نظام جامع امور اداری ، شامل ارکان و فرآیندهایی مثل رکن منابع انسانی و فرآیند گزینش نیروی انسانی است . خوشحال خواهم شد تا پس از مطالعه فرآیند " گزینش نیروی انسانی " منرا در تدوین هرچه بهتر نظام جامع امور اداری در بخش خصوصی ، یاری دهید :

حضرت امیر (ع) :

کارگزارانت را بیازما ، چراکه انتصاب بدون مشورت و آزمایش ، موجب پشیمانی خواهد شد .

۱- مقدمه

يكي از اركان نظام جامع امور اداري، ركن منابع انساني و از جمله فرآيندهاي اين ركن نيز «گزينش نيروي انساني» است و در اين نوشتار به مبحث مديريت اطلاعات در گزينش نيروي انساني مي‌پردازيم.

در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزينش نيروي انساني، فرم‌هاي خاصي جهت كسب حداقل اطلاعات شخصي داوطلبان استخدام، تهيه شده‌اند. هر چند اين نكته عموميت ندارد ولي كسب يا در اختيار داشتن اطلاعاتي كه از صحت آنها اطمينان نداريم، نه تنها كمكي به سازمان نمي‌كند بلكه موجب گمراهي سازمان نيز مي‌شود.

به منظور جلوگيري از انحراف  اطلاعات در ابتدا بايد ديد كسب اطلاعات پرسنلي به چه منظور انجام مي‌شود؟ كسب اطلاعات پرسنلي قاعدتاً بايد طي چندين مرحله انجام گيرد. سپس در مرحه تنفس يا در زمان تصميم گيري براي استخدام، كليه اطلاعات در كنار هم قرار داده شوند تا امكان بهره‌برداري از آنها ميسر گردد.

2- مرحله نخست جمع‌آوري اطلاعات

در اين مرحله يكسري از حداقل اطلاعات براي شناخت داوطلبان استخدام لازم است. متأسفانه كم نيستند سازمان‌هايي كه در همين مرحله نيز مايل هستند تمامي اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردي و خانوادگي، تحصيلات، تجارب كاري، سوابق علمي و تأليفات و غيره را جملگي در يك فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامي كسب كنند.

اين كار اولاً كمكي به سازمان نمي‌كند چرا كه كمتر مصاحبه‌كننده‌اي توانايي به خاطر سپردن تمامي اين حجم اطلاعات متنوع از ده‌ها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانايي اين كار را هم داشته باشد تنوع و حجم اين اطلاعات موجب كاهش قدرت تجزيه و تحليل مصاحبه كننده مي‌شود كه در هر صورت منتهي به تنزل كيفيت فرآيند گزينش نيروي انساني مي‌گردد.

ثانياً در صورت عدم جذب بسياري از داوطلبان (كه بدليل محدوديت ظرفيت‌ها)، طبيعتاً تعداد قابل توجهي از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمي‌شوند و اين موضوع (يعني كسب تمامي اطلاعات اشاره شده در اين مرحله) موجب اعتراض بحق داوطلبان مي‌شود.

به منظور جلوگيري از بروز اين گونه مسائل پيشنهاد مي‌گردد كه سازمان، در مرحله انتخاب اوليه از بين داوطلبان، به اطلاعاتي شامل اطلاعات فردي، تحصيلات، تجارب و سوابق كاري، سوابق علمي و شرايط اختصاصي بسنده نمايد. براي جلوگيري از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان، پيشنهاد مي‌گردد بلافاصله پس از تكميل فرم اطلاعات اوليه، در صورتيكه بنا به تشخيص واحد متولي گزينش نيروي انساني، داوطلب براي احراز سمت مورد نظر مناسب تشخيص داده شد، آزمون‌هاي عمومي هوش و شخصيت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نياز جايگاه سازماني مورد نظر، جهت اخذ آزمون‌هاي تخصصي احتمالي توسط  واحد يا شخص متقاضي نيروي انساني اقدام گردد  و در صورت موفقيت، مجموعه‌اي از اطلاعات اوليه اخذ شده، نظر واحد متولي گزينش نيروي انساني و نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون تخصصي، همچنين رتبه هريك از داوطلبان به روي نمودار، به اطلاع شخص يا واحد متقاضي نيروي انساني رسانده شود  و در صورت صلاحديد واحد يا شخص مزبور، مصاحبه انجام گردد.

هم‌چنين لازم است در هر صورت، پس از پايان مصاحبه ابتدايي، نتيجه بطور ضمني به اطلاع داوطلب رسانده شود  ويا حداقل تأكيد شود كه در صورت نياز حداكثر ظرف مدت مشخصي جهت مصاحبه بعدي از داوطلب دعوت خواهد شد. همچنين لزومي به اطلاع داوطلب از نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون اختصاصي نيز نمي‌باشد و در صورت جويا شدن داوطلب نيز ذكر اين نكته كه نتايج بصورت نسبي و مقايسه‌اي مي‌باشد، كفايت مي‌نمايد.

لازم است كليه مراحل بالا در حداقل زمان ممكن و در طي يك جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدي داوطلباني كه به استخدام سازمان در نيامده‌اند، نگردد. به اين منظور لازم است واحد متولي گزينش نيروي انساني كليه تلاش خود را مصروف راهبري و اجراي مرتب مراحل فوق نمايد.

3- مرحله مصاحبه استخدامي

پس از مصاحبه اوليه، چنانچه متقاضي نيروي انساني، هر تعداد از داوطلبان را مناسب  تشخيص دهد، واحد متولي گزينش نسبت به تكميل  مدارك و جمع آوري اطلاعات اين دسته از داوطلبان بصورت متمركز و برگزاري مصاحبه استخدامي اقدام مي‌نمايد.
لازم است در اين مرحله، اطلاعات ثانويه  شامل:

• مشخصات دقيق شناسنامه‌اي

• وضعيت تأهل، مشخصات و سوابق تأهل

• تعداد و مشخصات دقيق فرزندان و افراد تحت تكفل

• وضعيت مسكن و مشخصات دقيق مربوطه (شامل تملك، آدرس و كروكي) از مدت معيني تا به حال

• وضعيت و سوابق تحصيلي و مشخصات دقيق مربوط به زمان و مكان تحصيل

• سوابق علمي و آموزشي و مشخصات دقيق مربوط به زمان، مكان، نام استاد يا استاد راهنما يا مسئول گروه آموزشي و دليل نياز به آموزش‌ها

• سوابق و تجارب شغلي مرتبط و غير مرتبط، با ذكر دقيق مقاطع زماني، مكان، وظايف محوله، اقدامات انجام شده، طريقه آشنايي و علت قطع رابطه استخدامي، نام فرد يا افراد مافوق

• نام، مشخصات و آدرس معرف يا معرف‌هايي با ذكر مدت، نوع و ميزان آشنايي (ترجيحاً غير منتسب)

• نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول

همراه با تعهد كتبي و مشروط به بيان واقعيات، از داوطلبان دريافت گردد. همچنين بايد به كليه داوطلبان تصريح گردد كه قطعاً اطلاعات و مدارك ارائه شده، كنترل و جهت احراز توانايي‌هاي شغلي پيرامون ايشان تحقيقاتي صورت خواهد گرفت.

سپس از داوطلبان، توسط مقام مسئول استخدام سازمان، مصاحبه بعمل آمده و نتيجه به واحد منابع انساني اعلام مي‌گردد. هر چند اطلاعاتي كه بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامي اخذ مي‌گردد، داراي دقت تقريباً زيادي هستند ولي براي رفع سوء تفاهم بعدي بهتر است كليه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهايي، بوسيله واحد متولي گزينش و همراه با داوطلب كنترل  شده و مجدداً نظر مشورتي واحد متولي گزينش در فرم كسب اطلاعات قيد گردد.

4- مرحله استخدام

هر چند به لحاظ محدوديت قوانين كار و تامين اجتماعي و مقررات تبعي، شروع بكار آزمايشي داوطلب قبل از استخدام رسمي و انعقاد قرارداد توصيه نمي‌شود. چنانچه بنا به نياز سازمان، داوطلب بلافاصله پس از طي مراحل گزينش مشغول بكار گردد لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز  نسبت به تحقيق در خصوص صحت مدارك، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتيجه به اطلاع مقام مسئول استخدام سازمان برسد. در اينصورت پيشنهاد مي‌گردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب يا مخالف مقررات سازمان، ضمن اطلاع فوري به واحد متقاضي نيروي انساني، موضوع با داوطلب در ميان گذاشته شده و حل و فصل گردد كه البته اين موضوع منحصراً به سياستهاي سازمان و سبك مديريت منابع انساني سازمان مرتبط مي‌باشد.

در پايان، لازم است اطلاعات ثانويه مستخدم و سوابق تحقيقات گزينش، در پرونده محرمانه پرسنلي و مجزا از اطلاعات پرسنلي كاركنان كه احتمالاً در اختيار مديران و سرپرستان قرارداده مي‌شود، نگهداري گردند. همچنين لازم است اطلاعات اوليه نيز بصورت ادواري روزآمد شده و در اختيار سرپرستان يا مديران مربوطه قرار گرفته و سپس در پرونده پرسنلي كاركنان نگهداري گردد.

عليرضا سعيدي

 مقدمه

در سالهاي اخير، برخي از سازمانهاي توليدي و خدماتي خارجي (ژاپن ، سنگاپور،كره جنوبي ، آلمان ، مالزي ، لهستان ، بلژيك ، آمريكا، نروژ و...) و داخلي (رادياتور ايران ،ايران تاير، كارخانجات صنام ، صنايع الكتريك ايران و...) اقدام به اجراي نظام مديريت مشاركتي كرده اند. در مواردي كه مديران ارشد پشتيبان اين امر بودند همراه با موفقيت بوده ازجمله افزايش كيفيت ، صرفه جويي ، كاهش هزينه ، افزايش سودآوري ، از همه مهمتر كاهش و ابستگي را به دنبال داشته است .

 نظام مديريت مشاركتي

تعريف : مجموع گردش كار و عملياتي كه همه كاركنان و اعضاي يك سازمان را درجهت پيشبرد تصميم گيريهاي مربوط به آن دخالت مي دهد و شريك مي سازد. توصيه و تاكيداصلي اين نوع مديريت براساس همكاري و مشاركت علاقه مندانه و داوطلبانه عموم افراداست و درنظر دارد انديشه ها، نظريات و ابتكارات آنها را درحل مشكلات و مسائل سازمان به كار گيرد. بنابراين : مديريت مشاركتي را مي توان در چند جمله زير خلاصه كرد:

جمع آوري اطلاعات ازطريق بسيج نمودن انديشه ها;

شكوفا كردن استعدادها و خلاقيتها;

كسب رضايت روحي براي پيشبرد و گسترش اهداف ;

بهبود كيفيت ;

افزايش بازدهي و كاهش هزينه ;

توليد و ارائه خدمات با كيفيت مرغوبتر.

اهداف نظام مديريت مشاركتي

كاهش ضايعات و بهبود كيفيت ازطريق :

1 - ايجاد محيط مناسب براي مديريت سازمان ، همچنين ايجاد انگيزه مادي و معنوي دركاركنان براي ابراز خلاقيتهاي نهفته ذهني ; 2 - ارتقا كارايي كاركنان ; 3 - افزايش رشداقتصادي و سودآوري آن ; 4 - تقويت روحيه افراد;

5 - كاهش تنشها; 6 - تقويت احساس داشتن نقش موثر در پيشبرد اهداف ; 7 - برقراري ارتباط موثر و سازنده بين رده هاي مختلف ; 8 - افزايش تحرك و كارايي ; 9 - بهبود رفتارشخصي افراد سازمان ; 10 - تبديل من به ما.

ايجاد انگيزه و احساس مسئوليت ، ايجاد رقابت سالم ، برقراري الفت و محبت دربين كاركنان و مديران از ديگر دستاوردهاي اين نظام بوده است . پياده سازي اين نظام در اين سازمانها باعث افزايش چشمگير بازدهي و بهره وري شده و بعضي از اين موسسات توليدات خود را در اندك زماني تاحد استانداردهاي بين المللي نيز بالا برده اند.

بديهي است هركدام از سازمانها شيوه خاصي را باتوجه به اوضاع حاكم بر سازمان خود، دنبال مي كنند به نظر مي رسد، مهمترين و اساسي ترين راه براي رسيدن به نظام مديريت مشاركتي بررسي ابعاد گوناگون مسائل روحي و رواني (استرس ) كاركنان است .

استرس

فشار عصبي كه به اصطلاح استرس ناميده مي شود به وضعي گفته مي شود كه در آن بر عواطف و هيجانها و فرايندهاي انديشيدن و حالتهاي بدني انسان كشش و سنگيني وارد مي آيد. هنگامي كه فشار عصبي از اندازه بيرون باشد توانايي انسان در سازگاري باپيرامون درخطر مي افتد. <فشار عصبي > يك عبارت كلي است كه همه گونه فشاري را كه انسان در زندگي احساس مي كند دربرمي گيرد. در دنياي كنوني استرس به عنوان يكي ازآفات نيروي انساني شناخته شده است . اثرات مخرب استرس بر زندگي فردي واجتماعي كاملا مشهود بوده و كاركنان يكي از آسيب پذيرترين قشرها دربرابر استرس هستند، هرچند كاربرد واژه استرس در روانپزشكي سابقه طولاني دارد ولي در سالهاي اخير استفاده از آن در روانشناسي مديريت و رفتار سازماني نيز متداول گرديده و به سبب رايج بودن آن در زندگي اجتماعي افراد، بخشي از مباحث سازماني به استرس اختصاص يافته است . ارتقا بهداشت رواني محيط كار به عنوان يكي از مهمترين ابعاد توسعه وبهسازي منابع انساني در سازمانها در چند دهه اخير توجه محققان زيادي را در ايران وكشورهاي خارج به خود جلب كرده است .

