اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده كه من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي كه آموخته ام، اين است كه خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه كسي در جاده گرد و خاك ايجاد مي كند؟ ماشين جلويي، چه كسي خاك مي خورد؟ آن كس كه در عقب حركت مي كند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يك را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاك خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است كه بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم كه كاركنان بايد مديريت كنند، بياموزيم كه مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم كه افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است كه شما مي توانيد تصور كنيد. تغيير دادن خطوط بر روي كاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه كنيد اين موضوع وابسته به تعريفي كاملا متفاوت از واژه اي است كه واگذاري اختيار ناميده مي شود.
از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي كنيد ، پي مي بريد كه به طور مرتب و مكرر در مورد اين كلمه سخن گفته مي شود.
كتابي در سال 1990 منتشر شد كه خلاصه خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين كتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه كه اتفاق افتاده اين است كه كلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.
اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه كنم، تعريفي كه در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به كاركنان معني پيدا خواهد كرد. معناي واگذاري اختيار اين است كه شما به كسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است كه كاركنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است كه هر يك از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي كه مي خواهند مسئول باشند كارمنداني كه مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي كه مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست كه از بيرون بريك سازمان ديكته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست كه از بيرون بر يك سازمان ديكته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست كه هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست كه در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترك كنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است كه شما كاري را به كسي واگذار كنيد و سپس اداره را ترك كنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمركز بر آن است كه كارهاي درست براي مشتريان انجام شود.

همانگونه كه ميدانيد غازها پرندگان كوچك و جالبي هستند. هر غاز مي داند كه بايد به همان جايي برود كه مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جايي كه غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حركت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز كرده و در راس سايرين قرار مي گيرد.
اين بدان معناست كه هر غازي دقيقا مي داند كه دسته غازها به كجا مي رود، آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اكثر سازمان ها كاركنان مي دانند كل سازمان به كجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم كه من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار محدودي را اينچنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پيش نهاده و مسئوليت جلو دار بودن را بپذيرد ، آيا اين در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟احتمالا پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است كه غازها نسبت به وضعيت يكديگر حساس هستند.
اساسا از خصوصيات يك سازمان كارا اين است كه اعضاء نسبت به يكديگر متعهد هستند. غازها به خوبي درك مي كنند كه نسبت به سرنوشت يكديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يك غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت كند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز كرده و او را تغذيه و از او حمايت مي كنند تا بهبود يابد. آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه كه پي بردم ، بيشتر سازمان ها همانند افراد بيگانه اي هستند كه هريك سعي دارند به شكل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند. حقيقت اين است كه بيشتر سازمان ها براي نبردي كه صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. حقيقت اين است كه در زمينه تشكيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.
شواهد و مدارك در اين خصوص بسيارند. حقيقت اين است كه ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي كنيم اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند كه من بعدا موفق به كشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم.زماني كه تصميم گرفتم تشكيلات متفاوتي داشته باشم ، هيچ يك از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدا موفق به درك آنها شدم. به هر حال حقيقتي را كه مي دانستم اين بود كه مجموعه غازها از طريق همكاري متقابل اعضاء حركت مي كنند به طوري كه نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند 171% بيش از حركت فردي غازها باشد.
دقيقا به همين علت است كه من خواستار آن هستم كه به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته ، به دسته اي از غازها را داشته باشيم. به همين خاطر به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟هيچ اتفاقي نيفتاد به طوري كه تاكيد هر چه بيشتر من منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد . در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است كه براي تغيير در سازمان ، قبل از هر چيز من بايد تغيير كنم بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است . بزرگ ترين مانع در مسير تغيير ديگران نيستند، بلكه من هستم.

