردآن اولويتها را تنظيم مي كنيد.

قبل از ادامه بحث ; ارزيابي اهميت اين موضوع ارزشمند است . گزارش نظرخواهي انجمن مديريت درباره كيفيت زندگي كاري - در اين نظرخواهي پنج هزار نفر از مديران به مدت پنج سال مورد نظرخواهي قرار گرفتند - كه اخيرا چاپ شده است نشان مي دهد كه اكثر مديران احساس مي كنند تحت فشار زماني ثابتي قرار دارند. هشتاد درصد آنهامحدوديت زماني را عامل اصلي كار و تلاش بي وقفه و شبانه روزي خود مي دانند و بيش از پنجاه درصد آنها از تراكم روزافزون اطلاعات شكايت دارند.

نظرخواهي هاي ديگر نيز نشانگر آن است كه بيشتر پاسخ دهندگان مايلند زمان بيشتري را در كنار خانواده و دوستان خود سپري كنند. تعجبي ندارد كه زندگي درحال پيچيده تر شدن است . منظور از سازماندهي مجدد ايجاد سازمانهاي گسترده تر ومسئوليت پذيري بيشتر در كنار پشتيباني بيشتر كاركنان است . در اين محيط، يافتن يك راه ميان بر براي تحقق اولويتهاي شخصي ضروري است .

مديريت زمان

اولين گام براي وقت شناسي مديران ; شتاب و تعجيل براي خريد يك سيستم سازمان دهنده نيست بلكه مرور و بازنگري در زندگي روزانه است . هنگامي كه شما قادريددرباره آنچه كه واقعا براي شما اهميت دارد فكر كنيد در اين صورت نيم ساعت از وقت خود را به برنامه موردنظرتان اختصاص دهيد.

من هميشه توصيه مي كنم كه فرض كنيد در مسابقه بخت آزمايي برنده شده ايد. كدام يك از فعاليتهاي شما هنوز درحال انجام گرفتن است ؟ چه فعاليتهايي را از قلم انداخته ايد؟ براي انجام كدام يك از كارهاي جديدتان از مهارت كافي برخورداريد اماداراي پول و وقت كافي نيستيد؟ شما تنها زماني مي توانيد يك مديريت زمان ايجاد كنيدكه واقعا بدانيد چه انتظاري از زندگي خود داريد. اين كار نيازمند بازبيني و تجديدنظرساليانه در تصميم گيريهاست تا مطمئن شويد كه هنوز اعتبار آن حفظ شده است .

بنابراين شما تصويري داريد از كارهايي كه واقعا مايل به انجام آن هستيد. مي خواهيداز آنجا به كجا برويد؟ شما مي توانستيد مديريت زمان را انتخاب كنيد اما اكثر ما به سادگي وقت و فرصت كافي به آن اختصاص نمي دهيم . حتي با وجود آموزش ، تكنيك هاي مديريت زمان معمولا براي چندماه مورداستفاده قرار مي گيرد و پس از آن بدون استفاده باقي مي ماند. به خاطر اينكه مديريت زمان به وقت و فرصت زيادي نياز دارد.

به جاي استقرار يك سيستم انعطاف ناپذير بهتر است يكسري اصول كليدي ومجموعه اي از منابع مديريت زمان در دسترس باشد تا در مواقع لزوم از آنها استفاده شود.اين اصول ممكن است مانند تعيين اولويتها و تخصيص ساعات طولاني يا وظايف خاص هريك از اولويتهاي شما براي هفته هاي بعد ساده و راحت باشد. منابع ممكن است مانندرايانه شخصي حالت فيزيكي داشته يا به صورت فنون كاربردي باشد. در زير به تعدادي ازآنها اشاره مي شود كه مي توانيد به آزمون آنها بپردازيد:

 *اغلب مواقع نه بگوييد;

*نگران نامه هاي الكترونيكي نباشيد. در هر روز دوبار به صندوق نامه هاي رسيده مراجعه كنيد;

 *فهرست كارهاي مهم هفته را مشخص سازيد;

 *بدون تهيه رئوس مطالب به جلسات نرويد;

 *مسافرتهاي غيرضروري را حذف كنيد;

 *كار و فعاليت اداري را در منزل انجام ندهيد;

 *اجازه ندهيد كاركنان شما گزارشهاي غيرعملي تهيه كنند;

 *كارهاي خود را به فعاليتهاي زماني يكساعته تقسيم كنيد تا فعاليتهاي رفتاري كمتري راشامل شود.

آيا اكنون مايليد سيستم سازمان دهنده را بخريد؟ بسته به ميل شماست . اگر عملكردآن طوري است كه به اولويتهاي شما بهاي بيشتري مي دهد و وقت شما را در قالب فعاليتهاي زماني كوچكتر تقسيم مي كند آن را بخريد. يا اگر با شرايط شما مطابقت دارد ازيك دفترچه يادداشت روزانه استفاده كنيد. هر روشي را كه برگزينيد بهتر آن است كه پس از تعيين اولويتهاي شخصي تان فورا پنج درصد از وقت خود را به فعاليتهاي كم اهميت تااولويتهاي شخصي تان اختصاص دهيد. تخصيص چنين درصد پاييني تا زماني كه شما به اتلاف زمان اهميت نمي دهيد نبايد كار دشواري باشد. من هميشه يك مصاحبه راديويي را به خاطر مي آورم كه مدير يك شركت انگليسي در پاسخ به سوال مصاحبه كننده گفت كه آرزو مي كند زمان بيشتري را در كنار فرزندان خود سپري كند تا از نزديك شاهد بزرگ شدن آنها باشد. آن مدير يقينا وقت كافي را براي ماندن در كنار فرزندان خود داشت . آنچه كه او از آن بي بهره بود آگاهي و اطلاع روشن از اولويتهاي شخصي است . شما تنها يك بارزندگي مي كنيد پس مستحق آن هستيد كه مطابق ميل و خواسته خود زندگي كنيد.

منبع:اینترنت

داشتن توانايي در امر مذاكره براي بقاي جهان كسب وكار درحال تغيير امروز حياتي است . اينكه بدانيد در مذاكره دنبال چه هستيد.يك كار بسيار سرگرم كننده اي است . هوشياري درامر مذاكره موفقيتهايي را براي شركت به ارمغان خواهدآورد. رعايت موارد ذيل به مديران دركسب موفقيت در امر مذاكره ياري مي رساند.
1 - هوشياري خود را در امر مذاكره افزايش دهيد. مذاكره كنندگان موفق هر چيزي را به چالش مي طلبند. "چالش " يعني توجه نكردن به ظاهرقضايا. "چالش " يعني فكركردن براي خود. شمامي بايد بتوانيد خود تصميم بگيريد و هر چيزي كه به شما گفته مي شود را نپذيريد. به خاطرداشته باشيد، راجع به هر چيزي مي توان مذاكره كرد.
2 - يك شنونده خوبي باشيد. مذاكره كنندگان بازرس هستند. آنها سوالهايي را براي كشف حقايق مي پرسند و سپس سكوت مي كنند. ديگرطرف مذاكره كننده هرچيزي را براي دانستن نيازداريد، به شما مي گويد. تنها وظيفه شما گوش دادن است . خيلي از مناقشات را مي توان حل وفصل كرد، اگر بدانيم چگونه خوب گوش بدهيم . گوش دادن هنري است كه فراموش شده است .
3 - خود را براي مذاكره آماده كنيد. قبل از آغازمذاكره ، اطلاعات خود را گردآوري كنيد. براي گردآوري به اين سوالها پاسخ دهيد: طرف مقابل چه نيازهايي دارد؟ چه فشارهايي را آنها تحمل مي كنند؟ چه راه حلهايي را آنها دارند؟ پاسخ به آنها ضريب موفقيت در مذاكرات را افزايش خواهد داد.
4 - صبور باشيد. هركسي انعطاف پذيرتر باشد ازامتياز بيشتري برخوردار خواهدبود.انعطاف پذيري شما ممكن است طرف مقابل راخلع سلاح كند.
5 - به موفقيت فكر كنيد. به طرف مقابل نيزكمك كنيد كه احساس رضايت كند. احساس رضايت يعني اينكه منافع مشترك تامين شده است .
6 - گام اول را شما برنداريد. طرفهاي مقابل ممكن است چيزي كمتر از آنچه شما فكرمي كنيد، بخواهند.
7 - به طور يكجانبه امتياز ندهيد. هربار كه چيزي را از دست مي دهيد چيزي را جايگزين آن كنيد. وهميشه اين شعار شما باشد: "اين كار را انجام مي دهم به شرط آنكه شما هم آن كار را انجام دهيد".
8 - اين آمادگي را داشته باشيد كه هر آن محل مذاكره را ترك كنيد. چنانچه زياد به نتيجه مثبت مذاكره وابسته شويد توانايي گفتن كلمه "نه " را ازدست خواهيد داد. 

تنش در محيط كار اجتناب ناپذير است . براي سالم سازي محيط كار بايد حتي الامكان از بروز تنشها جلوگيري كرد و اجازه نداد كه اين تنشها درصورت بروز شعله ورتر شود. رعايت نكات ذيل مي تواند به عملي كردن هدف فوق كمك كند:
1 - ابتدا درمورد نيازهاي خود فكر كنيد. با تشخيص نيازها عصبانيت را در طرف مقابل به صفر مي رسانيد و از آنجا كه شما ديگر آنها را جزودشمن تلقي نمي كنيد درنتيجه با اين كار عصبانيت آنها را مهار كرده ايد.
2 - تا زماني كه نسبت به ديگران بدبين هستيد، قطعا هيچگاه مناقشات حل و فصل نمي شود.
3 - با مشخص كردن نيازهاي خود، احساس نااميدي را كه در اثر نداشتن اين نيازها به شما دست مي دهد، از بين مي بريد.
4 - با صرف وقت براي دوركردن بدبيني ، شما فاصله مسير مذاكره را كم مي كنيد. تعجيل در برقراري ارتباط اغلب هرگونه بهانه را از طرف مقابل مي گيرد.
5 - بيشتر در مورد نيازهاي طرف مقابل صحبت كنيد. اين كار نشان مي دهد كه شما نيازهاي او را بر نيازهاي خود مقدم شمرده ايد و بنابراين با اين كار از بروز بي عدالتي و خودپسندي جلوگيري كرده ايد.
6 - با مشخص كردن نيازهاي خود نشان مي دهيد كه فردي آشتي ناپذير نيستيد و به اين ترتيب به سالم سازي محيط كمك مي كنيد.
7 - با مشخص كردن نيازهاي خود، اين احتمال بسيار وجود دارد كه راه حلهاي شما موردقبول طرف مقابل قرار گيرد چرا كه شما وقت زيادي صرف آن كرده ايد كه دريابيد طرف مقابل چه مي خواهد. 

دکتر علی عطارفر

سوءتفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است كه يك مديرخوب ، فردي است كه همه بايد از او راضي باشند. اما براي يك مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده كه يكي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و كنترل . واضح است كه وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي كه نظارت وكنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست . پس يك مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يك سو باايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت ، كنترل و نظارت داشته باشد.
بحث "تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپهاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان . همان طور كه در علم پزشكي سلامت يك انسان اندازه گيري مي شود، امروزه از نظر تكنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا |"MOD"سلامت يك سازمان را نيز مي توان اندازه گيري كرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است . مقطع اول در شرايط بروز تغيير و تحول بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود به عبارتي در شرايطي كه تغييراتي رخ مي دهد و شرايط و مباحثي به سازمان تحميل مي شود. مقطع دوم زماني كه سازمان بايد يك كاري را به عهده بگيرد براي مثال يك طرح توسعه اي را انجام دهد.نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است كه نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشكلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان . و بعد از مشخص كردن ميزان سلامتي يا نوع بيماريهاي سازمان است كه بحثهاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي كه دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است كه هيچ سازماني با يك يا دومدير نمي تواند مراحل تكامل و پيشرفت را طي كند و بايد مجموعه اي از مديران بايكديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پيگيري و رفع كنند.
براساس مطالعه اي كه روي حدود 36 كشور انجام شده ، مهمترين تيپهاي مديريتي رادر 4 تيپ مشخص كرده اند:

تيپ P يكه تاز
اولين تيپ كه در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يكه تاز است . تيپ مدير پروژه ، تيپ اجرايي ، كسي كه كار را به مقصدمي رساند و به انجام كار علاقه دارد. اين فرد ويژگيهايي دارد كه اولين و مهمترين ويژگي اودر توليد نتايج است . يعني امور را پروژه مي كند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام كارهايي است كه قبل و بعد نداشته باشد يعني كاري كه از صفر شروع و تاجايي تمام شده و تحويل دهد و برود. تفوق او بر ديگران نيز باانجام كارهاست . فردي است سخت كوش و كاملا وقف كار كه اغلب از كوتاهي روز، كار زياد و نداشتن وقت كافي شكايت دارد. تمركز توجه در آنچه كه فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمركز است . روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليك كردن است و بررسي نكردن ،يعني اول عمل مي كند و بعد فكر مي كند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي كند اما براي سازمان بحران ايجاد مي كند. رفتار غالب ولي اجبار، ديكتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي كند و دروقت آزاد باز به دنبال كار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان ،امربران ، يعني كساني كه امور را بدون آنكه به جهت گيري كلي حركت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاء زيردستان نيز در صورتي كه هميشه در دسترس باشند و كارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، كارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي كند و كار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي كند.
اين مديريت نوعي سيكل معيوب است ، يعني كار ياد نمي دهد و مجبور است همه كارها را خود انجام دهد. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند نوع رفتار زيردستان است كه مدير را از توانايي واقعيشان در انجام امور آگاه نمي كنند چون مدير ناتواني رانمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

تيپ A بوروكرات ، نظم دهنده 
اين تيپ ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي كند. چيزي كه به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه كار توجه ندارد و تنها روند انجام كار مهم است . و كارمتناسب با مقررات بايد باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجراء درآورنده و اداره كننده است و نظم دهنده كه براي سازمان لازم و ضروري است .
تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب كنترل اجراست . تمركز توجه برچگونگي انجام كار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي ، كند، دقيق ، متفكر و محافظه كار است . در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي كند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري كندي دارد و هميشه از اينكه كسي قسمتي از مقررات و دستورالعملها رانقض كرده ، شكايت دارد. تمايل به استخدام كارمنداني "بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاء زيردستان نيز اگر سازماني عمل كنند و مقررات را نقض نكنند،به عبارتي انجام صحيح كار با توجه اندك به نتايج كار. خطري كه اين سيستم را تهديدمي كند سوء رفتار زيردستان است كه براي ضربه زدن به سازمان و نظام جهت اثبات اينكه در كنترل آن نقص وجود دارد.

تيپ E آتش افروز
اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام كارآفرين ترجمه شده كه تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است . اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي كاربرددارد. بااعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، او چيزهايي را در آينده مي بيند كه ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در كارها سرمايه گذاري مي كند، سازمان و كار بوجود مي آورد.سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است . اين تيپ دو ويژگي دارد يكي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسك كردن . اگر يكي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ Eمحسوب نمي شود.
نقش انحصاري او كارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات وپروژه هاي جديد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق ، پرتحرك ، گيرا، خلاق و مهيج است و تمركز توجه به اينكه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي توان آن را انجام داد. يعني رفتار غالب خلق پروژه هاي جديد است . از نكات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليتهاي بزرگ و ظهور كارآيي به هنگام بروزبحران است . در تصميم گيري موقت ، بدون تعهد دائمي ، پيشداوري در تصميمات امابدون پيگيري است به عبارتي تيپ E فكر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد يك پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي كند. اغلب از اينكه در سازمان كاري انجام نمي گيرد، آنها اولويتها را نادرست در نظر مي گيرند، آنها نمي فهمند كه چه مي خواهم چه گفتم يا منظور چه بود، شكايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور -افرادي كه هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند - نه افرادي مثل خودش . او كساني را كه مشتاقانه وانمود كنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي كند. ارتقاءزيردستان نيز در صورتي است كه به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال كرده و روي وظايف محوله شديدا كار مي كنند.
در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن كاري و در نتيجه نداشتن كارايي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

تيپ I دنباله رو كبير، متحدكننده ، وحدت بخش 
اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است . هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است . هيچوقت به كسي "نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يكپارچه كننده افراداست و تفوق او بر ديگران در كسب موافقت و مصالحه . تمركز توجه او قبول آنچه كه واقع شده و اينكه اكثريت چه مي گويند و جو به چه سويي است .
مشخصه اصلي اين شخصيت آرام ، حساس ، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يكپارچه كردن ايده هاي افراد است . و تصميم گيري فقط زماني كه توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي كه بتواند حل كند خواهد پرداخت ، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حركت مي كند.
وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاكم باشد زيرا در حالت سوءمديريت نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وكساني كه نمي خواهند نظير خودش كانون توجهات باشند را به كار مي گيرد. و ارتقاءزيردستان نيز در صورتي كه همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل كنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است .

تيپ PAEI مديريت در مرحله تكامل "سبك كتابهاي علمي مديريت "
براي رسيدن سازمان به مرحله تكامل مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آنها ضروري است . در نتيجه نقش انحصاري تيپ PAEI كليه نقشهاست ; يعني توليدكننده ، اداره كننده ،كارآفرين ، يكپارچه كننده . تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم كردن تسهيلات رشدفردي و سازماني است و مشخصه اصلي شخصيت پخته ، مدعي ، خودجوش ، متكي به نفس ، منعطف ، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب ، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يكپارچه كردن اين نيازها با ضروريات سازمان است .
رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يكپارچه كننده ، تفويض كننده از روي نظم ،توسعه دهنده خود و سازمان ، پيش بيني كننده و تطبيق دهنده است و ارزشيابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام كار گروهي با آن انجام مي شود.
تصميم گيري مشاركتي ، استراتژيك "بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص "، طرفدار فعاليت است و در تصميم گيريها قبل از اقدام ، گوش فرامي دهد و فكر مي كند و در وقت آزاد براي آينده برنامه ريزي مي كند. شكايت كردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي كنند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد كه سازمان را پيش برند و همكاري كنند و همچون عضو يك گروه عمل كنند، دارد. "افرادي نظير خودش " يعني افرادي كه سازمان پذير باشند. ارتقاءزيردستان در صورتي كه كيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي وسازماندهي كار خلق كنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند.
در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي كند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش كردن موضوعات ندارند حتي درباره شكستها و سوءرفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود.
 از آنجا كه حتي زيبايي كار خلقت نيز درتنوع است ، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود كه تمام مديران مانند هم باشند، بلكه براي رشد و تكامل يك سازمان بايد از تيپهاي مختلف مديران در جاي مناسب خودبهره برداري كرد و با متحدكردن آنها در جهت اهداف گروه ، سازمان را به پيش برد.

ترجمه: رضا مؤمن خاني

نگراني در دنياي سازمانهاي امروز به بيشترين ميزان خود در مقايسه با گذشته رسيده است. تروريسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالي شركتها و سقوط ناگهاني بازار سهام، فضايي از عدم قطعيت و بي اعتمادي را ايجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهاي مزبور بايد برخي از استرس هاي روزانه محيط كار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، كسري بودجه، انجام كار بيشتر با منابع كمتر - را نيز افزود كه مجموعاً دستورالعمل آماده و كاملي براي مقدار و ميـزان نگراني تهيه مي كند كه به نوبه خود مي تواند به راحتي تواناييهاي سازماني و فردي را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل كند.

علي رغم اثرات بد آن، نگراني به خودي خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگراني يك پاسخ عادي و طبيعي به چيزي است كه ما آن را به عنوان يك عامل تهديدكننده درك مي كنيم. وقتي نگران مي شويم به چند شيوه قابل پيش بيني كه درواقع شيوه هاي مختلف حلقه هاي ارتباطي پاسخهاي ما هستند رفتار مي كنيم يعني يافرار مي كنيم يا مقابله و يا خشكمان مي زند (FREESE).

چنانچه نگراني كوتاه مدت باشد مي تواند در حالي كه باعث حدّت ذهن و تمركز تيزبينانه ما مي شود، با آزادسازي سريع انرژي ما را آماده انجام عمل كند. پاسخ سريع جين (JANE) كه به واسطه نگراني و دغدغه او به وجود مي آيد - به صورت پريدن از سر راه اتوبوسي كه درحال حركت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ مي كند و مانع از برخورد او با اتوبوس مي شود. ولي نگراني و دغدغه طولاني مدت و دائم ممكن است باعث صدمات و لطمه هاي عصبي شده و منجر به رفتارهاي نامعقول و يا مزاحمت و يا اختلالات ارتباطي گردد.

براي مثال به رفتار دنيس (DENNIS) توجه كنيد كه در يك مشاجره لفظي - كه ريشه در نگراني او داشت بواسطه يك اختلاف نظر در افزايش ميزان دريافتي به دليل شايستگي هاي او همه اعتبار خود را از دست داد. رئيس كه نگراني او نيز به خاطر برافروختگي دنيس تحريك شده بود پاي خود را در يك كفش كرد و به او گفت كه علي رغم آنچه كه در مذاكره قبلي به آن اشاره كرده بود هيچگونه استثنايي درمورد برنامه بازنگري مستمري عادي وجود نخواهدداشت.

آيا سازمان شما نگران است؟
همانطور كه انسانها نگران مي شوند، سازمانها نيز نگراني را تجربه مي كنند. برخي از نشانه هاي نگراني سازماني عبارتند از:
- كاركنان به جاي تلاش درحل مشكلات و مسائل، با ايجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گيري و جانبداري مي كنند.
- ادعاي حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده هاي شخصي شكل مي گيرد و كاركنان پشت سر يكديگر به خيانت مي پردازند.
- هركس ديگري را سرزنش مي كند و او را سپر بلا قرار مي دهد. كم كم دقت و توجه به افراد يا بخشها (قسمتها) براي كشف كاستيهــا شروع مي شود. - بين كاركنان فاصله مي افتد و آنها از يكديگر دوري مي كنند. از بيان نظرات واقعي خود در جلسات و ارتباطات با يكديگر اجتنـــــاب مي كنند و در دفاتر كار خود جدايي مي گزينند.
نتايج اين نگرانيهاي سازماني ممكن است رفته رفته موجب كاهش بهره وري و بروز نگرش احساسي گرديده و نوعي احساس پركاري شديد را در سطح خود و گروه القا كند. انعطاف پذيري، هدفمندي و خلاقيت جاي خود را به ديد محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغيير و تصميم گيري ضعيف گردد. نگراني به شدت مسري است و وقتي بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش مي شود. خوشبختانه، آرامش نيز به همان اندازه مسري است. درست همانند يك سنگ كوچك كه در يك آبگير كوچك امواج گسترده ايجاد مي كند، يك شخص نسبتاً آرامتر در يك سيستم آشفته و نگران مي تواند تاثير قدرتمندي بر ديگران داشته باشد.

ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)
اولين گام براي آرام شدن در يك سيستم آشفته، شناسايي سيگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگراني شخصي خودتان است.گاهي اوقات رويدادهاي آزاردهنده را به عنوان عواملي كه موجبات نگراني ما را فراهم مي كنند، سرزنش مي كنيم ولي واقعيت اين است كه تعداد رويدادهايي كه رفتار ما به عنوان يك پاسخ به نگراني مربوط به آنها عمل مي كند، چندان زياد نيست. وقتي يك مشتري استانلي را از كوره به در مي برد، او غبار اين ناراحتي و نگراني را از خود مي تكاند و خود را براي رفتار خونسرد و آرام بعدي آماده مي كند. در شرايط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگي و افســردگي مي كند و قبل از تماس با مشتريهاي بعدي بايد مدتي را براي خروج از آن وضعيت سپري كند. چنانچه بتوانيد انگشت خود را در موقعيتهاي كاري و ارتباطات آن روي نقاط حساسي بگذاريد كه بيشتر از بقيه شما را آزار مي دهند، مي توانيد ياد بگيريد آنها را تنها با پايين آوردن ميزان نگرانيتان به طور موثرتري مديريت كنيد.

يكي از روشهايي كه به طور اعجاب آوري منجر به كاهش نگراني مي شود، سعي در حدس رفتارتان به هنگام وقوع يك رويداد ناراحت كننــــــده است. چنانچه سعي كنيد به خاطر آوريد كه در موقعيتهاي مشابه چگونه رفتار كرده ايد و تلاش كنيد تا رفتار پاسخي احتماليتان را اين بار تحليل كنيد درواقع، حاكميت قسمت ابتدايي مغزتان را كه موجب ايجاد و باقي ماندن نگراني مي شود، سركوب كرده ايد. سپس قادر خواهيد بود تا شيوه عملي موثري را به كار بنديد.