استرس كاركنان در محيط كار

آدمي براي آنكه به طرز بهنجاري به كار و كوشش بپردازد بايستي كمي استرس احساس كند. برانگيختگي هيجاني ملايم آدمها را در جريان اجراي كاري كه برعهده دارندهوشيار نگه مي دارد. آدمي هنگام روبرو شدن با استرس به آن دسته از الگوهاي رفتاري روي مي آورد كه پيش از آن برايش كارايي نداشته است . به عنوان مثال ، يك آدم محتاطممكن است محتاطتر هم بشود و سرانجام به كلي كناره بگيرد و يك آدم پرخاشگر ممكن است كنترل خود را از دست بدهد و بي مهابا همه چيز را در هم بكوبد. اعتقاد بر اين است كه بيماريهايي مانند حساسيتها، سردردهاي ميگرني ، فشار خون ، ناراحتيهاي قلبي ،زخمهاي گوارشي با فشار هيجاني ارتباط دارند. عموم مردم بيشتر وقت مفيد خود را درمحيط كار مي گذرانند به همين دليل شرايط محيط كار اهميت بسياري در تامين سلامت جسماني و رواني آنها دارد و به اختصار برخي از عوامل كه تاثير زيادي در ايجاد استرس ناشي از كار دارند در ذيل ذكر گرديده است :

شرايط كاري ; تراكم كاري ; ابهام نقش ;

تعارض شغلي ; مسئوليت ; روابط با مافوق ; روابط با زيردستان ; روابط باهمكاران ; عدم امنيت شغلي .

شرايط كاري

عواملي چون شرايط نامطلوب كاري ، تندكاركردن ، تلاش طاقت فرساي فيزيكي ،ساعات بسياري را در محيط كار گذراندن و پركاري مفرط، موجب اختلال در سلامت رواني مي شود. كار خسته كننده و تكراري و محيط نامطلوب فيزيكي و رواني ازجمله :سروكار داشتن با افراد تندخو و همكاران پرخاشگر علاوه بر اختلال سلامت رواني موجب كاهش سلامت جسماني نيز مي شود اين افراد زودتر و بيشتر از افراد ديگر به بيماري مبتلا مي شوند و ديرتر بهبود مي يابند.

تراكم كاري

بعضي افراد زماني كه خيلي نزديك با ديگران كار مي كنند احساس ناراحتي مي كننددر حالي كه اگر عده اي در كنار بقيه كار نكنند احساس تنهايي مي كنند. درهر حالت تراكم كاري (مثبت يا منفي ) مي تواند باعث ايجاد استرس گردد.

ابهام نقش

اگر شخص اطلاع كافي از شغل و كاري كه به عهده گرفته نداشته باشد بدين معني كه اهداف كاري وي چنانچه بايد و شايد واضح و صريح نباشد و او نتواند با اين اهداف وانتظارات خود، همكاران و مسئوليتهاي محوله ارتباط درستي برقرار سازد، اين حالت موجب بروز افسردگي ، كاهش اعتماد به نفس ، عدم احساس رضايت از وضع زندگي ،عدم رضايت شغلي و كاهش انگيزه شغلي مي شود.

تعارض شغلي

اگر شخص در محيط كار خود با وظايف يا نيازهايي مواجه شود كه واقعا علاقه اي نسبت به انجام آنها نداشته و يا اينكه قبلا تصوري از انجام آن كارها در ذهن نداشته باشد.متداولترين مورد در اين زمينه هنگامي ديده مي شود كه فرد بين دو گروه مختلف كه دوخواست و دو هدف متفاوت دارند واقع شود و به دو سو كشيده شود و يا در شرايطي قرار گيرد كه بين خواسته ها و انتظاراتي كه از و مي رود تعارض وجود داشته باشد. افرادي كه به مشاغل اداري و تخصصي اشتغال دارند بيشتر از بقيه در معرض اين فشارها قرارداشته و آسيب پذيرترند.

مسئوليت

موجب استرس است و به نحو چشمگيري به افسردگي ، اضطراب و روانپريشي منجر مي شود. هرچه ميزان مسئوليت فرد در مقابل ديگران بيشتر شود وي بايد دقت وزمان بيشتري را در واكنش و برخورد با سايرين صرف كند و درنتيجه استرس نيز بيشترخواهدشد. مسئوليت افراد به ميزان قابل توجهي با سيگاركشيدن ، فشارخون و ميزان كلسترول خون در ارتباط است . خطر ابتلا به بيماريهاي مختلف جسماني و رواني به افرادي كه مسئوليتي را درقبال اشيا برعهده دارند به مراتب كمتر است .

روابط با مافوق

در شرايطي كه كاركنان رئيس خود را فردي با فكر و ملاحظه كار احساس مي كنندروابط دوستانه اي ايجاد مي شود كه براساس اعتماد متقابل ، احترام و صميميت بوده ،موجب عدم بروز استرس بر كاركنان خواهدشد. كاركناني كه احساس كنند رئيس مراعات آنها را نمي كند و نسبت به منافع آنها بي تفاوت است تحت استرس بوده و بيشتر درمعرض اختلال رواني هستند.

روابط با زيردستان

دعوت به تقسيم كار و مشاركت مي تواند در برخي از مديران موجب بروز استرس ازجمله احساس تنفر و اضطراب گردد. برخي از عوامل در بروز اين پديده سهيم هستند كه مهمترين آنها عبارتند از:

1 - ناهماهنگي و ناهمساني توانائيهاي فردي با توقعاتي كه از او مي رود;

2 - ممكن است وي در معرض تعارض رواني قرار گيرد مثلا در جزيي ترين كارها دخالت كند و هم انتظار مشاركت و تقسيم كار داشته باشد;

3 - ممكن است زيردستان و افرادي كه او رياست آنها را عهده دار است از همكاري ومشاركت در امور خودداري كنند.

روابط با همكاران

نبودن روابط خوب بين همكاران عامل اساسي و محور بي اعتمادي ، عدم صميميت و رقابت ناسالم يكي از عوامل مهم موجد استرس است . روابط خوب و سالم مي تواندعلاوه بر سلامت رواني باعث تعادل ميزان كورتيزول (هورمون مهم بدن كه نقش اساسي در تسريع بهبود آسيب ديدگي دارد) كاهش فشار خون و ميزان مصرف دخانيات گردد.

عدم امنيت شغلي

در شرايط فعلي دنيا هيچ شغلي دائمي نيست و حفظ شغل و بقا آن بستگي به ميزان فعاليت خود فرد دارد ولي عدم آگاهي از اين موضوع موجب ترس از كنار گذاشته شدن (لغو يا اتمام قرارداد موقت ) و بازنشستگي يكي از فشارهاي رواني است . چنين حالتي موجب مي شود فرد قبل از آنكه به طور طبيعي از كار بازنشسته شود احساس فرسودگي وكسالت روحي كند. ترس از تنزل مقام يا كنار گذاشته شدن در افرادي كه مي دانند به مدارج بالا و بالاترين سطح پيشرفت در كار خود رسيده اند بسيار شديدتر است . اين افراد به پركاري مي پردازند تا همچنان خود را در اوج نگه دارند و درعين حال مي كوشند عدم احساس امنيت شغلي را مخفي كنند و بدين ترتيب بيش از پيش درمعرض استرس قرارمي گيرند.

نشانه هاي استرس شغلي

نشانه هاي رواني ، نشانه هاي جسماني و نشانه هاي رفتاري .

نشانه هاي رواني : نارضايتي - افسردگي - اضطراب - ملامت - احساس ناكامي - انزوا وبيزاري

نشانه هاي جسماني : مشكل تر مي توان تشخيص داد مانند: سردرد، بيماريهاي قلبي وعروقي و انواع آلرژيها، اختلال درخواب و ناراحتيهاي تنفسي را مي توان نام برد.

نشانه هاي رفتاري : كه خود بر دو نوع است : نشانه هاي رفتاري فردي مانند خودداري ازكاركردن ، مصرف روزافزون دارو، پرخوري و يا بي اشتهايي ، رفتار ستيزه جويانه در برابرخانواده . به طوركلي نشانه هاي رفتاري پيامدش به سازمان يا تشكيلات اداري برمي گرددازجمله غيبت از كار، رهاكردن شغل ، افزايش حوادث ناشي از كار و فقدان بهره وري .

به طور خلاصه ، استرس شغلي را مي توان باتوجه به نشانه هايي كه در فرد ظاهرمي شوند زخم معده - خلق وخوي افسرده يا دشمني و عنادورزي مشاهده كرد وهمچنين استرس را مي توان با ملاحظه عملكرد فرد در محيط كار مانند غيبت از كار يا ازدست دادن بهره وري تشخيص داد.

عوامل استرس شغلي در محيط كار

عبارتند از: ويژگيهاي نقش ، شغل ، روابط كاري ، ساختار و جو سازماني .

چگونه با شناخت عوامل خاص محيط كار كه موجب استرس شغلي مي شوندمي توان مداخلاتي به منظور پيشگيري يا كاهش استرس شغلي صورت داد؟

در اين باره پژوهشگران بويژه با استفاده از نظريه نقش سعي كرده اند مسائل مربوط به استرس را شناسايي كنند و دريابند كه فشارهاي ناشي از نقش تاچه اندازه در پديد آمدن استرس شغلي تاثير دارند. بنابراين در نتيجه اين پژوهشها چهار نوع ويژگي براي نقش برشمرده اند: 1 - ابهام نقش 2 - كمباري نقش 3 - گرانباري نقش 4 - ناسازگاري نقش

1 - ابهام نقش : اگر فرد نداند كه چه انتظاري از وي براي انجام شغلش دارند منجر به استرس شغلي خواهدشد.

2 - كمباري نقش : وضعيتي كه در آن از مهارتهاي شخص به طوركامل و تمام استفاده نمي شود. به طور كلي مي توان گفت كه كمباري نقش زماني ناخوشايند است كه توان كاركنان بيش از آن باشد كه براي شغل محول به آنها لازم است .

3 - گرانباري نقش : به اين معني كه اگر فرد نتواند از پس انجام كاري كه بخشي از شغل معين اوست برآيد دچار استرس خواهدشد.

4 - ناسازگاري نقش : نقش زماني رخ مي دهد كه فرد مجبور مي شود تن به مجموعه اي ازالزامهاي شغلي با پذيرش مجموعه ديگري از الزامهاي شغلي مغاير و يا به كل ناممكن بدهد. مانند پزشكي كه از او خواسته مي شود دست به روش درماني بزند كه ازنظر اومغاير با اخلاق پزشكي است يا از حسابدار شركتي خواسته شود حسابهاي خلاف واقع درست كند يا به اصطلاح حساب سازي كند تا مالياتي را كه به شركت تعلق مي گيردكاهش دهد. 

ويژگيهاي شغل

ويژگيهاي شغل نيز ازجمله عاملهاي ديگري هستند كه ممكن است منجر به استرس شغلي شوند. نتايج به دست آمده از تحقيقات و بررسيها گوياي آن است كه جنبه هاي معيني از محيط كار در استرس شغلي نقش دارند. اين ويژگيها چهار دسته گوناگون راتشكيل مي دهند كه به طور خلاصه عبارتند از: 1 - آهنگ كار 2 - تكرار كار 3 - نوبتكاري و ويژگيهايي مربوط به وظيفه

1 - آهنگ كار: از عاملهايي كه همواره در مشكلهاي مرتبط با استرس دخالت دارنددست كم سه عامل از آهنگ كار ناشي مي شوند: عامل اول فقدان ناآشكار كنترل ، عامل دوم تعداد دفعات تكرار كار است .

سومين فشار يا باركاري است كه فرد شاغل در رابطه با آهنگ كار احساس مي كند.كارگراني كه با آهنگي كار مي كنند كه آكنده از فشار يا بسيار پرزحمت است به احتمال بيش از همه درمعرض استرس كار قرار مي گيرند.

2 - تكرار كار: يعني تعداد دفعات تكرار در كار يكي از ويژگيهاي شغل است كه مي تواندعامل موثري در استرس شغلي باشد. هرچه شغل معين تكراري تر باشد به احتمال بيشتري در پيدايش استرس نقش دارد.

3 - نوبتكاري : كار در ساعتهايي خارج از ساعات معمولي كار روزانه ، عامل ديگري است كه منجر به استرس شغلي مي شود. نوبتكاري ممكن است موجب گردد كه فرد شاغل دستخوش فشارهاي ناشي از زندگي خانوادگي شود مثلا شخص نتواند از عهده مراقبت از فرزندان و همسر خود برآيد و يا مشكلهاي زناشويي بروز كنند و يا جداافتادن از جامعه (قطع رابطه با دوستاني كه در روز كار مي كنند و محروم ماندن از كارهاي گروهي اجتماعي و فعاليتهاي باشگاهي ) يكي ديگر از عوامل نوبتكاري است .

ويژگيهاي مربوط به وظيفه

گوناگوني : تعداد وظيفه هاي گوناگوني كه ممكن است براي يك شغل تعيين شوند.

آزادي عمل (خودمختاري ): مقدار اختياري كه شاغل در تصميم گيري براي انجام شغل خود دارد.

كنش متقابل لازم : تعداد ارتباطهاي چهره به چهره اي كه براي انجام وظايف لازم اند.