در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم . من در طول زندگي ، ديگران را مسئول مشكلات مي دانستم هنگامي كه امور بر وفق مراد نبودند – كه اين نيز بسيار اتفاقي افتاد – شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد . در نگاه من اين ديگران خطاكار بودند . به سهولت و آساني مي گفتم كه اين مقررات دولتي ، لعنتي هستند كه اصلا مناسب و كامل نيستند، مقرراتي كه ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروكرات هستند كه اساسا ما را درك نمي كنند. مقصر مشتريان بودند كه ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درك نمي كردند. مقصر رقبايي بودند كه محصولات خود را بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي كردند تا بازار راقبضه كنند. مقصر كاركنان بودند كه نمي دانستند كار را چگونه انجام دهند و اساسي كار نمي كردند و مدعي بودند كه به وظايف خود عمل مي كنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . اين شيوه بسيار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زماني كه دريافتم مشكل اساسي سازمان خود من هستم واقعيت آن است كه مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي كنند من بسيار خوب ، عادي و محسوس مي دانم كه چه كار بايد بكنم اما نمي توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر اين مشكل اصلي سازمان خودمن هستم ، ديگران مشكل و مسئله نيستند.
اوائل خواستار آن بودم كه گله اي از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حيوانات جالبي هستند ، همگي وفادار به يك پيشرو هستند و آن چه را كه به آنها گفته مي شود، دقيقا انجام مي دهند آيا اين جالب نيست كه لحظه اي به اين بيانديشيد شما افرادي داريد كه به شما وفادارند ، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريم كه دقيقا آن چه به آنها گفته شده است انجام مي دهند ، آيا اين چيزي نيست كه ما خواستاريم؟
بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي كوچ مي كنند، تمامي منطقه را اشغال مي كنند رئيس بوفالوها بودن بسيار خوشايند است هرچند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي كنند آنها فقط دنباله روي مي كنند.
كافي است كه بوفالوي جلودار را شناسايي نموده و به سمت پرتگاه هدايت كند. چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حركت خواهد كرد بوفالوها تا زماني كه چيزي به آنها نگفته شده است، حركتي نخواهند كرد. تا وقتي كه به آنها گفته نشود كه چه كار بكنند، در گوشه اي مي ايستد و انتظار مي كشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام كه با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما كافي است قدري توجه كنند كه با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس ، چه فرصت هايي را از دست داده اند.
تا آن جا كه مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه كه عاقبت بوفالوها ، قوطي كنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز قرار گرفتن در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است كه سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن ، قادر به ادامه حيات نخواهد بود پس به اين نتيجه رسيدم كه ما نيازمند تشكيلات ديگري هستيم ترجيح مي دهم به جاي يك گله وابسته بوفالوها ، گروهي متكي به يكديگر داشته باشم.

بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يك فصل يا يك سال نيست بلكه رهبري براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون مستهلك كردن خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان آن به خاطر كار زندگي نمي كنند بلكه به خاطر زندگي كار مي كنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي كه سبب مي گردد كه اين كار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم ، سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.
نخستين حقيقت اين است كه : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي كه هم اينك هستم رسانده است اما مرا به آن جائي كه مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا اگر درك كرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شركت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه 80 اين شركت به عنوان شركتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهائي كه آن را به بهترين تبديل كرده و سبب كمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شكستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي كه در دهه 70 و 80 به موفقيت شركت منجر گرديد ، خود عامل شكست آن در دهه 90 شد.
من مي توانم نمونه هايي بسياري را يكي پس از ديگري ارائه كنم وحقيقت اين است كه از ميان 100 شركتي كه بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، 76 شركت درطي 10 سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند . اين است آن چيزي كه ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي كه مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شركت ها صدق مي كند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد كه آن چه در شرايط ديروز كارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.
موفقيت ديروز نيز اين امكان را به ما مي دهد كه امروز هم تلاش كنيم. اما دنياي امروز اساسا با دنياي ديروز متفاوت است ، اگر همچنان به شيوه گذشته عمل كنيم ، در دنياي امروز قطعا بامشكل مواجه خواهيم شد. بي شك فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود، اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير دنيا فردا شكست قطعي است.

رويكرد به اشتغال، جنبه هاي متفاوت و بسيار مهمي دارد كه متاسفانه در اين سالها و در اغلب موارد وجه كمّي آن مورد توجه قرار داشته است؛ به طوري كه وقتي صحبت از اين مقوله مي شود عمدتاً از كاهش و يا افزايش بيكاري و درصد آن سخن گفته و به كيفيت كار و اشتغال و تبعات كيفيت، عنايتي مبذول نمي گردد. طرح اين نكته نافي اهميت كاروكسب درآمد نيست، بلكه مديريت بر ويژگيهاي منابع انساني و تحولاتي كه به صورت متعارف و يا بعضاً غيرمتعارف به كاركنان سازمانها منتسب مي باشد اهميت ويژه داشته و بايد به آنها نيز پرداخته شود. اگر اين ويژگيها و يا مديريت و عمق توجهي كه موضوع نيازمند آن است؛ ناديده انگاشته شود، عوامل بسيار و در خور توجهي همچون بازدهي، بهره وري، انگيزه در منابع انساني به شدت موردسوال قرار خواهندگرفت.

اينكه مسائل ناشي از تحولات اجتماعي و اثرات آن در توليد و كارامدي سازمانها بايد به عنوان مؤلفه اي بسيار مهم شناخته شـــود و به موقع آثار و تبعات آن در مديريت تبيين گردد، بحثي اساسي است كه سعي مي شود در اين گفتار به عنوان موضوعي درخور توجه، موردبحث قرار گيرد.