روش ديگر براي كاهش نگراني تمركز و تكيه بيشتر بر روي واقعيات به جاي احساسات است. احساسات مي توانند به ما بگويند كه ما نگران هستيم و يك عكس العمل احساسي - احســاس عصبانيت، شادي، غم، سردرگمي و... - را تجربه مي كنيم. اما آنچه كه احساسات به ما نمي گويند آن است كه با موضوعاتي كه به عكس العملهاي احساسي منجر مي شود، چگونه مقابله كنيم. اين كار به تفكر نياز دارد. به محض اينكه توجه خود را از «آنچــه احساس مي كنيم» به «آنچه كه از موضوع مي فهميم» معطوف كنيم، بـاز قادر خواهيم بود تـــا عكس العملهاي نامطلوب را سركوب كرده و عكس العملهاي تكامل يافته تر را قدرت بخشيم. مي توانيم واقعيت را از ترس تفكيك كنيم، نتايج انتخابهاي رفتاري را پيش بيني و بهترين رويكرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب كنيم.

تغيير و جــابجايي ديگري در نقطه توجه مي تواند به ميزان بسيار زيادي موجب كاهش نگراني گردد يعني بايد نقطه توجه به جاي ديگران معطوف به «خود» گردد. مادام كه تصوير غلط ><«اگرجيمي (JAMIE) متفاوت بود، اين مشكل از بين مي رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هيچ كاري جز ابدي كردن مشكل انجام نداده ايم. تجــربه نشان مي دهد، درحالي كه راه حل بسياري از مشكلات را در تغيير رفتار ديگران جستجو مي كنيم، عملاً براي ايجاد تغيير در ديگران راهي وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بين مردم خلاصه مي شود. وقتي هر شخص در نوع ارتباط خود در يك رابطه تغيير ايجاد مي كند، درواقع كل رابطه دستخوش تغيير مي گردد.

منشاء تغييربودن
قضيه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همكار در قسمت مالياتي يك شركت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگيريد. روبرتا كه سرپرست بخش است احساس مي كند كه سنفورد متخصص ماليات فروش (بردرآمد) كمتر از حد توانايي خود در كار مايه مي گذارد. علي رغم آنكه سنفورد در كار خود از دانش كافي برخوردار بود، اشتياق كمي نسبت به كار نشان مي داد، در تصميم گيري دچار مشكل بود و به طور معمول بايگانــــــيهـــاي خود را سروقت به پايان نمي رسانيد. روبرتا ملاحظات خود را كه حاصل چند بازنگري بود با سنفورد درميان گذاشت ولي تغييري حاصل نگرديد. تا يك روز «روبرتا» شنيد كه سنفورد پاي تلفن به همسرش مي گفت كه آرزو مي كرد: «روبرتا از ريزبيني بيش از حد دست بردارد» و به او يك مسئوليت واقعي واگذار كند. روبرتا كه كاملاً گيج شده بود از سنفورد براي ناهار دعوت كرد تا در مورد موضوعي كه شنيده بود با او صحبت كند. سنفورد اشاره كرد كه روبرتا با توجه فراوان خود به جزئيات كارهاي او را دوباره انجام مي دهد و تا دقايق آخر بدانها چسبيده و سپس براي بازنگري در شكل، ساختار و زبان به او برمي گرداند.

روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنيد و تصميم گرفت تا در ترتيبات كاريشان تجديد نظر كند. او هنوز كار بازنگري را انجام مي دهد ولي نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهي به او اعلام مي كند و به او اجازه مي دهد كه همه يا هركدام از آنها را بپذيرد و يا رد كند. استـــراتژي او به همان نحوي كه برنامه ريزي شده بود، پياده گرديد. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرساي دوباره كاري رها گرديد. سنفورد نيز به درونداد روبرتا به دقت توجه مي كرد ولي خود تصميم مي گرفت و توانست با اعتماد به نفس، كارايي و غرور بيشتر از عهده كار خود برآيد.

فراغت 6 ثانيه اي
براي بسياري از مردم، بزرگترين نگراني در محل كار از اين ناشي مي شود كه نمي دانند بعداً چه چيزي انتظارشان را مي كشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتي سرپرست او به طور غيرمنتظره او را به جلسه دعوت مي كرد به اصطلاح «هــزاربار مي مرد و زنده مي شد». او بــــه ياد مي آورد كه همين احساس را در مدرسه وقتي با يك آزمون نـــاگهاني مواجه مي شد، تجربه مي كرد. ولي از وقتي كه تكنيكي به نـــام تكنيك فراغت 6 ثانيه اي را فرا گرفته است، نگراني او در موقعيتهاي غيرقابل پيش بيني به ميزان بسيار زيادي تحت كنترل او درآمده است. از آنجايي كه اين تكنيك سريع است و مي تواند به راحتي در هر شرايطي حتي وقتي كه در مقابل رئيس نشسته است مورداستفاده قرار بگيرد، اين رويكرد را بسيار دوست دارد.

تكنيك به اين صورت است: اول براي دوثانيه نفس خود را به درون بدهيد و هوا را به هر جايي كه به مقداري كمك نياز دارد، بفرستيد. مي تواند هوا به هر جايي از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتي مي توانيد آن را به سمت ناراحتي ها و ملاحظات خود هدايت كنيد. سپس درحالي كه تمام ماهيچه هاي خود را شل مي كنيد - از سرتان شروع كنيد تا به نوك انگشتان پايتان برسيد - براي دو ثانيه نفستان را بيرون بدهيد. خودتان را همانند استخري آرام و ساكن تلقي كنيد. دست آخر براي دوثانيه هيچ كاري انجام ندهيد. با تمرين فراغت 6 ثانيه اي خود را در موقعيتهــاي نگران كننده، بسيار تواناتر از آنچه انتظار داريد حس خواهيدكرد.
اگرچه رويدادها و موقعيتهايي كه باعث بروز نگراني مي شوند از كنترل ما خارج هستند ولي در يك سازمان نگران، هركس مي تواند رهبري احساسات را به عهده بگيرد، اين يعني مديريت موقعيتها و شرايط با تحت كنترل گرفتن واكنشهاي خودتان، وقتي نگراني شروع به افزايش مـــي كند. نوعاً، در سازمانها افراد مي توانند تاثير بسزايي بر زيردستان، همرديفان و يك تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.

رهبران عالي سازمانها، از آنجا كه با افراد بيشتـــري در سازمان تماس برقرار مي كنند مي توانند تاثير مثبت خاصي بر جاي بگذارند. وقتي آنها قادر باشند حتي به مقدار بسيار جزئي آرامتر از بقيه سازمان رفتار كنند، آرامش به كل گروه برخواهدگشت.
بعضي از مردم از يك استعداد طبيعي براي مديريت نگرانيها برخوردار هستند ولي نكته مهم در آموزش آن است كه اين مهارتها بايد آموخته و سپس آموزش داده شود.

ويژگيهاي‌ رهبري‌

‌ ‌رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) در انگيزش‌ كاركنان‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ دارد. امروزه‌ با توجه‌ به‌ روند اخراجها، بازنشستگيهاي‌ قبل‌ از موعد و مهندسي‌ دوباره، مسئله‌ سرپرستي‌ و انگيزش‌ كاركنان‌ به‌ بهترين‌ شيوه‌ مسئله‌ بسيار مهمي‌ است.
‌ ‌محققان‌ به‌طور روزافزون‌ درمي‌يابند كه‌ كاركنان‌ در فضايي‌ كه‌ رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) اعمال‌ مي‌شود بيشتر برانگيخته‌ مي‌شوند، بهره‌وري‌ بالاتري‌ دارند و راضي‌ترند.
‌ ‌رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را تشويق‌ مي‌كنند تا مفروضات‌ اصلي‌ و مشكل‌گشايي‌ را از منظري‌ نو مورد سوال‌ قرار دهند. اين‌ كار موجب‌ مي‌شود تا كاركنان‌ فراتر از منافع‌ شخصي‌ فكر كنند و به‌ منافع‌ سازمان‌ توجه‌ داشته‌ باشند. رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را حول‌ يك‌ هدف‌ يا ماموريت‌ مشترك‌ متحد و آنها را تشويق‌ مي‌كنند تا چالشهاي‌ جديد را فرصتهاي‌ جديد تلقي‌ كنند.

‌ ‌كاركنان‌ از رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كه‌ آنها را در جهت‌ اهداف‌ مطلوب‌ متقابل‌ برمي‌انگيزانند حمايت‌ و از آنها پيروي‌ مي‌كنند. به‌علاوه، بسياري‌ از كاركنان‌ در تفكر، در مواجهه‌ با چالشها و در اتخاذ روشهاي‌ خلاق‌ براي‌ پرورش‌ خود احساس‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ مي‌كنند.
‌ ‌اين‌ سبك‌ رهبري، سبك‌ جديدي‌ نيست‌ اما اخيراً‌ به‌دليل‌ استفاده‌ اثربخش‌ آن‌ توسط‌ مديران‌ زن، مورد توجه‌ بيشتري‌ قرار گرفته‌ است. تعدادي‌ از محققان‌ مي‌گويند كه‌ رهبران‌ زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌اي‌ طراحي‌ مي‌كنند كه‌ سمتهاي‌ مقتدر كمتري‌ در راس‌ سازمان‌ باشد. اين‌ سلسله‌ مراتب‌ كه‌ مسطح‌تر است‌ كاركنان‌ را ترغيب‌ مي‌كند تا تمام‌ تواناييهاي‌ بالقوه‌ خود را فعليت‌ بخشند.

رهبري‌ گروهي‌

‌ ‌يكي‌ از دشوارترين‌ وظايف‌ سرپرستي، رهبري‌ گروههاي‌ كاري‌ تا آنجا است‌ كه‌ با حداكثر توانايي‌ خود كار كنند. بااستفاده‌ روزافزون‌ از گروههاي‌ كاري‌ در صنعت‌ اتومبيل‌سازي‌ و صنايع‌ ديگر، لازم‌ است‌ كه‌ سرپرستان‌ آموزش‌ داده‌ شوند تا رهبران‌ گروهي‌ اثربخشي‌ گردند.
‌ ‌موفقيت‌ يك‌ گروه‌ كاري‌ خود كنترل‌ مستلزم‌ يك‌ رهبري‌ خردمند و با درايت‌ است. در اين‌ گروه‌ كاري، كاركنان‌ مسئوليت‌ شناسايي‌ و حل‌ مسائل، تعيين‌ اهداف‌ و در برخي‌ موارد حتي‌ تنظيم‌ ساعات‌ كار خود را برعهده‌ دارند. اگرچه‌ چنين‌ به‌نظر مي‌رسد كه‌ براي‌ رهبر گروه‌ ديگر كاري‌ باقي‌ نمي‌ماند اما بايد چندين‌ فعاليت‌ را انجام‌ دهد كه‌ داراي‌ ماهيت‌ رهبري‌ هستند. اين‌ فعاليتها عبارتند از تشخيص‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ كاركنان، تعيين‌ زمان‌ آموزش‌ اعضاء گروه‌ و حمايت‌ همه‌جانبه‌ از گروه.

 حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ اعضاي‌ گروه‌ مهارتها و توانائيهاي‌ لازم‌ را دارا هستند از مهمترين‌ وظايف‌ رهبر است.
‌ ‌به‌علاوه، رهبر گروه‌ بايد به‌عنوان‌ رابط‌ ميان‌ گروه‌ و ساير كاركنان‌ نيز انجام‌ وظيفه‌ كند. نمايندگي‌ گروه‌ در مذاكرات، ارتقاء دستاوردهاي‌ گروه‌ يا جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ در خصوص‌ مسائلي‌ كه‌ گروه‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد از جمله‌ وظايف‌ رابط‌ است‌ چون‌ محيط‌ كار گروهي‌ اغلب‌ پرتنش‌ است، حل‌ و فصل‌ تعارضها يكي‌ از چالشهايي‌ است‌ كه‌ رهبر با آن‌ مواجه‌ است، صرفنظر از اينكه‌ رهبر گروه‌ چقدر در جهت‌ يك‌ تقسيم‌ كار عادلانه‌ تلاش‌ مي‌كند، برخي‌ از اعضاي‌ گروه‌ ممكن‌ است‌ احساس‌ كنند كه‌ بيش‌ از ديگران‌ كار مي‌كنند. علاوه‌بر اين، وقتي‌ يكي‌ از افراد گروه‌ اضافه‌ حقوق‌ يا ترفيع‌ داده‌ مي‌شود، برخي‌ ديگر ممكن‌ است‌ احساس‌ بي‌عدالتي‌ كنند.
‌ ‌رهبران‌ گروهي‌ خوب‌ تلاش‌ مي‌كنند تا علل‌ تعارض‌ ميان‌ اعضاي‌ گروه‌ را ازميان‌ ببرند. آنها اين‌ كار را از طريق‌ ايجاد احساس‌ پاسخگويي‌ شخصي‌ و احساس‌ موفقيت‌ در افراد و از طريق‌ انگيزش‌ آنها انجام‌ مي‌دهند.

رهبري‌ تخصصي‌

‌ ‌سازمانهاي‌ امروزي‌ به‌منظور بهبود عملكرد خود در بعد رهبري‌ تخصصي، در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ (شركت) به‌ اشكال‌ جديد رهبري‌ نيازمندند. رهبران‌ توانمند به‌وسيله‌ نهاد مديريت‌ سنتي‌ و اين‌ جمله‌ معروف‌ كه‌ <قرار بر اين‌ است‌ كه‌ كارها در شركت‌ ما بااين‌ روشها انجام‌ شوند> به‌ چالش‌ فرا خوانده‌ مي‌شوند.
‌ ‌اگرچه‌ اين‌ رهبران‌ براي‌ دست‌يافتن‌ به‌ نتايج‌ جالب‌ همراه‌ با كاركنان‌ فعاليت‌ مي‌كنند، اما برخي‌ از آنها بدون‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ روساي‌ خود نمي‌توانند وظايف‌ رهبري‌ را انجام‌ دهند. آموزش‌ و مراقبت‌ هم‌ در سطوح‌ پايين‌ و هم‌ در سطوح‌ بالاي‌ سازمان‌ سودمند است. علاوه‌ بر نياز به‌ امنيت، رهبران‌ اثربخش‌ بايد بدانند كه‌ روساي‌ آنان‌ نيز رهبران‌ اثربخشي‌ هستند. عقايد، ارزشها و رفتارهاي‌ رهبري‌ از راس‌ سازمان‌ شروع‌ و كاركنان‌ و رهبران‌ گروهها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند.

‌ ‌انعطاف‌پذيري‌ در رهبري‌ يكي‌ از ويژگيهاي‌ ضروري‌ براي‌ سرپرستان‌ اثربخش‌ است. آنها بايد به‌منظور انطباق‌ با شرايط‌ به‌طور پيوسته‌ ميان‌ مديربودن، رهبر يا عضو گروه‌بودن‌ تغيير وضعيت‌ دهند. اين‌ تغيير وضعيت‌ براي‌ رهبري‌ كه‌ داراي‌ عملكرد بالاست، ضروري‌ است. اكثر سرپرستان‌ سنتي‌ فقط‌ داراي‌ يك‌ نقش‌ و يك‌ سبك‌ هستند. ايفاي‌ يك‌ نقش‌ تمام‌ چيزي‌ است‌ كه‌ آموخته‌اند و به‌جز ايفاي‌ آن‌ انتظاري‌ از آنان‌ وجود ندارد. سرپرستان‌ بايد به‌ نيازهاي‌ گروه‌كاري‌ خود و الزامات‌ كارهايي‌ كه‌ انجام‌ مي‌دهند توجه‌ دقيق‌ داشته‌ باشند. در نتيجه‌ اين‌ توجه‌ دقيق‌ است‌ كه‌ مي‌توانند در مورد بهترين‌ سبك‌ رهبري‌ در شرايط‌ خاص‌ تصميم‌گيري‌ كنند. مثلاً‌ وقتي‌ كه‌ گروه‌ كاري‌ نيازمند راهنمايي‌ است، مي‌توانند دستورات‌ دقيقي‌ را ارائه‌ و سرپرستي‌ نزديكي‌ را نيز اعمال‌ كنند. اگر گروه‌ كاري‌ نسبتاً‌ جوان‌ و بي‌تجربه‌ يا مهارتهاي‌ كاري‌ آنها كافي‌ نباشد، اين‌ نوع‌ رهبري‌ بسيار حياتي‌ است.

‌ ‌اگر لازم‌ است‌ كه‌ سرپرست‌ خود آموزشهاي‌ عملي‌ خاصي‌ را ارائه‌ كند بايد توضيح‌ دهد كه‌ چرا كار داراي‌ اهميت‌ است، و چرا بايد به‌ روشي‌ خاص‌ انجام‌ پذيرد. به‌علاوه، سرپرست‌ بايد نظرات‌ و پيشنهادات‌ گروه‌ را در خصوص‌ انجام‌ كارآتر برخي‌ از كارها جويا گردد. آموزش‌ عملي‌ هنگامي‌ مناسب‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ تجربه‌ كسب‌ مي‌كنند و مي‌آموزند كه‌ چگونه‌ با يكديگر و با رهبر كار كنند.
‌ ‌گاهي‌ اوقات‌ گروه‌ كاري‌ ممكن‌ است‌ به‌ حمايت‌ نياز داشته‌ باشد. اگر افراد گروه‌ كار را در حد لازم‌ بشناسند و مهارتهاي‌ كافي‌ را نيز داشته‌ باشند، سرپرستان‌ مي‌توانند كاري‌ را بدون‌ ارائه‌ دستورات‌ دقيق‌ به‌ گروه‌ واگذار كنند. سرپرست‌ با اين‌ كار، گروه‌ كاري‌ را در مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ شريك‌ مي‌سازد. سرپرست‌ ممكن‌ است‌ از طريق‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ از ساير واحدها و گروههاي‌ كاري، حمايت‌ بيشتري‌ را نيز به‌عمل‌ آورد، هنگامي‌ كه‌ گروههاي‌ كاري‌ به‌نحو مطلوبي‌ با يكديگر كار مي‌كنند و پيوسته‌ به‌ توانائيهاي‌ بيشتري‌ دست‌ مي‌يابند، سرپرست‌ بايد از آنها به‌خاطر تلاشهايشان‌ تقدير و تشكر كند.

‌ ‌استفاده‌ از يك‌ سبك‌ رهبري‌ كه‌ براي‌ كار يا پروژه‌ در دست‌ اجرا بيشترين‌ مناسبت‌ را دارد، معمولاً‌ زمان‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ آن‌را تعيين‌ مي‌كند. كاركنان‌ فقط‌ زماني‌ از كار خود احساس‌ رضايت‌ مي‌كنند كه‌ بدانند حداكثر تلاششان‌ را انجام‌ داده‌ و احساس‌ كنند كه‌ مديريت‌ را خشنود كرده‌اند. با شناخت‌ رهبري‌ اثربخش، يعني‌ تغييردادن‌ سبك‌ رهبري‌ متناسب‌ با نياز گروه‌ كاري‌ و كار، شما به‌عنوان‌ سرپرست‌ گام‌ مهمي‌ در نشان‌دادن‌ توانائيهاي‌ خود برداشته‌ايد.

<نبايدها> در روابط‌ انساني‌

‌ ‌چقدر با كاركنان‌ صميمي‌ و هماهنگ‌ هستيد‚ آيا شما را تحسين‌ مي‌كنند‚ اگر در اين‌ خصوص‌ ترديد داريد ممكن‌ است‌ بيشتر يك‌ اهرم‌ فشار باشيد نه‌ يك‌ رهبر. اهرم‌ فشار مي‌گويد كه‌ كارها بايد انجام‌ شوند. براي‌ انجام‌ هيچ‌ كاري‌ خواهش‌ نمي‌كند. اهرم‌ فشار به‌دنبال‌ احترام‌ و همكاري‌ نيست‌ و بيشتر از قدرت‌ استفاده‌ مي‌كند.
‌ ‌اگر شما اين‌گونه‌ عمل‌ مي‌كنيد احتمالاً‌ در بعد روابط‌ انساني‌ ضعيف‌ هستيد. شما بايد بدانيد كه‌ تاكتيك‌هاي‌ فشار و اجبار در روابط‌ انساني‌ نتيجه‌بخش‌ نيست. برخي‌ از <نبايدها> در روابط‌ انساني‌ به‌قرار زير هستند:

1 - اهداف‌ غيرقابل‌ حصول‌ تعيين‌ نكنيد: اگر شما بگذاريد كه‌ كاركنان‌ كار خود را برنامه‌ريزي‌ كنند، اهداف‌ غيرقابل‌ تحقق‌ براي‌ آنها تعيين‌ نخواهيد كرد، كمتر عاملي‌ مي‌تواند به‌ اندازه‌ برنامه‌ريزي‌ توسط‌ فرد در او ايجاد انگيزه‌ كند. وقتي‌ به‌صورت‌ دستوري‌ به‌دنبال‌ بهره‌وري‌ بيشتر هستيد فقط‌ با كاركناني‌ مضطرب‌ و سرخورده‌ مواجه‌ خواهيد بود.

2 - به‌دنبال‌ ايرادگيري‌ نباشيد: از ايرادگرفتن‌ به‌ كار يا عملكرد افراد اجتناب‌ كنيد. هر فردي‌ نياز دارد احساس‌ كند كه‌ كارش‌ را خوب‌ انجام‌ مي‌دهد. از آنجا كه‌ اكثر كارها خوب‌ انجام‌ مي‌شوند (نه‌ ضعيف) نشان‌ دهيد كه‌ در شناخت‌ كار خوب‌ به‌اندازه‌ شناخت‌ كار بد مهارت‌ داريد.

3 - ترس‌ ايجاد نكنيد: بدانيد كه‌ نمي‌توان‌ با تهديد كاركنان‌ را مجبور به‌ انجام‌ كار بيشتر يا عملكرد بهتر كرد. تنبيه‌ اگر اثري‌ هم‌ بر بهره‌وري‌ داشته‌ باشد، ناچيز است. نتيجه‌ تهديد، به‌احتمال‌ قوي، روحيه‌ كاري‌ ضعيف، غيبت‌ زياد و كاركنان‌ ناراضي‌ است.

4 - در حد ضرورت‌ سرپرستي‌ كنيد: هنگامي‌ كه‌ كارها را واگذار مي‌كنيد، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهيد كار را به‌طريقي‌ كه‌ مناسب‌ مي‌دانند انجام‌ دهند. بااعمال‌ سرپرستي‌ در حد لازم‌ نشان‌ دهيد كه‌ به‌توانايي‌ آنها اطمينان‌ داريد. اگر در كار آنها بيش‌ از حد مداخله‌ كنيد، آنان‌ را از خلاقيت‌ محروم‌ مي‌كنيد و نمي‌توانند توانائيهاي‌ خود را نشان‌ دهند.

5 - مجادله‌ نكنيد: هرگز ضرورتي‌ براي‌ مجادله‌ وجود ندارد، كاركنان‌ مي‌دانند كه‌ شما رئيس‌ هستيد. اگر فردي‌ كاري‌ را خوب‌ انجام‌ ندهد يا در تفكر او اشتباهي‌ وجود داشته‌ باشد، به‌صراحت‌ به‌ او بگوييد. اگر يك‌ نظر مجادله‌انگيز ابراز كند، دچار دردسر مي‌شويد. اگرچه‌ ممكن‌ است‌ در مجادله‌ برنده‌ شويد ولي‌ بدانيد كه‌ چيز باارزش‌تري‌ را از دست‌ مي‌دهيد و آن‌ احترامي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ يك‌ سرپرست‌ به‌ آن‌ احتياج‌ داريد.

‌ ‌امروزه‌ موفقيت‌ و سودآوري‌ سازمانها در گرو استفاده‌ اثربخش‌ از نيروي‌ انساني‌ است. آزمون‌ واقعي‌ به‌عنوان‌ يك‌ رهبر و سرپرست، ميزان‌ مهارت‌ شما در ايجاد و حفظ‌ سازمانهاي‌ انساني‌ است.
‌ ‌رهبري‌ مسئوليتي‌ است‌ كه‌ بايد به‌طور مداوم‌ اعمال‌ شود. از تمام‌ لحظات‌ بايد خردمندانه‌ استفاده‌ شود و اين‌ كار ساده‌اي‌ نيست. رهبري‌ به‌دليل‌ اينكه‌ با پيچيدگيها و رفتارهاي‌ غيرمعمول‌ افراد سروكار دارد به‌سادگي‌ قابل‌ تعريف‌ نيست. به‌همين‌ دليل‌ تقريباً‌ هنوز بااطمينان‌ نمي‌توان‌ عواملي‌ علي‌ موفقيت‌ رهبري‌ در يك‌ زمان‌ و مكان‌ خاص‌ را تعيين‌ كرد. علت‌ اين‌ است‌ كه‌ شرايط‌ واقعي‌ زندگي‌ پيوسته‌ در حال‌ تغيير و عوامل‌ و متغيرهاي‌ زيادي‌ به‌طور همزمان‌ اثرگذارند.