كنش متقابل اختياري : تعداد ارتباطهاي رودررويي كه به طور خود خواسته صورت مي گيرند.

دانش و مهارت لازم : ميزان دانسته ها يا آمادگي ذهني كه براي انجام دادن شغل لازم است .

مسئوليت : سطح پاسخگويي كه براي انجام وظيفه لازم است .

روابط كاري ميان فردي

كيفيت روابط كاركنان در محيط كار، همواره رابطه موثري با استرس شغلي دارد كه دربررسيها سه نوع روابط ديده شده است :

روابط با همكاران ; روابط درون گروههاي كاري ; روابط با سرپرستان و رهبران .

 راهها و روشهاي مديريت منابع انساني

مجموعه اي ديگر از عاملهاي نهفته استرس در محيط كار به شيوه هاي كار در مديريت منابع انساني بستگي پيدا مي كند. امروزه وظيفه منابع انساني در بسياري از سازمانهادربردارنده اموري است مانند آموزش - رشد توسعه شغلي ، برنامه ريزي پيگيرانه - حقوق و مزايا - بركناري از شغل و كارهاي رفاهي و مسائل گوناگون ديگر.

 ورود به محيط كار

هنگامي كه فردي به محيط كار تازه اي وارد مي شود بيش از هر زمان ديگر آمادگي براي استرس دارد. بويژه از آن رو كه تازه واردان درمي يابند كه آنچه در ذهن خود نسبت به چگونگي يك محيط كار مي پنداشتند با آن آنچه در واقعيت مي بينند تفاوت دارد.

عوامل بالقوه استرس در ورود به محيط كار عبارتند از:

ابهام ; بي تكليفي ; نگراني از شكل گيري نوعي هويت سازماني ; يادگيري طرزبرخورد با مديران و همكاران .

 ارزيابي

اگر در محيط كار ارزيابي به صورت كمي و اعداد صورت نپذيرد كاركنان دستخوش استرس خواهند شد. به طورمثال براي معرفي كارگر نمونه بايستي فرمهاي مخصوص تهيه گردد تا مثلا با نموداري نحوه حضور غياب ، اخلاق سازماني ، تلاش و... در آن سنجيده وكارگر نمونه معرفي گردد. ولي اين ارزيابي اگر به صورت كيفي باشد شايد غرضهاي شخصي يا يك اشتباه و ندانم كاري سرنوشت فردي را دگرگون كرده و موجبات استرس ودلسردي را فراهم سازد. يا در معاينات استخدامي و ادواري شركت يك پزشك عمومي نمي تواند نظريه كارشناسي قطعي درمورد مسائل روحي - رواني كاركنان يا مغز و قلب وچشم و... كه لازمه مدارك بالاتر تخصصي را دارند بدهد، ولي مي تواند با معرفي به متخصصان ذيربط با استناد به مدارك ارائه شده نظر دهد ولي اگر غير از آن باشد هرچنداشتباه غيرعمدي باشد موجبات استرس را فراهم كرده است .

 بازخورد عملكرد

يكي ديگر از حوزه هايي كه استرس شغلي باز هم با مديريت منابع انساني بستگي پيدا مي كند، بازخورد عملكرد است . دريافت بازخورد مي تواند عملكرد و انگيزه راتقويت كند، و به همين قياس ، فقدان بازخورد ممكن است عامل بالقوه اي براي استرس شغلي باشد.

رابطه بين استرس شغلي و بازخورد عملكرد

1 - فرم ارزشيابي : به كارگيري نوعي فرم ارزشيابي كه نمونه هاي رفتاري روشني ازعملكرد را نشان نداده ، بلكه دربردارنده نوعي ارزيابي ابتكارعمل باشد.

2 - فراواني : هرچه فرد بازخورد مستقيم را به دفعات كمتر دريافت كند به احتمال بيشتردستخوش استرس مي شود.

 پاداشها

پاداشي كه براي انجام كار به كاركنان داده مي شود اگر بي مورد و نابجا باشد حقي دربين كاركنان محسوب مي شود كه قطع كردن آن نيز عامل بالقوه ديگري است كه ممكن است آنها را دستخوش استرس كند.

تعهد

اگر مدير يا سرپرستي به قول و تعهد خود درقبال زيردست عمل نكند و همچنين برعكس اگر همين كار توسط زيردست صورت گيرد موجب استرس در فرد مقابل شده وباعث دلسردي و كارشكني خواهدشد.

 تبعيض

اگر موسسه اي بين كاركنان تبعيض قايل شد و دليل محكم و قانع كننده اي براي آن نداشت حتما دربين كاركنان اختلافاتي به وجود خواهدآمد كه استرس زائيده آن است .لازم است اطلاعاتي در اين مورد به كاركنان داده شود تا استرسي كاذب به وجود نيايد.چرا كه تعيين كننده حقوق در اين نوع موسسات ، ميزان نحوه و كيفيت تلاش كاركنان است .

 انتقالهاي شغل و حرفه

اجبار به تغيير يا انتقال از هر نوعي كه ممكن است استرس زا باشد. چرخش شغل اداره ممكن است فرد را در معرض استرس قرار دهد زيرا در او احساس ناپايداري وناتواني پديد مي آورد و از خواستهاي كاري ناشناخته مي ترساند.

 ترك كار

موردخاصي از انتقال يا گذر شغلي هنگامي پيش مي آيد كه شاغل محيط كارش راترك مي كند. در اين هنگام است كه چندين عامل استرس زا بروز مي كنند و فرد را به خطرمي اندازد.

 فناوري و خصيصه هاي مادي

در رابطه با متغيرهاي مادي ، استرس زماني رخ مي دهد كه حداقل شرايط زيستي وايمني جسماني حفظ نشده باشد. خصيصه هاي مادي كار را كه بالقوه استرس زا هستنداغلب به عنوان محركهاي استرس كاري معرفي كرده اند. زيرا اين محركها اغلب درمحيطهاي كاري مشاهده مي شوند كه كاركنانشان كارگرند.

عوامل مادي استرس در محيط كار

نور:

نور ناكافي در كارگاه ;

تابش شديد و خيره كننده نور در آزمايشگاه .

سروصدا:

قرارگرفتن مداوم درمعرض سروصداي ماشين آلات ;

شرايط خاص رواني در شركت ;

مزاحمت صداهاي بلند در اداره .

دما

سرماي شديد در بناهاي باز و بي در و پيكر;

قرار گرفتن طولاني در معرض گرما در كارخانه هاي توليدي ;

نوسان در دماي فضاي اداره .

ارتعاش و حركت :

تجهيزات عملياتي (مانند مته ضربه اي );

راندمان ماشينهايي مانند چنگك بالابر.

هواي آلوده :

تنفس گازها و دودهاي سمي در آزمايشگاه فرآوري ;

قرارگرفتن پوست بدن در معرض عامل بيماري زا در كارخانه هاي شيميايي ;

قرارگرفتن در معرض پرتوهاي راديو اكتيو به هنگام حادثه در كارخانه هاي انرژي اتمي .

(البته درتمامي كارخانجات وسايل و لباس ايمني به كاركنان تحويل گرديده اين كاركنان هستند كه بايستي با درنظر گرفتن سلامتي خويش و مسائل اقتصادي و بهداشت كارخانه از آنها استفاده كنند، چرا درصورت عدم استفاده عواقبي همچون استرس درپي خواهدداشت ).

عاملهاي آرگونوميك :

كار تنظيم شده ماشيني در خط توليد;

بار كاري زياد بر ماهيچه ها در محوطه الوار و چوب ;

فشار شديد حسي از صفحه فرمان كابين خلبان هواپيما.

 ارتباط خانه و محل كار

باتوجه به تحقيقات روانشناسي ، درعمل مشاهده شد. كه در جامعه كنوني كه بامشكل اقتصادي روبروست ارتباط بين خانه و كار را بيشتر به هم نزديك كرده و اين رابطه يك رابطه مستقيم است . تحقيقات نشان مي دهد اگر كارگري در خانه با مشكلي روبروباشد بي شك آن را با خود به محيط كار خواهدآورد و برعكس اگر در محيط كار با مشكلي روبرو شد بي شك آن را با خود به محيط خانه خواهدبود. در اينجا بايد پرسيد:

1 - اگر ارتباط ميان خانه و كار به كلي قطع شود آيا مشكل كاركنان كاهش خواهديافت ؟

2 - اگر ارتباط كار و خانه بيشتر باشد آيا مشكل كاركنان كاهش خواهديافت ؟

در پاسخ به سوال اول مي توان گفت : برخلاف جوامع غربي در جامعه ما كه داراي احساسات ظريف و مردمي است ، اين كار عملي نيست .

اما در رابطه با جواب سوال دوم مي توان گفت كه اگر مشكل اقتصادي خانواده برطرف شود، كارگر بدون استرس و با روحيه عالي و پرنشاط در سر كار حاضر مي شود وديگر موقع كار به فكر اجاره خانه ، خريد خانه ، خريد وسايل ضروري خانه و هزار مساله گفته شده يا نشده ديگر نخواهد افتاد.

شايد بزرگترين هزينه اي كه بر اثر استرس شغلي پديد مي آيد و محاسبه آن نيز از همه دشوارتر است ، خسارت هايي است كه درنتيجه اشتباه كاركناني رخ مي دهد كه به كارهاي حساسي اشتغال دارند. مثلا فردي كه شغلش كنترل و پيش بيني جريانهاي هواشناسي است ، ممكن است با يك اشتباه ساده ، خسارتهاي جبران ناپذيري به زندگي مردم واردكند.

بسياري از حوادث ضمن كار ممكن است بر اثر استرسهاي شغلي اتفاق افتند. به طورتقريب محاسبه كرده اند كه هرسال در ايالات متحده بيش از دو ميليون كارگر بر اثرحادثه هاي ناشي از كار دچار آسيبهاي معلوليت زا مي شوند، و همين طور هر سال 15000نفر در حادثه هاي ناشي از كار جان خود را از دست مي دهند.

زيان ديگري كه چندان هم به چشم نمي آيد، اما جبران ناپذيرتر از بقيه بوده و متوجه زندگي انسانهاست ، آثار و بازتاب استرسهاي شغلي است كه موجب خراب شدن روابطافراد بويژه همسران مي شود. استرس شغلي مشكلي است كه ابعاد اقتصادي باورنكردني دارد و شايان توجه بسيار است . به همين دليل بسياري از شركتها با تمهيداتي به نام برنامه هاي كمك به كاركنان (EAP) كوشيده اند به طور جدي با استرس شغلي مقابله كنند.

در دهه اخير، موضوع فشار عصبي و آثار آن در سازمان موردتوجه بسيار قرارگرفته ويكي از مباحث اصلي رفتار سازماني را به خود اختصاص داده است . علي رغم اين نظر كه فشارهاي عصبي مفيد نيز وجود دارد و مقداري از فشارهاي عصبي براي ايجاد تحرك وتلاش در انسان ضروري است ، زماني كه بحث فشار عصبي مطرح شود بيشتر به عوارض و ضايعات آن توجه شده و فشار عصبي مضر مدنظر قرار مي گيرد. به هرحال فشار عصبي حاد نيروي انساني سازمان را ضايع مي كند و پايه هاي سازمان را متزلزل مي سازد.بدين ترتيب است كه فشار عصبي در سازمان همچون آفتي ، نيروها را تحليل مي برد وفعاليتها را عقيم مي سازد. از ميان نشانه هاي عمومي استرس موارد زير ازجمله بي اشتهايي يا اشتهاي زياد، بي خوابي يا خواب بيش از اندازه ، دردهاي مداوم ، خلاء ذهني واحساسي ، استرس در محيط كار، درگيري با كارفرما، ترس از شكست ، برنامه هاي كاري فشرده ، نبودن امكانات كافي و رابطه استرس با ميزان انجام كار آشكارتر است . شناسايي عوامل استرس زاي كاركنان و يافتن راهبردهايي درجهت پيشگيري و رفع اين عوامل بسيار حائزاهميت است .

نتيجه گيري

در اين مقاله بسياري از جنبه هاي گوناگون شغل را بررسي كرديم بويژه عاملها يامتغيرهايي كه به محيط كار بستگي دارد. اين عوامل دامنه پهناوري را دربرمي گيرند. از فردشاغل گرفته تا محيط بي واسطه كار و حتي كل سازمان و در ابعاد گسترده تر اقتصاد ملي ،اما بسياري از اين عوامل را مي توان با مداخله موثر تغيير داد.

حال باتوجه به بحثهايي كه صورت پذيرفت پيشنهاد مي گردد تا نظام مديريت مشاركتي از طريق تدوين سيستمي درقالب سيستم ارائه پيشنهادات در محيط شركتهاپياده گردد. ازطريق :

الف ) آشناكردن افراد خانواده با محيط كار از طريق بازديد با برنامه هاي جنبي (به طور مثال يكي از شركتهاي معتبر تركيه به نام شركت CEMTAS اعلام كرده كه يك خانواده بزرگ است . به طوري كه پرسنل را تشويق به ارتباط بيشتر در مناسبات و جشنهاي ملي و ميهني مي كند. همچنين علاقه مند ايجاد رابطه فاميلي بين پرسنل است . در روز ملي درخت كاري هر ساله كليه پرسنل به همراه مديريت ارشد و عالي شركت در اين جشن شركت كرده واقدام به نهال كاري مي كنند، به گونه اي كه براي هر سال كاري يك منطقه درختكاري شده به صورت مجزا با قيد شماره سال مشخص شده است . ضمنا در برخي از روزهاي سال كليه افراد به همراه خانواده هايشان در ضيافتهاي شام و مسافرتهاي دسته جمعي شركت مي كنند).