روشن است كه از مجموعه تحولات اجتماعي، بخش خاصي برگزيده شده كه با دنبال كردن مطلب، اين بخش بيشتر شناخته شده و جايگاه آن مشخص مي گردد. به واقع، اين سوال كه تحول در رشد فكري و دانش و آگاهي اقشار گسترده اي از جامعه چه حاصل و تاثيري در سازمانها به جاي مي گذارند؟ به قدري ژرف و عميق است كه بدون درك و برداشت كافي از آن، ابعاد مسئله را نمي توان حتي فهرست كرد.

در كشور ما و در همين سالهاي اخير به بركت رشد فكري مردم، با افزايش قابل توجه علاقه به كسب علم و دانش و تحصيل مواجه بوده ايم كه اين مهم درخصوص دختران و زنان به صورتي شگرف درجامعه ما رخ داده است.

علي رغم رشد حدود چهار درصدي جمعيت در مقطعي از سالهاي پس از انقلاب و مسائلي كه به طورطبيعي زاييده رشد جمعيت است و نيــــز با وجود نزديك به 10 سال جنگ تحميلي، توجه مردم به دانش اندوزي، مسير توسعه خود را پيمود؛ به طوري كه ما در اين سالها شاهد فعاليت مدارس چند نوبته بوديم و دانشگاهها تقريباً به تمامي شهرهاي ما رونق و گسترش مدنيت بخشيدند. ايجاد دانشگاه آزاد اسلامي، دانشگاههاي غيرانتفاعي و افزايش ظرفيت دانشگاههاي دولتي همگي نشان از اين مي داد كه فرزندان جامعه تشنه حضور در مراكز علمي هستند كه اين روند همچنان ادامه دارد. اينكه آحاد جامعه اعم از زن و مرد و دختر و پسر، چه آينده اي براي خود تصوير مي كنند و براساس چه محاسباتي مسير زندگي و آينده خود را در ادامه تحصيل جستجو مي نمايند، اگرچه بسيار مهم و پيچيده است و مجالي براي پرداختن به آن در اين فرصت اندك نيست؛ با اين حال، عدم پيگيري دليل و علت اين ماجرا چيزي از اهميت آن نمي كاهد و مسئوليت متوليان و مديران در روبرو شدن با شرايط و آينده را نيز كاهش نمي دهد.

آنچه در همين چند سطر و به طور گذرا برشمرده شد، نگاهي اجمالي به يك تحول عميق در جامعه در محدوده زماني كوتاه است. تحولي كه بايد آثار و تبعات آن شناخته شده و در بسياري موارد براي آن راهكارهاي بنيادي ارائه شود. حضـــور ميليونها دانشجو دردانشگاهها و ميليونها فارغ التحصيل جوان و ميانسال خصوصاً در ميان بانوان را، جامعه چگونه بايد هضم كند؟ چرا كه سرعت حركت بسيار بالا بوده و ممكن است بنگاهها، سازمانها و مراكز مختلف و مديراني كه به هرحال نقش اثرگذارتري در ساماندهي اين نيروها دارند همراه با همين شتاب موضوع را لمس نكرده باشند. با نگاهي گذرا به وضعيت اشتغال افراد در سازمانها و آگهي هاي پذيرش نيرو در مطبوعات به خوبي مي توان دريافت كه بسياري از مديران، شرايط به وجود آمده را نوعي ميدان براي بالا بردن قدرت انتخاب خود دانسته و هيچگونه تغييري در ماهيت و شرايط شغلي و روابط كار را لازم نديده اند! درحالي كه به واقع بالارفتن سطح علمي و دانش و فهم مجموعه كاركنان يك دستگاه اگرچه نوعي پيشرفت تلقي مي شود، ليكن نيازمند پشتيباني و مراقبت ويژه نيز مي باشد. مديريت بايد اين وضعيت را فرصت دانسته و با ارتقاء مشاغل، شيوه هاي انجام كار، تنظيم روابط، بالابردن فناوري، تغيير در محصول و خدمات و مواردي از اين دست، هم شرايط راضي كننده براي شاغلان تحول يافته خود فراهم نمايد و هم بهره وري و اثرگذاري سازمان خود را بالا ببرد.

جامعه سنتي ما به سرعت از حيث نيروي كار به جامعه اي مدرن و عمدتاً انديشمند و دانشگر تبديل شده و مي شود و نبايد اين دستاورد صرفاً درحد خبري جذاب در رسانه ها متوقف شود؛ بلكه بايد فكر كرد و متناسب با شرايطي كه با آن روبرو هستيم و اين فرض كه در سالهاي بعد بيشتر مشكلات آن را درخواهيم يافت، سياستهاي اداره اين مجموعه منابع را بنياد نهيم.