‌ ‌رهبري‌ و مديريت‌ اغلب‌ يكسان‌ انگاشته‌ مي‌شوند اما ميان‌ آنها تفاوت‌ مهمي‌ وجود دارد. رهبري‌ فرآيندي‌ گسترده‌تر و جامع‌تر از مديريت‌ است. مديريت‌ نوعي‌ رهبري‌ است‌ كه‌ در آن‌ دست‌يابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ داراي‌ اهميت‌ بيشتري‌ است. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ اين‌ دو مفهوم‌ منبعث‌ از كلمه‌ <سازمان> است. هر زمان‌ كه‌ شما سعي‌ مي‌كنيد رفتار شخص‌ يا گروهي‌ را، صرفنظر از دليل‌ آن، تحت‌ تاثير قرار دهيد، رهبري‌ صورت‌ مي‌گيرد. اين‌ كار ممكن‌ است‌ به‌خاطر اهداف‌ خود يا اهداف‌ ديگران‌ صورت‌ پذيرد و ممكن‌ است‌ با اهداف‌ سازماني‌ سازگاري‌ داشته‌ يا نداشته‌ باشد.
‌ ‌رهبري‌ اثربخش‌ و پويا مستلزم‌ داشتن‌ سه‌ نوع‌ مهارت‌ است:

مهارت‌ تشخيص: يعني‌ توانايي‌ شناخت‌ شرايطي‌ كه‌ تلاش‌ مي‌كنيد آن‌را تحت‌ تاثير قرار دهيد;

مهارت‌ تطبيق: يعني‌ توانايي‌ تطبيق‌ رفتار و منابع‌ براي‌ رويارويي‌ با رويدادهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده;

مهارت‌ برقراري‌ ارتباط: يعني‌ توانايي‌ برقراري‌ ارتباط‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ افراد بتوانند به‌سهولت‌ درك‌ كنند و بپذيرند.

عناصر رهبري‌ اثربخش‌

‌ ‌سرپرستان‌ بايد با جديدترين‌ اطلاعات‌ و دانش‌ مربوط‌ به‌ انگيزش‌ و رهبري‌ آشنا باشند. و حداكثر روشهايي‌ را به‌كار بندند كه‌ با وضعيت‌ و شرايط‌ ايفاي‌ مسئوليت‌ به‌عنوان‌ سرپرست، بهترين‌ انطباق‌ را داشته‌ باشد.
مهمترين‌ اين‌ روشها به‌قرار زير است:

الف‌ - برمهمترين‌ قسمتهاي‌ شغلي‌ خود تمركز كنيد: شما در مقابل‌ نيروها و رويدادهاي‌ خارج‌ از كنترل‌ مانند خرابيهاي‌ غيرمنتظره‌ وسايل‌ و ابزار، مسائل‌ كارگري، مقررات‌ دولتي‌ و موارد مشابه‌ چگونه‌ واكنش‌ نشان‌ مي‌دهيد. اگرچه‌ توجه‌ به‌ اين‌ مسائل‌ ضروري‌ است، اما مديريت‌ موفقيت‌آميز آنها است‌ كه‌ موجب‌ اعتبار شما خواهد شد.
‌ ‌مهمترين‌ قسمت‌ شغل‌ شما شامل‌ كارهايي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ سرپرست‌ بايد انجام‌ دهيد. اين‌ كارها عبارتند از استفاده‌ از فرصتها پشت‌ سرگذاردن‌ رقبا، افزايش‌ ايمني، ارتقاء كيفيت‌ محصول‌ و كاهش‌ هزينه‌ها كه‌ سازمان‌ شما را اثربخش‌تر و كارآتر مي‌كند. صرفنظر از نوع‌ كار، اين‌ تلاش‌ شما را از ساير سرپرستان‌ متمايز و به‌عنوان‌ يك‌ رهبر واقعي‌ تثبيت‌ مي‌كند.

ب‌ - براي‌ خودتان‌ استانداردهاي‌ بالا تعيين‌ كنيد: اگر شما باانرژي‌ و عزمتان‌ براي‌ دست‌يافتن‌ به‌ اهداف‌ الگوي‌ خوبي‌ باشيد، موجب‌ مي‌شويد تا سازمان‌ براي‌ تطبيق‌دادن‌ خود يا شما تلاش‌ كند. تنها طريق‌ انتظار استانداردهاي‌ بالاي‌ عملكرد از زيردستان، تعيين‌ استانداردهاي‌ بالاتر براي‌ خود است.

ج‌ - اطمينان‌ حاصل‌ كنيد كه‌ نيازهاي‌ كاركنان‌ تامين‌ مي‌شوند: پايين‌ترين‌ نيازهاي‌ كاركنان، غذا، لباس‌ و مسكن‌ هستند. نيازهاي‌ بالاتر عبارتند از قدرداني، امنيت، احساس‌ تعلق‌ و خوديابي. بسياري‌ از افراد مي‌توانند با كاركردن‌ در هر جايي‌ يا حتي‌ كارنكردن‌ پايين‌ترين‌ نيازهاي‌ خود را تامين‌ كنند. بنابراين، تمايل‌ آنها به‌ ماندن‌ و جدي‌ كاركردن‌ به‌ ميزاني‌ كه‌ نيازشان‌ به‌ قدرداني، احساس‌ تعلق‌ و احساس‌ مفيدبودن‌ تامين‌ مي‌گردد، بستگي‌ دارد.
‌ ‌شما بايد بدانيد كه‌ بعضي‌ اوقات‌ نيازهاي‌ كاركنان‌ و سازمان‌ باهم‌ تعارض‌ دارند. علاوه‌ بر اين، تمام‌ نيازهاي‌ روحي‌ و رواني‌ را نمي‌توان‌ با كار برآورده‌ كرد. شما بايد نيازهاي‌ سازگار را مشخص‌ و از تامين‌ آن‌ حداكثر استفاده‌ را به‌عمل‌ آوريد (مثلاً‌ در ايمني). وقتي‌ زمينه‌هاي‌ تعارض‌ را مشخص‌ كرديد مي‌توانيد با آنها مقابله‌ كنيد تا كاركنان‌ موقعيت‌ خود را بدانند (مثلاً‌ در غيبت).

د - كاركنان‌ قوي‌ و كارآ پرورش‌ دهيد: اگر مي‌خواهيد كاركنان‌ احساس‌ كنند كه‌ رشد يافته‌ و دانش‌ و اطلاعات‌ خود را افزايش‌ مي‌دهند، بايد پروژه‌هاي‌ پرچالش‌ به‌ آنها واگذار كند، چون‌ باانجام‌ موفقيت‌آميز اين‌ پروژه‌ها، اعتماد به‌نفس‌ و حس‌ مشاركت‌ آنان‌ تقويت‌ مي‌گردد. سرپرستاني‌ كه‌ كاركنان‌ را پرورش‌ مي‌دهند نه‌ فقط‌ يك‌ گروه‌ قوي‌ كاري‌ در اختيار خواهند داشت‌ بلكه‌ براي‌ خود نيز وقت‌ اضافي‌ به‌دست‌ مي‌آورند و بهره‌ورتر كار خواهند كرد.

ه' - سبك‌ سرپرستي‌ خود را كامل‌ كنيد: اگر تلاش‌ مي‌كنيد كه‌ با سبك‌ ويژه‌ سرپرستي‌ خود شناخته‌ شويد، سه‌ نكته‌ را مدنظر داشته‌ باشيد:

1 - شخصيت‌ خود را مطالعه‌ و فنوني‌ از سرپرستي‌ را به‌كار ببنديد كه‌ بهترين‌ تناسب‌ را با شما دارد;
2 - هر ويژگي‌ شخصيتي‌ را كه‌ با اهداف‌ شغل‌ شما يا فلسفه‌ سازمان‌ (شركت) تعارض‌ دارد تغيير يا اصلاح‌ كنيد;
3 - از تقليد سبكهاي‌ سرپرستي‌ ديگران‌ بپرهيزيد در غيراين‌صورت‌ رفتار و كار شما قانع‌كننده‌ نخواهد بود و صادق‌ نيز به‌نظر نخواهيد رسيد.

‌ ‌درمورد تيم‌ فروش‌ فعلي‌ خود چه‌ فكري‌ مي‌كنيد‚ آيا آنها آن‌طور كه‌ بايد عمل‌ مي‌كنند يا فرصتها را يكي‌ پس‌ از ديگري‌ از دست‌ مي‌دهند‚ آيا آنها در افزايش‌ بهره‌وري‌ از زمان‌ و هزينه‌ تلاش‌ مي‌كنند‚ آيا آنها شما را به‌ اهدافي‌ كه‌ در بخش‌ فروش‌ داريد نزديك‌ مي‌كنند‚ علل‌ مشكلات‌ مطرح‌ شده‌ را مي‌توان‌ مثلاً‌ در عدم‌ مديريت‌ مناسب‌ شما و يا مدير فروش‌ شما دانست‌ و يا شايد هم‌ در عدم‌ انتخاب‌ صحيح‌ فروشندگان.
‌ ‌آيا اگر شما روش‌ قابل‌ اطميناني‌ را براي‌ كنترل‌ و آزمايش‌ فروشندگان‌ داشتيد بهتر نبود‚ آيا يافتن‌ نقاط‌ ضعف‌ و قوت‌ تيم‌ فروش، نمي‌تواند در پيشرفت‌ شما موثر باشد‚
‌ ‌براساس‌ يافته‌هاي‌ بعضي‌ از محققين‌ اين‌ رشته، 11 مورد بنيادي‌ مي‌تواند شما را در پاسخ‌ به‌ سوالات‌ مطرح‌ شده‌ در بالا ياري‌ دهد. اين‌ موارد درواقع‌ وجه‌ تمايز فروشندگان‌ موفق‌ و ناموفق‌ هستند كه‌ عدم‌ هماهنگي‌ در اين‌ موارد مي‌تواند باعث‌ كاهش‌ كارايي‌ بخش‌ فروش‌ شود:

1 - توانايي‌ يافتن‌ راهكارهاي‌ مناسب‌ و ايجاد تفاهم‌ و هماهنگي;
2 - توانايي‌ كنترل‌ و خاتمه‌ مشكلات;
3 - توانايي‌ تعيين‌ زمان‌ و چگونگي‌ كنترل‌ مشكلات‌ و رفع‌ موانع;
4 - اخلاق‌ فروش;
5 - توانايي‌ تعيين‌ و پيداكردن‌ خريداران‌ مناسب;
6 - توانايي‌ تشخيص‌ و تعيين‌ نيازهاي‌ خريدار;
7 - توانايي‌ جذب‌ مشتريان‌ احتمالي;
8 - توانايي‌ ارائه‌ اطلاعات‌ مفيد;
9 - توانايي‌ مديريت‌ زمان;
10 - توانايي‌ استفاده‌ از تلفن‌ به‌ نحواحسن;
11 - لذت‌ بردن‌ از سختي‌ كارها

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌

‌ ‌جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است.محققان‌موانع‌ومشكلات‌ جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.(دويل،استراوس:1375)

1 - توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.

2 - مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.

3 - برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.

4 - روشن‌ نبودن‌ نقشها و مسئوليتها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.

5 - سوءاستفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم‌گيري‌ معمولاً‌ رئيس‌ جلسه‌ است‌ كه‌ نقشهاي‌ متعددي‌ را در يك‌ لحظه‌ ايفا مي‌كند. مثل‌ مسابقه‌اي‌ كه‌ يك‌ فرد هم‌ داور و هم‌ كاپيتان‌ تيم‌ است.
‌ ‌راه‌حل‌ اين‌ مشكل‌ جداكردن‌ نقش‌ فرايند از نقش‌ قدرت‌ و تصميم‌گيري‌ است. بدين‌ترتيب‌ كه‌ مدير مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ و درگير شدن‌ با موضوع‌ را بپذيرد و وظايف‌ مربوط‌ به‌ فرايند را به‌ فرد ديگري‌ (مجري) تفويض‌ كند.

6 - گرايش‌ افراد به‌ يكسان‌ فكركردن: جنيس‌(JANIS) يكي‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمايل‌ گروهها براي‌ يكسان‌ فكركردن‌ را <گروه‌ فكري> مي‌نامد و دلايل‌ زير را درمورد اينكه‌ چرا <گروه‌ فكري> ايجاد مي‌شود، ذكر مي‌كند:

1 - اگر شما با رئيس‌ يك‌ شركت‌ بزرگ‌ و بااهميت‌ و يا اعضاي‌ گروه‌ مهم‌ تصميم‌گيري‌ برخورد داشته‌ باشيد، متوجه‌ مي‌شويد كه‌ آنها اين‌ احساس‌ را دارند كه‌ <ما هر كاري‌ را مي‌توانيم‌ انجام‌ دهيم‌ چون‌ افراد خوبي‌ هستيم‌ و بنابراين، تصميمات‌ ما نيز درست‌ خواهدبود>. همين‌ احساس‌ در گروه‌ به‌ صورت‌ حس‌ قدرت‌ و اهميت‌ جمعي، كاملاً‌ مشخص‌ است‌ و يكي‌ از نگرشهاي‌ خطرناكي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ تصميمات‌ خطرناكي‌ مي‌شود;

2 - هرقدر كه‌ فرد به‌ سطوح‌ بالاتر سازمان‌ ارتقا مي‌يابد، بيشتر از واقعيتهايي‌ كه‌ در سطوح‌ پايين‌تر سازمان‌ و يا بيرون‌ آن‌ اتفاق‌ مي‌افتد، جدا مي‌شود. زيرا ارزشهاي‌ سازمان‌ بر افراد تاثير مي‌گذارد و در يك‌ فرايند طبيعي‌ غربال، صرفاً‌ افراد مشابهي‌ به‌ بالاي‌ سازمان‌ راه‌ پيدا مي‌كنند. بنابراين، مديران‌ سازمان‌ هر روز با نقطه‌نظرات‌ مشابهي‌ سروكار دارند و ممكن‌ است‌ فكر كنند كه‌ هرقدر در سازمان‌ ارتقاء مي‌يابند، اطلاعات‌ صحيح‌تر و نظرات‌ افراد متخصص‌ و متنوع‌تري‌ را دريافت‌ مي‌كنند، اما به‌ لحاظ‌ وجود اين‌ فيلترها (يعني‌ گفتن‌ آنچه‌ كه‌ ديگران‌ مي‌خواهند بشوند) واقعيت‌ درست‌ برعكس‌ اين‌ است;

3 - هرقدر در گروه‌ حس‌ به‌هم‌ پيوستگي‌ و اعتماد وجود داشته‌ باشد، افراد احساس‌ راحتي‌ بيشتري‌ براي‌ ابراز مخالفت‌ خواهند داشت‌ كه‌ البته‌ اين‌ امر تا نقطه‌اي‌ صدق‌ مي‌كند. از آن‌ حد به‌ بالا، افراد با خود مي‌گويند كه‌ اگر اعتراضي‌ كنند، كار گروه‌ پيچيده‌تر مي‌شود. براي‌ بسياري‌ از افراد احساس‌ تعلق، اهميت‌ بيشتري‌ از اتخاذ بهترين‌ تصميم‌ در گروه‌ دارد;

4 - وقتي‌ كه‌ گروه‌ با هم‌ رشد مي‌كنند، يكسري‌ باورهاي‌ مشتركي‌ در افراد شكل‌ مي‌گيرد و هركسي‌ اين‌ باورها را زيرسوال‌ ببرد به‌عنوان‌ مزاحم‌ تلقي‌ مي‌شود و فشار بر او زياد مي‌شود و به‌ جاي‌ تشويق‌ ابراز نظرات‌ مختلف، افراد را به‌ سازش‌ وامي‌دارند;

5 - وقتي‌ كه‌ اعضا گروه‌ شامل‌ مديراجرايي‌ ارشد و كاركنان‌ مي‌شود. وفاداري‌ و حمايت‌ يكي‌ از دلايل‌ ديگري‌ است‌ كه‌ افراد را از انتقاد بازمي‌دارد;

6 - وقتي‌ كه‌ اشتياق‌ زيادي‌ براي‌ توافق‌ در گروه‌ وجود داشته‌ باشد، هر نوع‌ نشانه‌ مخالفت‌ ممكن‌ است‌ ناديده‌ گرفته‌ شود. و اگر يك‌ عضو درمورد موضوعي‌ سكوت‌ كند براي‌ ديگر اعضا موافقت‌ تلقي‌ مي‌شود;

7 - گروه‌ فكري‌ وقتي‌ ايجاد مي‌شود كه‌ گروه‌ تحت‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ باشد (مثلاً‌ تا ساعت‌ 5 بايد تصميمي‌ گرفته‌ شود);

8 - مواردي‌ كه‌ افراد مايل‌ نيستند كه‌ رهبر گروه‌ زير سوال‌ قرار گيرد. اين‌ هم‌ يكي‌ از راههايي‌ است‌ كه‌ منجربه‌ گروه‌ فكري‌ مي‌شود.
‌ ‌يكي‌ از بهترين‌ راهها براي‌ جلوگيري‌ از پيامدهاي‌ گروه‌ فكري، حصول‌ اطمينان‌ از اين‌ است‌ كه‌ اعضاي‌ جلسه‌ غيرمتجانس‌ هستند. به‌عبارت‌ ديگر بايد مطمئن‌ شد كه‌ افراد با نقطه‌نظرات‌ مختلفي‌ در جلسات‌ تصميم‌گيري‌ و حل‌ مساله‌ حضور دارند. در بسياري‌ از جلسات‌ سازمانها سلسله‌ مراتبي‌ افراد ثابتي‌ شركت‌ مي‌كنند (مدير و كاركنانش). وقتي‌ كه‌ همه‌ افراد از يك‌ بخش‌ باشند و سابقه‌ و تجربه‌ مشابهي‌ هم‌ داشته‌ باشند و اين‌ افراد براي‌ جلسات‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ بسيار مناسب‌ هستند. اما وقتي‌ مشكلي‌ بروز مي‌كند بايد از افراد ديگري‌ دعوت‌ شود. مدير نه‌ تنها بايد از <گروه‌ فكري> جلوگيري‌ كند بلكه‌ بايد از فوايد مشاركت‌ و همكاري‌ هم‌ بهره‌ ببرد. به‌عبارت‌ ديگر اگر مدير اجازه‌ دهد نوع‌ مشكل‌ يا مساله، اعضاي‌ گروه‌ را تعيين‌ كند به‌طور طبيعي‌ يك‌ گروه‌ نامتجانس‌ انتخاب‌ مي‌شود. هرقدر گروه‌ نامتجانس‌تر باشد، نياز بيشتري‌ به‌ روشن‌ كردن‌ و سازمان‌ دادن‌ نقشها و فرايندها هست.
‌ ‌از ساير مشكلات‌ جلسات‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اشاره‌ كرد:

1 - مشخص‌ نبودن‌ اهداف‌ و انتظارات: يعني‌ براي‌ افراد جلسه‌ مشخص‌ نباشد كه‌ چرا دعوت‌ شده‌اند و چه‌ كاري‌ بايد انجام‌ دهند;

2 - وجود مشكلات‌ و مسائل‌ حل‌ نشده‌اي‌ درمورد قدرت‌ و اختيار: يعني‌ مشخص‌ نباشد كه‌ آيا افراد جلسه‌ قدرت‌ تصميم‌گيري‌ دارند;

3 - اجتناب‌ از مساله: افراد جلسه‌ معتقد باشند كه‌ هيچ‌ مشكلي‌ وجود ندارد;
4 - نگرش‌ منفي: افراد جلسه‌ باور داشته‌ باشند كه‌ نمي‌توانند درمورد مساله‌ كاري‌ انجام‌ دهند و تلاش‌ براي‌ حل‌ آن‌ زيرسوال‌ باشد;

5 - مشكل‌ ارتباطي: افراد جلسه‌ به‌ صحبتهاي‌ ديگران‌ گوش‌ نكنند و يا از صحبتهاي‌ آنها چيزي‌ متوجه‌ نشوند;

6 - عدم‌ وجود محيط‌ مناسب: فضاي‌ جلسه‌ به‌ صورتي‌ باشد كه‌ افراد نتوانند به‌ راحتي‌ صداي‌ ديگران‌ را بشنوند و يا آنها را ببينند;

7 - تضادهاي‌ شخصي‌ و فقدان‌ صداقت‌ در جلسه.
‌

صمد عالي‌


مقدمه‌

‌ ‌امروزه‌ عواملي‌ چون‌ بزرگ‌ شدن‌ سازمانها، پيچيدگي‌ ساختار و فعاليتهاي‌ آنها، افزايش‌ متغيرهاي‌ محيطي‌ تاثيرگذار و... مديران‌ را ناگزير كرده‌ است. براي‌ انجام‌ بهتر وظايف‌ و اداره‌ موثر سازمان، از ساير اعضا كمك‌ بگيرند. بدين‌منظور، مديران‌ معمولاً‌ جلساتي‌ را تشكيل‌ مي‌دهند و با همفكري‌ و تعامل‌ درمورد موضوعهاي‌ مطرح‌ شده‌ به‌ تبادل‌ اطلاعات‌ مي‌پردازند يا تصميماتي‌ را به‌ صورت‌ گروهي‌ اتخاذ مي‌كنند. تشكيل‌ جلسات‌ نه‌ تنها منجر به‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و اتخاذ تصميمات‌ مطلوب‌ مي‌شود بلكه‌ تا اندازه‌ زيادي‌ به‌ بهبود ارتباطات‌ و درك‌ متقابل‌ واحدها از همديگر نيز كمك‌ مي‌كند. البته‌ موارد مذكور درصورتي‌ صادق‌ است‌ كه‌ جلسات‌ نيز همانند ساير فعاليتهاي‌ سازماني‌ از مديريت‌ مناسب‌ برخوردار باشد وگرنه‌ تشكيل‌ جلسات‌ نه‌ تنها به‌ بهبود كارايي‌ و كارآمدي‌ سازمان‌ كمك‌ نخواهدكرد بلكه‌ به‌عنوان‌ يك‌ غده‌ سرطاني‌ موجب‌ اتلاف‌ منابع‌ و ايجاد تضادهاي‌ درون‌ سازماني‌ خواهدشد. در مقاله‌ حاضر ابتدا تعريفي‌ از جلسه‌ ارائه‌ مي‌شود، سپس‌ انواع‌ جلسه‌ و اركان‌ جلسه‌ همراه‌ با وظايف‌ آنها تشريح‌ خواهدشد در نهايت‌ ضمن‌ معرفي‌ موانع‌ و مشكلات‌ جلسات، توصيه‌هايي‌ را نيز براي‌ اثربخشي‌ جلسات‌ ارائه‌ خواهيم‌ كرد.

تعريف‌ جلسه‌

‌ ‌اگرچه‌ تعاريف‌ به‌ ظاهر متفاوت‌ از جلسه‌ ارائه‌ شده‌ است‌ با اين‌ حال، اين‌ تعاريف‌ از اركان‌ مشتركي‌ برخوردارند. جلسه‌ را مي‌توان‌ گردهمايي‌ دو نفر يا بيشتر از كساني‌ تعريف‌ كرد كه‌ داراي‌ هدفهاي‌ مشترك‌ هستند و ارتباطات‌ (شفاهي‌ و يا كتبي) را وسيله‌ اصلي‌ نيل‌ به‌ اين‌ اهداف‌ قرار مي‌دهند (هينز: 1372). به‌ عبارت‌ ديگر، جلسه‌ گروهي‌ از افراد واحدهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ است‌ كه‌ براي‌ انجام‌ وظايف‌ سازماني‌ مشخص‌ به‌طور موقت‌ يا دائم‌ دور هم‌ جمع‌ مي‌شوند(2001(VENTERS FELICIA:.