ب ) تشويق افراد خانواده ، خصوصا خود كاركنان براي ارائه پيشنهادات و انتقادات

ج ) ارج نهادن به پيشنهادات و انتقادات دريافتي هرچند بي مورد

د) حفظ ارتباط في مابين

ولي جوكار افشار

تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي لايه دار و پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.

هنگامي كه كششهاي متقابل ذهني - حسي بين حداقل دو موجود زنده به وجود مي آيد، با تشكيل محيط حسي مشترك، وضعيت جديدي رخ مي دهد كه احساس طرفين براي جذب يكديگر وارد ميدان مي شود و در اصطلاح روابط عاطفي پديد مي آيد. اين جمله تعريف نگارنده از روابط عاطفي است.

عواملي كه در تنظيم و برقراري روابط عاطفي موثرند عبارتند از: موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي فرد و دلبستگيهاي پيش رو. منظور ما از جايگاه اجتماعي فرد موقعيت شغلي و نفوذ اجتماعي وي است و منظور از دلبستگيهاي پيش رو علايق و كششهايي است كه در برشهاي اوج عاطفي يا وضعيتهايي كه عواطف و احساسات مثبتي را توليد مي كند پديدار مي شود. دو عامل موقعيت زمان و مكان تحت تاثير فرهنگهاي رايج، تلقيها و بينشها، نوع نگاه به روابط عاطفي و نحوه به كارگيري آن را تعريف مي كنند و بدين ترتيب، انسانها در زمانهاي مختلف و موقعيتهاي جغرافيايي متفاوت به لحاظ ماهيت روابط عاطفي و روش شكل گيــــــري و كاركرد آن از هم متمايز مي شوند. همچنين دو عامل جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو با تاثيرپذيري از موقعيتهاي زمان و مكان و به لحاظ وضعيتي كه براي فرد تعريف مي كنند موجب مي شوند افراد از لحاظ جهت گيري و چگونگي پاسخ به روابط عاطفي و سطوح برقراري روابط عاطفي از يكديگر متمايز شوند. لذا اين عوامل در تعامل با هم هستند كه به بررسي آن مي پردازيم:

با مدنظرقراردادن دو عامل موقعيت زمان و مكان ( و بدون لحاظ كردن جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو) هر انساني داراي خصوصيات رفتاري برخاسته از شخصيت پرورش يافته در خرده مكان (در ادامه به تعريف آن خواهيم پرداخت) است كه در دامنه مكان و زمــــان اين خصوصيات تعديل و صيقل يافته و از دل آن عواطف و واكنشهاي عاطفي بروز مي كند. حال هنگامي كه براي فردي جايگاه اجتماعي تعريف مي شود او در موقعيت زمان و مكان واقع شده، رفتار خويش را در راستاي رسيدن به اهداف جايگاه اجتماعي و به دنبال آن تحكيم موقعيت خويش تصحيح و تنظيم كرده و واكنشهاي عاطفي را در اين قالب بروز مي دهد و با تغيير متغيرهاي زمان و مكان رفتار (و واكنش عاطفي) فرد براي سازگـــــاري با موقعيت زمان و مكان تغيير مي يابد.

اما اگر براي فردي در هنگام تغيير يافتن عوامل زمان و مكان جايگاه اجتماعي چندان مهم نباشد، وي رفتاري را از خود بروز خواهد داد كه هرچند به ناچار و ناخودآگاه، بايد با موقعيتهاي زمان و مكان جور دربيايد؛ ليكن محدوديتهاي جايگاه اجتماعي آن را تحت تاثير قرار نمي دهد و رفتار وي با شدت بيشتري درجهت تامين دلبستگيهاي پيش رو خواهدبود.

ازطرف ديگر، آنچه هر چهار عامل موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو را تحت الشعاع قرار مي دهد محيط پيراموني و منحصر به فرد هر انسان است كه نام آن را خرده مكان مي گذاريم (و نبايد با موقعيت مكان يكسان فرض شود). و تفاوت ذاتي آن با مكان به معناي عام در آن است كه هر مكاني در معناي عام و در مفهوم اقليم گسترده بيشتر با رفتارها و ويژگيهاي فرهنگي يك ملت يا قوم كه در خود دارد شناخته و متمايز مي شود، ولي خرده مكان همانند يك خانواده در محيط پيراموني هر انسان است (كه البته خانواده نسبي انسان نيز در‌ آن جا دارد). و در آن مناسبات بين افراد درحد بالايي قرار دارد و همين امر باعث پيدايش رفتارها و عواطف و واكنشهاي عاطفي ويژه هر فرد و دلبستگيهاي پيش رو و به تبع آن تلاش براي تنظيم روابط عاطفي با ديگــران مي شود.

در بحث خاص تنظيم روابط عاطفي مديران با زيردستان ظرف اتفاقات غالباً محدوده خرده مكان اداري است و تحت تاثير سه عامل موقعيت زمان، مكان و جايگاه اجتماعي طرفين، روابط عاطفي تنظيم مي گردد و دلبستگيهاي پيش رو اغلب به هنگام تصحيح روابط عاطفي تاثيرگذار مي شوند. (هرچند به دليل محيط اداري حاكم دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان خيلي كُند و تدريجي شكل مي گيرند). يك مدير براي تنظيم روابط عاطفي با ديگران لازم است به عوامل متعددي من جملـــه عوامل زير توجه داشته باشد:

تشخيص موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين در محدوده خرده مكان اداري و موضع گيري احساسي متناسب با موقعيت؛

شناخت ويژگيهاي كلي افراد زيرمجموعه و روح عاطفي حاكم بر مجموعه؛
بازشناسيهاي هميشگي در مواجهه با مسائل روزانه و بازخورد در طرز برخورد با افراد زيرمجموعه و درنتيجه بازشناسي موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين و درنهايت برخورد آگاهانه و مطلوب با دلبستگيهاي پيش رو؛ تعيين مرز پيش روي روابط عاطفي با افراد زيرمجموعه با توجه به ويژگيهاي روانشناختي و جهت دهــي رسمـــــي به روابط عاطفي؛ به گونه اي كه مورد سوء استفاده قرار نگيرد؛

عبور از تخيلاتي كه برخي اوقات انسان را در خود محبوس كرده و او را از لمس دنياي واقع و احساسات و فضاي عاطفي حاكم بر مجموعه عاجز مي كند؛
داشتن بينش انسانگرايانه و نوع دوستانه به مجموعه؛

نگاه عاقلانه و واكنش توأم با دورانديشي نسبت به دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان و زيردستان با يكديگر و...

منبع : سايت بازتاب

شما خواننده اين مقاله ممكن است كارمند، معلم، دانش‌آموز، دانشجو، داراي شغل آزاد و يا كشاورز باشيد. اگر يكي از دوستانتان در حال قدم زدن در پارك از شما بپرسد، چه كارهايي را بايد انجام مي‌داديد ولي تاكنون موفق به انجام آن نشده‌ايد، در اين صورت از چه كارهايي نام خواهيد برد؟ ممكن است، از تماس تلفني با يكي از دوستان و يا اقوام كه بايد به عمل مي‌آورديد، مجله‌اي را كه بايد براي فرزندتان خريداري مي‌كرديد، محموله‌اي كه بايد پست مي‌كرديد و يا مراجعه به بانك براي پرداخت وام، نام ببريد. در اين حالت، ممكن است به تهيه يك برنامه شخصي كه شما را در انجام فعاليت‌هاي روزانه يا هفتگي ياري دهد، بيانديشيد. در اين مورد لازم است بدانيد اولاً به چه طريقي به تهيه آن مبادرت ورزيد و ثانياً چگونه اقدامات خود را در اين خصوص كنترل كنيد.
ممكن است دانش‌آموز و يا دانشجو باشيد و از اين كه از برنامه روشني استفاده نكرده‌ايد، احساس ناخشنودي كنيد. ممكن است خانم خانه‌داري باشيد كه برخلاف آنچه كه با همسرتان هماهنگ كر‌ده‌ايد رنگ‌آميزي منزل و تغيير دكور اتاق را به تعويق انداخته‌ايد. به همين طريق فروشنده جواني باشيد كه به ميزان سود پيش‌بيني شده يكساله دست نيافته‌ايد و از بابت ضررهاي بعدي ناشي از سود به دست نيامده نگران باشيد. در همه اين موارد، فرد به كنترل برنامه شخصي نيازمند است.

قبل از هركاري، فردي كه مي‌خواهد به كنترل برنامه‌اش مبادرت ورزد، نبايد احساس كند كه در اجراي برنامه ناموفق خواهد بود. اگر وي احساس كند كه نمي‌تواند به خوبي آن را اجرا كند، احتمال موفقيت وي كاهش مي‌يابد. وقتي كه دانشجويي مي‌گويد، عادت دارم درس‌هايم را براي شب امتحان انبار ‌كنم و مجبورم با اين عادت بسازم، نمي‌تواند در اجراي برنامه خود ، موفق باشد. به علاوه اين كه، وقتي كه درباره عادتي نامطلوب، همانند بدقولي در تماس تلفني با دوستان به شوخي مي‌پردازيم، در حقيقت اين عادت را به خودمان القاء مي‌كنيم و به احساس ناتواني خودمان در اجراي برنامه، دامن مي‌زنيم. براين اساس قبل از هر كاري در جهت اجراي برنامه كنترل شخصي، ضروري است كه طرز فكر و برداشتمان را از موفقيت خويش تغيير دهيم و خود را فردي موفق بدانيم. در اين صورت خواهيم توانست امكانات مادي و ابزار اجراي كنترل برنامه شخصي و كسب موفقيت را فراهم كنيم.

براي اين كه راهي براي كنترل شخصي پيدا كنيد درباره زمينه و كاري كه مي‌خواهيد كنترل را درباره آن اعمال كنيد تصميم‌گيري نمائيد. به طور مثال ممكن است، زمينه مورد نظر شما به توليد به موقع درب و پنجره در كارگاه، كسب آمادگي براي امتحان يك روز قبل از جلسه امتحان و يا نظم دادن اتاق كار مربوط شود. بعد از انتخاب زمينه مورد نظر علت عدم موفقيت در گذشته را شناسايي كنيد. به طور مثال علت آن ممكن است به خجالتي بودن، ترديد در رسيدن به موفقيت و امثال آن مربوط شود. سپس گام‌هاي زير را براي كنترل برنامه و كسب موفقيت برداريد:

1- تهيه اجزاء و مراحل انجام كار: كار مورد نظر را به صورت جزءجزء بنويسيد. در واقع، عناصر و مصالح‌كار را معين كنيد. به طور مثال براي منظم كردن وسايل در اتاق كارتان به چه چيزهايي نياز داريد، چه كارهايي را بايد متناسب با آن به نظم درآوريد. اين كه فهرستي از مصالح به طور مثال تهيه يك تكه پارچه براي نظافت، يادداشت مي‌شود چندان مسخره‌آميز و مضحك نيست، چون به اهميت و نتيجه آن پي خواهيم برد. تا آنجائي كه ممكن است بايد اجزاء كار پيش‌بيني شود. حتي‌الامكان بايد سعي شود، چيزي از قلم نيافتد چنان كه گويي مي‌خواهيم غذايي درست كنيم و اگر چيزي از غذا حذف شود، خوشمزه نخواهد بود. نتيجه اين كه اجزا و مراحل كار براي كنترل برنامه شخصي به طور مثال آماده شدن براي امتحان بايد به درستي پيش‌بيني شود. تهيه اجزا و مراحل انجام كار را مي‌توان ابتدا از برنامه‌هاي كوچك شروع كرد و سپس به برنامه‌هاي بزرگتر به طور مثال كنترل راه‌هاي سودآوري در تجارت و ورود به تحصيلات عالي پرداخته شود.

منبع: UMBRA, AUT, 2003
مترجمان:دكتر مينا جمشيدي و يزدان پوريوسفي

متاسفانه كساني كه اهداف خود را به صورت واضح و دقيق بيان مي كنند بسيار نادرند لذا اين قبيل افراد ناچارند از تجربيات خود براي هماهنگ كردن كارهاي روزانه استفاده كنند. عدم برخورداري از طرح ريزي ذاتي درخصوص عواملي كه در آينده پيش رو خواهدبود انسان را با يك فعاليت بي حاصل همراه با نااميدي و استرس زياد مواجه ساخت.
«لائوتسي» (LAOTSE) مي گويد: كسي كه آگاهي كامل از اهداف خود داشته باشد احساس قدرت مي كند، اين قدرت به فرد آرامش مي دهد، اين آرامش صلح دروني را به همراه خواهد داشت.
فقط صلح درونــي است كه مي تواند عكس العملهاي توأم با شكوفايي عميق را درپي داشته باشد، همچنان كه عكس العملهاي دقيق نقطه آغاز هر موفقيتي است.

نتيجه آنكه، امروزه با مفاهيم متضادي مواجه هستيم كه در يك سو دنياي مدرن با همه پيچيدگيهاي مربوط به آن و مديراني توانا قرار دارد، درحالي كه در طرف ديگر، مديراني هستند بدون تمركز و شكوفايي و يا به تعبير بهتر سردرگم.

وسايل ارتباطي موجود با سرعت و تفاوتهاي مربوطه از قبيل، نامه ها، تلفن، فكس، تلفن همراه، ملاقاتها، جلسات و نشستها، به جاي اينكه مديريت ارزشمند و خلاقي را ايجاد كند، بالعكس عـــــدم تمركز و سردرگمي را به وجود آورده و غالباً مدير را به يك شخص نگران و مضطرب تبديل مي كند و ازنظر روانشناسي در مقابل مسائلي شكننده كرده است كه پيش بيني نشده اند.