درواقع ضرورت دارد همراه با جامعه رشد كنيم و يا لااقل تغيير را متناسب با تغييرات و تحولات ملموس در جامعه اعمال كنيم. به طورقطع كار با منابع انساني پيچيده، اما فايده مند موثر است و البته گريزي هم از آن نيست.

بايد به يادآوريم كه در سالهايي نه چندان دور، بسياري از مشاغل كه امروز تصدي آنها را افرادي تحصيلكرده و دانشگاه رفته برعهده دارند، به وسيله نيروهاي كم سواد و يا حداكثر كساني كه دوره هاي دبيرستان را تجربه كرده بودند هدايت مي شدند. بايد بدانيم كه تعداد بانوان شاغل در بنگاهها و سازمانها و نهادهاي اجتماعي چندان رشد يافته كه دربرخي موارد از جهت كميت بر مـردان شاغل برتري يافته است. اين زنان، كارگران نخ ريس، بافنده و يا افرادي نيستنــــد كه در منزل و در كنار بچه داري و خانه داري نوعي اشتغال براي خود دست و پاكرده باشند. بايد چشمان خود را به روي واقعيت هاي جامعــه و تحولات آن بازكنيم و ببينيم كه زنان، بخش و سهم بيشتر صندلي هاي دانشگاه را تصاحب كرده اند و دختران روستا از راههاي دور براي حضوري فعال و موثر در جامعه راهي دانشگاه مي شوند و به انتظار ايفاي نقش درخور خود هستند.

حضور گسترده زنان در عرصه اشتغال را بايد جدي بگيريم و تمامي ابعاد آن را تحليل نماييم. اين روند فزاينده نبايد به عنوان يك موقعيت مقطعي ديده شود، بلكه تغييري اساسي است كه سرعت آن بسيار فراتر از سرعتي است كه در تغييرمشاغل مردان در يكصد سال اخير ايجاد شده است. اين شتاب عمده خصوصاً با سرعت رشد علمي بانوان چنان مهم است كه هشدار به مديران و مسئولان را در آماده كردن بستر مناسب، الزامي مي نمايد.

بدون ترديد وقتي ساختارهاي جامعـه آماده تحولات سريع نيست، فقط امكانات موجود تعيين كننده و پاسخگو براي شرايط جديد مي شود و بدين ترتيب است كه ما در وهله اول شاهد ايجاد شرايط كيفي بيشتر و مشكل تر براي مشاغل موجود و تغيير نيافته مي شويم. اين حركت در ذات خود جاي ايراد ندارد، ولي اگر سازمانها با منابع انساني متفاوت مواجه هستند كه دانش آموخته و با فكر است و اين را نيز مي دانند كه نسلهاي بعدي با شتاب بيشتري همين مسير را خواهند پيمود، احساس ضرورت تغيير در بسياري جهات را بايد پذيرا گردند. اين وضعيت نيازمند مديريت كارامد و دورنگر، سيستم هاي موثر و پاسخگو و نرم افزارها و روشهاي مناسب خود مي باشد. مديران بايد به تدريج خود را مواجه با سازمانهاي دانشگر ببينند و اين سازمانها نه نهادها و مراكز علمي و فرهنگي، بلكه عمدتاً موسسات متعارفي هستند كه حضور افرادي متفاوت در آنها چه زن و چه مرد شرايط را دچار تغيير ساخته است.

علاوه بر اين حضور زنان و مسائل ناگزيـر جنسيتي و خاص آنها و نيز نقشها و تحولاتي كه در چرخه عمر كاري اين مجموعه ايجاد مي شود و در نهايت سازگاري ضروري ميان نقش آنها به عنوان نيروي كار و مديران خانه، مسائلي را بر مراكز و بنگاهها و سازمانها تحميل مي كند كه براي بسياري از آنها فكر نشده و اگر هم شده عمدتاً قالبي و به دور از ژرف نگري بوده است. درهمين مورد خاص بايد بدانيم و منتظر باشيم كه صدها هزار و يا بيشتر از زنان تحصيل كرده در دستگاههاي مختلف بجز آموزش و پرورش و مراكز درماني - كه به صورت سنتي جايگاه شغلي بانوان شناختــه مي شد - حضور يافته و خواهند يافت. بهتر است به اين مجموعه انديشمند و عمدتاً دانشگر به عنوان يك فرصت نگريست و ابعاد شكننده اي را كه خواه ناخواه سازمانها را تحت تاثير قرار مي دهند، به حداقل كاهش داد.