انواع‌ جلسه‌

‌ ‌جلسات‌ متفاوتي‌ در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي‌ هدف‌ از جلسه‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و گزارش‌دهي‌ است، گاهي‌ توجيه‌ و قانع‌ كردن‌ ديگران‌ براي‌ انجام‌ كار و گاهي‌ تصميم‌گيري‌ درمورد يك‌ مساله‌ است. دويل‌ و استراوس‌ جلسات‌ را به‌ چهار نوع‌ زير تقسيم‌ مي‌كنند: (دويل، استراوس: 1375)

1 - جلسه‌ حل‌ مساله: عبارت‌ حل‌ مساله‌ براي‌ افراد گوناگون‌ معني‌ مختلفي‌ دارد. مشكل‌ به‌ موقعيتي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ نتوان‌ آن‌ را تغيير داد. مشكل‌ مي‌تواند شامل‌ ابهام‌ درمورد يكسري‌ مقررات‌ جديد، نداشتن‌ نام‌ براي‌ محصول‌ و... باشد، آنچه‌ اهميت‌ دارد اين‌ است‌ كه‌ وضعيت‌ موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي‌ به‌ تغيير نباشد، مشكل‌ حل‌ نخواهدشد. يك‌ جلسه‌ حل‌ مساله‌ زماني‌ خوب‌ جواب‌ مي‌دهد كه‌ تمايل‌ به‌ تغيير در جلسه‌ وجود داشته‌ باشد.

2 - جلسه‌ تصميم‌گيري: جلسه‌ حل‌ مسائل، جلسه‌ برخورد با مساله‌ است‌ و الزاماً‌ تصميم‌گيري‌ نيست. درحالي‌ كه‌ در يك‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ نهايي‌ است. اگر سازمان‌ از ساختار سلسله‌ مراتبي‌ پيروي‌ مي‌كند، جلسه‌ بايد تصميم‌گيرنده‌ نهايي‌ داشته‌ باشد. در اين‌ جلسات‌ تعداد اعضاي‌ گروه‌ نبايد كمتر از 15 نفر باشد، تشكيل‌ جلسه‌ با حضور 30 نفر هم‌ امكان‌پذير است. قبل‌ از هر جلسه‌ بايد اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ همه‌ افراد از نحوه‌ تصميم‌گيري‌ آگاه‌ هستند و آن‌ را قبول‌ دارند. در برخي‌ از موارد مديران‌ قبل‌ از تشكيل‌ چنين‌ جلساتي، تصميم‌ را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به‌طوري‌ صوري‌ استفاده‌ مي‌كنند. در چنين‌ مواردي‌ بهتر است‌ به‌ جاي‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ يك‌ جلسه‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ تشكيل‌ شود و مدير تصميم‌ خود را بگيرد.

3 - جلسه‌ گزارش‌دهي‌ و اطلاع‌رساني: درصدي‌ از جلسات‌ اداري‌ مخصوص‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ است. هدف‌ مديران‌ از برگزاري‌ چنين‌ جلساتي، برقراري‌ اعتماد و حصول‌ اطمينان‌ از انجام‌ كارهاست. مبادله‌ اطلاعات، حكم‌ اكسيژن‌ براي‌ هر سازمان‌ اداري‌ است. ازطريق‌ مبادله‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ مي‌توانند مشكل‌ سازمان‌ خود را حل‌وفصل‌ كنند. يك‌ مدير از راه‌ مبادله‌ اطلاعات، قادر است‌ از تمام‌ دانشها، اطلاعات، تجربيات‌ و عواطف‌ اعضاي‌ خود به‌ منظور پيشبرد اهداف‌ سازمان‌ استفاده‌ كند. درنتيجه‌ عدم‌ اطلاع‌رساني، سوءظن‌ دربين‌ اعضاء سازمان‌ پرورش‌ مي‌يابد و گاهي‌ به‌ حوادث‌ ناهنجار مي‌انجامد. مبادله‌ اطلاعات‌ عمودي‌ كه‌ از بالا به‌ پايين‌ صورت‌ مي‌گيرد نسبت‌ به‌ مبادله‌ اطلاعات‌ افقي‌ كه‌ ميان‌ مقامات‌ همسطح‌ جاري‌ است‌ از اهميت‌ بيشتري‌ برخوردار است. (ماحوزي: 1379)

4 - جلسه‌ ارزيابي‌ (بازخور): پويايي‌ جلسات‌ بازخور، متفاوت‌ از جلسات‌ گزارش‌دهي‌ است. در چنين‌ جلساتي‌ افراد زيادي‌ اظهارنظر و پيشنهاد ارائه‌ مي‌كنند. اين‌گونه‌ جلسات‌ ارزشمند است‌ چرا كه‌ هريك‌ از افراد فرصت‌ مشاركت‌ و گوش‌ دادن‌ به‌ نظريات‌ ديگران‌ را دارد. برخلاف‌ جلسات‌ گزارش‌دهي، جلسات‌ بازخور بايد سازمان‌يافته‌ و برنامه‌ريزي‌ شده‌ باشد.

اركان‌ جلسه‌ و وظايف‌ آنها

‌ ‌در رويكرد سنتي‌ اداره‌ جلسه، اركان‌ جلسه‌ را به‌ سه‌ دسته‌ رئيس، دبير و عضو جلسه‌ طبقه‌بندي‌ مي‌كنند ولي‌ در رويكرد تعاملي‌ كه‌ يك‌ روش‌ جديد در اداره‌ جلسات‌ محسوب‌ مي‌شود، به‌ منظور اجتناب‌ از اثر نامطلوب‌ رئيس‌ در جلسه، ركن‌ چهارم‌ به‌ عنوان‌ مجري‌ جلسه‌ اضافه‌ شده‌ است. بنابراين، اركان‌ جلسه‌ عبارتند از مجري، دبير، رئيس‌ و عضو جلسه‌ كه‌ همگي‌ در يك‌ سيستم‌ خود تصحيحي‌ در جلسه‌ ايجاد تعادل‌ مي‌كنند. (دويل، استراوس: 1375)

مجري‌ جلسه‌

‌ ‌مجري‌ عضوي‌ است‌ بي‌طرف‌ كه‌ درنظريات‌ جلسه‌ مشاركت‌ نكرده‌ و در ارزيابي‌ آنها نقش‌ ندارد بلكه‌ نقش‌ او فقط‌ كمك‌ به‌ گروه‌ در متمركزساختن‌ انرژيها در زمينه‌ وظايف، جلوگيري‌ از برخورد شخصي‌ در گروه‌ و ايجاد فرصت‌ مشاركت‌ براي‌ كليه‌ افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي‌ بي‌طرف‌ و غيرارزيابي‌كننده‌ است. وظيفه‌ وي‌ نوشتن‌ نقطه‌نظرات‌ اساسي‌ افراد در خلال‌ جلسه‌ است. دبير عين‌ جملات‌ افراد را يادداشت‌ مي‌كند. البته‌ هدف‌ اين‌ نيست‌ كه‌ همه‌ مطالب‌ كلمه‌ به‌ كلمه‌ گزارش‌ شود. فعاليت‌ دبير نبايد موجب‌ كندي‌ سرعت‌ جلسه‌ شود. اين‌ گزارش‌ را حافظه‌ گروهي‌ مي‌گوييم‌ و به‌عنوان‌ گزارش‌ موردقبولي‌ از آنچه‌ واقعاً‌ اتفاق‌ افتاده‌ تلقي‌ مي‌شود.

اعضاي‌ جلسه: اعضاي‌ جلسه‌ مشاركت‌كننده‌ فعال‌ در جلسه‌ هستند. مسئوليت‌ اعضاي‌ جلسه‌ اين‌ است‌ كه‌ بگذارند دبير و مجري‌ نقش‌ بي‌طرف‌ خود را ايفا كنند و اعضاي‌ جلسه‌ بايد مراقب‌ باشند كه‌ نظرات‌ افراد به‌طور صحيح‌ گزارش‌ شود. اعضاي‌ گروه‌ علاوه‌ بر اينكه‌ انرژي‌ خود را صرف‌ وظيفه‌ خود مي‌كنند، مراقب‌ هستند كه‌ مجري‌ امكان‌ مشاركت‌ همه‌ را در بحث‌ فراهم‌ كند.

رئيس‌ جلسه: در روش‌ سنتي، رئيس‌ جلسه‌ همزمان‌ اداره‌كننده‌ جلسه‌ نيز محسوب‌ مي‌شود. ولي‌ در روش‌ تعاملي، رئيس، جلسه‌ را اداره‌ نمي‌كند بلكه‌ عضو فعال‌ آن‌ است. رئيس‌ تمام‌ تصميمات‌ نهايي‌ را مي‌گيرد. درصورتي‌ كه‌ پيشرفت‌ جلسه‌ رضايت‌بخش‌ نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي‌ وضع‌ كند و درمورد نقطه‌نظرات‌ خود به‌طور فعال‌ بحث‌ كند. رئيس‌ مي‌تواند اعضاي‌ گروه‌ را به‌ قبول‌ وظايف‌ ترغيب‌ سازد و يا ترتيب‌ جلسه‌ ديگر و با گروه‌ ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس‌ باشد.

ان شاالله مقالات : مدیر یا رییس / اجرای مذاکره / تمایز یا نابودی ، روز شنبه ارسال خواهند شد.

از اینکه به "به اندیش " سر زدید ممنونم.

منبع: اينترنت
ترجمه: اردشير سياح - امير قندچي

بيشتر خرده فروشان را مي توان به دو دسته تقسيم كرد: آنهايي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند و آنها كه تغييرات را مي پذيرند. برترين خرده فروشان در دسته دوم جاي دارند. آنها نه تنها تغييرات را مي پذيرند، بلكه براي روبرو شدن و پاسخ دادن به تغييرات كاملاً آماده هستند. اگر شما 12 مورد كــــــاربردي كسب و كار خرده فروشي را به كار ببريد، كارهايتان را ساده تر، سودتان را چند برابر و احتمال موفقيت خود را افزون تر خواهيد كرد. اين درسها براساس سالها تحقيق و تجربه عملي صدها خرده فروش كوچك و متوسط در تمامي نقاط جهان است كه به درجات بالايي از موفقيت بي سابقه رسيده اند.

1 - خودتان را بشناسيد: علايق، مهارتها، تواناييها و محدوديتهاي خود را بشناسيد. حفظ كسب و كار فعلي خودتان بهتر از خلق يك شغل جديد است. براي اينكه خرده فروش، موفق شود، از خودگذشتگيهاي بسياري لازم است و شما بايد خود را آماده كنيد. نقش اساسي شما در ايفاي وظايفي از قبيل بازاريابي، فروش، و سرپرستي كارمندان است. اين تقريباً غيرممكن است كه يك نفر به تنهايي تمامي اين نقشها را به بهترين وجه ايفا كرده و بهترين نتيجه را هم بگيرد. شما بايد بدانيد كدام بخش را مي توانيد به تنهايي اداره كنيد و در كدام بخش به كمك احتياج خواهيد داشت. به همين خاطر است كه بايد با ديدي بي طرفانه نگاه دقيقي به تمامي نقاط قوت و ضعف خود بيندازيد.

2 - برنامه روبه جلو داشته باشيد: بسياري از فروشگاهها توسط افرادي اداره مي شوند كه آگاهي لازم درمورد كارشان را ندارند. اگر شما وروديها و خروجيهاي جاري كسب و كار خود را همانند يك مالك فروشگاه تخصصي نشناسيد، به زودي از كار بيكار خواهيد شد. از ديدگاه صاحبنظران، اصلي ترين دليل 80 درصد ورشكستگيها در كسب و كار، طي پنج سال نخست، معمولاً پول نيست. بلكه فقدان اطلاعات و دانش صحيح است. رمز موفقيت شما در اين است كه بدانيد چگونه مي توان با اجراي يك برنامه تجاري موثر، تصميمات صحيح گرفت.

3 - صنعت خود را بشناسيد: اگر شما معناي دانش انجام كار را به درستي درك كرده باشيد، مي توانيد از يك گوشه رقابتي بزرگ سود ببريد.

تفاوتهاي شاخصي كه قادرند بقا شما را در آينده به چالش بكشند، عبارتند از: رقابت، اندازه، خدمات، موقعيت، بازاريابي، دستيابي، نوع مشتريان، تامين كنندگان و استراتژي هاي قيمت گـــذاري رقبا، محيط بازار، محيط كسب و كار محلي، ظرفيت خالي فضاهاي تبليغاتي، ميانگين درآمد خانوار، سطح تحصيلات، گروه سني، جمعيت نژادي، و آمار مشتريان بالقوه.

4 - مشتريان خود را درك كنيد: آيا به صحبتهاي مشتريان خود گوش مي دهيد؟ كسب و كار خود را طوري تنظيم كنيد كه به مشتريان خود آن چيزي را بدهيد كه مي خواهند، و خواهيد ديد كه آنها از شما خريد خواهندكرد و باعث رونق كسب و كار شما مي شوند.

5 - سوابق مــــالي خوب را حفظ كنيد: اگر نمي دانيد كه پول شما كجا مي رود، به زودي بازي را واگذار خواهيد كرد. در بازي تجارت كه با رايانه بازي مي شود - و امتيازها براساس دلار و سنت است - سوابق مالي خوب به مثابه تجهيزات راهبري هواپيما هستند، كه به شما ميزان ارتفــــــاع، جهت و سرعت را انتقال مي دهند.

6 - نقدينگي خود را مديريت كنيد: اين مهم نيست كه فروشگاه شما چه اندازه منحصر به فرد است؛ بلكه كسب و كار شما بدون نقدينگي جريان نخواهد داشت. نقدينگي مانند خون و نيروي حياتي كسب و كار شماست. پولي كه به فروشگاه شما وارد يا از آن خارج مي شود اجزا حياتي است كه كسب و كار شما را ازنظر مالي سالم نگه مي دارد. صورتحساب جريان نقدينگي ماهانه، نشان دهنده مقدار پول در ابتداي دوره و سپس نشان دهنده مقدار نقدينگي دريافتي از منابع مختلف و علل پرداخت پـــــول است. اگر هوشمندانه بودجه بندي كنيد و اختلاف درآمد و مخارج ماهيانه را بدانيد، نگران بي پول شدن نخواهيد بود.

7 - روشهاي مديريت سالم را به كار ببريد: مالك فروشگاه، همان مدير فروشگاه است. اين جمله بيانگر اين مطلب است كــــه با فكر و اراده كسب و كار خود را از بالا تا پايين اداره كنيد. شما بايد در تصميمات خود، به مشتريان پيشنهاد خدمات بدهيد، منابع و زمان را مديريت كنيد، و بدانيد كه چگونه تجارت كرده و كسب و كار را به بهترين وجه ممكن اداره كنيد. از كاركنان خود قدرداني كنيد، آنها باارزش ترين سرمايه شما هستند.

كاركنان خود را آموزش دهيد و به آنها اطمينان خاطر و مهارت ببخشيد تا كارشان را بهتر انجام دهند. به كاركنان خود فرصت رشد بدهيد. با آنها رفتار مناسبي داشته باشيد و به اندازه ارزشي كه دارند به آنها مزد پرداخت كنيد. در مقابل، آنها به شما كمك خواهندكرد تا در كسب و كار خود به موفقيت برسيد.

8 - تصوير و ذهنيت ممتاز خود را توسعه دهيد: تصويرو ذهنيتي كه شما ايجاد مي كنيد بسيار مهم است و تمامي حوزه كسب و كارتان را به هم متصل مي كند. درواقع ادراك مشتريان شما از: نام فروشگاه، موقعيت آن، ظاهر، ساختمان، تزئينات، ورودي، طبقات، درها، باجه ها، مبلمان اتاقها، اتاق انتظار، محصولات، قيمتها، كالاهاي درمعرض ديد، علامتها، پنجره ويترينها، كارت ويزيت، فاكتورها، بروشورها، جنس تبليغات، خدمات مشتريان و تمامي چيزهايي كه مربوط به كسب و كـــــار شما مي شود شكل مي گيرد.

درست يا غلط، تصويري كه شما از خود در ذهن افراد ديگر ساخته ايد ممكن است باعث بهبود يا تضعيف موقعيت شما شود.

9 - دارائيهاي خود را كنترل كنيد: نقش دارايي شما، ايجاد فروش است. تمامي فروشگاههاي خرده فروشي نياز به مديريت دارائيهايشان دارند.
اين پول شما است كه روي قفسه نشسته است و نمايانگر بخش بزرگي از سرمايه كاري شمـــاست. خرده فروشان كوچك كه فقط قفسه هاي فروشگاهشان را تماشا مي كنند، نمي توانند تعادل مناسبي را بين مقدار صحيح كالا و خواسته هاي احتمالي مشتري برقرار كنند. معاملات اين خرده فروشان از فقدان اطلاعات راجع به رنگ، سايز، گرايش و اولويتهاي مشتري متضرر خواهد شد. بدون كنترل كافي، دارائيها آرام آرام شامل مرور زمان شده، كالاهاي كهنه و معيوب در مغازه مانده و براي خرده فروشان بسيار گران تمام مي شوند.

10 - براي درك كامل طبيعت خرده فروشي خريد و براي سود قيمت گذاري كنيد: چيزي كه بايد با آن شروع كرد اين مفهوم است كه قيمت اوليه كالاي شما، برآوردي موقت از چيزي است كه مشتري تمايل به صرف كردن دارد. بيشتر فروشگاهها براي بالابردن قيمت اجناس در كالا يا خدمات مستعمل از تابلوي سر در (KEY STONE) استفاده مي كنند. چيزي كه آنها كم دارند، استراتژي قيمت گذاري برمبناي محاسبه مورد به مورد براي نظم، پيشرفت، و كالاي زير قيمت است. براي ترقي در فروش، خرده فروشان بايد روي اقلام، قيمت و كارايي تمركز كنند و با تعداد زيادي جشن، زرق و برق و سرگرمي به سمت افزايش فروش خود گام بردارند. بــراي رقابتي شدن، به نمايشهاي حرفه اي (TRADE SHOWS) توجه كنيد، در گروههاي خريد مشاركت كنيد، و به دنبال توليدكنندگــاني باشيد كه به شما اين امكان را مي دهند كه با خريد عمده، كالا را زيرقيمت و به قيمت عمده فروشي خريداري كنيد. با پيشنهاد قيمت هوشيارانه جديد و با ارزش به مصرف كننده، قادر خواهيدبود: مشتريان بيشتري جلب كنيد، ميانگين معاملات فروش خود را افزايش و فرصتهاي بيشتري را به مشتريان جهت ملاقات از فروشگاهتان بدهيد.

11 - از حرفه اي ها درس بگيريد: براي تسلط يافتن در مهارتهاي اداره يك كسب و كار، نيازمند تجربه بسياري هستيد. در ابتدا بايد موارد زير را درنظر داشته باشيد: چگونه، چه كسي، چه چيزي، كجا، چه وقت، چه اندازه و چند وقت به چند وقت بايد دادوستد كرده و براي ايجـــــاد يك توسعه سودآور براي كسب و كارتان تبليغ كنيد. دوم اينكه چگونه، دارايي، افراط در خريد، پايين آوردن قيمت، بازگشت سرمايه، زمان بندي، تحويل، مخارج و طرح ريزي فروش را كه چرخه سود فصلي را به سرعت پايين و بالا مي كند، مديريت و تنظيم كنيد.

12 - درهنگام نياز كمك بخواهيد: براي ايجاد يك فرايند بزرگ توسعه، مشاركت و مساعدت از محيط خارج، مي تواند قدم بزرگي براي شروع باشد. براي كمك گرفتن مغرور نباشيد؛ ما همگي گاهي اوقات نياز به كمك داريم.

منبع : اينترنت
مترجم : روح انگيز نامداري

فائق آمدن بر كاركنان خشمگين: خشم نيرويي است كه مي تواند يك سازمان را به سوي بهبودي سوق دهد يا آنكه مي تواند نيرويي باشد كه به توانمندي سازمان در دستيابي به اهداف خود در سطحي معمولي نيز آسيب وارد كند.

كداميك از اين نتايج روي خواهد داد و به وقوع خواهد پيوست نحوه برخورد مدير با يك كشمكش يا ناسازگاري و خشم شرايط و چگونگي اوضاع و نيز جو حاكم را رقم مي زند.

انواع مختلف از شرايط خشم ناسازگاري يا كشمكش وجود دارد كه مديران ممكن است در هر زماني با آن مواجه شوند. هريك از اين شرايط تفاوت ناچيزي با ديگري دارد و ممكن است براي كنارآمدن با آنها نياز به مجموعه اي از مهارتهاي مختلف باشد. براي نمونه؛

- يك كارمند خشمگين با كارمند ديگر در ستيز است؛
- يك كارمند خشمگين با مدير در ستيز يا تعارض است؛
- يك كارمند از فردي در سازمان ديگري خشمگين است؛
- دو جناح يا دو دسته كه به روال عادي و به صورت عادت در حالت تدافعي يا تهاجمي قرار دارند.
ما در نظر داريم چشم اندازي به سوي كاركنان خشمگين داشته باشيم؛ كاركناني كه تحت دستور و فرمان شما (به عنوان مدير دستگاه) اداره مي شوند و در راستاي قلمرو و حوزه مديريت شما قرار دارند.
خشم توام با نوعي سردي و بي احساسي: آگاه باشيد خشمي كه شما ناظرآن هستيد و به چشم مي بينيد آسان تر از خشمي است كه به وسيله كاركنان به صورت غيرآشكار و غيرصريح ايجاد مي شود. بايد بدانيد كه بخش عمده اي از خشم كاركنان مستقيماً به مدير ابراز نمي شود و به زبان نيز نمي آيد. اين نمونه خشم و عصبانيت است كه براي سازمان شما مخرب است بخصوص از آنجايي اين نمونه از خشم به صورت پنهاني در قالب فعاليتهاي همچون خيانت غيرمنتظره، عدم همكاري، شايعه پراكني و كارآيي ضعيف خود را آشكار خواهد ساخت.

يك وظيفه مهم مدير (رهبر) هوشياري نسبت به روشها است كه بيان مي دارد كه به صورت پنهاني است و اين نوع خشم خود را در لايه هاي دروني شخصيت افراد مشخص نگه داشته و در همانجا سكني گزيده است. هرچند عهده دار شدن مسئوليت، شناسايي و فايق آمدن بر خشمهاي نهاني بسيار سخت است ولي بايد قبول داشت كه بخش اعظم و مهم در اين رابطه ايجاد محيطي است كه در پناه آن بتوان چنين تعارضي را حل و فصل كرد.

اصول اساسي: 1 - شرايط خشم و عصبانيت بازتابي مخرب در بر خواهد داشت بخصوص زماني كه با شرايط پيش گفته به سرعت و به صورتي موثر و كارآمد برخورد نشود. وقتي با شرايط ويژه به طور مناسب برخورد شود تمايل گروه به بهبود و قدرتمندشدن بيشتر خواهد شد. 2 - زماني كه اين طور به نظر مي رسد كه احتمال دارد كاركنان خشمگين بخواهند يك مسئله خاص بيان شود آنها در جستجوي چيز ديگري هستند كه آنها نسبت به آن چيز به ديده برابر يا مساوي يا چيزي مهمتر مي نگرند. 3 - كاركنان به دقت مراقبند كه ببينند شما چگونه رفتار خشمگيني كه به سمت شما به عنوان مدير اعمال شده را مهار مي كنيد. توانايي شما براي رهبري و هدايت امر به نوع رفتار شما و تفسيري كه از شما به عمل مي آيد بستگي دارد.

4 - اكثر افراد نسبت به خشم و عصبانيت به صورت مستقيم واكنش نشان مي دهند و اين واكنش كساني را هدف قرار مي دهد كه موجب خشم آنها شده اند. اين واكنش همراه با زدوخورد، كتك كاري و بگومگو است. به همين خاطر است كه نوعي واكنش دروني (حاكي از بيزاري) وجود دارد كه مهار نشده است و به نتيجه معكوس گرفتن از يك اقدام توام با رفتاري تهاجمي پرخاشگرانه، ستيزه جويانه و دفاع از خود منجر مي شود و يا آنكه نتيجه كار اجتناب، دوري، پرهيزكردن و خودداري از هر نوع درگيري است. تنها در موارد نادر است كه اين واكنشهاي دروني (حاكي از بيزاري) به مواجهه موثر توام با خشم و عصبانيت منجر مي شود.

راهكارهاي مقابله با رفتارهاي خشمگينانه
1 - وقتي يكي از كاركنان خشم خود را ظاهر ساخت سعي كنيد هرچه سريعتر با آن كنار آييد.
2 - وضعيتهاي خاص نيـــــاز به بحث و گفت وگوي خصوصي در سايه آرامش دارد بخصوص كه برخي افراد مايل نيستند احساسات خود را در يك جلسه عمومي كاركنان ابراز دارند.