اين گونه مديران از مسئله مهم «بيان آشكار و دقيق اهداف سازماني و دسترسي به آنها» غفلت مي ورزند. واضح بودن اهداف باعث صرفه جويي دروقت و متمركز كردن فعاليتها درمورد مسائل مهم است.
خلاقيت
اهداف به مفهوم آرزوها و علايق بلندپروازي هستند كه براي وضعيت آينده درنظر گرفته مي شود. انسان قادر است با تفكرات خود براي آينده برنامه ريزي كند. يعني نه تنها مي تواند مسائل و موقعيتها را به همانگونه كه هستند ببيند، بلكه مي تواند آنگونه كه بايد باشند را نيز تصور كند درحالي كه حيوانات همه چيز را به همانگونه كه هست فقط مي توانند ببينند، البته انسان چيزهايي كه به منصه ظهور نيامده اند را نيز مي تواند ببيند.<0br>
آنچه كه يك مدير كارا را از يك مدير ناكارا متمايز مي سازد، توانايي او در تشخيص و شناخت دقيق وضعيت موجود شركت و ديدن آن در وضعيت ايده آلي است كه با هوشمندي و خلاقيت بايد به آن رسيد. در ميان وضعيت كنوني و آينده كه متصور است فضاهاي خالي وجود دارند كه مي بايست پر شوند. بنابراين&، خلاقيت به صورت زير تعريف مي گردد: همراه ساختن دو يا چند موضوع جدا از هم، مانند قلاب ماهيگيري و ماهي كه با آنكه متضاد هستند اما وقتي كسي اين دو را كنار هم قرار مي دهد به نتايج فايده بخش مي رسد.

هدف فورد بزرگ اين بود كه بتواند ضمن كاهش هزينه ها با سرعت زيادتري خودروهاي خود را توليد كند. فورد روزي ضمن بازديد از كشتارگاه متوجه شد، كه حيوانات را به صورت زنجيره اي بيهوش مي كنند، كه مفهوم قرينه اين عمل در رابطه با محيط توليد خود در ذهنش ايجــاد مي شود، كه بدين ترتيب زنجيره مونتاژ به وجود آمد و او توانست آمريكا را ماشيني كند. بنابراين، خلاقيت و نوآوري لازمه مهم يك شركت بوده و بقاي شركت كاملاً به آن وابسته است. زماني كه يك شركت راكد است به معني آن است كه مديران آن شركت نتوانسته اند پاسخهاي مناسبي براي مشكلات آن موسسه پيدا كنند. مدير خبره يك مدير خلاق است. دراينجا بايد پرسيد كه آيا خلاقيت يك توانايي مادرزادي است؟

اينكه بيشتر افراد با تواناييهاي برتر به دنيا مي آيند هيچ شكي در آن نيست. اما امروزه همه انديشمندان براين باورند كه خلاقيت در همه انسانها وجود دارد، مهم نحوه بهره برداري و شكوفا نمودن آنها است. براي بهره برداري و شكوفاساختن خلاقيت، قبل از هر چيز ايجاد شرايط ذهني مطلوب و ازبين بردن رفتارهايي كه به خلاقيت ذهـــــن آسيب مي رسانند، ضروري به نظر مي رسد.

مغز انسان مانند بيشتر قسمتهاي بدن از دو قسمت ناحيه چپ و راست تشكيل شده است. ناحيه راست مغز خلاق و آفريننده چيزهاي جديد است. غالب مردم خلاق نيستند چرا كه همه تحريكات، ايده ها و هدفهاي قسمت راست به طور سيستماتيك و به شدت توسط قضاوتهاي ســرد و بي روح ناحيه چپ نفي مي شود. بنابراين، براي خلاق بودن و حل مســائل بايد به ناحيه راست مغز اجازه داد تا ايده هاي جديدي بدهد و به ناحيه چپ درصورتي اجازه دخالت و قضاوت داد كه ناحيه راست تمام منابع و تواناييهايش را به كار گرفته باشد.

مـــــــاكس پلانك (MAX PLANCK) مي نويسد: هـــركس قادر نباشد گهگاهي فرضيه اي حتي به ظاهر غيرقابل قبول را ارائه دهد هرگز نمي تواند به شناخت ايده هاي جديد دست يابد. نه تنها در ارائه فرضيات، حتي در طرح فرمولهاي نهايي پيرامون نتايج علمي به دست آمده هم، توانايي تفكر در يك چرخه آزاد، يك امر ضروري و اثبات شده است.

يك نوع تفكري كه مبناي استدلالات ناحيه چپ است، كشنده ايده هاي جديد است چرا كه به طور سيستماتيك راه حلهاي به ظاهر غيرقابل قبول را نابود كرده و با آنچه كه از طرف ناحيه راست ارائه مي گردد در تعارض است. وحشت، محدوديت ديگر خلاقيت به حساب مي آيد. غالباً اين ترس و وحشت مانع ازآن است كه درميان مردم رشته كلام را به دست گرفته و اهداف عالي خود را بيان كنيم.

براي خلاق بودن، جرأت يك امر ضروري است، چــــون هر ايده جديد و پيشنهادي كه مي دهيم ما را به جلو انداخته و ريسك پذيري ما را در رابطه با عدم موفقيت و حتي تمسخر افزايش مي دهد. در سال 1802 (W.MURDOC) مورداك گاز كربن را كشف كرد و وقتي پيشنهاد كرد كه از اين گاز براي روشن كردن شهر استفاده كنند، در پشت سر، او را تمسخر كرده و گفتند: پيشنهاد روشن كردن خيابانها به وسيله دود ديوانگي است.

تاريخ پيشرفتها مملو از نمونه هايي در رابطه با پافشاريهاي علمي و موانع متضاد برخاسته از كند ذهني اكثر مردم است كه در بيشتر طبقات مختلف اجتماعي وجود دارد. امروزه، در يك دنياي چنين پيچيده و متفاوت، رفتارهاي بسته، عدم انجام كاري وممانعت از توسعه تفكرات، در رقابتهاي آينده خطر جدي دربرخواهد داشت.

به عنوان اولين هدف مي بايست ياد بگيريم كه بر خود و استعدادهاي نامحدود خلاقيت خودمان تكيه كنيم: اين امر مي تواند ماجرايي توأم با عشق و علاقه باشد

بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.

دختــر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:

الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.

2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:
پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهد
عقل ها را عقل ها ياري دهد م)
ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث - ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.

چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.

اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

گام اول: دليل ضرورت تغيير را بگوييد: در اولين گام مديران بايد تصميم بگيرند چرا مي خواهند اختيار تصميم گيري را به كاركنان بدهند. آيا براي خدمت رساني بهتر به مشتري؟ يا كاهش چرخه زمان؟ يا ارتقا كيفيت محصول؟ لازم است مديران نيازهاي بازار را بشناسند و براي پاسخ به آن چاره انديشي كنند. وقتي مديران هدف از تـــوانمندسازي را بهبود وضعيت كسب و كـــار بدانند، در‌آن صورت كاركنان مي دانند چه انتظاري از آنها دارند.

گام دوم: تغيير رفتار مديران ارشد: بزرگترين چالش فراروي مديران توانايي ايجاد محيط كار توانمندي است كه شرايط يادگيري را براي كاركنان فراهم سازد.

ويكتور جنتيل مديرعامل شركت فورآين پنج سال پيش تصميم گرفت كه مديران 15 كارگاه ماشين افزارش بايد با مشتريان تماس بيشتري داشته باشند او مي گويد »چون برايم خيلي دشوار بود كه بتوانم تمام اطلاعات مربوط به مشتريان را به كاركنان خط توليد برسانم تصميم به اين كار گرفتم« اما با توانمندسازي مديرانم توانستم ازطريق تماس مستقيم آنان با مشتريان نيازهاي بازار را سريعاً جواب دهم.

گام سوم: تعيين كنيد كاركنان مي توانند در چه تصميماتي موثر باشند: يكي از بهترين روشهاي تغيير رفتار مديران و كاركنان اين است كه مديران به طور زيربنايي تعيين كنند چه نوع تصميماتي را مي خواهند به كاركنان واگذار كنند. مديران معمولاً دوست ندارند قدرت خود را واگذار كنند.

هايدن معتقد است با ارزيابي نوع تصميمـــــاتي كه در كارهاي روزمره گرفته مي شود مديران و كاركنان مي توانند ببينند اين تصميمات در كجا بايد اتخاذ شود و اگر لازم شــــــد كاركنان را مي توان در اين نوع تصميم گيريها مشاركت داد. يك نكته هشداردهنده اينكه دادن اختيار تصميم گيري به كاركنان بايد به آرامي صورت گيرد.

گام چهارم: گروههاي كاري بسازيد: با بررسي مستندات موجود و تلاشهاي موفقيت آميزي كه در رابطه با توانمندسازي صورت گرفته است مي تــــوان گفت كه اين تلاشها تاحد زيادي به خاطر استفاده از گروههاي كاري است. اگر بخواهيم از توانمندسازي به عنوان يك ورودي در مشاغل كاركنان استفاده كنيم كاركنان بايد بدانند عملكردشان چه تاثيري بر روي ساير كاركنان و سازمان دارد. بهترين راهي كه افراد مي توانند نسبت به تاثير كارشان بر روي ديگران اطلاع كسب كنند ازطريق همكاري مشترك با ساير كاركنان است.

گام پنجم: تبادل اطلاعات: كاركنان براي اينكه بتوانند تصميمات بهتري بگيرند نياز به اطلاعات جامع و صحيح درباره سازمان دارند. كاركنان توانمند نيازمند اطلاعاتي هستند كه چگونگي انجام كار يا مشاركت آنان را در تمام جنبه هاي كاري مانند هزينه توليد يك محصول يا كالا، ميانگين چرخه زمان، رسيدگي به شكايت مشتريان، هزينه هاي دوباره كاري، ضايعات و اهداف فروش ساليانه فراهم سازد. هرچه بيشتر كاركنان نسبت به چگونگي انجام كار مطلع باشند بهتر مي توانند كار مي كنند.

گام ششم: افراد مناسب انتخاب كنيد: كاركناني كه در محيطهاي توانمند يا گروه محور بهترين عملكرد را دارند افرادي هستند كه از قدرت و توان ذاتي براي همكاري با ديگران برخوردارند. اما بسياري از كاركنان واحدهاي توليدي به سادگي با توانمندسازي قرابت و احساس نـــــزديكي نمي كنند. هنگامي كه مي خواهيد نيروي انساني استخدام كنيد صرفاً نبايد به قابليتهاي فني تكيه كنيد بلكه بايد افرادي را انتخاب كنيم تا بتوانند به راحتي خود را با فرهنگ سازماني تطبيق دهند.

?گام هفتم: آموزش تدارك ببينيد: هميشه از كاركنان بويژه كاركنان با سابقه انتظار نداشته باشيد كه بدانند چطور تصميمات درست بگيرند و با ديگران همكاري خوبي داشته باشنـــد. تعداد كمي از كاركنان به طور عادي مي توانند در فعاليتهاي گروهي خوب كار كنند. براي شركتهايي كه مي خواهند به طور جدي در مسير توانمندسازي گام بردارند دوره هاي آموزشي مانند تصميم گيري، حل مسئله، مديريت تضاد و برگزاري جلسات موثر ضروري هستند.

آموزش يكي از اركانهاي مهم در توانمندسازي محسوب مي شود. گام هشتم: راجع به انتظارات گفتگو كنيد: تصور نكنيد همه كاركنان دقيقاً با مفهوم توانمندسازي و رابطه آن با شغل خود آگاهي دارند. سعي كنيد انتظارات را در چارچوب طرحهاي مديريت عملكرد كاركنان بيان كنيد.

گام نهم: برنامه پاداش و قدرداني تدوين كنيد: كاركنان چه درست يا غلط مطابق انتظارات ديگران كار مي كنند. نمي توان به عملكردهاي فردي پاداش داد و درعين حال انتظار داشته باشيم كه فرد بتواند در گروه هم به خوبي كار كند. اگر هدف بهبود عملكرد كاري است هيچگاه سعي نكنيد طولاني مدت به عملكردهاي فردي پاداش دهيد. براي تحقق توانمندسازي به عملكردهايي پاداش دهيد كه در راستاي اهداف كلان سازمان باشد.

گام دهم: صبور باشيد و به استقبال مشكلات برويد: يكي از دلايل اوليه شكست توانمندسازي را مي توان نااميدي زودهنگام مديران دانست.

توانمندسازي را نمي توان يك روزه به دست آورد. مانند هر نوع تغيير رفتاري كاركنان بايد وقت صرف كرده و تمرينات زيادي انجام دهند و مديران نيز از آنها حمايت كنند. اگر در اجرا با مشكلي مواجه شديد ممكن است احساس ناكامي كنيد كه چرا توانمندسازي را اجرا كرديد خودتان را سرزنش نكنيد. امـــــا اگر بدانيد مسير طولاني و صعب العبور در پيش رو داريد احتمال موفقيت توانمندسازي بيشتر مي شود. كاركنان تصور مي كنند نتايج ملموس توانمندسازي را در داخل يــــــا خارج سازمان ظرف 3 تا 6 ماه مي توانند مشاهده كنند. اما بايد توجه كرد توانمندسازي سفري چند ساله است كه فقط دو تا سه سال طول مي كشد با آن آشنا شويم اكنون كه توانمندسازي را شناختيد نتايج آن را خواهيد ديد. اين مطلب را سيروس آقايار از اينترنت تهيه و ترجمه كرده است.