شايد بسياري از قواعد و ضوابط حاكم بر اشتغال، نيازمند بازنگري و تطبيق با وضع موجود و آينده نزديك است. خوب است تجربه ديگر كشورها را بيشتر موردمداقه قرار دهيم و درنهايت روابط كار را با ديدي واقع بينانه و با نگاهي عميق و نه سنتي و تكراري موردتوجه مجدد قرار دهيم.

مترجم: سيدمحمد باقري زاده

بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.

دختــر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:

الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.

2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:
پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهد
عقل ها را عقل ها ياري دهد م)
ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث - ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.

چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.

اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

مترجم: سيدمحمد باقري زاده

بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.

دختــر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:

الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.

2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:
پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهد
عقل ها را عقل ها ياري دهد م)
ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث - ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.

چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.

اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

شاید باور نکنید تک تک فعالیت هایی که ما در زندگی انجام می دهیم به تعبیری یک نوع معامله تجاری می باشد. شما کاری انجام میدهید تا چیزی بدست آورید، درس می خوانید تا با سواد شوید، غذا می خورید تا سیر شوید و ... اما بسیاری از اوقات این موضوع را فراموش کرده و بصورت کاملا" نا آگاه وارد یک معامله با ارزش می شویم.

یکی از این موارد انجام مصاحبه های استخدامی است. شما وارد دفتر مدیر شرکتی می شوید و باید با پاسخ هایی که به سئوالات او می دهید، نظر او را برای انتخاب خود جلب کنید.

قبل از هرچیز بدانید که وقت یک مدیر یا مسئول شرکت برایش بسیار ارزش دارد و وقتی این وقت را به شما اختصاص داده به این معنا است که او هم مشتاق دیدار با شما و رسیدن به نتیجه مورد نظرش است. او هم میخواهد در نظر شما خوب جلوه کند. به یاد داشته باشید که این یک جلسه معارفه است نه دادگاه، و هردو طرف از حقوق مشابهی برخوردار هستید. پس بدون نگرانی به نکات زیر توجه کنید و موفق باشید.

• آنچه می پوشید بسیار مهم است. اگر برای مصاحبه به یک شرکت یا اداره دولتی می روید، لباس رسمی و ساده برتن کنید. اما اگر محل مورد نظرتان یک آتلیه هنری یا آژانس تبلیغاتی است، میتوانید کمی خلاقانه تر لباس بپوشید. اگر اطلاع دارید که در مکان مورد نظرتان رنگ یا نوع پوشش خاصی غالب است، سعی کنید تا حد امکان شبیه آنها به نظر بیایید و به عبارتی از خودشان باشید.

• مسئولانه رفتار کنید. اگر حس میکنید که مصاحبه گر شما چندان آمادگی نداردو راحت به نظر نمیرسد، بدانید که شما هم به اندازه او مسئول هستید که این ملاقات به خوبی پیش برود. این مصاحبه برای هردو شما اهمیت دارد، او به دنبال کالایی است که شما عرضه میکنید. پس به جای اینکه لم بدهید و منتظر سوال او بشوید، خودتان گفتگویی را آغاز کنید. این کار نه تنها مصاحبه را به خوبی پیش می برد بلکه طرف مقابل شما هم متوجه قابلیتهای مدیریتی شما میشود.

• نگذارید شما را مضطرب ببینند. اگر میخواهید فردی علاقمند و جاه طلب و در عین حال آرام و خونسرد جلوه کنید، باید بر اعصاب خود فشار زیادی بیاورید و این فشار در رفتار شما جلوه ای نامطلوب خواهد داشت. در عوض باید خود را در محیط مصاحبه راحت نشان دهید. این کار به مصاحبه گرتان هم آرامش می بخشد و او شما را فردی موفق در ایجاد ارتباط مثبت بین بخشهای مختلف و مدیریت یا بین بخش اداری با مراجعان خواهد دید. مراقب باشید، هیچ کس نمیخواهد شاهد عملکرد ضعیف شما باشد. اگر خودتان را قبول داشته باشید آنها هم شما را قبول خواهند داشت. صاف بایستید، محکم دست بدهید، لبخند بزنید و به راحتی در حین گفتگو به چشمان مصاحبه گر خود نگاه کنید. هر چه با اعتماد به نفس بیشتری عمل کنید، اعتماد بیشتری جلب می کنید.

1 • ببینید و عمل کنید. مصاحبه گر خود را با دقت تماشا کنید. سعی کنید به طور نامحسوس اعمال او را تقلید کنید.( از قبیل نوع پا روی پا قرار دادن، گرفتن فنجان، خوردن یتا نخوردن قند و...) اگر موفق شوید او به طور ناخودآگاه با شما احساس شباهت و نزدیکی خواهد کرد. هرچه در این کار موفق تر باشید، احساسات مثبت او را بیشتر جلب خواهید کرد. به خاطر داشته باشید که همه از کسانی که شباهتهایی با خودشان دارند خوششان میآید.