3 - هميشه به كاركنان اجازه دهيد تا صحبت كنند. حرف آنان را قطع نكنيد. اگر در صحبت كردن با شما دچار ترديد و دودلي شده اند. بااستفاده از آهنگ ملايم كلام و نيز نشان دادن رفتار غيرمدافعانه آنها را تشويق به صحبت كنيد.

4 - اگر احساس كنيد كه كارمند شما از صحبت كردن دربـــاره موضوعي مردد و آشفته است مي توانيد با روش خاص خود او را از نگراني رها سازيد.

5 - ابتدا به احساسات كاركنان توجه نشان دهيد نه مسائلي كه اساس و مبناي جريحه شدن احساسات آنان گرديده است. از جملاتي كه بيانگر همدلي شماست استفاده كنيد.

6 - قبل از اينكه نظر يا برداشت خود را درباره موقعيت ايجاد شده بيان داريد فرد مقابل را مطمئن سازيد كه به او خوب گوش فرا داده ايد.
7 - اگر برداشت شما و كارمندتان يكي نيست استنباط خود را به گونه اي بيان داريد كه كارمند شما احساس كند هردو در كنار هم هستيد نه مقابل يكديگر.
8 - شيوه اي كه مذاكره كنندگان ماهر از آن استفاده مي كنند، ايجاد حسن تفاهم و به توافق رسيدن است. قبل از اينكه وارد بحث شويد زمينه هايي را بيابيد كه هردو در مورد آن توافق داريد.
9 - در پايان اين چنين بحثهايي بررسي كنيد كه كاركنان چه احساسي دارند. الگوي معمول عبارت است از: الف - اول به احساسات آنان توجه كنيد؛
ب - به موضوع و حل مشكل بپردازيد؛
ج - احساس كاركنان را بازنگري كنيد.
اين نكته فراموش نشود، فردي كه عصباني و خشمگين است به سرعت آن حالت را از دست نمي دهد و نياز به زمان دارد.

پرويز درگي

چكيده
طبق تحقيقات به عمل آمده، با رقابتي تر شدن كسب و كارها، اهميت ارتباط موثر با مشتريان نيز بيشتر مي شود در اين فضا از بين شيوه هاي مختلف ارتباط با مشتري نظير تبليغات، روابط عمومي، فروش شخصي، پيشبرد فروش و بازاريابي مستقيم، شيوه هاي ارتباط دوطرفه نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم موثرتر خواهند بود، و علت آن هم تعامل دوطرفه اي است كه بين بنگاه اقتصادي و مشتريان صورت مي گيرد. در اين ارتباط، علاوه بر اينكه بنگاه اقتصادي در شناساندن خويش به مشتري تلاش مي كند تا بتواند تقاضاي او را به سمت بنگاه سوق دهد، فرصتي فراهم مي شود تا صداي مشتري را نيز بشنود كه نتايج آن براي رقبا و گسترش كسب و كار حائزاهميت است به طوري كه بنگاه مي تواند مشتري را بشناسد و نياز او را بداند و در راستاي كسب رضايت مشتري با نگرش برد دوجانبه حركت كند. يكي از راههاي بازاريابي مستقيم، بــازاريابي تلفني است كه بهره گيري صحيح از تلفن علاوه بر نكات پيش گفته در راستاي مديريت زمان نيز به بازاريابان در دنياي شلوغ و پيچيده امروزي كمك مي كند. در اين مقاله به بازاريابي تلفني و مهارتهاي لازم براي نيل به موفقيت درمذاكرات تلفني پرداخته شده است.

مقدمه
يكي از تاكتيك هاي مهم متقاعد كردن مشتريان آگاه امروزي كه حق انتخاب آنان به علت گسترش رقابت، پيوسته روبه افزايش است، ترويج (PROMOTION) است كه خود از پنج ابزار تبليغات، پيشبرد فروش، روابط عمومي، فروش شخصي و بازاريابي مستقيم تشكيل مي شود. ازطرفي، باتوجه به بالارفتن ارزش وقت و لزوم مديريت زمان براي نيل به اهداف بنگاههاي اقتصادي و همچنين اثربخشي بيشتر شيوه هاي ارتباطي دوطرفه (نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم) در اين مقاله، به يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم يعني بازاريابي تلفني پرداخته شده است.

بازاريابي تلفني
اگر بدون وقت قبلي به محل استقرار مشتري مراجعه كنيد، زمان زيادي را در راه صرف مي كنيد و امكان دارد طرف در محل حاضر نباشد و يا اينكه ممكن است مدتي را در انتظار باشيد ولي بازهم شما را نپذيرد. پس بهتر است ملاقاتهاي حضوري حتي الامكان با وقت قبلي باشد. تلفن را دست كم نگيريد. از تلفن استفاده كنيد. اين وسيله سرعت كار شما را افزايش مي دهد و اگر هم مشتري نبود زمان اندكي را از دست داده ايد. بدانيد كه تلفن براي شروع ارتباط بسيار مناسب است (مگر براي مشتريان قديمي كه با تلفن سفارش مي دهند).

براي برقراري ارتباط با افراد مهم يكي از بهترين زمانهاي تماس تلفني، صبح زود است و يكي آخر وقت كه منشي ها رفته اند. منشي ها بسيار خوب هستند اما بايد پذيرفت كه بعضي از مواقع مانع برقراري تماس مي شوند. بايد تكنيك هاي بازاريابي تلفني را ياد بگيريد و از آنها استفاده كنيد.
به موارد زير توجه كنيد و آنها را به كار ببريد:
- كار با تلفن بايد هدفمند باشد؛
- قبل از گرفتن شماره، خود را كاملاً آماده كنيد. اين آمادگي شامل سرحال بودن، به كاربردن عبارات كليــــــدي مثبت نظير اينكه: الان مي خواهم يك بازاريابي تلفني موفق داشته باشم آراسته بودن، لبخند زدن، فراهم بودن ابزار كار نظيــــر قلم، اطلاعات موردنياز و... مي شود. معطل گذاشتن مشتري براي پيدا كردن خودكار، آمار و... پسنديده نيست. اطمينان داشته باشيد تمام ارقام و مدارك به روز است؛
- صبح زود شروع كنيد، كسب و كار از ساعت 8 شروع مي شود، ضمن اينكه خيلي از مديران موفق قبل از ساعت 8 صبح در محل كارشان حضور دارند. سحر خيزباش تا كامروا شوي؛

- يك عدد آئينه روي ميزتان قرار دهيد تا در هنگام مكالمه به آن نگاه كنيد و لبخند بزنيد. حالت چهره شما در صدايتان منعكس مي شود، به ياد داشته باشيد كه در بازاريابي تلفني تنها سلاح شما صداست، پس اين سلاح را درست به كار گيريد؛

- براي هر يك از مكالمات تلفني خود از قبل برنامه ريزي كنيد، اول تمام مكالمه را در ذهنتان تمرين كنيد، مجسم سازيد كه پيشاپيش در اين كار موفق شده ايد و حالا فقط مي خواهيد اين موفقيت را تكرار كنيد؛
- نام مخاطب را پرسيده و درست تلفظ كنيد؛
- در مذاكرات تلفني مهم، ايستاده صحبت كنيد. در اين صورت آدرنالين بيشتري از مغز ترشح مي شود و تسلط شما را بالا مي برد؛
- دست نوشته داشته باشيد. متني را از قبل آماده كنيد تا در شروع مذاكرات از آن استفاده كنيد. اين متن بايد شما و شركت را معرفي كند، مقصود شما را از تلفن زدن بيان كند و مزاياي محصول و وجه تمايزتان را نشان دهد. چنان ماهرانه از متن استفاده كنيد كه طرف مقابل متوجه روخواني تان نشود؛
- مشتري بايد در تن و لحن صداي شما شادابي را احساس كند. معايب تلفن به عنوان يك عامل ارتباطي شامل فقدان ارتباط چشمي و احتمال آماده نبودن طرف مقابل يا منحرف شدن توجه او به دليل ساير فعاليتها (يا شلوغي جاده در صورتي كه طرف در جاده باشد) مي شود. لذا تمام اين نقايص را بايد صداي گرم و جذاب شما جبران كند؛
- با مشتــــري گفتگو كنيد نه اينكه به طور يك جانبه مطالبي را به آنها بگوييد؛
- براي وقت مشتري ارزش قائل شويد و در صورت عدم تمايل او وقت ديگري را براي مذاكره درخواست كنيد؛
- حوصله داشته باشيد؛
- در هنگام صحبت با تلفن چاي نخوريد، سيگار نكشيد، روزنامه نخوانيد و... و حواس خود را فقط روي گفتگو متمركز كنيد؛
- بي جهت روي بعضي از مواضع پافشاري نكنيد؛
- به آداب و اعتقادات طرف مذاكره كننده احترام بگذاريد؛ - تلفن را درست نگه داريد تا صداي شما واضح باشد. كلمات را واضح و با تلفظ صحيح به كار ببريد؛
- تصوير درستي از خود ارائه دهيد، نه خود را كوچك بشماريد و نه غلوآميز صحبت كنيد؛
- با سرعت مناسب صحبت كنيد، به طوري كه تاثير خوبي داشته باشد؛ - اگر در مكالمه هاي تلفني طرف مقابل شما فرياد مي كشد و سر شما داد مي زند، هرگز مقاله به مثل نكنيد. بلكه آرام و نرم و با ملايمت صحبت كنيد، در اين گونه مواقع هم بهتر است بايستيد و به مكالمه ادامه بدهيد؛ - شايد طرف صحبت شما سوالهاي غيرمرتبط و يا حتي خصوصي مطرح كند، خونسرد باشيد و عصباني نشويد، مديريت ارائه اطلاعات داشته باشيد، لازم نيست به همه سوالها پاسخ دهيد، گاهي خود را به نشنيدن بزنيد و مجدداً موضوع اصلي را پيش بكشيد و گاهي هم شوخي كنيد و سوالها را با ظرافت رد كنيد به هرحال، سعي كنيد مؤدبانه برخورد كنيد و با سياست و بازي با لغات مكالمه را به اتمام برسانيد. درهمه حال مواظب شخصيت مشتري باشيد، يادتان باشد هدف بازاريابي، رسيدن به تعامل است نه مشغول شدن به تقابل، كه نتيجه مثبتي براي كسب و كار ندارد؛

- مراقب كلام خود باشيد، و در حذف كلمات كليشه اي و عباراتي كه تكيه كلام شما شده اند ولي خيلي پسنديده نيستند تلاش كنيد. خانمها از اصطلاحات مردانه و آقايان از اصطلاحات زنانه نبايد استفاده كنند؛ - هدف از بازاريابي تلفني گرفتن وقت از مخاطب براي ملاقات حضوري است، لذا از ارائه اطلاعات زياد خودداري كنيد،‌در ملاقات حضوري شما علاوه بر صدا، ابزارهاي ديگري هم براي تاثيرگذاشتن بر مشتري دراختيار داريد نظير زبان، تاثيرات تيپ ظاهري، نمونه كالا، كاتالوگ، فيلم و... ، لذا هدف اساسي تان گرفتن وقت ملاقات باشد؛

- صدايتان را ضبط كنيد و به آن گوش دهيد، اين كار باعث مي شود تا عيوب كارتان را پيدا كنيد و با تمرين و مهارت آنها را برطرف سازيد؛
- سعي كنيد سوالها و اعتراضات مشتريان را پيش بيني كنيد و فهرست سوالهاي احتمالي خود را كامل كنيد. جوابهاي آنها را آماده كنيد. اين كار ميزان آمادگي شما را در مذاكرات بعدي افزايش مي دهد؛
- حرفه اي عمل كنيد، از تلفن به عنوان يك وسيله كاري استفاده كنيد، زود برويد سر اصل مطلب و از تعارفات كم كنيد. اختلالاتي را كه مكالمات تلفني در كارتان ايجاد مي كند را به حداقل برسانيد. وسط حرف مشتري ندويد، مهارتهاي سخنراني و گوش كردن را در خودتان بالا ببريد. پرشور باشيد، با اعتماد به نفس صحبت كنيد، از موضوع اصلي خارج نشويد؛

- ويژگي محصولتان را بيان كنيد اما اين ويژگيها را با منافع و مزايايي كه براي مشتري دارد پيوند دهيد و تاييد ديگران را درجهت بالابردن اطمينان مشتري بيان كنيد تا اعتبارتان افزايش يابد؛

- يادداشت برداري كنيــــــد، اين كار باعث مي شود چيزي را از قلم نيندازيد اما مواظب باشيد يادداشت برداري به مذاكرات شما لطمه نزند.
تندنويسي را تمرين كنيد و نكات كليدي را يادداشت كنيد؛ - تعداد تلفن زدن هايتان را افزايش دهيد، قرار نيست تمام تماسهاي شما به قرار ملاقات يا معامله منجر شود اما هر چقدر تعداد تماسهاي شما بيشتر باشد و تسلط تان بالاتر برود قطعاً تعـــداد قرارملاقاتها و معاملات هم افزايش مي يابد، رابطه مستقيم بين مشتري يابي امروز و منافع فردا وجود دارد؛

- مراحل مشتري يابي از طريق تلفن را فراگيريد. ابتدا توجه طرف مقابل را جلب كنيد، سپس خود و شركت را معرفي كنيد، آنگاه از يك عبارت كليدي مثبت استفاده كنيد و با قرار ملاقات گذاشتن مكالمه را به پايان برسانيد؛

- به منشي ها خيلي احترام بگذاريد، اينها انسانهاي مهمي هستند و مي توانند دوست شما براي برقراري تماس به مديرشان باشند يا اينكه مانع شما بشوند. در اولين تماسها با منشي جمله اي كه مي گويند، امري مؤدبانه و سريع باشد تا او را وادار به حركت سريع كند. نظير سلام، آقاي محسني، لطفاً . جمله شروع نبايد از ناحيه ضعف و با عبارات داراي بار رواني منفي مثل ببخشيد مزاحم شدم يا خسته نباشيد همراه باشد، به علاوه اينكه قاطع و با اعتماد به نفس صحبت كنيد و من و من نكنيد؛

- در كتـــــابهاي نويسندگان خارجي تاكيد مي شود كه شما براي مشتري وقت ملاقات تعيين كنيد مثلاً بگوييد سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر چطور است؟ يا سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر من آنجا خواهم بود ولي اين روش در ايران جواب نمـــــي دهد و به مشتري برمي خورد. بهتر است از او بخواهيد وقت ملاقات را تعيين كندسپس به تنظيم وقت بپردازيد. يادتان باشد كه مشتري رئيس است؛

- موفقيت و شكستهايتان را در بازاريابي تلفني تجزيه و تحليل كنيد و از آنها درس بگيريد، يكي از بهترين معلم ها تجربه است. هر بار كه گوشي را برمي داريد بايد خود را از نو بسازيد اجازه ندهيد تكراري بودن امور، شما را خسته كند، بــايد هر روز دوباره درمورد آنچه انجام مي دهيد فكر كنيد؛ خلاق باشيد؛

- در پايان هر مذاكره سعي كنيد خيلي كوتاه خلاصه مذاكرات را بيان كنيد و براي آن از مشتري تاييديه بگيريد تا مبادا موضوعي برداشت مشترك نشده باشد؛

- سوال كردن در جاي درست براي فهميدن صحيح موضوع، مناسب است و ايرادي ندارد؛

- اطلاعات شما از رقبا ميزان حرفه اي بودنتان را نشان مي دهد و باعث مي شود در مديريت مكالمات تلفني قويتر عمل كنيد. اين اطلاعات مربوط به مواردي ازجمله محصولات آنها، قيمتهايشان، بازار هدفشان، پور سانتاژ بازارشان، تعداد نيروي فروش، ميزان تخفيف، استراتژي فروش، ديد رقبا نسبت به شما و... مي شود؛

- در پايان مذاكرات تلفني شما بعداز طرف مقابل، گوشي را زمين بگذاريد؛
- تاريخ، ساعت، مكان و هدف قرارتان را يادداشت كنيد؛
- در كلاسها و سمينارهاي آموزشي بازاريابي تلفني شركت كنيد تا احتمال موفقيت خود را بالا ببريد. مطالعه پيوسته كتابهاي مربوطه هم فراموش نشود. درجلب رضايت مشتري از طريق تلفن كاملاً مهارت پيدا كنيد. ياد بگيريد مانند يك نوازنده ماهر كه با ساز خود هنرنمايي مي كند، شما هم با تلفن هنر بازاريابي تلفني خود را به نمايش گذاريد؛

- بي ترديد در فرايند هر گفتگو ممكن است ايرادهايي از سوي مشتري مطرح شود. مسلماً هر ايرادي يك مانع است و بايد پاسخي براي آن طراحي شود. در چنين موقعيتي بيهوده دلواپس نشويد، سعي كنيد دلواپسي هاي خود را كنترل كنيد. در اغلب موارد مشخص شده است كه دلايل دلواپسي افراد را مي توان به نحو زير طبقه بندي كرد:

الف) 40 درصد دلواپسي هاي افراد درمورد مسائلي است كه هرگز اتفاق نمي افتند؛
ب) 40 درصد دلواپسي ها درمورد چيزهايي است كه نمي توان آنها را تغيير داد؛
ج) 12 درصد دلواپسي ها درارتباط سلامتي است؛
د) 8 درصد دلواپسي ها به طور اصولي صحيح و واقعي اند.
بنابراين، ميان دلواپسي ها بايد فرق گذاشت و از آنجا كه در تماس تلفني نسبت به تماس حضوري تنها از كانالهاي مشخصي براي ارتباط استفاده مي كنيد، در آن صورت در موقعيتهايي كه سرحال نيستيد، سريعاً صداي شمــا حالت درونيتان را منعكس كرده و دلواپسي هاي شما را لو مي دهد. بنابراين، زماني كه ايرادي از شما گرفته مي شود، دلواپس نشويد و آن را يك حسن نظر تلقي كنيد، زيرا درهمين ايرادهاست كه مسائل و نيازهاي مشتري آشكار مي گردد؛
- اقدام كنيد، بهترين راه براي غلبه بر شك و ترس حركت است. اقدامات فوق را رعايت كنيد و ابزارتان را آماده سازيد، با تمرين، ايرادتان را برطرف كنيد، مهارتهايتان را بالا ببريد، از دوستانتان بخواهيد شما را راهنمايي كنند، به صداي خود گوش كنيد و از همه چيز ياد بگيريد اما با تمام اينها تا اقدام نكنيد موفق نمي شويد، با آمادگي، گوشي را برداريد و شروع كنيد؛

- فرم مذاكرات تلفني را تنظيم كرده و تاريخ تماس، ساعت تماس، نام مخاطب، شركت مخاطب، خلاصه مذاكره و اقدام بعدي كه بايد صورت گيرد را يادداشت كنيد. و در پيگيريها از اين فرم استفاده كنيد.

نتيجه گيري
بازاريابي تلفني يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم است كه در صورت كسب مهارتهاي لازم جهت استفاده صحيح از تلفن ميزان توفيق فروشندگان در نيل به اهداف فروش بازاريابي را افزايش مي دهد. در اين مقاله اصول بازاريابي تلفني جهت استفاده صحيح از زمان و تاثيرگذاري مثبت بر مشتريان موردبررسي قرار گرفته است.

منبع : اينترنت
ترجمه و تلخيص : سوسن جدي

همه ما بارها اين جمله را شنيده ايم كه شما هرگز فرصت دوباره اي را براي تاثير خوب بر ديگران در اولين برخورد نخواهيد داشت . همچنين روانشناسان، نويسندگان و سخنرانان مي دانند كه ما فقط بين 7 تا 17 دقيقه وقت داريم كه روي ديگران تاثير بگذاريم قبل از اينكه آنها عقيده شان را نسبت به ما شكل دهند. باتوجه به مطالب پيش گفته هفت نكته وجود دارد كه توجه به آن مي تواند به شما در گذاشتن بيشترين تاثير در اولين برخوردتان با ديگران كمك كند.

* بهترين راه براي ايجاد اولين تاثير مثبت اين است كه به طرف مقابل نشان دهيد كه وي مركز عمل و توجه است نه شما. اگر نشان بدهيد كه شما مركز توجه هستيد فرصتها را براي دوستي، شغل و ساير روابط كاري از دست خواهيد داد. اگر نشان دهيد كه شما طرف مقابل را محور توجه قرار مي دهيد كسي مي شويد كه ديگران مشتاق ديدار مجدد شما خواهند شد.

* به ديگران فرصت صحبت راجع به خود را بدهيد. اين جمله را شنيده ايد كه مي گويد: شخصي كه از خودش زياد صحبت مي كند كسي است كه شما به او فرصت صحبت درباره خودش را نداده ايد، در واقع شما وقتــــي مي توانيد يك تاثير اوليه عالي روي كسي بگذاريد كه نشان دهيد شنونده خوبي هستيد.

* كلمات ارزشي مثبت به كار گيريد مثل اوهوم، جالبه، لطفاً بيشتر بگوييد بعداً چه كرديد؟ و... درست مثل هنرپيشه ها از اشارات كلامي تان سود ببريد و بااين كار، شريك كلامي شما از همراهي شما استقبال مي كند.
به طور غيركلامي با تماس مستقيم چشمي به طرف مقابل نشان دهيد كه شنونده ماهري هستيد.

* استفاده از نام اشخاص جديد به طور مكرر در گفت وگوها روش مثبت ديگري است. شما بااين كار نشان مي دهيد كه از اول به طرف مقابل توجه داشته ايد و ضمن معرفي، نام فرد را به خاطر سپرده ايد. به علاوه مكالمه شما شخصي تر و صميمـانه تر مي شـود وقتـي كــه چندين بار نام طـرف مقابـــل را در گفـت وگوي تان به كار مي بريد.

* مراقب شوخي باشيد. اگرچه يك يا دو لطيفه و يا طنز كوچك مي تواند يخ مجلس را آب كند. اما از به كاربردن جملات كنايه آميز كه مي تواند حساسيت برانگيز باشد خودداري كنيد چون شما از حساسيتهاي طرف مقابل آگاه نيستيد و ادامه اين جملات طنزآميز ممكن است موانعي را در ارتباط شما به وجود آورد كه ديگر نتوانيد بر آنها فائق آييد.

* مجادله با اشخاصي كه تازه ملاقات كرده ايد مي تواند رابطه را قبل از اينكه ايجاد شود از بين ببرد. صبر كنيد تا اعتبارتان براي ديگران جا بيفتد بعد با آنها چالش كنيد.

* ظاهري آراسته داشته باشيد. درست است كه در استانداردهاي لباس تغييرات فاحشي به وجود آمده است. اما شركت كننده اي در يك سمينار مي گفت: من لباس را براي شغلي كه الان دارم نمي پوشم بلكــــه براي شغلي كه مي خواهم داشته باشم، مي پوشم.

* به عنوان يك متخصص ارتباطات، بايستي خاطرنشان سازم كه طرز سخن گفتن افراد روي اولين برخورد بسيار موثر است حتي شايد بيشتر از آنچه ما مي خواهيم. شنوندگان ما روي هوش، سطح فرهنگ، سود و توانايي رهبري ما با كلماتي كه ما انتخاب مي كنيم و چگونگي اداي آن كلمات، قضاوت مي كنند. به جاي جويده جويده حرف زدن به گونه اي كه راحت قابل شنيدن باشد، صحبت كنيد. به وضوح تلفظ كنيد. اوج صدايتان را تغيير دهيد و از صداي يكنواخت اجتناب كنيد. تحرك را در صدا و خطوط چهره تان نشان بدهيد و ژست طبيعي داشته باشيد.

اين هفت نكته را به خاطر بسپاريد آنها نه تنها هراس شما را از برخوردهاي تجاري و اجتماعي با افراد ناآشنا كاهش مي دهند بلكه با به كارگيري آن شما حتي از اين برخوردها لذت مي بريد و به تـــوفيقي ماوراي آنچه كه فكر مي كنيد دست مي يابيد.

ويژگيهاي تواناسازي

رمز اساسي انگيزش انسانها اين است : به طرزتلقي و مفروضات خود درباره اينكه انسانها چه مي خواهند، فكر كنيد و بينديشيد كه چگونه محيط كار مثبتي را ايجاد كنيد.