اعتماد و احساس امنيت
پيدا كردن فرد امين و مورد اطمينان چه در روابط نزديك و چه در روابط دور يا رسمي كار ساده اي به نظر نمي رسد. انسانها دوست دارند دوستان قابل اعتمادي داشته باشند. دوستاني كه بتوانند براي روزهاي سخت زندگي رويشان حساب كنند.
اعتماد و اطمينان دو واژه اي است كه به ظاهر ساده مي آيد اما در اصل جاي تعمق بسيار دارد. وقتي فردي اعتماد مي كنيد و حرف دلتان را مي زنيد و سپس آن را از دهان ديگري مي شنويد چه احساسي به شما دست مي دهد.

مطمئنا احساس خوشايندي نيست. شهروندان ما تا چه ميزان به هم اطمينان دارند. در يك خانواده افراد آن خانواده تا چه حد مورد اعتماد هم هستند. اعتماد افراد خانواده به هم يكي از اراكان بهداشت رواني است. وقتي نوجوان يا جوان در خانواده خود فرد مطمئني پيدا نمي كند تا با او روابط نزديك و صميمي داشته باشد ناخودآگاه از خانواده دور شد و به دامن دوستان و بيگانه ها كشيده مي شود و در اين ميان اگر به تور افراد ناباب بخورد آسيبهاي جبران ناپذير خواهد ديد. اما فردي كه روابط دوستانه با افراد خانواده اش دارد و حمايت عاطفي مي شود از آسيبهاي اجتماعي در امان مي ماند.

چه كنيد تا فردي مورد اطمينان باشيد و ديگران به شما اعتماد كنند
گذشته يك فرد بهترين مدرك براي پاسخگويي به اين پرسش است. همه ما در شرايط امتحان يا آزمون قرار مي گيريم. همه ما به نوعي به يكديگر امتحان پس مي دهيم. آناني معتمدند كه از چنين آزمونهايي سربلند بيرون آمده باشند. شما مسلما به كساني اعتماد مي كنيد كه قبلا هم اعتماد كرده ايد. با كساني درددل مي كنيد كه قبلا به نوعي فيدبك مثبت دريافت كرده ايد.

از مغازه هايي خريد مي كنيد كه به كيفيت جنس و بهاي آن تا حدي اطمينان داريد. از مسيري رفت و آمد مي كنيد كه تا حدودي امن تر از مسيرهاي ديگر به نظر مي رسد. براي مهمانتان از رستوراني غذا تهيه مي كنيد كه به سلامت آن اطمينان بيشتري داشته باشيد. فرزندانتان را در مدرسه اي ثبت نام مي كنيد كه لااقل از چند نفر تعريف آن را شنيده باشيد. مسلما همين فاكتورها در انتخاب افرادي كه مي خواهيد به آنها اطمينان كنيد، دخيلند. به ديگران اعتماد كنيد تا آنها نيز به شما اعتماد كنند

اصولا هر خصلتي را با كمي تلقين، انتظار از فرد و دادن بارخورد مناسب مي توان درشخص ايجاد كرد. وقتي به كسي مي گوييد: «چون به تو اطمينان دارم ... » فرد ناخودآگاه از خود انتظار يك فرد مطمئن را دارد مگر آن كه از لحاظ شخصيتي آدم بي وجداني باشد. اعتماد متقابل يكي از رموز روابط صميمي و صادقانه است. اگر در مقابل اعتماد ديگري نسبت به او بي اعتماد شويد قدر مسلم كم كم اعتماد او نيز نسبت به شما كمرنگ خواهد شد. مردم دوست دارند در مقابل كنشهاي مثبت شان نسبت به ديگران واكنشهاي مثبت دريافت كنند. مردم از اين كه مورد اعتماد كسي قرار بگيرند به خود مي بالند. از اينكه شما او را به ديگري ترجيح داده ايد و محرم اسرارتان نموديد احساس غرور مي كنند، پس با انتقال احساس صادقانه تر باشد همانقدر قويتر و ارضا كننده تر است. اصولا همه مردم از شنيدن سخناني كه بوي تناقض يا ناراستي بدهد مي پرهيزند، چون اين گونه سخنان احساس ناخوشايندي را بوجود مي آورد و مردم خود آنقدر درگير و گرفتار با معضلات زندگي هستند كه جايي براي اضافه بار اينگونه سخنان نداشته باشند.

رابطه اعتماد و احساس امنيت
احساس امنيت عبارت است از احساس آزادي نسبي از خطر. اين احساس وضع خوشايندي را ايجاد مي كند و فرد در آن داراي آرامش جسمي و روحي است. ايمني از عواطف و احساسات زيربنايي و حياتي براي تامين بهداشت رواني است. افراد ناامن، نامتعادلند. شخصي كه دائما احساس عدم امنيت، ترس و خطر از بيرون و درون خود مي كند، نمي تواند انسان سالمي باشد. او با پرخاشگري يا اضطراب واكنش نشان داده و در دنياس ذهني خود مدام در حال دفع كردن خطرات احتمالي است. روابط توام با اعتماد، احساس امنيت را بالا مي برد،‌تاثيري كه احساس ناامني بر انسان دارد ايجاد حالت تنش و برانگيختگي و عدم تعادل است. بعضي از روانشناسان معتقدند كه احساس ناامني يك احساس خالص،‌مجرد و محدود نيست.‌بلكه احساي پيچيده و مركبي است كه بايد به عنوان يكي از صفات اصلي كل شخصيت انسان محسوب گردد. در اين ميان آبراهام مزلو روانشناس انسان گرا از اولين كساني بودكه در اين زمينه نظرات اساسي ارائه داده و چهارده نشانه براي اين احساس برشمرد كه عبارتند از: 1- احساس طرد شدن، مورد عشق و علاقه ديگران نبودن 2- احساس تنهايي 3- احساس اينكه دائما در معرض خطر قرارداد 4- ادارك دنيا به عنوان مكاني تاريك، خصمانه و خطرناك 5- ديدن ديگران به عنوان افرادي بد، شيطاني و خودخواه 6- احساس عدم اعتماد، حسادت و بخل 7- بدبيني 8- گرايش به ناخشنودي و نارضايتي از خود و محيط 9- احساس تنش، فشار و كشمكش دروني توام با خستگي و بي حوصلگي. ناراحتي، كابوس و بي ارادگي 10- گرايش به عيب جويي زياد نسبت به خود 11- احساس گناه و شرمندگي 12- اختلال در پذيرش خود، نياز به قدرت و مقام اجتماعي، جاه طلبي، پيشرفت و پرخاشگري يا بالعكس احساس خودآزاري، وابستگي به ديگران .‌احساس بيچارگي و درماندگي و تسليم در برابر ناملايمات 13- ميل دائمي و شديد براي يافتن امنيت به صورت هدفهاي مكرر و متغير و كاذب 14- خودخواهي، خودمداري و فرد گرايي و اشتغالات ذهني شديد و مستمر.

همانند سازي و احساس ايمني
خانواده شرايط همانند سازي سالم را براي كودك فراهم مي سازد. اولين تجربه مهم كودك در اين زمينه معمولا با مادر است. ولي با گذشت زمان كودك با افراد ديگر خانواده نيز مرتبط مي شود و روابط عاطقي و اجتماعي او گسترش مي يابد. براي مدتها اين محيط جو و فضاي زندگي او را شامل مي شود. تجاربي كه در اين فضاي كوچك كسب مي كند ساختمان اوليه شخصيت كودك را ساخته و خودپنداري و جهان بيني و نگرش او را نسبت به زندگي خود و ديگران به مقدار زياد تعيين مي كند. در خانواده هاي سنتي محدوده ارتباطي طفل وسيعتر و تنوع همانندسازي او بيشتر است. بنابراين اگر نتواند با پدر و مادر ارتباط برقرار كند غالبا با ديگر اعضاي خانواده مرتبط مي شود و بسياري از ينازهاي خود رابر آورده مي كند.‌اما در شهرهاي بزرگ كه خانواده به صورت هسته اي است پدر و مادر بار سنگين تري را به دوش مي كشند و كودكان از روابط عاطفي متنوع محرومند. اين خود سبب ايجاد احساس ناايمني در آنها مي گردد.

رابطه احساس امنيت و محيط بيرون از خانواده محيط كوچه، محله، شهر و مدرسه نيز در تشديد احساس ايمني يا نا ايمني بسيار موثر است. ممكن است اين شرايط مانند فضاي خانواده تاثيرات خيلي عميق و وسيع نداشته باشد.

زيرا كودك معمولا در معرض تاثير آنها كمتر از تاثيرات خانواده قرار مي گيرد.ليكن به هر حال پژوهشهاي مختلف نشان داده ك شرايط اجتماعي افراد اگر مثتب باشد خصوصيات مثبت آنها را تقويت مي كند و اگر منفي باشد صفات و واكنشهاي منفي آنها را برمي انگيزد. مدرسه نيز اگر فضاي مناسبي نداشته باشد بر خود پنداري كودكان اثر منفي داشته و احساس حقارت و ناايمني را در آنهاتشديد مي كند. اگر كودكي به طور مداوم به علل مختلفي اعم از عدم توجه والدين يا اولياي مدرس در كوچه، محله يا مردسه مورد ايذا و آزار، تحقير و تهديد قرار گيرد به احتمال قوي دچار احساس اضطراب و ناايمني گشته يا درونگرا و تخيلي مي شود.

گاه نيز اين احساس ناايمني را با پرخاشگري جبران مي كند. در اثر پرورش در اين گونه محيط ها بسياري از كودكان بزهكار، دزد، قاتل،‌ منحرف، بيمار رواني يا معتاد مي شوند. زيرا لطمات شديدي كه به شخصيت آنها وارد آمده آنها را حقير و ناايمن كرده، در نتيجه با ناسازگاري با دنياي ناامن و نامهربان مقابله مي كنند.

نه همیشه . افرادی که منرا از نزدیک میشناسند احتمالا تایید میکنند که من در محیط کار خیلی خشک و غیر قابل انعطاف بوده ام . شخصا هیچوقت فکر نمیکردم در شرایطی قرار بگیرم که با مشتری هایی به قصد فروش محصولات سازمانم برخورد داشته باشم.

و حتی فکر میکردم که در صورت قرار گرفتن در این شرایط ، دوام زیادی نخواهم آورد و فرد موفقی نخواهم بود .

همون افراد احتمالا تایید میکنند که من برای کمک به کسی که خودم را مدیون محبتهایش میدونستم ، بیشتر از یکسال پیش ، با استعفا از سمت قبلی خودم ، در حقیقت ترک دیار کردم و به شهر دیگری منتقل شدم و در نهایت ناباوری ، مسولیت بازاریابی ، فروش و ارتباط مستقیم با اغلب مشتریهای سازمان را به عهده گرفتم .

با گذشت بیشتر از یکسال ، بحمدالله و  بیاری خداوند ، در حال حاضر سازمان را از حالت رکود و تعلیق ، خارج کرده ام و میتونم ادعا کنم که وضعیت فروش و اعتبارش از رقبایی که 5-6 برابر ما سابقه کار ، سرمایه و امکانات داشته اند ، بهتره و حتی تا جایی که خط دهی به بازار بوسیله سازمان ما ، انجام میشه و رقبا در هر وضعیتی که باشند منتظر عکس العمل من میمانند . این یعنی اثر گذاری .

خوب این نشون میده که عملکرد سازمان متبوع من مثبت بوده یعنی ما خوب کار کرده ایم .

هرچند شاید از نظر شما مدت یکسال برای این برداشت ، خیلی زود باشه اما بنظر خودم الان بعد از این مدت میتونم به جرات ادعا کنم که " حق همیشه با مشتری نیست ".

مشتری حق داره توقعات بجایی از سازما ن داشته باشه که برآورده کردن اون انتظارات از طرف سازما ن ، کار اضافه ای نیست بلکه وظیفه سازمان بشمار میره.

من بعنوان مدیر سازمان موظفم که یکسری از توقعات مشتری را قبل از اینکه مشتری از من مطالبه کنه برآورده کرده باشم . اما تاکید مداوم روی این نکته که "حق همیشه با مشتری است " موجب ایجاد توقعاتی بصورت بالقوه در ذهن مشتری میشه که اگر اون توقعات به فعلیت برسن و مشتری اونهارو از من طلب کنه و سازمان  من قدرت برآورده کردن اون انتظارات را نداشته باشه ، موضوع  فقط با یک معذرت خواهی ساده رفع و رجوع نمیشه و حداقل اتفاقی که میافته اینه که سازمان یک مشتری را از دست میده و تمام برنامه ریزیهای سازمان برای نگهداشت مشتری به باد میره.

بنابر این اگر من بعنوان تولید کننده وظایف تعریف شده ام را خوب انجام بدهم ، در حقیقت انجام وظیفه کرده ام و حق ندارم منتی هم به مشتری داشته باشم که "حق همیشه با توست ".

و از ایجاد این توقع یا توهم در ذهن مشتری که " محق بلامنازع معامله هست و خواهد بود " جلوگیری خواهد شد.

مشتری صاحب این حق هست که در برابر پولی که پرداخت میکنه ، کالا یا خدماتی که با فروشنده یا تامین کننده توافق کرده را با همان شرایط و پشتیبانیهای احتمالی ، دریافت کنه .