• علاقمند و مشتاق باشید. اگر مصاحبه گر شما ترجیح میدهد بیشتر بگوید تا بشنود، هیچ اشکالی ندارد. فقط مطمئن باشید که علاقه و دقت خود را به گفته هایش از دست نمی دهید و آنتن هایتان در حال کسب اطلاعات هستند. هرقدر با علاقه بیشتری گوش کنید نه تنها شانس اینکه شما را بپسندند بیشتر است بلکه میتوانید متوجه کم وکاستی هایی شوید و برای آنها راه حل پیشنهاد کنید.

• با دست پر در مصاحبه شرکت کنید. در باره شرکت یا موسسه اطلاعات لازم و کافی داشته باشید . نوع فعالیت، محصولات، سابقه کار، جوایز و نقات قوت کار آنها را در ذهن داشته باشید تا بتوانید با برشمردن آنها هم گفتگو را به مراحل حرفه ای تر بکشانید و هم آنها را از میزان علاقه خود به این کار بخصوص آگاه کنید.

• روراست باشید. از گفتن مطلبی که چندان به آن اعتقاد ندارید یا پاسخ به سوالی که درست متوجه نشده اید خودداری کنید. اگر نمیتوانید پاسخ مناسبی بدهید بهتر است صادقانه بگویید باید کمی فکر کنید یا اینکه بخواهید توضیح بیشتری به شما داده شود.

• ارزش خود را بدانید. از دستمزد مناسب کاری که به دنبالش هستید آگاه باشید تا در صورت لزوم پاسخ دهید. همیشه گفتگو در باره حقوق را با این مقدمه که موقعیت شغلی، سرو کار داشتن با فرازونشیبهای آن و میزان دستمزد هر کدام از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند، شروع کنید . هرگز یک موقعیت شغلی را درجا قبول یا رد نکنید و برای دادن پاسخ وقت بخواهید.

• تعصبات شخصی خود را به جلسه مصاحبه نبرید. از ابراز عقیده یا مخالفت با موضوعی که به مصاحبه و شغل موردنظر شما ربطی ندارد خودداری کنید.به احتمال پنجاه درصد ممکن است یک کلمه نسنجیده موجب رد شدن شما در مصاحبه شود.

• سوالها و جوابها را از قبل بدانید. باید آماده باشید تا با پرسشهای غافلگیر کننده یا مخالفتهای احتمالی مقابله کنید. این نکته مرکز همه اعمالی است که باید انجام دهید.به آنچه در پیش رو دارید فکر کنید و پاسخ سوالهایی را که احتمال میدهید از شما بپرسند آماده کنید.مصابه کاری مانند یک برنامه پخش زنده است. شما فقط یک بار فرصت دارید و نمیتوانید یک جواب نادرست، سوالی ساده لوحانه یا یک سکوت ناراحت کننده را در اتاق تدوین تصحیح کنید.

پرسشها میتوانند از این قبیل باشند:

• چرا می خواهید شغل فعلی خود را ترک کنید؟
• در یک کار جدید به دنبال چه هستید و بخصوص از کار در این شرکت چه انتظاری دارید؟
• اهداف شغلی شما چه هستند؟
• در کار فعلی/به طور کلی دستاوردهای شغلی شما چه بوده اند؟
• هنگامی که تحت فشار هستید یا به زمان تحویل پروژه نزدیک میشوید چگونه کار میکنید؟
• چه نوع افرادی را برای همکاری می پسندید/نمیپسندید؟
• روش سامان دهی شما در اداره یک پروژه چیست؟
• مهمترین نقاط ضعف/قوت شما چه هستند؟
• چه بخشهایی از شغل فعلی خود را می پسندید/نمی پسندید؟
• در موقعیت جدید چه ویژگیهایی برایتان کمتر/بیشتر جذاب هستند؟
• بر روی کار گروهی تاکید کنید. مدیران علاقمند به استخدام اشخاصی هستند که توانایی کار گروهی داشته باشند و به خوبی با دیگران کنار می آیند. با مثالهایی آنها را متوجه سازید که چگونه از ایده ها،قابلیتها و تواناییهای افراد در پیشبرد اهداف شرکت یا موسسه استفاده خواهید کرد.
• چند مورد کوتاه و پر اهمیت.
• از آرایش غلیظ،عطر تند و لوازم تزئینی براق و بزرگ اجتناب کنید.
• سعی کنید لوازم زیادی در دست نداشته باشید.سلام و احوال پرسی با یک کت روی دست،کیف و چتر بسیار سخت خواهد بود.
• سر وقت در محل مصاحبه باشید. نه زودتر و نه دیرتر.
• مدارک و نمونه کارهای خود را مرتب و کامل همراه داشته باشید.
• در طی مصاحبه به ساعت خود نگاه نکنید.
• برای ابراز نقطه نظر خود صحبت مصاحبه گر را قطع نکنید و منتظر فرصت مناسب شوید.