بررسي انجام شده درباره دو هزار كارگر و سرپرستان مستقيمشان نشان داد كه آنچه مديران درباره نيازهاي كاركنان فكر مي كنند، با آنچه كاركنان واقعا مي خواهند، در دو قطب مخالف قرار دارند. مديران همواره چنين پنداشته اند كه عوامل انگيزاننده آنان ، با آنچه كاركنانشان را برمي انگيزد، تفاوت دارد. آنها چنين تصور كرده اند كه بهترين طريق براي انگيزش كاركنان ، همان سه عامل سنتي است : امنيت شغلي ، پاداشهاي مالي و پيشرفت شغلي . مساله اين است كه انگيزاننده هاي سنتي ، منابع كميابي براي شركت هستند. اينهارا نمي توان تحت شرايط كاري امروز به سهولت تامين كرد. بنابراين اگر سه عامل مزبور،وسايل عمده انگيزش باشند كاركنان ناراضي باقي مي مانند.

بررسي مزبور همچنين از تمام كاركنان شركت خواست تا پاسخ دهند واقعا چه چيزي آنها را برمي انگيزد. آنها انگيزاننده هاي كاملا متفاوتي را به عنوان موثرترين عوامل انگيزش انتخاب كردند. درحقيقت ، عناصر سه گانه انگيزش ، در پايين فهرست قرار داشتند.انگيزاننده هاي اساسي سازمان توانمند را، انگيزاننده هايي كه انسان ازطريق آنها احساس شخصيت مي كند، مي ناميم :

* اعتبار بخشيدن به كاركنان : 1 - احترام به كاركنان به عنوان انسان 2 - انعطاف داشتن براي ارضا، نيازهاي كاركنان 3 - تشويق به يادگيري ، بهسازي و كسب مهارتهاي جديد(آموزش ).

* اطلاعات : 1 - دانستن اينكه چرا كارها بايد انجام شوند. 2 - آگاهي از امور دروني سازمان

* مشاركت : 1 - كاركنان روي چگونگي انجام دادن كار خود، كنترل داشته باشند. 2 - درتصميماتي كه بر آنها اثر مي گذارد، دخالت كنند.

حال جاي اين سوال باقي است كه آيا اين فهرست جزو منابع كمياب هستند؟ درپاسخ بايد گفت كه ; خير، اينها را مي توان به سهولت دراختيار هر فردي قرار داد. هرمديري مي تواند احترام ، اطلاعات و مشاركت را در سازمان فراهم كند.

رمز اساسي ايجاد يك سازمان توانمند، اين است كه از انگيزاننده هاي جديد استفاده كنيم تا محيط كاري به وجود آيد كه در آن ، افراد <بخواهند كار كنند>. يعني دريابيد كه كاركنانتان با رغبت بيشتري در انجام دادن امور به شما كمك خواهندكرد. به عبارت ديگر،نقش جديد شما به عنوان يك مدير توانمندساز، عبارت است از هماهنگ كردن تلاشها،به دست آوردن منابع ، برنامه ريزي استراتژيك ، كاركردن با مشتريان ، تعليم كاركنان و نظايرآن . هركاري كه شما انجام مي دهيد در راستاي كمك به آدمها است تا بيشتر موثر واقع شوند. حالا شما براي آنها كار مي كنيد نه آنها براي شما.

وقتي كه از مديران مي پرسند كه از كاركنان خود چه توقعي داريد، همه آنها تقريباجوابي به اين مضمون مي دهند كه : <ما افرادي لازم داريم كه مشكل گشا و مبتكر باشند وطوري رفتار كنند كه انگار صاحب بنگاه هستند>. معناي حرف آنها اين است كه ما دنبال آدمهاي توانا مي گرديم .

به همين دليل هنگامي كه در سازمان اشتباهي رخ مي دهد، اولين سوالي كه بايد طرح شود اين است كه : از آن اشتباه چه مي توانيم بياموزيم ؟ يا تقصير را به گردن چه كسي بيندازيم ؟ مگر بهبود مستمر غير از نوآوري ، چيز ديگري است ؟ مقصر دانستن ، روحيه نوآوري را از ميان مي برد. افراد درحالي كه سرگرم مراقبت از خود هستند كه اشتباه نكنند،نمي توانند ابتكار و نوآوري داشته باشند. از طرف ديگر، مجازبودن به ريسك پذيري ،اشتباه كردن و معارضه با روش كارها در گذشته ، توانايي انسانها را در يادگيري و استفاده از استعدادهايشان بروز مي دهد. به همين دليل است كه مديران و كاركنان مي بايست اشتباهات را به عنوان يك امر مقبول بپذيرند، با گشاده رويي با آنها روبرو شوند و حتي آنها را جشن بگيرند. (كه بعدا تكرار نكنند)

فرايند اجراي <TQM> مي بايست روي بهبود غيرمستقيم ارزشهاي اختصاصي سازمان مانند اعتماد، مسئوليت ، مشاركت ، هماهنگي و انسجام گروهي متمركز شود.مفهوم توانمندسازي يعني اينكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم يكديگرند. يعني همان طور كه سازمان به كاركنان نياز دارد، به همان اندازه كاركنان به وجود سازمان نيازدارند. و رهبران درمي يابند كه كارمندان ارزشمندترين دارايي در شركت هستند.

به طور خلاصه اينكه يك محيط كار توانمند، محيطي است كه در آن گروههايي ازانسانها با هم كار مي كنند و در انجام كارها با يكديگر مشاركت دارند. اين روش با سازمان رقابتي ، يعني جايي كه هر كارمند در انجام دادن كارها با ديگران به رقابت مي پردازد، كاملاتفاوت دارد. دريك سازمان توانمند، به جاي اينكه خود راسا به كار بپردازند، مي توانند به يكديگر متكي باشند. در سازمان توانمند، كاركنان با احساس هيجان ، مالكيت و افتخاربهترين ابداعات و افكار خوب را پياده مي سازند. علاوه بر اين ، با احساس مسئوليت كارمي كنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجيح مي دهند. مدل مديريت سنتي كه در آن مدير كنترل مي كند و كاركنان تحت كنترل هستند، ديگر كارآمد نيست . به منظور ايجادمحيط كار توانمند، نقش مدير در سازمان بايستي از چارچوب ذهني فرماندهي و كنترل به محيط حمايتي و مبتني بر حس مسئوليت تبديل شود كه در آن كليه كاركنان فرصت داشته باشند به نحواحسن همكاري كنند.

سهيم شدن كاركنان در اطلاعات

نوآوري بدون افزايش بار اطلاعاتي و پژوهشي جامعه و تبلور آن در سخت افزار ونيروهاي انساني ، دست نيافتني است . بايد به مديريت كارآفرين و خلاق به گونه اي توجه كرد كه قدرت مانور در فضاي پژوهش ، توليد و آموزش را داشته باشد. يك مدير نوآورداراي يك حوزه پژوهشي قوي است و دائما از دستاوردهاي جديد اطلاعاتي براي افزايش بار اطلاعاتي خود بهره مي جويد. و تنها زماني مي تواند سازمان تحت نظارت خود را با تغيير منظم و مطلوب هماهنگ سازد كه خود به صورت يك رهبر دگرگون سازدرآيد.

اطلاعات در سرزمين تواناسازي ، به مثابه پول رايجي است . براي خريدن مسئوليت واعتماد، هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد درسازمان نياز دارد. اما يك لحظه فكركنيد كه شما چگونه آدمهاي مسئول و قابل اعتماد را پرورش مي دهيد؟ فقط يك راه وجود دارد. شما با دادن اطلاعات به آنها، اعتماد به وجود مي آوريد و اين به معني عمل است ، نه حرف و لبخند زدن . شما بايد با سهيم شدن در انواع اطلاعات ، حتي اطلاعات حساس و محرمانه ، اعتماد خود را به آنها نشان دهيد. شايد اين سوال پيش بيايد كه ،سهيم كردن همه افراد در اطلاعات مربوط به عملكرد شركت در سراسر سازمان ؟ اين امرباعث بي نظمي و هرج و مرج مي شود. اما، مشكل درست همين جاست . يعني درك متفاوت از موقعيت افراد كه از زمان سازمان سلسله مراتبي باقي مانده است . اين درك متفاوت بين <بالادست > و <زيردست >، ديگر در سازمانهاي كسب وكار مفيد نيست .درحقيقت ، درست برخلاف جهت موفقيت عمل مي كند. موفقيت امروز، به تلاشهاي تيمي بستگي دارد.

حقيقت اين است كه آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند، هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهندكرد و هرگزسازمان توانمندي نخواهند داشت . اين عمل سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان ، ضرورت حتمي دارد. به همين دليل اولين كليد است .

با دادن اطلاعات بيشتر به افراد، آنها در خود اين نياز را حس مي كنند كه بايد براي كارو تلاش ، هدف داشته باشند. هدف كارايي ، هدف مشكل گشايي ، هدف نوآوري و ياهدف پيش بردن پروژه . اگر افراد در جريان گزينش اين هدفها مشاركت داشته باشندبه تدريج خود را شريك و مالك كار مي دانند و مسئوليتهايي كه لازمه توانمندي است ،مي پذيرند.

وقتي شما اطلاعاتي را دراختيار افراد قرار دهيد و اعتماد و اطمينان در سازمان به وجود آوريد، مي توانيد استانداردهاي بالاتر تعيين كنيد، مي توانيد درباره پركردن شكافهاي مربوط به آنچه امروز از لحاظ هزينه ، سود و نظاير آن ، وجود دارد و آنچه درآينده امكان پذير است ، صحبت كنيد و اين حرفها براي همه افراد مفهوم و معني خواهدداشت .

اما محروم كردن آدمها از اطلاعات ، پيامدهاي زيادي مي دهد باعث مي شود كه افرادفكر كنند; <من نبايد مطلع شوم . به من اعتماد ندارند آنها تصور مي كنند اگر من به اطلاعات دسترسي پيدا كنم از آن سوءاستفاده مي كنم . آنها فكر مي كنند من كودن تر از آن هستم كه بهفمم >.

تمامي استعدادهاي افراد وقتي كه احساس ايمني نمي كنند و همچنين دسترسي به اطلاعات ندارند، نمي تواند مورداستفاده قرار گيرد. وقتي كه احساس ايمني مي كنند،آزادي تجربه كردن دارند و اگر تمام اطلاعات مديريت دراختيارشان باشد، همان احساسي را پيدا مي كنند كه مالكان دارند. مالكان كساني هستند كه خود را مسئول مي دانند كه همه چيز در شركت درست باشد. زيرا اطلاعاتي دراختيار دارند كه تصوير كاملتري از سازمان مي بينند.

علي هذا بايد بدانيم كه آدمها بدون اطلاعات نمي توانند مسئولانه عمل كنند. آنها باداشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند. نتايج عجيب و باورنكردني را فقط مي توان با دادن اطلاعات به افراد براي انجام كارشان و نيز اعطاي آزادي به آنها براي به كاربردن اطلاعات ، به دست آورد.

تفويض اختيار

بهزاد جعفري قوشچي

مقدمه

هزاره جديد با ورود نسل جديدي از ماموريتها و مشاغل به درون بخش عمومي آغازشد، مفاهيمي همانند <مديريت عمومي جديد>، <نوسازي > و<تواناسازي > (EMPOWERMENT)تا الان اغلب مطالب در مباحث آكادميك ، درموردمديريت عمومي منتشر شده است .

* احترام * اطلاعات * كنترل * تصميم گيري

* مسئوليت * مهارتها.

تواناسازي كاركنان

قبل از هر چيز تواناسازي يك تعريف كتابي از مديريت است . تواناسازي يك راه جديد اداره كردن سازمانهاي مستعد با آينده پيچيده تر و رقابتي تر است . در استراتژي <TQM>، اگر تواناسازي كاركنان وجود نداشته باشد، محكوم به شكست است . بهبودمستمر تنها هنگامي مفهوم پيدا مي كند كه افراد اطلاعات لازم را دراختيار داشته باشند ومورداعتماد قرار گيرند تا بتوانند از مهارتها و توانائيهايشان استفاده كنند.

درحقيقت توان افزايي يك تكنولوژي موثر و پيشگام است كه هم براي شركتها،مزيت راهبردي ايجاد مي كند و هم براي كاركنان فرصت مي آفريند. توان افزايي ، ابزارمشاركت اعضاي گروهها در كاميابي و ناكامي شركتها است ، مشاركتي شريك گونه (امروزه اين نوع شريك را اين طور تعريف مي كنند: خدمتگزار مشتري ، هزينه شكن ،چالاك و انعطاف پذير و هميشه بهترشونده ، و همه اينها همزمان و با هم ).

توان افزايي به مديران (مديراني كه مشتاق تحول اساسي باشند) امكان مي دهد تا ازدانايي ، مهارت ، تجربه و انگيزه همه افراد سازمان بهره برداري كنند. مديراني كه توان افرادرا تقويت مي كنند درواقع بار مسئوليت آنها را افزايش مي دهند تا نتيجه اي بهتر حاصل شود. آري توان افزايي آسان نيست . اما با اينكه توان افزايي بار مسئوليت اعضاي گروهها راسنگين تر مي كند، اما متاسفانه شمار رهبران و گروههايي كه راه ورسم ايجادفرهنگ توان افزايي رابدانند اندك است .

<جان كارلوس > و همكارانش در كتاب <مديريت تواناسازي > توضيح مي دهند كه :<تواناسازي ، دادن قدرت به افراد نيست . افراد هم اكنون هم ، قدرت زيادي دارند (به صورت سرمايه اي از دانش و انگيزش ) كه كار خود را بسيار عالي انجام دهند. تواناسازي رابه عنوان آزادكردن اين قدرت تعريف مي كنيم . تواناسازي در اصل يك مفهوم مالكيت داردو با سيستم عقيدتي مديريت بالا شروع مي شود. هنوز بسياري از رهبران نتوانسته اند اين پندار را از خود دور كنند كه كاركنان هر روز صبح هنگام شروع كار از خود مي پرسند كه <چگونه امروز مي توانند حداقل كار را انجام دهند>. درصورتي كه هر كارمند نياز داردبداند كه چه چيز او را پيروز و يا اينكه چه چيز او را متعهدتر مي كند. اصلاح و بهبودمستمر، هر فرد را براي راضي نگه داشتن مشتريان درتمام وقت مطمئن مي سازد. به خاطرداشته باشيد كه اساسا توانمندسازي چيز سحرآميزي نيست . فقط چند ايده ساده ومقداري كار هوشمندانه است .

<جك كارتر> در مجله <CITY BUSINESS> مي گويد: <موفقيت از آن فردي است كه ايده و توانايي اداره كردن كاركنان و سوق دادن آنها را به سوي يك ايده مشترك داشته باشد. من مايلم روشي براي چنين شرايطي پيشنهاد كنم كه بهره وري و كارايي را افزايش وتعداد كاركنان را ثابت نگه دارد. و اين راه همان تواناسازي است >.

حركت به سوي تواناسازي كاركنان يعني تغيير مدل سازماني از مدل هرمي به دايره اي - مجموعه اي از تغييرات ذهني يا طرزتلقي را شامل مي شود. برخي از اين تغييرات تغييربنيادي طرز نگرشها را نسبت به كار، به همراه دارد. مثلا بعضي از اين تغييرات عبارتند از:بسياري از مديران ، تواناسازي كاركنان را مترادف رهاكردن مسئوليت مي پندارند. به وضوح بايد گفت كه ، سهيم شدن در مسئوليت ، به معناي رهاكردن مسئوليت نيست .تصوير آينده (آرماني ) زماني واضح مي شود كه هركس به وضوح ببيند مشاركتش در امورتفاوت ايجاد مي كند. پس تواناسازي افراد باعث نمي شود شما شغلتان را از دست بدهيد،فقط شما داراي شغل ديگري مي شويد. به جاي هدايت و كنترل و نظارت بر افراد، مانندگذشته ، شما مثل يك حلقه اتصال بين افراد و بقيه تشكيلات سازمان ، عمل مي كنيد.

مفهوم تواناسازي كاركنان ، نظريه <تضاد سازمان با افراد> را موردسوال قرار مي دهد.فلسفه تواناسازي مي گويد كه سازمان مي تواند افراد خود را راضي كند و درعين حال آنچه را نياز دارد به دست آورد. اين رابطه مي تواند يك برد - برد به نفع دوطرف باشد.

سرور ارجمند ، جناب آقای علی دوست محمدی در خصوص " فرآیند گزینش نیروی انسانی " نوشته اند :

 " درکتاب مدیریت رابینزدرخصوص استراتژی گزینش یکی ازشرکتهامیگوید:هنگامیکه مراحل گزینش یک فرددرحال پایان است ودرمرحله ی آخر،ازهمسرفردمتقاضی استخدام هم خواسته میشودکه درجلسه ای همراه همسرخودحضورداشته باشد.دلیل این کاررانیزتوجیه شدن شریک زندگی فردمتقاضی بانیازهای شرکت بیان میکندکه وی بداندشرکت چه مواردی راازکارمندخودانتظاردارد،تااحیانابعدانگویدکه چراچنین میکنی وبهمان میکنی. "

حقیقتا حق با ایشان است.

قسمت سوم و پایانی " آینده مدیریت "

سازمان‌ قرن‌ بيست‌ويكمي‌

‌ ‌مطالعات‌ پراكنده‌ من‌ راجع‌ به‌ مديريت‌ قرن‌ 21 سرانجام‌ با هم‌ يكي‌ شدند و به‌ ايده‌ جديدي‌ رسيدند: «سازمانهاي‌ استعدادگرا» موفقيت‌ سازمانهاي‌ قرن‌ 21 به‌ استفاده‌ موثر از افراد مستعد بستگي‌ دارد. سازمانهاي‌ استعدادگرا دائماً‌ در جستجوي‌ استعدادهاي‌ جديد است. باارضا نيازهايشان‌ آنها را حفظ‌ مي‌كنند به‌طرز موثري‌ از آنها استفاده‌ مي‌كنند و محيط‌ چالشي‌ براي‌ آنها ايجاد مي‌كند، تا بتوانند به‌كار و فعاليت‌ بپردازند. افراد همان‌طور كه‌ مي‌توانند سازمان‌ ايجاد كنند مي‌توانند سازمانها را تخريب‌ كنند. آنچه‌ كه‌ در تجارت‌ بيش‌ از هر چيزي‌ اهميت‌ دارد افراد هستند نه‌ تكنولوژي. و سرمايه‌ افراد نيروهايي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ قرن‌ 21 را به‌ سمت‌ جلو به‌ پيش‌ مي‌رانند. در حالي‌ كه‌ سازمانها موفقيتشان‌ را در بورس‌ سهام‌ جشن‌ مي‌گيرند و اصول‌ اساسي‌ و اوليه‌ بورس‌ سهام‌ را درهم‌ مي‌شكنند ولي‌ آنچه‌ را بايد به‌خاطر داشت‌ اين‌ است‌ كه‌ آنها اين‌ موفقيت‌ را مديون‌ تكنولوژي‌ نيستند بلكه‌ مديون‌ چيزي‌ هستند كه‌ در پس‌ آنها وجود دارد:

‌ ‌افراد جوان، پير، زن، مرد، سياه‌ و سفيد استاد دانشكده‌ اقتصاد استنفورد در سال‌ 1998 در كتاب‌ «تساوي‌ انساني» خود چنين‌ پيش‌بيني‌ كرد: شركتهايي‌ كه‌ افرادشان‌ را به‌طرزي‌ صحيح‌ اداره‌ مي‌كنند 30 يا 40 درصد از شركتهايي‌ كه‌ به‌ اين‌ امر توجه‌ ندارند، جلوترند. در درون‌ يا بيرون‌ سازمان‌ افراد همديگر را اداره‌ مي‌كنند. اعمال‌ مديريت‌ موثر بر افراد مسئله‌اي‌ است‌ كه‌ مديران‌ قرن‌ 21 به‌طرز فزاينده‌اي‌ باآن‌ مواجه‌اند.

بازگشت‌ استعداد: چندين‌ دهه‌ است‌ كه‌ سازمانها از سيستم‌هاي‌ كمي‌ مثل‌ بازگشت‌ سرمايه‌ (RETURN ON INVESTMENTS = ROI) و بازگشت‌ دارائيهاRETURN ON ) ANSSETS=ROA) استفاده‌ كرده‌اند. سازمانهاي‌ قرن‌ 21 از يك‌ روش‌ اندازه‌گيري‌ به‌نام‌ بازگشت‌ استعداد(RETURN ON TALENT=ROT) استفاده‌ كرده‌اند. معادلات‌ اندازه‌گيري‌ تجاري‌ صرفاً‌ استفاده‌ از سرمايه‌ را اندازه‌گيري‌ مي‌كنند ولي‌ROT را به‌شكل‌ زير محاسبه‌ مي‌كنند.

ROT=دانش توليد شده (تقسيم بر)سرمايه گذاري روي استعدادها ‌ ‌ ROT(بازگشت‌ استعداد) ميزان‌ پولي‌ را اندازه‌ مي‌گيرد كه‌ در اثر سرمايه‌گذاري‌ برروي‌ افراد بازگشت‌ پيدا مي‌كنندROT . نشان‌ مي‌دهد كه‌ آيا مديران‌ افراد باصلاحيتي‌ راانتخاب‌ كرده‌اند يا خير؟ و تا چه‌ حد در موفقيت‌ تجاري‌شان‌ از اين‌ افراد استفاده‌ موثر مي‌كنند؟ بسته‌ به‌ اينكه‌ نظر مديريت‌ چه‌ باشدROT مي‌تواند يك‌ روش‌ اندازه‌گيري‌ كمي‌ يا كيفي‌ باشد. آيا مديران‌ به‌خاطر سرمايه‌گذاري‌ در هر لحظه‌ ماكزيمم‌ پرداختي‌ را دريافت‌ مي‌كنند؟ اگر مديريت‌ بخواهد نتايج‌ كمي‌ به‌دست‌ آورد. بايد براساس‌ نتايج‌ روي‌ دانش‌ خلق‌ شده‌ برچسب‌ قيمتي‌ بگذارد. مديران‌ موثر سيستم‌هاي‌ متريك‌ اندازه‌گيري‌ROT را در جايي‌ قرار مي‌دهند كه‌ بتوانند بر عملكرد نظارت‌ كنند و فرصتها را پيش‌بيني‌ كنند. اين‌ امر تعيين‌ مي‌كند، كه‌ آيا سرمايه‌گذاري‌ سودمند است‌ يا خير. مديران‌ براي‌ اينكه‌ سرمايه‌گذاري‌ را سودمند كنند بايد: 1 - دائماً‌ROT را اندازه‌گيري‌ كنند، 2ROT - را همواره‌ بهبود بخشند، 3 - استعدادها را ترميم‌ سازند.

دانش‌ توليدشده: افزايش‌ ارزش‌ دانش‌ توليدشده‌ به‌ «توسعه» موثر سازماني‌ منتهي‌ مي‌شود. دانش‌ توليدشده‌ موثر به‌ معني‌ بازگشت‌ استعداد بالا است. وقتي‌ بازگشت‌ استعداد بالا باشد نيروهاي‌ كاري‌ خلاق‌ مي‌شوند، ابداع‌ و نوآوري‌ به‌وجود مي‌آيد، فرآيندها به‌طور راحت‌ بي‌ دردسر انجام‌ مي‌شود، محصولات‌ دائماً‌ بهبود مي‌يابد و پيشرفت‌ مي‌كنند ارتباط‌ به‌طرز صحيحي‌ انجام‌ مي‌شود. بازگشت‌ استعداد بالا سبب‌ مي‌شود كه‌ مديريت‌ انعطاف‌پذير شود. روي‌ فرصتها سرمايه‌گذاري‌ كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي‌ كه‌ در اطرافشان‌ هستند، نيز تاثير مي‌گذارند و طي‌ زمان‌ دانش‌ در اختيار ديگران‌ نيز قرار مي‌گيرد. به‌ توليدكنندگان‌ دانش‌ خوب‌ و در سازمان‌ در هر سطحي‌ كه‌ باشند بايد پاداش‌ داده‌ شود. اگر مديران‌ قرن‌ بيست‌ويكم‌ از اين‌ افراد انتظار ماكزيمم‌ عملكرد بازگشتي‌ را دارند، نبايد آنان‌ را در مشاغل‌ معمولي‌ بگذارند.

سرمايه‌گذاري‌ روي‌ استعدادها: اگر سازمان‌ روي‌ استعدادها سرمايه‌گذاري‌ نكند با ركود و رخوت‌ روبرو مي‌شود. من‌ سازمانهايي‌ را ديده‌ام‌ كه‌ روي‌ تكنولوژي، ماشينها و افراد سرمايه‌گذاري‌ كرده‌اند. ولي‌ در قرن‌ بيست‌ويكم‌ از سه‌مورد بالا سرمايه‌گذاري‌ روي‌ افراد از همه‌ ارزشمندتر و مهمتر بوده‌ است. بااين‌ حال‌ مديريت‌ در سرمايه‌گذاري‌ روي‌ افراد بايد دقت‌ عمل‌ به‌خرج‌ دهد و افرادي‌ را انتخاب‌ كند كه‌ تواناييهاي‌ آنان‌ با نيازهاي‌ سازمان‌ مطابقت‌ داشته‌ باشد. آنچه‌ دانش‌ توليدشده‌ و سرمايه‌گذاري‌ برروي‌ استعدادها قلب‌ROT را تشكيل‌ مي‌دهد و من‌ فكر مي‌كنم‌ كليد اصلي‌ موفقيت‌ سازماني‌ قرن‌ بيست‌ و يكم‌ همين‌ عوامل‌ باشد.