با این توضیحات ، من هرچه فکر میکنم نمیفهمم اگر من بعنوان تولید کننده ، تامین کننده یا فروشنده ، اونچه که مشتری خواسته را بهش تحویل بدهم ، چرا باید حق کاذبی را برایش ایجاد کنم که بعدا بخاطر ( حتی انجام دادن ) اون مورد سرزنش یا بازخواست قرار بگیرم .

شاید بجای اون شعار دهن پرکنی که فقط موجب ایجاد یک حق کاذب در ذهن مشتری میشه که بعدا هم احتمالا نخواهم توانست اجراش کنم ، بهتر باشه بگم " من وظایفم را میدونم و اونهارو خوب انجام میدم ". این هم که بعنوان یک اصل بدیهیست . کدام تامین کننده را سراغ دارید که قبول نداشته باشه از وظایفش مطلعه و اونهارو بخوبی انجام میده ؟!

 سایت خبری روزانه مقاله "ارزیابی عملکرد کارکنان "را منتشر نموده .

شاید باور نکنید تک تک فعالیت هایی که ما در زندگی انجام می دهیم به تعبیری یک نوع معامله تجاری می باشد. شما کاری انجام میدهید تا چیزی بدست آورید، درس می خوانید تا با سواد شوید، غذا می خورید تا سیر شوید و ... اما بسیاری از اوقات این موضوع را فراموش کرده و بصورت کاملا" نا آگاه وارد یک معامله با ارزش می شویم.

یکی از این موارد انجام مصاحبه های استخدامی است. شما وارد دفتر مدیر شرکتی می شوید و باید با پاسخ هایی که به سئوالات او می دهید، نظر او را برای انتخاب خود جلب کنید.

بسمه تعالی

انجام چندین مرحله ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمانهایی که اینجانب مسولیت امور اداری و منابع انسانی آنها را عهده دار بوده ام اینجانب را (بعنوان يكي از افرادي كه پس از اجراي هر مرحله از طرح نسبت به بازخواني ارزيابي هاي انجام شده اقدام نموده ام) بر آن داشت تا جهت حصول نتیجه مطلوب از این امر مهم وبا استفاده از تجربیات قبلی و بازخوردهای ارزیابی های کارکنان نسبت به نگارش این سطور جهت توجیه سرپرستان و مدیران بخشهای مختلف سازمان از ارزیابی عملکرد کارکنان اقدام نمایم.

جزوه حاضر تلاشي است در جهت نهادينه نمودن ارزيابي عملكرد كاركنان .

با آرزوي توفيق الهي

ارزیابی عملکرد کارکنان

آرمین خوشوقتی

مقدمه

همه افراد حق دارند وعلاقه مند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند.این مساله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا میکند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلیترین سرمایه های سازمان بشمار میروند ابراز داشته و باطلاع ایشان برساند.

از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی اطلاع هستند چگونه میتوان انتظار داشت که در جهت رفع وجبران کاستیهای گذشته اقدام نمایند؟

درهمین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان ، سازمان یا دستکم مدیر مستقیم خود را مسول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود میدانند!

دلایل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان بشرح زیر میباشد:

1- تشویق عملکردهای مطلوب ونهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

2- پاسخ به این نیاز کارکنان که "حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند".

3- شناسایی افرادیکه قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

4- نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستیها نیاز به آموزش دارند.

5- امکان بازنگری مشاغل و پستها سازمانی.

دلایل مخالفت اغلب سازمانها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمانها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمانها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود،رنجیده خاطر شده و این مساله منجر به کاهش بازدهی ،سرخوردگی و نهایتا افت بازدهی سازمان گردد.لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد ،بر مبنای حقایق انجام گردد ،و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند وسعی در جبران کاستیها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند ،این نگرانی بیجا وبیمورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود،در جهت تغییر روشهای غیر استاندارد به روشهای مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز میگردد ) آگاه گردد قاعدتا نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه گیری نخواهد کرد ،بلکه  علی الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند(حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد)البته  این اظهارات بدین معنی نیست که قطعا جلسه ارزیابی ،بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی وسادگی برخورد مینمایند ، لیکن استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولا موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیا باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد.

قاعدتا کارکنان در وهله اول ،در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار های کنترلی سازمان  است و در مقابل آن جبهه گیری خواهد کرد.

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان ،بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه میگردد،چنانچه فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردیکه میتوانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد.بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزیابیهای غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده ونتایج آن ثبت گردد ، تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع بندی نتایج ارزیابی های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نايل شد.

در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی میتوان جمع بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریبا هیچ نکته ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره های ارزیابی ششماهه هرگونه قصور یا خطایی از هریک از کارکنان جدیدالاستخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند )مشاهده گردد میبایستی بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا ،جلسه ارزیابی را زود تر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود ،با این تفاوت که جهت کارکنان جدید الاستخدام میبایستی مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار ضعیف و ادام عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

معیارهای ارزیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید :

1-   مطمين گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده اند،به این منظور میبایستی شرح وظایف کارکنان قبلا و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.

2-     نتایج ارزیابیهای قبلی و احتمالی باطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاستهای کافرما مطلع باشند.

3-   زمان کافی بین ارزیابیهای دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.

4-   معیارهای کمی(مقداری)بتناسب جایگاه سازمانی هریک از کارکنان تهیه شده باشد .بعنوان مثال جهت پرسنل تولید ،مقدار واحد تولیدی ،انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول مینمایند ،وپرسنل دبیرخانه را باحجم نامه هایی که تایپ نموده اند و ... البته این روش (بخش کمی)نارسایی های نیز دارد ،منجمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند ،بعنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمیتوان شمرد . هرچد میتوان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است ؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه هایی که وی امضاء کرده است بگذاریم؟!

5-     عوامل ذهنی شامل دیدگاهها ونظرات شخصی ،قابلیت سازگاری محیطی وتواناییهای فردی .

مساله ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقا مورد توجه ارزیاب باشد ،اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟

نکته : 

در تعیین ملاکهای ارزیابی بایستی توجه داشت که هریک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هریک از کارکنان و جایگاههای شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها بایستی بنحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط  و اطلاعات هریک از کارکنان ،قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. بعنوان مثال انبارداری که بدلیل کاش تقاضا ی بازار یا کاهش حجم تولید ،میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است ،نبایستی بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد ،لذا ارزیاب بایستی اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاههای شغلی داشته باشد. چراکه در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری ،منفی نگری یا محافظه کاری گردد.

نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هریک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟

6-   اطلاعات خاص هریک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز میتوانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرندغیبت ،میزان وتعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار(زودتر از موعد)،مرخصیهای بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند . البته تاثیر این معیار بخصوص بیشتر میتواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.

ارتباط بین ارزیابی عملکرد ،ارشیابی شغل ،میزان حقوق و مزایا

از جمله مواردیکه ارزیاب بایستی قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق میباشد .با این موضوع حساس میبایستی بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولا تاثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیا در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاستهای سازمانی دارد .

سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبنا میباشد که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان قرار دارد و نه بمیزان حقوق و مزایا!

فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست، لذا ارزیاب همیشه بایستی مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق ومزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولا مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است)مورد تمجید قرار گرفته است ،انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد  یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد ،نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت ،بلکه باعث زیر سوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتا سیاستهای سازمان خواهد شد.

از سوی دیگر ارزشیابی شغل ،روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. ونتیجتا میزان حقوق  و مزایای پیش بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین میگردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد.لذا این موضوع حتما بایستی مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

روشهای مختلف ارزیابی عملکرد

روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد ،وجو دارد که اهم این روشها بشرح زیر میباشند:

1-   روش امتیاز بندی :در این روش هریک از ویژگیها ی مورد توجه و نیاز سازمان ،بترتیب نوشته شده و جهت هریک ،امتیاز بخصوصی در نظر گرفته میشود . در پایان جلسه ،مجموع امتیازات هریک از کارکنان ،مشمول یکی از سطوح میشوند که نشاندهنده سطح موجد کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.

جدول زیر نمونه ای از جداول امتیاز دهی بروش فوق میاشد:

این روش از  روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار میرود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه گیری از آن برای افرادیکه بعدا به سوابق ارزیابی رجوع میکنند سهل تر خواهد بود.

البته در استفاده از این روش بایستی مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تاثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان ،قومیت یا نژاد) و عوامل آنی(مثل بر خورد خلاف انتظار ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی)قرار نگیرد .

چنانچه ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عدت و رویه های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد ،اصطلاحا ارزیاب را تحت تاثیر قار داده است ،لذا ارزیاب نبایستی تحت تاثیر رویه ناگهانی وآنی  کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد .

2-   روش رتبه بندی مستقیم :این روش بعنوان ساده ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر حرفه ای ارزیابی مورد استفاده قرار میگیرد.در این روش ویژگیهای مورد توجه ونظر سازمان ،بترتیب در جدولی نوشته میشوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هریک از ویژگیها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هریک از کارکنان تعیین میگردد.

روشهای غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله ،از این بحث خارج میاشد که میتوان بروشهای زیر اشاره کرد :

1-روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور میتوان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی شونده نسبت به هریک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده میشوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمیباشد.بعنوان مثال یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس مینماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند.حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت ،ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی میتوان از این روش استفاده کرد ، که اولا تمام کارکنان ارزیابی شونده ،در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند ،تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه باطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتا اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص ،بهترین و بدترین یانزلترین ها را شناسایی نماییم.

2-   روش غیر متداول دیگر ،روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هریک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان ،چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب میبایستی الزاما یکی از آنها را انتخاب نماید .

3-   ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هریک از کارکنان از توصیفهای طراحی شده خارج باشد و لذا علاوه بر اینکه میتواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد ،نتیجه ارزیابی را نیز میتواند بر باد دهد.

روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان

جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی میشوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی میشوند ،بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نماید.چنانچه قبلا هم اشاره شد ،بهتر است پاسخ سوالات  یا موارد فهرست شده ،بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد . در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تایید ارزیاب خواهد بود.

این موارد فهرست وار میتوانند مواردی منجمله :روابط سازمانی ،اجتماعی ،ارتباطی ،موارد الزامات قانونی و اظهار نظر های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.

نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی ،ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان ،موارد فهرست وار ،اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.

نکته دیگری که باید در نظر داشت اینست که پس از انجام ارزیابی ،کلیه سوابق ارزیابیهای غیر رسمی انجام شده از هریک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد )بانضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته،بایستی ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد.

نباید فراموش کرد که فرآیند ارزیابی کارکنان ،با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکا میگردد.

خطای هاله ای

قضاوت ما در مورد سایرین ،باتوجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته اند انجام میگردد و تقریبا همه ما با تاثیر از سوابق گذشته ،وضعیت فعلی ،ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه ای از افراد راجع به آنها قضاوت میکنیم.

حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله ای شده ایم.این موارد دامنه وسیعی را در بر میگیرد گه میتوان به موارد زیر اشاره داشت :

1-     مطلق نگری :تاثیر گذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.

2-     مبالغه کردن :بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص ،بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت الشعاع قرار دهد.

3-   نزدیک نگری:این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ میدهد ،باعث میگردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.

4-   ارزیابی حد وسط یا بالعکس:بهر دلیل امکان دارد ارزیاب ،در مورد کارکنان بیش از حد محافظه کاری بخرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نمایدو بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

5-     نگرش منفی :عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی شونده ،وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.

6-     یکسان نگری :سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش ( ازنظر تواناییها،امکانات ،اختیارات ،سن ،تحصیلات و تجربیات).

هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان ،مبادله اطلاعات فیمابین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است.به این منظور بایستی در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود.

همچنین انتظارات سازمان بوضوح باطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد.همچنین در مواردی که اریابی شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است ،مورد تشویق قرار گرفته و کم کاریهای وی با تاکید ،باطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هریک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف ها بایستی بوضوح باطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز بایستی خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی بدلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راههایی جهت اصلاح و جبران رویه های نامطلوب گذشته وود نداشته باشد که در اینصورت بایستی زمانی را جهت انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان ،روشهای جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و باطلاع وی رسانده شود و نهایتا این اهداف جدید را بعنوان جبران کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد.پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده ،برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است .خصوصا اگر همراهی سازمان نیز اثر بخشی آنرا مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده میدهد . این روش میتواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.

شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی میشود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد میگردد ، وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته مینماید.

کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است ، چنانچه گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هریک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود .

ارزیابی عملکرد توسط چه کسانی و در چه مکانی قابل اجرا میباشد؟

در اغلب سازمانها ارزیابی کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام میگردد چراکه مدیران مستقیم از تناسب نیازها ،بایدها و نبایدها و قابلیتهای مشاغل و جایگاههای سازمانی واحد ،وهمچنین نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجاییکه بطور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش،ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مینمایند ،قطعا کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزیابی ایشان قایل هستند .البته این مانع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی ، این فرآیند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزیابی نیز بهتر است در اطاق کنفرانس ،بصورت رودر رو انتخاب شده و اختلاف سطحی (از نظر فیزیکی)بین ارزیاب و ارزیابی شونده وجود نداشته باشد.

بهتر است مکان برگزاری جلسه ارزیابی ساکت بوده و سایرین نیز نباید مذاکرات جلسه ارزیابی را بشنوند.

زمان مناسب برای برگزاری جلسه ارزیابی در حدود نیم ساعت کافیست. هرچند ارزیابی شونده حق دارد پس از پایان جلسه ارزیابی از نتایج ارزیابی و نطرات ارزیاب در مورد خود مطلع گردد ولی بهتر است در طی جلسه و قبل از پایان ارزیابی ،از نظرات ارزیاب مطلع نگردد .