مرجان فياضي
منبع : تدبیر

فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات و ايده آل هاي ديني واخلاقي تعريف مي كند. تعارض در افراد و گروهها يك امر طبيعي و نتيجه محيط رقابتي است و زمـــاني اتفاق مي افتد كه نيازها، خواسته ها، اهداف، عقايد يا ارزشهاي دو يا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتي نظير خشم، درماندگي، دلسردي، تشويش، اضطراب و ترس است. چون افراد مختلف، نسبت به جهان ديدگاههاي متفاوتي دارند لذا تعارض بين آنها اتفاق مي افتد. درواقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند واحساس مي كنندكه علايقشان متضاد؛ متناقض يا ناسازگار است. تعارض مبين اين نكته است كه افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اينكه ميزان معقولي از آن براي رشد فردي و سازماني لازم و ضروري به نظر مي رسد.

دلايل تعارض
الف - افراد: شامل،
نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند. زماني كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروههــا را ناديده مي گيريم تعارض افزايش مي يابد.
ارزشها: ارزشها، اصول عقيدتي بسيار مهم زندگي ما هستند. تعارضات شديد زماني افزايش مي يابند كه افراد، ارزشهاي مغايري برگزينند و يا ارزشها كاملاً روشن نباشند.
ادراك: افراد واقعيتها را به صورت متفاوت تعبير مي كنند و همين تفاوت مي تواند به بروز تعارض منجر شود.
قدرت: اينكه افراد قدرت را چگونه تعريف و چگونه به كار مي گيرند، تاثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض دارد. همچنين قدرت بر مديريت تعارض نيز تاثيرگذار است.
احساسات و عواطف: زماني كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي گيريم، تعارض اتفــاق مي افتد. ساير علل عبارتند از جاه طلبي، تفاوت سطح دانش، نگرش وانتظارات.

ب - تفاوت در نحوه انجام كارها: شامل،
حقايق: افراد تنها آن چيزي را مي شنوند كه مايلند بشنوند و اين به تعارض منجر مي شود.
اهداف: اغلب اهداف بدون توجه به علايق افراد تنظيم مي شود و اين مسئله بروز تعارض را تشديد مي كند.
روشها: هميشه افرادي وجود دارند كه بر انجام كارها با روش خود تاكيد مي كنند و همين مسئلــه به اختلاف رويه ها و تعارض مي انجامد.
منابع: كمبود منابع هميشه يك عامل بروز تعارض بوده و هست. ج - مشكل ارتباطات:
اگر اختلال يا نقصي در كانال هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيامها به خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي شود.

تعارض سازنده و مخرب
8 تعارض سازنده است اگر: به ايجاد روشهايي براي مديريت مسئله يا فرايند منجر شود. افراد را به داشتن ارتباط موثر با همديگر تشويق كند. بين افرادي كه با هم كار مي كنند، هماهنگي و همكاري به وجود آورد، نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد. روحيه گروهي را بهبود بخشد و خلاقيت و نوآوري افراد را تقويت كند.
تعارض سازنده مثل انتقاد سازنده است و بايد تشويق شود و مورد حمايت قرار گيرد.
8 تعارض مخرب است اگر: منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند. منابع و امكانات را از فعاليتها و تصميمات مهم منحرف سازد. مانع تصميم گيري شود. روحيه گروهي را تضعيف و افراد وگروهها را به سمت بخشهاي مغاير هدايت كند. كاهش عملكرد تيم، افزايش مخالفتها، عدم توفيق در دستيــابي به اهداف، كاهش روحيه كار گروهي و افزايش روحيه بي تفاوتي از مشخصه هاي بروز يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران موردتوجه قرار گيرد.