‌ ‌سيستم‌ مديريت‌ استعداد: سيستم‌ مديريت‌ استعداد(T.M.S) ابزار موثري‌ در سازمان‌ به‌شمار مي‌رود. مديران‌ با به‌كارگيري‌ اين‌ ابزار(T.M.S) مي‌توانند مهارتهاي‌ كارمندان‌ مستعد را به‌طرز صحيحي‌ گسترش‌ دهند. ممكن‌ است‌ شما با افراد مستعد زيادي‌ برخورد كنيد كه‌ در سازماني‌ مشغول‌ به‌كارند و نمي‌توانند نتايج‌ قابل‌ توجهي‌ توليدكنند. اين‌ به‌خاطر فقدان‌ سيستم‌ مديريت‌ استعداد مناسب‌ روي‌ مي‌دهد. اگر همان‌ شخص‌ در سازماني‌ كار كند كه‌ از سيستم‌ مديريت‌ استعداد استفاده‌ مي‌كند در اين‌ صورت‌ نتايج‌ خوبي‌ به‌ دست‌ مي‌آيد. سيستم‌ مديريت‌ استعداد چهارعنصر زير را در برمي‌گيرد: 1 - جذب‌ استعدادها، 2 - حفظ‌ استعدادها، 3 - اداره‌ و مديريت‌ استعدادها 4 - كشف‌كردن‌ استعدادها. جذب‌ استعدادها: تعقيب‌ جدي‌ استعداد بايد يكي‌ از استراتژي‌هاي‌ اصلي‌ مديريت‌ باشد. اكثر شركتها نمي‌توانند خيلي‌ سريع‌ افراد مستعد را به‌عنوان‌ اعضاي‌ جديد خود بگيرند. اين‌ فقدان‌ و كمبود استعداد بزرگترين‌ مانعي‌ است‌ كه‌ در راه‌ رشد شركتها وجود دارد و جبران‌ اين‌ كمبود نوعي‌ مزيت‌ استراتژيك‌ عمده‌ محسوب‌ مي‌شود. ولي‌ پول‌ نمي‌تواند به‌تنهايي‌ كاري‌ از پيش‌ ببرد. افراد مستعد دوست‌ دارند بخشي‌ از سازمان‌ باشند كه‌ آن‌ را قبول‌ دارند. سازماني‌ كه‌ در همه‌ حال‌ آنان‌ را به‌ هيجان‌ آورد. تمام‌ سازمانها بايد محيط‌ كاري‌ انعطاف‌پذيري‌ ايجاد كنند كه‌ افراد مستعد به‌ توليد دانش‌ بپردازند تا نيازهاي‌ سازمان‌ را برآورده‌ سازند.

حفظ‌ استعدادها: از ميان‌ سازمانهاي‌ قرن‌ 21 آن‌ دسته‌اي‌ موفق‌ بوده‌اند كه‌ وفاداري‌ افراد مستعد را بديهي‌ و مسلم‌ فرض‌ نمي‌كردند. اين‌ سازمانها همواره‌ سعي‌ در جذب‌ و حفظ‌ اين‌ افراد دارند در هر سطحي‌ داراي‌ منابع‌ فكري‌ هستند. يكي‌ از چيزهايي‌ كه‌ براي‌ سازمانهاي‌ قرن‌ 21 خيلي‌ مهم‌ است‌ تعهد دوجانبه‌ كارفرما و كارمند است. «جوي‌ لي‌منت» مدير اجرايي‌ نرم‌افزار، تريلوجي‌ كه‌ يك‌ شركت‌ در حال‌ رشد سريع‌ نرم‌افزاري‌ است‌ مي‌گويد: شركت‌ با كارمندان‌ طوري‌ رفتار مي‌كند كه‌ گويي‌ همه‌ آنان‌ مدير و همه‌ آنان‌ شريك‌ هستند. همه‌ آنان‌ سهامدارند و او دليل‌ موفقيت‌ را همين‌ مسئله‌ مي‌داند. ولي‌ بزرگترين‌ چيزي‌ كه‌ مايه‌ نگراني‌ وي‌ است‌ اين‌ است‌ كه‌ افراد بااستعداد را از دست‌ ندهد. او مي‌داند كه‌ كارمندان‌ مستعد مي‌توانند به‌ هر كجا كه‌ مي‌خواهند بروند. هيچ‌ چيز مهمتر از استخدام‌ نيروهاي‌ مستعد و رشديافته‌ نيست. اين‌ كاري‌ است‌ كه‌ بايد در درجه‌ اول‌ انجام‌ دهد.

اداره‌ و مديريت‌ استعدادها: مديريت‌ استعدادها مهارتي‌ متفاوت‌ از مهارتهاي‌ قبلي‌ مديران‌ است‌ و بايد ياد گرفته‌ شود. مديران‌ بايد بدانند كه‌ چطور حداكثر استفاده‌ را از افراد بكنند و چطور به‌نحوي‌ استراتژيك‌ آنان‌ را در موقعيتي‌ مناسب‌ قرار دهند - موقعيت‌ طوري‌ نباشد كه‌ كار عادي‌ و معمولي‌ سبب‌ بي‌حالي‌ و بي‌حوصلگي‌ آنان‌ شود. مديران‌ بايد محيط‌ را به‌نحوي‌ طراحي‌ كنند كه‌ حداكثر دانش‌ اطلاعات، حداكثر ابداع‌ و نوآوري‌ و حداكثر تاثير را به‌همراه‌ داشته‌ باشند. درواقع، استعدادها كه‌ به‌نحوي‌ استراتژيك‌ اداره‌ شود حداكثر بازگشت‌ را به‌همراه‌ دارد. من‌ واقعاً‌ براين‌ باورم‌ كه‌ سازمانهاي‌ قرن‌ 21 مديران‌ ارشد مستعدي‌ دارند كه‌ به‌طرز موثري‌ استعدادها را در درون‌ و بيرون‌ از سازمان‌ اداره‌ مي‌كنند. مديران‌ ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام‌ و آنها را حفظ‌ كند.

شناسايي‌ استعدادها: استعدادها يك‌ منبع‌ نادر و معمولاً‌ دست‌ نخورده‌ است. هرسال‌ با مديريتي‌ مواجه‌ هستم، كه‌ نمي‌داند چطور افراد مستعد را شناسايي‌ كند. جنرال‌ موتورز بارزترين‌ نمونه‌ است. در شركت‌ جنرال‌ موتورز با مردان‌ و زنان‌ بسيار مستعد و درخشاني‌ برخورد داشته‌ام‌ ولي‌ فكر مي‌كنم‌ مديريت‌ آنجا نمي‌تواند به‌طرز موثري‌ از آنان‌ استفاده‌ كند. اين‌ افراد استعدادهاي‌ دست‌ نخورده‌اي‌ دارند. در قرن‌ 21، اگر مديريت‌ جنرال‌ موتورز از اين‌ استعدادها به‌طرز صحيحي‌ استفاده‌ نكند شخص‌ ديگري‌ اين‌ كار را خواهد كرد. مديريت‌ قبل‌ از استخدام‌ افراد جديد بايد استعدادهاي‌ نهفته‌ كارمندان‌ قبلي‌ را كشف‌ كند.

نتيجه‌گيري‌

‌ ‌در اين‌ بخش‌ مفاهيمي‌ را معرفي‌ كردم‌ كه‌ معتقدم‌ تاثير زيادي‌ بر قرن‌ 21 دارد واين‌ مفاهيم‌ به‌راحتي‌ هم‌ توسط‌ شركتهايي‌ كه‌ سوددهي‌ ندارند و هم‌ توسط‌ آنان‌ كه‌ سوددهي‌ دارند مورد استفاده‌ قرار مي‌ گيرند و هم‌ سازمانهاي‌ چندمليتي‌ و هم‌ سازمانهايي‌ كه‌ از سوي‌ دولت‌ حمايت‌ مي‌شوند مي‌توانند آنها را به‌كار برند. اگر كشوري‌ بخواهد تحت‌ سيستم‌ مديريت‌ استعداد و يا رهبري‌ در جستجوي‌ تحقق‌ روياها باشد چه‌ روي‌ خواهد داد؟

‌ ‌به‌عنوان‌ مثال، هند كشوري‌ است‌ كه‌ داراي‌ نيروي‌ كاري‌ مستعد و تعداد رهبران‌ فراواني‌ است. ولي‌ آنچه‌ كه‌ اين‌ كشور فاقد آن‌ است، سيستم‌ مديريت‌ استعداد است.

‌ ‌يكي‌ از ويژگيهاي‌ جامعه‌ آمريكا اين‌ است‌ كه‌ روياپردازي‌ مي‌كند و زمينه‌ تحقق‌ اين‌ روياها را فراهم‌ مي‌سازد .

آموزش‌ بنيادي: آموزش‌ بنيادي‌ و نه‌ صرفاً‌ آموزش، استراتژي‌ برتر مديريت‌ است. آموزش‌ بنيادي‌ و اصولي‌ بدين‌معناست‌ كه‌ همه‌ كارمندان، بدون‌ هيچگونه‌ تبعيض، از رئيس‌ گرفته‌ تا كارگران‌ كارخانه‌ تحت‌ تعليم‌ و تربيت‌ قرار مي‌گيرند. اغلب، مديران‌ نسبت‌ به‌ ارائه‌ آموزش‌ در سطوح‌ پايين‌تر سهل‌انگاري‌ مي‌كنند. در يكي‌ از شركتهاي‌ توليدكننده‌ نرم‌افزاري‌ در ايالات‌ متحده، مديران‌ برنامه‌ و اطلاعات‌ را ازLOTUS به‌EXCEL تغيير دادند. در آنجا فهميديم‌ كه‌ در حالي‌ كه‌ مديران‌ راجع‌ به‌ نحوه‌ استفاده‌ ازEXCEL آموزش‌ ديده‌ بودند و علي‌رغم‌ اينكه‌ آنها استفاده‌كنندگان‌ اصلي‌ بودند، هيچ‌ يك‌ از كارمندان‌ سطح‌ پايين‌تر نتوانسته‌ بودند آموزش‌ لازم‌ را ببينند. 6 ماه‌ بعد، مديران‌ آموزش‌ديده‌ ديگر از برنامه‌ جديد استفاده‌ نمي‌كردند و آن‌ را به‌ دست‌ كارمنداني‌ سپردند كه‌ هرگز درمورد انجام‌ آن‌ كار اول‌ آموزش‌ نديده‌ بودند. اين‌ نوع‌ عملكرد مديريتي‌ نگران‌كننده‌ است. آموزش‌ بنيادي‌ و اصولي، چه‌ در مورد يك‌ سيستم‌ كامپيوتري‌ جديد و چه‌ درمورد استراتژي‌ شركت، سبب‌ مي‌شود كه‌ عمليات‌ اجرايي‌ به‌ طرز صحيحي‌ انجام‌ شود. آموزش‌ بدون‌ اجرا بدين‌ معناست‌ كه‌ شركت‌ پول‌ خود را به‌ هدر مي‌دهد. تا به‌ حال‌ با سازمانهايي‌ برخورد داشته‌ام‌ كه‌ ميليونها دلار هزينه‌ صرف‌ مي‌كنند تا نحوه‌ استفاده‌ از برخي‌ وسائل‌ ويژه‌ را به‌ كارمندان‌ آموزش‌ دهند ولي‌ در بسياري‌ موارد اين‌ كارمندان‌ در مشاغل‌ خود از اين‌ وسائل‌ هيچ‌ استفاده‌اي‌ نمي‌كنند. در اين‌ زمان‌ است‌ كه‌ مديران‌ تعجب‌ مي‌كنند كه‌ چرا از پولي‌ كه‌ صرف‌ آموزش‌ كارمندان‌ كرده‌اند هيچ‌ سودي‌ عايدشان‌ نمي‌شود. هر برنامه‌ آموزشي‌ بايد يك‌ برنامه‌ اجرايي‌ استراتژيك‌ داشته‌ باشد و مديران‌ بايد همواه‌ اين‌ برنامه‌ها را كنترل‌ كنند تا مطمئن‌ شوند كه‌ آموزشي‌ كه‌ براي‌ كارمندان‌ در نظر گرفته‌اند وقت‌ تلف‌كردن‌ نيست. هر سال‌ صدها شركت‌ چند مليتي‌ ميليونها دلار هزينه‌ صرف‌ آموزش‌ رهبري‌ مي‌كنند. من‌ خودم‌ برخي‌ از مديران‌ مياني‌ اين‌ شركتها را مي‌شناسم‌ كه‌ در اين‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ شركت‌ كرده‌اند ولي‌ هيچ‌ وقت‌ شاهد تغيير واقعي‌ در مهارتها يا طرز انجام‌ كار آنها نبوده‌ام. مديريت‌ رده‌ بالا بايد بر نتايج‌ چنين‌ آموزشهايي‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ نظارت‌ داشته‌ باشد. بدون‌ آموزش‌ اصولي‌ و بنيادي‌ ايجاد تغيير بسيار مشكل‌تر است. اگر هركسي‌ واقعاً‌ سعي‌ در ايجاد تغيير نداشته‌ باشد، تغيير، قدرت‌ خود را از دست‌ مي‌دهد. بنابراين، چون‌ مديريت‌ به‌جاي‌ اينكه‌ در مورد طرحهاي‌ سازمان‌ كارمندان‌ را آموزش‌ بدهد سعي‌ مي‌كند تغيير را به‌زور به‌ كارگران‌ تحميل‌ كند، بسياري‌ از اقدامات‌ مقدماتي‌ با شكست‌ مواجه‌ مي‌شوند. براي‌ اينكه‌ تغييري‌ رخ‌ دهد زمان‌ لازم‌ است‌ ولي‌ بيشتر ما نمي‌توانيم‌ اين‌ مسئله‌ را درك‌ كنيم. قبل‌ از معرفي‌ تغييرات، آنچه‌ كه‌ مهم‌ است‌ اين‌ است‌ كه‌ همكاراني‌ پيدا كنيم‌ تا به‌همراه‌ شما سفر تغيير را آغاز كنند. افرادي، را بيابيد كه‌ در مورد تغييرات‌ حامي‌ شما باشند چون‌ اين‌ امر سبب‌ مي‌شود كه‌ افراد ديگري‌ كه‌ در ابتدا با طرحهاي‌ شما متقاعد نشده‌اند و باور ندارند كه‌ تغيير به‌نفع‌ آنان‌ است. نيز متقاعد شوند.

پيشگيري‌ از آتش: يكي‌ از چيزهايي‌ كه‌ بايد تمرين‌ شود پيشگيري‌ از آتش، و نه‌ آتش‌نشاني، است. بيشتر شركتها هنوز هم‌ بيشتر به‌ آن‌ دسته‌ از مديراني‌ پاداش‌ مي‌دهند، كه‌ مثل‌ مامور آتش‌نشاني‌ عمل‌ مي‌كنند. در تحقيقي، 75% مديران‌ ايالات‌ متحده‌ گفتند: ماموران‌ آتش‌نشاني‌ خوب، به‌سرعت‌ ارتقا مي‌يابند.

‌ ‌ولي‌ كساني‌ كه‌ از آتش‌ سوزي‌ پيشگيري‌ مي‌كنند هيچ‌ پاداشي‌ دريافت‌ نمي‌كنند. دوسال‌ پيش‌ با مدير اجرايي‌ جنرال‌ موتورز كه‌ به‌ تيم‌ آتش‌نشاني‌ خود مي‌باليد بحث‌ داشتم. وي‌ گفت‌ يكي‌ از تيم‌ها يك‌ مسئله‌ مشكل‌ را حل‌ كرده‌ است. كاري‌ كه‌ اين‌ تيم‌ انجام‌ داده‌ بود اين‌ بود كه‌ يك‌ محصول‌ پيچيده‌ را به‌طور كامل‌ مجزا كرده‌ بود و سپس‌ دوباره‌ آن‌ بخشها را سر هم‌ كرده‌ بود. مشكل‌ حل‌ شد و پول‌ به‌ نفع‌ شركت‌ پس‌انداز شد. از وي‌ پرسيدم‌ دليل‌ اصلي‌ مشكل‌ چه‌ بوده‌ است‌ ولي‌ وي‌ در اين‌ مورد پاسخي‌ نداشت. سپس‌ پرسيدم‌ تيم‌ چه‌ تضميني‌ مي‌كند كه‌ مشكل‌ دوباره‌ پيش‌ نيايد؟ باز هم‌ وي‌ پاسخ‌ نداد. اين‌ طرز عملكرد درمان‌ به‌جاي‌ پيشگيري‌ در بسياري‌ از شركتها از آمريكاي‌ شمالي‌ گرفته‌ تا آسيا و از اروپا تا استراليا، رايج‌ است. پيشگيري‌ سبب‌ افتخار و مايه‌ مباهات‌ آن‌ نمي‌شود. تعداد معدودي‌ از رهبران‌ به‌ مديراني‌ كه‌ مي‌توانند مانع‌ بروز مشكلات‌ شوند پاداش‌ مي‌دهند. ولي‌ پيشگيري‌ از نقصها و كاستيها سبب‌ مي‌شود كه‌ مشتريان‌ راضي‌ و وفادار باقي‌ بمانند.

‌ ‌فقط‌ تكنولوژي‌ جديد نيست‌ كه‌ ميزان‌ موفقيت‌ بازار را تعيين‌ مي‌كند بلكه‌ اينكه‌ مديران‌ تاچه‌اندازه‌ به‌طور موثر اين‌ تكنولوژي‌ را مهار مي‌كنند نيز در قرن‌ بيست‌ويكم‌ مهم‌ مي‌باشد. تعامل‌ مستقيم: شعار سال‌ 2000 و سالهاي‌ پس‌ از آن‌ عبارت‌ است‌ از: «با مشتري‌ خود در تعامل‌ باشيد.» در قرن‌ بيست‌ ويكم‌ سازمانها به‌جاي‌ اينكه‌ سعي‌ در جلب‌ رضايت‌ مشتري‌ داشته‌ باشند سعي‌ دارند شور و اشتياق‌ آنان‌ را برانگيزند. شور و اشتياق‌ مشتري‌ به‌معني‌ وفاداري‌ مشتري‌ است‌ و به‌خاطر مناسب‌بودن‌ كالاها و خدماتي‌ ايجاد مي‌شود كه‌ فراتر از انتظارات‌ آنان‌ بوده‌ است‌ و روش‌ سودمندكردن‌ سازمان‌ اين‌ نيست‌ كه‌ مشتري‌ پيدا كنند بلكه‌ حفظ‌ و نگهداري‌ مشتري‌ مهم‌ است. به‌طور تعجب‌آوري، روش‌ جذب‌ و حفظ‌ مشتريان‌ هر روز در حال‌ تغيير است. شركتهاي‌ قرن‌ بيست‌ويكمي‌ از طريق‌ برقراري‌ تماس‌ مستقيم‌ با مشتريان‌ توانسته‌اند مشتريان‌ وفادار و جديدي‌ براي‌ خود بيابند. مشتريان‌ در همه‌ حال‌ نيازمند توجه‌اند. مدير ارشد اجرايي‌ آي،بي،ام‌ لوجرسنر، بيش‌ از 13 وقت‌ خود را صرف‌ ملاقات‌ و تماس‌ با مشتريان‌ مي‌كند. مشتريان‌ در سايه‌ انقلابي‌ كه‌ در تكنولوژي‌ اطلاعات‌ به‌وجود آمده‌ از گذشته‌ باهوش‌تر و زيرك‌تر شده‌اند. آنان‌ به‌ اينكه‌ ساختارهاي‌ مديريتي، برنامه‌ريزي‌ استراتژيك، چشم‌اندازهاي‌ مالي‌ يا رئيس‌ سازمان‌ چه‌ كسي‌ است‌ توجهي‌ ندارد بلكه‌ بيشتر متوجه‌ محصولات‌ و خدماتي‌ هستند كه‌ در اختيار آنان‌ قرار مي‌گيرد. آنچه‌ براي‌ مشتريان‌ باارزش‌ است‌ دسترسي‌ سريع‌ و آسان‌ به‌ محصولات‌ است‌ و آنان‌ قبل‌ از اينكه‌ اقدام‌ به‌ خريد كالا كنند اطلاعات‌ زيادي‌ در مورد آن‌ كسب‌ مي‌كنند. اينترنت‌ بسياري‌ از نيازهاي‌ اطلاعاتي‌ مشتريان‌ را برآورده‌ مي‌كند و شركتها با تاسيس‌ اينترنت‌ «كه‌ يك‌ وسيله‌ تبادل‌ اطلاعات‌ است» مي‌توانند از مشتريان‌ فعلي‌ يا بعدي‌ اطلاعات‌ جمع‌آوري‌ كنند. اگر اينترنت‌ به‌طرز موثري‌ معرفي‌ شود مي‌تواند كنترل‌ مشتري‌ را افزايش‌ دهد و اطلاعات‌ داده‌ شده‌ به‌ مشتري‌ نيز مي‌تواند بر تصميمات‌ مربوط‌ به‌ محصول‌ تاثير بگذارد. من‌ معتقدم‌ كه‌ شركتها و سازمانهاي‌ قرن‌ بيست‌ويكمي‌ معرف‌ مراكز مجازي‌ تماس‌ با مشتري‌ هستند. به‌سبب‌ افزايش‌ رقابت، مديران‌ ناچارند به‌سرعت‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ دهند تا محصولات‌ و خدمات‌ را بهبود بخشند. چنين‌ مراكزي‌ اطلاعات‌ لازم‌ جهت‌ نشان‌دادن‌ عكس‌العمل‌ سريع‌ جهت‌ نيازهاي‌ مشتريان‌ را فراهم‌ مي‌كنند.

اثر جهاني‌شدن: تعداد سازمانهاي‌ بين‌المللي‌ در حال‌ توسعه‌ بي‌شمار است‌ و اين‌ بزرگترين‌ روند تجاري‌ در ايالات‌ متحده، آسيا و اروپاست. ولي‌ بسياري‌ از مديران‌ اجرايي‌ سازمانها به‌درستي‌ درك‌ نمي‌كنند كه‌ چطور به‌طرز موثري‌ جهاني‌ عمل‌ كنند يا اين‌ جهاني‌ عمل‌كردن‌ چه‌ تاثيري‌ در رقابت‌ آنان‌ با ديگران‌ دارد. همچنين‌ نه‌ حضور جهاني‌ شركتها و نه‌ داشتن‌ پرچمهاي‌ ملي‌ بر سردر شركتها هيچ‌كدام‌ براي‌ موفقيت‌ جهاني‌ كافي‌ نيست.

‌ ‌5 سال‌ پيش‌ شركتهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي‌ شيفته‌ چين‌ و هند شدند و به‌شدت‌ در اين‌ كشورها سرمايه‌گذاري‌ كردند. آنان‌ بدون‌ اينكه‌ هيچ‌گونه‌ تحقيق‌ فرهنگي، اجتماعي‌ يا سياسي‌ انجام‌ دهند محصولات‌ گران‌قيمت‌ خود را به‌ مصرف‌كنندگان‌ هندي‌ و چيني‌ معرفي‌ كردند. اتومبيل‌ نمونه‌ بارزي‌ در هند است. به‌تدريج، نمونه‌اي‌ كه‌ در داخل‌ كشور توليد شده‌ بود-MARUTI- جاي‌ توليدكنندگان‌ بزرگ‌ اتومبيل‌ در ايالت‌ متحده‌ و اروپا را گرفت. البته‌ اين‌ به‌سبب‌ كيفيت‌ نبود بلكه‌ به‌خاطر آگاهي‌ مصرف‌كنندگان‌ هندي‌ از قيمتها بود. مديران‌ قبل‌ از معرفي‌ كالا بايد بازار و مشتريان‌ را درك‌ مي‌كردند.