خصوصیات شخصیتی ارزیاب

اصل اساسی در اطمینان از صحت ارزیابی ،انتخاب صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصیتی وی میباشد چراکه اگر شخص ارزیاب دچار مشکلات شخصیتی باشد ،نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزیابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد .ارزیاب نباید به هیچ وجه از به عهده گرفتن مسولیت اقدامات خود هراس داشته باشد.اگر اشتباهی کرده است و یا در وقوع آن سهیم بوده از اعتراف به آن نهراسد . به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهد ولی در عین حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد .

جلب اعتماد و کسب مقبولیت در بین کارکنان بسیار مهم است لذا بایستی از یکجانبه نگری و ورود اتهامات بی مبنا به کارکنان خودداری نمود واز سوی دیگر چنانچه اتهامی از سوی ارزیابی شونده به ارزیاب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعی در توجیه غیر مستقیم اتهامات وارده داشته باشد و از رویارویی مستقیم با اتهامات و انکار آنها خودداری نماید.شخص ارزیاب بایستی بسیار بردبار و باتحمل بوده و اختیار خود را در صورت بروز حساسیتهایی از سوی هریک از کارکنان از دست ندهد، چراکه پایین بودن استانه تحمل ارزیاب یکی از بزرگترین آفات ارزیابی بشمار میرود.

از دیگر خصوصیات بارز ارزیاب رازداری وی میباشد و این نکته باید همیشه در نظر ارزیاب قرار داشته باشد که محتوی و نتیجه و بطور کلی جریان جلسات ارزیابی کاملا محرمانه میباشد و این نکته نیز بایستی باطلاع ارزیابی شونده برسد.

نحوه مواجهه با سوالات بی جوابی که درجلسه ارزیابی طرح میگردد

در طی جلسه ارزیابی سوالاتی  از سوی کارکنان مطرح میگردد که تقریبا هیچ جواب یا اره حلی برای آنها وجود ندارد . بعنوان مثال در سازمانهایی که ارتقاء سازمانی و یا افزایش حقوق ومزایای کارکنان بر مبنای مقررات خاصی منجمله سابقه کار و عواملی از این دست صورت میپذیرد ،برای کارکنان این سوال ایجاد میشود که بر خلاف رضایتی که در هر جلسه ارزیابی از وی مطرح میگردد ،مشمول هیچگونه ارتقاء شغلی یا افزایش حوق و مزایا نشده است.

این طرز فکر نه تنها مقبولیت عمومی ارزیابی را زیر سوال میبرد،شخص ارزیاب را نیز بعنوان مدیر مستقیم ،بی اعتبار مینماید. در مواجهه با اینگونه موارد بهتر است ضمن همدردی گفته های ارزیابی شونده را تصدیق نموده و بحث را خاتمه دهیم.

چرا که ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگی ونا امیدی و نهایتا افت عملکرد شخص ارزیابی شونده خواهد شد.

نکاتی که باید در حین تکمیل فرم ارزیابی مدنظر داشت

اولا همیشه در نظر داشته باشید که جلسه ارزیابی عملکرد ،به منظور قضاوت در مورد عملکرد(منتهی به نتیج همطلوب یا نا مطلوب) کارکنان تشکیل شده است لذا مطلقا بایستی از اظهار نظر در مورد شخص ارزیابی شونده خودداری گردد و این موضوع موکدا باطلاع فرد – فرد کارکنان رسانده شود.

ثانیا باید از اظهار نظر در مورد شخصیت ارزیابی شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمنی ،خودداری کرد.چراکه  در اینصورت کل فرایند ارزیابی  عملکرد مظنون به جانبداری یا منفی نگری خواهد شد.

بلحاظ محدودیتهای مرتبط با مقررات حکومتی موجود ،بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزیابی با ملاحظه ومشورت مسولان و مشاوران حقوقی سازمان اقدام نمود تا بعدا عواقب آن گریبانگیر سازمان نشود(هرچند که قاعدتا اینگونه فرمها محرمانه تلقی شده و محافظت میگردند).

در اغلب موارد رابطه ای که در اثر جلسات ارزیابی بین مدیران و کارکنان برقرار میشود ،فرصت مغتنمی محسوب میشود که مدتها منتظر آن بوده ایم، لذا لزوم حفظ این فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مینماید که از درج بعضی از جزییات در فرم مربوطه خودداری نماییم ولی قطعا این موارد نیز بایستی همیشه مدنظر شخص ارزیاب باشد.

نهایتا و در یک جمع بندی میتوان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتایج جلسه ارزیابی ،بیشتر از معایب آن است، علی الخصوص که نگهداری این نتایج در پرونده پرسنلی کارکنان میتواند بازخور خوبی را جهت تصمیمات مدیریتی بعدی به سازمان بدهد.

«موفق باشید»

اين سوال مطرح است كه ايجاد تغيير در يك سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين كاري كه بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن كاركنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري كه خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي كند.
نخستين مرحله احساس رضايت كاركنان است. زيرا همانگونه كه مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان كاركنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است كه چه كار مثبتي را در زمينه رضايت همكاران انجام دهيم.
دومين پرسش مهم اين است كه در مجموع كار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست كاري انجام دهيد كه بيشتر كاركنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم كرد و اين كاري فردي و شخصي است چرا كه من مسئوليت شخصي انجام كارها را دارا هستم.
سومين نكته مهم اين است كه سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.
چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه به نتايج ارزيابي و سنجش كنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملكردهاست.
شركتي را اداره مي كنم كه موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي كنم كه اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم كه مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند كردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشكيل داديم و بررسي كرديم كه چه عواملي سبب پيدايش يك مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي كرديم كه چه كساني بهترين مديران كل هستند. نخستين چيزي كه يافتيم اين بود كه بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يك شركت 5 ميليارد دلاري لوازم يدكي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت كرد و مابه آن جا رفتيم و يك هفته را در آن جا گذرانديم. من يك هفته را در توكيو براي مطالعه عملكرد او گذراندم و هنگامي كه كار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملكرد مرا با عملكرد او مقايسه كرد. نتيجه آن بود كه عملكرد من 46% عملكرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محركي است كه افراد را به جلو سوق مي دهد.
اما چهارمين حقيقت تلخ اين است كه براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را كه براي كمپاني دات شل مفيد بوده است تكرار كنيد. اساسا نمي توان از كسي تقليد كرد زيرا طرح كلي موجود نيست و شما بايدطرح خود را ابداع كنيد. اين كار بسيار مهمي است كه موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم كه پيام من به شما كمك كند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل كنيد.

همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها كمك مي كنيم كه اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان كه به اختيار داشتن و كنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام كه از اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.
آخرين نكته اساسي آموختن است يعني همان طور كه خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم كه متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نكنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي كنند:
نخستين فرايند شكل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيك دريابيم كه براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم كنيم.
پس روند كار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت كنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش كه براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد. مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متكي است:
1- وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟
2- نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه كسي چه تصميمي را اتخاذ مي كند؟
3- هر يك از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در كوتاه مدت انجام مي دهيم؟
آن چه را كه هريك از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است كه يك سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد كرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن كه مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم كرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟
تمامي اينها زماني موثر است كه شما فرايند اصلي را كه فرايند ثبت نتايج و تهيه كارنامه است در اختيار داشته باشيد.

5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر 5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار 5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.
است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.
سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.

1- سيستم توافقنامه برنامه عملياتي : يعني انعقاد توافقات بلند مدت و كوتاه مدت كار با مشتري، توافقات بلند مدت همكاري با مشتريان مي بايست با تمامي همكاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم كه مشتريان كوچك به همراه يكديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.
2- سيستم اطلاعاتي دو كار انجام مي دهد: نخست آن كه سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت كنيد، دوم اين كه موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.
اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است كه تمام اطلاعات موجود را در دسترس كليه افرادي كه بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم كه اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي كه اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.
3- سيستم تشويق: سيستم تشويق بايد توسط كاركنان طراحي شود. ممكن است احمقانه به نظر آيد ولي چه كسي بهتر مي داند كه چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم كه شما را بر انگيزيم از چه كسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است كه ما براي انگيزش در محيط كارمان انتخاب كرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين كليه مسئله اين است كه از خود افرادي كه مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين كار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز كنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درك واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يك ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است كه ببينيم داشتن درآمد يك ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي كسب و كارمان بكنيم تا متوجه شويم كه داشتن در آمد يك ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين كار سامان دهيم تا شما به درآمد يك ميليون پوندي برسيد؟

من عاشق اين هستم كه شما در آمدي يك ميليون پوندي داشته باشد، چون اگر شما اين در آمد را داشته باشيد، فكر مي كنم كه من هم داراي يك چنين در آمدي خواهم بود. بنابر اين من خيلي اين موضوع را دوست دارم. نكته اساسي اين است كه به افراد آموزش داده شود كه واقعيت كسب و كار چيست به نحوي كه درك كنند داشتن درآمد يك ميليون پوندي يا صدها هزار پوندي شرايط و الزاماتي دارد.
4- سيستم انتخابي: اين سيستم همكاران و مشتريان را درگير مي كند و هر دو گروه را شامل مي شود. براي مثال ما از مشتريان بانك دعوت مي كنيم كه بيايند تا با افرادي كه مي خواهيم به عنوان كارمندان اعتبارات، صندوقدار، مديران شعب استخدام كنيم، مصاحبه نهايي را انجام دهند. زيرا آنها هستند كه بايد به وسيله اين افراد خدمات نهايي را دريافت كنند.
چرا آنها نگويند كه چه شخصي كجا باشد؟ آيا آنها بهتر از هر كس ديگري افرادي را كه قرار است در خدمت آنها باشد تشخيص نمي دهند؟ بنابر اين ما از مشتريان و همكاران دعوت مي كنيم در فرايند انتخاب دخالت كنند. ما نيازمند فرايندي هستيم كه مشتريان و همكاران در انتخاب و به كارگيري افراد دخالت كنند. جايي كه عملكرد افراد افقي ارزيابي مي شود و نه عمودي، ما حقيقتا بايد به سمتي برويم كه نيازهاي شركت به شكل افقي اداره شود.

من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.
همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.
ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:
(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.
انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.

از خود بپرسيد كه طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است كه بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد كارايي و رضايت نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم كه وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمركز بر شرايطي است كه مي تواند به مولد بودن افراد و شركت منجر شود.
دومين واقعيت اين است كه وظيفه هر فرد در سازمان ، تمركز در ايجاد شرايطي است كه هركس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به كار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي كنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي كه من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي كه مي خواهم درمورد آن فكر كنيد، اين است كه ما چگونه عمل كنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در كسب و كار خود براي موفقيت چه مي كنيد؟ هنگامي كه در مورد معناي اينها فكر مي كنيد درمي يابيد كه اين مجموعه بيانگر آن است كه حقيقتا ما بايد آن چه را كه آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش كنيم تا كسب و كار آنها و نيازهاي آنها را درك كرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري كنيم و اين كار بايد از طريق درك و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد كمك مي كنيم تا رضايت مشترينشان را جلب كنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.
اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟

افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند كه اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد كه من به آنها خواهم پرداخت. نخستين واقعيت چيزي است كه من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد كرده ايم كه در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمركز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي كنيم. واقعيت اين است كه در دست داشتن بخشي از بازار و كسب در آمد تنها زماني محقق مي شود كه شما رضايت مشتري را داشته باشيد.
اجازه بدهيد دوباره تكرار كنم، اين بسيار مهم است كه تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست كه شما به چه نوع كسب و كاري مشغول هستيد ، مهم نيست كه پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، كامپيوتر و يا صنايع پزشكي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.
شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد كه جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت كارايي) كاركنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.
من به جاي استفاده از كلمه رضايت از عبارت رضايت كارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است كه بيش از 90 سال تحقيقات آكادميك نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و كارايي نشان دهد. رضايت كاركنان مربوط به كارايي آنها نيست. كارهايي كه از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا بيشتر توليد نخواهند كرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي كند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي كنند. به هر حال معادله اين است كه كارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن كه خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت كوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي كه افراد خود احساس كند كه كار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است كه آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شركتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است كه افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس كنند كه كار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد كنند. اين بدان معنا است كه ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت كنيم.

نخستين كار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يكي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است كه ارتباط با مشتريان به صورت متمركز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممكن است بخش شكايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما كس ديگري با مشتريان درتماس نيست يكي از نخستين كارهايي كه دراف استيت در شركت خود انجام داد آن بود كه پس از دريافت شكايات از مشتريان، آنها را براي افرادي كه محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست كه آنها خود به مشكل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم كه بايدبه مشكل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست كه بايد به مشكل پاسخ دهد. بلكه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد كه چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شكل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد كه چرا كار كرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح كنيد. بنابر اين ضروري است كه كاركنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.
دومين مطلب آن است كه بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و كسب و كار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي كنم كه بسيار از افراد معتقدند كه مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي كنند كه هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.
بسياري از افراد درك نمي كنند كه موفقيت مالي در كسب و كار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي كنيم. بنابراين كاركنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي كنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد كه ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم كه بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شركت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست كه در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشكلات را دريابند. اين وحشتناك است و اداره كار اينچنين ممكن نيست . بدين سبب است كه آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذكر مي كنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.