‌ ‌بسته‌ به‌ موقعيت‌ اقتصادي‌ و سياسي‌ كشور، جهاني‌شدن‌ ممكن‌ است‌ سبب‌ سود يا ضرر شركت‌ شود. سه‌ سال‌ قبل‌ سرمايه‌گذاري‌ در آسيا سبب‌ سود شركتها شد ولي‌ اخيراً‌ اين‌ سرمايه‌گذاريها به‌ ضرر شركتها شده‌ است. از سوي‌ ديگر، شركتهاي‌ آسيايي‌ كه‌ در غرب‌ سرمايه‌گذاري‌ كردند سود بردند. جهاني‌شدن‌ هميشه‌ با خطر همراه‌ است‌ و اين‌ خطر در كشورهاي‌ مختلف‌ متفاوت‌ است. كليد اصلي‌ اين‌ است‌ كه‌ هر شركتي‌ چقدر سريع‌ به‌ اين‌ تغيير مهم‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ مي‌دهد. مديريت‌ براي‌ اينكه‌ بتواند در اين‌ محيط‌ سيال‌ رشد و ثروت‌ دائمي‌ را به‌همراه‌ داشته‌ باشد بايد: 1 - راجع‌ به‌ فرهنگ‌ محلي، بازار محلي‌ و رقابت‌ محلي‌ مطالعه‌ كند. 2 - مدل‌ تجاري‌ كه‌ به‌طرز موثري‌ در خدمت‌ نيازهاي‌ بازار باشد آماده‌ سازد. 3 - شريك‌ محلي‌ استراتژيك‌ خود را به‌درستي‌ انتخاب‌ كند و اين‌ شريك‌ يا گروه‌ محلي‌ بهترين‌ اطلاعات‌ را راجع‌ به‌ بازار محلي‌ داشته‌ باشد. 4 - با طرفداري‌ از ارزشهاي‌ محلي‌ كارگران‌ را تشويق‌ كند. 5 - محصول‌ جديد ابتكاري‌ محلي‌ نيز داشته‌ باشد.

مترجم : نوذر نكوئيان

تلاطم ، بي نظمي ، رقابت شتابان و عدم اطمينان ويژگيهاي مهم محيط كار در قرن بيست ويكم هستند. درنتيجه اين وضعيت ، امروزه بسياري از سازمانها با تغييري بي سابقه يك سيستم كاري مشاركت جو را به كار بسته اند. اين نگرش مشاركت جو شامل سپردن قدرت به كاركنان ، تصميم گيري مشاركتي و دموكراسي در محيط كار است . برنامه هاي مشخص اين نگرش براي جلب مشاركت كاركنان عبارتند از توسعه شغلي ، غناي شغلي ،دواير كنترل كيفيت ، كيفيت برنامه هاي زندگي كاري ، كميته هاي مشترك كاركنان ومديريت ، برنامه هاي مديريت كيفيت جامع ، طرحهاي مشاركت كاركنان و گروههاي خودگردان . هريك از برنامه هاي فوق ، به طريقي ، بر سازمان اثري مثبت داشته است . اين ثر مثبت ، در سطوح فردي و سازماني ، داراي پيامدهاي سودمندي بوده است .

سيستم هاي كاري مشاركت جو در صورتي مي توانند موفق شوند كه كاركنان مايل باشند انرژيهاي بالقوه خود را براي انجام كار آزادساخته و خود هدايت گري و خودكنترلي قابل ملاحظه اي را اعمال كنند. متاسفانه بسياري از سازمانهايي كه از مدل سنتي به مدل مشاركت جو تغيير مي يابند متوجه مي شوند كه كاركنانشان نمي توانند بلافاصله به طورمستقل و مسئولانه كار كنند. اين امر موجب طرح دو پرسش مهم مي گردد: <اين كاركنان خود هدايت گرو خودكنترل چه كساني هستند؟> و <سرپرستان چگونه مي توانند موجداين رفتارها باشند؟> پاسخ سوال اول در مفهوم عزت نفس نهفته است . اساسا، نحوه نگرش كاركنان به خودشان در محيط كار مي تواند قويا طرزتلقي ، انگيزش و رفتارهاي كاري آنها را تحت تاثير قرار دهد. سرپرستان ، اين مسئوليت را دارند تا اين نگرش را درك كنند و آن را جهت ارتقا سطح عزت نفس كاركنان در محيط كار مورداستفاده قرار دهند.پسخ سوال دوم اين است كه سرپرستان مي توانند عزت نفس كاركنان را ازطريق شناخت مجموعه اي از شرايط سازماني (مانند ساختار و منابع ) و رفتارهاي سرپرستي (مانندسپردن قدرت ، آموزش و تشويق ) و استفاده از آنها ارتقا دهند.

 عزت نفس

افراد در طول زندگي ، چندين تصور مختلف از خود پيدا مي كنند. عزت نفس يك خودآگاهي مهم و يك عامل قوي در ترغيب شخص به كار، تعيين ظرفيت خودهدايت گري و خودكنترلي و تمايل به رفتارهاي كاري سودمند است .

عزت نفس يك ارزيابي از خود است كه ميزان اعتقاد فرد به قابليت ، اهميت ، موفقيت و ارزش خويش را منعكس مي كند. عزت نفس يك قضاوت شخصي درموردباارزشمندبودن خويش است . عزت نفس يك طرزتلقي از <مقبوليت > يا <عدم مقبوليت >خويش است كه نهايتا خود را به صورت ميزان علاقه مندي (بي علاقگي ) شخص به خويشتن نشان مي دهد. برخوردهاي اشخاص معتبر، سيستم هاي كاري ، شيوه زندگي شخصي و احساس كفايت و قابليت حاصل از تجارب شخصي ، مي توانند عزت نفس راشديدا تحت تاثير قرار دهند.

كاركنان درمورد خود قضاوتهايي دارند كه براي سازمان داراي پيامدهاي مهمي است .در يك نگرش كلي ، عزت نفس يك ارزيابي كلي از ارزش خويش است . ارزيابي از ارزش خود، ميزان آگاهي افراد از توانايي ، اهميت و ارزشمندبودن خويش براساس تجربيات گذشته است . با يك نگرش ديگر، عزت نفس كاري ، سطح خودآگاهي شخص را براي انجام وظايف خاص - در آينده - نشان مي دهد. افراد براي وظايفي كه غالبا انجام مي دهند (مثلا رانندگي اتومبيل ) يا وظايفي كه براي زندگي آنان داراي اهميت است (مثلامسئوليت هاي اصلي شغل شان ) سطوح مختلفي از عزت نفس را به دست مي آورند.كاركناني كه داراي عزت نفس كاري بالايي هستند، در مقايسه با افرادي كه عزت نفس كاري كمتري دارند معمولا بهتر كار مي كنند و از شغلشان راضي ترند. اين تفاوت حائزاهميت است زيرا افرادي كه در انجام يك كار، مدام بازخورد منفي دريافت مي كنند،هرگز اين تصور را نخواهند داشت كه براي انجام آن داراي كارايي هستند.

افرادي كه داراي عزت نفس بالا هستند، توانايي خود را بالا ارزيابي مي كنند، لذااطمينان دارند كه وقتي تصميم به انجام كاري بگيرند، احتمالا موفق خواهندشد. ازسوي ديگر، كاركنان داراي عزت نفس كم ، توانايي خود را كم مي دانند. بنابراين ، براي خودموفقيت كمتري پيش بيني مي كنند و فعاليتهاي خود را محدود مي كنند. درنتيجه ، سطح عزت نفس كاري فرد نقش مهمي را در كار و در سازمانهايشان ايفا مي كند.

ما اخيرا به سطح ديگري از عزت نفس پي برده ايم كه در محيط كار براي افراد داراي اهميت ويژه اي است . اين عزت نفس ، عزت نفس سازماني است . عزت نفس سازماني تصوري است كه افراد از ارزش خود به عنوان عضو سازمان دارند. افرادي كه داراي عزت نفس سازماني بالا هستند نوعا خود را مهم ، معني دار و ارزشمند مي دانند.

افرادي كه داراي احساس عزت نفس سازماني قوي هستند، عميقا اعتقاد دارند كه عضو مهمي از سازمان خود به شمار مي روند. تحقيقات اخير نشان مي دهد كه اين سيستم اعتقاد شخصي داراي تبعات مهم سازماني است . كاركناني كه داراي عزت نفس سازماني بالا هستند، به طور متوسط، اثربخش تر از كاركناني است كه عزت نفس سازماني كمتري دارند. آنها بهتر كار مي كنند، درمورد كارفرماي خود نگرش مساعدتري دارند و كمتر به رهاكردن كار خود فكر مي كنند. علاوه بر اين ، به طور داوطلبانه رفتارهاي سازنده بيشتري دارند (مثلا حتي اگر اين رفتارها در شرح وظايفشان قيد نشده و براي آنها پاداش فوري نيزوجود نداشته باشد، براي موفقيت سازمان تلاش مي كنند). كارمند داراي عزت نفس بالااحتمالا در مقايسه با كارمند داراي عزت نفس كمتر، فعاليتهاي شغلي بيشتري را انجام مي دهد و براي ارتقا عملكرد خود بيشتر تلاش مي كند. افراد داراي عزت نفس كم ،شكست بزرگتري را براي خود پيش بيني مي كنند، سريع تر تسليم مي شوند، توان مقابله باشرايط سخت را ندارند و براي كسب مهارتهاي لازم ، به منظور عملكرد شغلي موفقيت آميز، كمتر تلاش مي كنند.

به طورخلاصه ، كاركنان داراي عزت نفس سازماني دقيقا همان كاركناني هستند كه يك سازمان مشاركت جو اگر طالب توان رقابت در بازار جهاني تلاطم و غيرمطمئن امروزي است ، به آنها نياز دارد. اين كاركنان فعال ترند، در شرايط بي اطميناني احتمالامسائل پيچيده بيشتري را حل وفصل مي كنند، مسئول ترند و خود هدايت گري وخودكنترلي بيشتري دارند.

عوامل سازماني موثر در ارتقا عزت نفس

پنج عامل زير در ارتقا عزت نفس در محيط كار سودمند هستند.

1 - حمايت واحترام سرپرستي : كاركناني كه سرپرستانشان با آنها ارتباط دارند، ارزشمند،قابل اعتماد و داراي احترام به نفس سازماني بالايي هستند. سرپرستان مي توانند اين ارتباط را از طريق جوياشدن نظرات آنان در خصوص بهبود كار، به عمل آوردن حمايت عاطفي (كه كاركنان بدان نياز دارند تا احساس خوبي در مورد خود داشته باشند) و اتخاذتصميمات تشويقي و ترفيعي براساس كمك افراد به سازمان ، برقرار كنند. سرپرستاني كه كاركنانشان داراي عزت نفس سازماني بالايي هستند، براي توانائيهايي كاركنان نيز احترام واقعي قائل هستند.

2 - ساختار سازمان : برخي از سازمانها مقررات خطمشي ها و روشهايي را به كار مي گيرندكه آزادي عمل و قضاوت كاركنان را در انجام كارشان كاهش داده يا از ميان مي برند. در اين سازمانها سرپرستان اغلب تصور مي كنند كه كاركنان خيلي تنبل ، بي توجه ، ناتوان يا خيلي ناصادق اند، به طوري كه نمي توان به آنها قدرت تصميم گيري سپرد. برخي ديگر ازسازمانها كاملا در نقطه مقابل اين نوع سازمانها قرار دارند. در اين سازمانها به كاركنان قدرت داده مي شود تا از قوه ابتكار و مهارتهاي خود براي حل هر مساله اي كه در انجام كاربا آن مواجه مي شوند، استفاده كنند. اگر كاركنان لازم مي دانند قطعه (كالايي ) را كه موجودنيست سفارش دهند، مي توانند بدون اينكه نخست مجوزهاي موردنياز را كسب كنند،اين كار را انجام دهند. جاي تعجب نيست كه وقتي سازماني به كاركنان خود قدرت مي دهد و بسياري از قوانين و مقررات بازدارنده را حذف مي كند، عزت نفس سازماني كاركنان مي تواند به طور قابل ملاحظه اي افزايش يابد.

3 - كار با محتوا: برخي از مشاغل ، ساده ، تكراري ، كسالت آور و يكنواخت اند. وقتي كاركنان اين نوع كارها را خوب انجام مي دهند، حتي اگر حقوق بالايي هم دريافت كنند،احساس نمي كنند كه كار مهم يا باارزشي را انجام مي دهند. آنها فقط يك چرخ دنده در يك ماشين هستند و احتمالا عزت نفس سازماني كمي به دست مي آورند. برخي ديگر ازمشاغل غني هستند. اين مشاغل تواناييهاي فكري و خلاقيت را به چالش مي طلبند. آنهابه كاركنان كمك مي كنند تا مهارتهاي جديد بياموزند و كارهاي خود را به بهترين روشهايي انجام دهند كه فكر مي كنند. كاركنان درمورد سطوح عملكرد خود بازخورد صحيح وبه موقع دريافت مي كنند و ثمرات كار آنها به صورتي مثبت زندگي مشتريان و همكارانشان را تحت تاثير قرار مي دهد. اين مشاغل عزت نفس سازماني بالايي را به وجود مي آورند،زيرا كاركنان اغلب تجربه مي كنند كه كاري باارزش و چالشي را انجام مي دهند.

4 - منابع كافي : كاركنان مي توانند بالاترين سطح انگيزش و توانايي را داشته باشند، امااگر منابع لازم جهت انجام كارشان را دراختيار نداشته باشند، اين انگيزش و توانايي به هدر خواهد رفت . سازمانهايي كه سرمايه هاي محدودي دارند اغلب منابع ناكافي دراختيار كاركنان قرار مي دهند. درنتيجه ، به آن ميزاني كه درصورت داشتن منابع كافي مي توانستند توفيق به دست آورند، نمي توانند موفقيت كسب كنند. چنين تجاربي اغلب به سطوح پائيني از عزت نفس سازماني منجر مي شود.

5 - حمايت همكاران : بسياري از سازمانهايي كه داراي گروههاي خودگردان هستند كشف ناخوشايندي را تجربه مي كنند - هنگامي كه جريان كار كند مي شود، اگر كاركنان باهمديگر همكاري نكنند و فعالانه به يكديگر كمك نكنند، گروهها خوب كار نخواهندكرد. عضويت در يك گروه ناهماهنگ ، عزت نفس سازماني اعضا گروه را به نحوي منفي تحت تاثير قرار مي دهد. برعكس ، اگر همكاران يك كارمند حامي و كمك حال او باشند،فرصتهاي موفقيت شغلي بيشتر خواهندبود. اگر همكاران كارمند بيشتر متمايل به خرابكاري در كار او باشند، فرصتها براي موفقيت شغلي كمتر خواهند بود.

نقش سرپرستان در تقويت عزت نفس

به موازات ورود سازمانها به قرن بيست ويكم ، تكنولوژي هاي توليد انبوه و سازمانهاي بزرگ بوروكراتيك كه داراي ساختارهاي انعطاف ناپذير و مشاغل معدود هستند به ميداني از كار تبديل مي شوند، ميداني كم نظير، فاقد ساختار و جهت . تغييرات سريع در سازمانهابه اين معني است كه ديگر وقت كافي براي سازماندهي ، تقسيم كار، ايجاد شغل ، نوشتن شرح شغل (براي كارهايي كه بايستي انجام شوند) و ايجاد سيستم هاي تشويقي (براي افرادي كه كارشان را خوب انجام مي دهند) وجود ندارد. درعوض ، سازمانهاي مشاركت جو به دنبال افراد مناسبي هستند تا با دادن آزادي عمل به آنها، خود هدايت گري و خودكنترلي نشان دهند. كاركنان موفق افرادي هستند كه مي توانند بدون پشتوانه شرح وظايف ، عناوين ، مسيرهاي پيشرفت شغلي كاملا مشخص و هنجارهاي سازماني وروشهاي عملياتي كاملا تعريف شده ، كار كنند. كارمند مشاركت جو استخدام مي شود تا درارتباط با پروژه هاي داراي ابعاد و محتواي نامشخص كه عمدتا به تواناييهاي فردي كاركنان متكي هستند، كار كند. از اين كاركنان خواسته مي شود تا روش انجام كار راتعريف و باز تعريف كنند و درقبال انجام موفقيت آميز كار (پروژه ) پاسخگو باشند. خلاصه اينكه ، سازمانهاي آينده براي داشتن توان رقابت ، به يك نيروي كار داراي عزت نفس بالانياز دارند.

سازمانهاي مشاركت جو به كاركناني نياز دارند كه درقبال كار و سازمان خود احساس مسئوليت كنند. كاركنان داراي احساس عزت نفس قوي سازماني در مقايسه با كاركناني كه از اين لحاظ ضعيف ترند، احتمالا بيشتر با كار درگير مي شوند، نسبت به سازمان تعهدبيشتري دارند، سازمان خود را رها نمي كنند و شهروندان خوبي براي سازمان هستند. اين كاركنان در مبادرت به رفتاري كه از سازمان حمايت و مراقبت مي كند، به خاطر سازمان مخاطرات شخصي بيشتري را مي پذيرند.

كاملا روشن است كه سرپرستان بايد نسبت به عزت نفس در محيط كار حساسيت داشته باشند. با اين وصف ، آنها براي تقويت عزت نفس كاركنان چه كاري مي توانند انجام دهند؟ اقدامات بالقوه گسترده اي ازطريق فرايندهاي تائيد، اعتماد، فرصتهاي موفقيت ،چالش ، كار معني دار، آزادي عمل و آموزش به موقع امكان پذير هستند:

به طور مشخص ، سرپرستان مي توانند ارزش زيردستان را مورد تاكيد قرار دهند. آنهامي توانند وقتي كاركنان كار خوبي انجام مي دهند آنها را تحسين و زماني كه كاري را خوب انجام نمي دهند، انتقاد سازنده به عمل آورند;

سرپرستان مي توانند بدون كنترل لحظه اي پيشرفت كار و بدون اظهارنظر و دخالت مستمر درمورد چگونگي انجام كار، به كاركنان اعتماد كنند تا كارشان را خوب انجام دهند;

سرپرستان مي توانند اطمينان بدهند كه اضافه حقوق برمبناي شايستگي واقعي قراردارند و نه براساس حمايت و هواداري ;

سرپرستان مي توانند كار را به گونه اي طراحي كنند تا كاركنان در انجام آنها توفيق يابند،زيرا اين امر به احساس ارزشمندبودن كارمند كمك عمده اي مي كند;

مي توان به كاركنان كارهاي بامحتوايي را واگذار كرد كه دانش ، مهارت و توانائيهاي آنهارا به چالش بطلبد. مي توان به آنها كارهاي معني داري را واگذار كرد كه بتوانند درقبال نتايج آن پاسخگو باشند. اين امر مستلزم سپردن قدرت به كاركنان براي انجام كارهايي است كه قادر به انجام آنها هستند;

كاركنان نبايد به وسيله قوانين و مقررات زياد آنقدر محدود شوند كه احساس كنند ازهرگونه آزادي عمل و اختيار براي انجام كار محروم شده اند;

بايد براي كاركنان برنامه هاي آموزشي با كيفيت و مرتبط تنظيم كرد تا بتوانند مهارتهاي خود را توسعه دهند. وجود اين برنامه ها نشان مي دهد كه سازمان براي آنها ارزش قائل است ، سرمايه گذاري مي كند و امكان موفقيت آنها را فراهم مي آورد. نتيجه اينكه ، وقتي سازمانها و سرپرستان شرايطي را پديد مي آورند كه موجب احساس عزت نفس قوي كاركنان مي گردد، همگي سود مي برند.

مقاله ویژگیهای مدیریکبارمصرف از قول وبلاگ رونوشت: خودم

وقتي مسئوليت بپذيريد آيا به نيازهاي ديگران احترام مي گذاريد يا خير؟ آيا مثل سابق كه از مديريت ديگران اشكال مي گرفتيد اكنون اشكالات خود را مي بينيد يا خير؟ وآيا به اشكالاتي كه از طرف ديگران بيان مي شود و يا انتقاداتي كه از شما مي شود با روحيه كنوني شما سازگار است ؟ تاچه حد نظرات ديگران را در تصميم گيريهاي خود ارجح مي دانيد و اگر به اين موارد بي اعتنا شده ايد به هوش باشيد كه داريد مدير يك بار مصرف مي شويد.
مديران يك بار مصرف در سازمانها و موسسات مختلف زياد به چشم مي خورند آنان ويژگيهاي خاص خود را دارند. كه در ذيل به چند مورد آن اشاره مي شود:
با افراد تازه وارد و بويژه همتايان و مسئولان همتراز، خوش برخوردند;
با كارمندان خود برخورد تند و قانوني دارند و عموما از آنها دوري مي كنند;
اكثرا جواب منفي به پرسنل خود مي دهند حتي اگر راهي مثبت وجود داشته باشد به دنبال راهي مي گردند كه كارمند را دست از پا درازتر از اتاق خود بيرون كنند;
دستورات او غالبا آمرانه و غيرقابل تخطي است . درواقع نوعي رضايت خاطر بعدازدادن هر دستور در چهره آنان نقش مي بندد;
با تمام تندي و تندخويي كه با پرسنل زيردست خود دارد، در مقابل مديران بالادست رام و اسيرند.
درحقيقت بيشتر به بله قربان گويي مي پردازند چون نمي خواهند موقعيت خود راازدست بدهند. پذيرش حقيقت براي انسانها سخت و غيرقابل تصور است و به همين علت بيش از پيش چاپلوس خواهند شد. اين حالت در مديراني كه ازنظر فني نيز كمبوددارند بيشتر بروز مي كند;
معمولا با رئيس بالادست همصدا هستند و سعي دارند كه نظر او را به خود معطوف سازند;
معمولا نظرات پرسنل زيردست را براي رسيدن به هدف به نام خود ثبت مي كنند، به همين خاطر كاركنان ديگر نظرات خوب خود را ابراز نخواهندكرد. درواقع آنان با اين كارخلاقيت و نوآوري دربين پرسنل خود را ازبين مي برند;
جلسه اي براي نظرخواهي از پرسنل و همفكري تشكيل نمي دهند اگر هم تشكيل دهندكسي حرفي نخواهد زد;
كاشتن آنتن هاي ارتباطي و كسب خبر ميان پرسنل ;
اشكال گيريهاي آنان به حدي است كه در نوع افراطي ، انگار مي خواهند از هر چيزي اشكالي بتراشند و آن را به نوعي اصلاح كنند;
براي سخت گيري بيشتر، آنان نياز به يك اشاره از مديران ارشد خود دارند. 

سایت  راهکار مدیریت   از فرآیند گزینش نیروی انسانی که دیروز در وبلاگ منتشر شد ، با عنوان " مدیریت اطلاعات در گزینش نیروی انسانی  " نام برده اند که البته بسیار هم بجاست .

دوست و سرور ارجمند جناب آقای علیرضا مجاهدی هم در خصوص " فرآیند گزینش نیروی انسانی " نوشته اند :

سلام. ممنون كه من رو صاحب نظر دونستيد و دعوت كرديد. راستش جواب من همون فرمايش مولاي علي (ع) است كه بايد افراد را بيازماييم. يكي از بزرگترين اشتباهات من در طول مديريت شركت استخدام افراد ناشايست بوده است.  يكي از سخت ترين كارها هم گزينش افراد است. ميدانيد كه بشر همواره سعي نموده از طريق علوم مختلف نظير جامه شناسي و روان شناسي خودش و رفتار هاي خودش را بشناسد ولي تقريبا غير ممكن است. چرا كه انسان موجود بسيار پيچيده اي است و به سختي ميتوان رفتارهاي فردي را كه شناخت كافي از او نداريم پيش بيني كنيم افرادي كه براي كسب شغلي كه شما در نظر گرفته ايد مراجعه ميكنند در يك رقابت فشرده با سايرين قرار دارند و براي همين نيز رفتارهايي كه ممكن است مورد پسند شما واقع شود را بروز ميدهند. پيشنهاد من اين است كه در روز مصاحبه فقط آزمونهاي شخصيتي و رفتاري و بخصوص اعتماد به نفس بعمل آيد. بقيه اطلاعات را ميتوان قبل از مصاحبه از طريق رزومه از فرد گرفت و از ميان ارسال كنندگان اطلاعات آنان كه تجربه بيشتري دارند يا احساس ميكنيد افراد مناسبي به نظر ميرسند را به مصاحبه دعوت كنيد. بعد از مصاحبه فراد را در سه گروه پذيرفته شده و رزرو و مردود دسته بندي كنيد. افراد پذيرفته شده را بدون اينكه خودشان بدانند 2 ماه بطور آزمايشي به كار بگماريد. در اين دو ماه شخصيت واقعي افراد و عملكرد و سطح مهارت وي را ارزيابي خواهيد نمود. به نظر من هيچ چيزي بهتر از آزمودن نيست.