مديريت تعارض
مديريت تعارض، شناخت و اداره تعارض به صورتي معقول؛ منصفانه و كار است. تعارض مي تواند با استفاده از مهارتهايي چون ارتباطات موثر، حل مسئله و مذاكره مديريت شود. توانايي ما در اداره و مديريت تعــارض مي تواند بر نتايج آن تاثير بگذارد. قبل از هر چيز براي اداره تعارض بايد آن را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل ايجاد تعارض را موردبررسي قرار داد. پس از تشخيص تعارض و علل آن نكته كليدي در مديريت تعارض، انتخاب سبك مناسب است. پنج نوع سبك اصلي براي مديريت تعارض وجود دارد. ارائه تمثيل از حيوانات كمك مي كند تا تفاوت سبكها را به ياد داشته باشيم. الف - حل مسئله مشاركتي: انتخاب اين سبك به افراد كمك مي كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در جستجوي راه حلهايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و موثر شود. استفاده از اين روش، احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش مي دهد و به افراد اجازه مي دهد تا يكديگر را بشناسند. علي رغم مزاياي بي شمار اين روش، تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد از معايب آن است.

دلفيــــن ها اغلب اين سبك را انتخاب مي كنند و همكاري و مشاركت در زندگي آنها هميشه حرف اول را مي زند.
ب - رقابت جويي (تحكم): انتخاب اين سبك بدين معنــاست كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم بر خواسته هاي ديگران مي داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي كند كه موضوع فوق العاده براي او مهم است، لذا در به دست آوردن آن به سختي مي كوشد و به مختل شدن روابط با طرف ديگر فكر نمي كند. در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه طرف مقابل را بپذيرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافي جويانه وادار سازد. شير، سمبل و نمونه سبك تحكم است. قدرت شير به او كمك مي كند تا هر آنچه را كه مي خواهد به دست آورد.
ج - اجتنــاب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. تكيه كلام آنها اين است شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد. از اين شيوه معمولاً زماني استفاده مي شود كه موضوع جزئي و پيش پا افتاده باشد، موضوعهاي مهمتر ديگري وجود داشته باشد، درگير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از اداره تعارض به اطلاعات بيشتري نياز باشد.

سمبل اين سبك، لاك پشت است؛ چون به محض رويارويي با هر مسئله اي خود را در لاكش فرو مي برد. البته همان طور كــــــه لاك پشت تا ابد نمي تواند در لاك خود باشد، اجتناب در تعارض نيز نمي تواند هميشگي باشد.
د - انعطاف پذيري (مدارا): افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي گذرند و به ديگران اجازه مي دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديگران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم.
آفتاب پرست، سمبل و نشانه اين سبك است چون با تغيير رنگ خود را با محيط همــــاهنگ مي كند. تغيير رنگ به او كمك مي كند تا به سرعت با محيط اطرافش انطباق پيدا كند.
ه - مصالحه (توافق): افراد زماني از اين سبك استفاده مي كنند كه به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد. زماني كه اهداف مختلف درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا بخواهيم به يك راه حل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده مي كنيم. البته بايد توجه كرد كه افراد اغلب آنچه را كه از دست مي دهند به خاطر مي سپـــــارند تا آنچه را كه به دست مي آورند و همين امر ممكن است جو بدبيني ايجاد كند.
گورخر مي تواند سمبل اين سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفيد. بلكه با تقسيم تفاوتها، باريكه هايي از دو رنگ را انتخاب كرده است.
انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض بستگي به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت او از خواسته ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره افراد، انعطاف پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها دارد.

سيداحمد ابراهيمي

منبع :تدبیر

كساني كه نمي توانند گذشته را به ياد آورند محكوم به تكرار آن هستند. جورج سانتايانا


مـــــارك آكرمن از دانشگاه كاليفرنيا مي گويد: فناوري اطلاعات سازمانها را قادر ساخته تا كوهي از اطلاعات را توليد و نگهداري كنند.
بسياري از سازمانها از عرضه بيش از حـــد اطلاعات رنج مي برند. يا اينكه مي داننــــد اطلاعات موردنظر را دارند اما نمي توانند آنها را پيدا كنند. ايجاد و بهبود حافظه سازماني، يكي از شيوه هاي مديريت منابع فكري و فرهيخته است. سازمانها بايستي راجع به تلاشهاي گذشته و شرايط محيطي خود دانشي را در حافظه نگهداري كنند. وقتي سازمان مطلبي را مي آموزد، از آن پس بايستي نتيجه آن مطلب دردسترس باشد.

ثبت و ضبط مطالب به صورت مكتوب تنها يك فرم از حافظه سازماني است. آشكارترين محل در اين زمينه گنجينه هاي اطلاعاتي همچون كتابچه شركت، پايگاههاي داده، سيستم هاي نگهداري فايل ها و حتي داستانها و حكايتها نيز مي شود. علاوه بر اين، افراد نيز يكي ديگر از محلهاي اصلي نگهداري و حفظ دانش سازماني هستند.

فناوري اطلاعات به دو شيوه از حافظه سازماني پشتيباني مي كند.
يكي از طريق بازيابي دانش ثبت و ضبط شده و ديگري ازطريق دردسترس قراردادن افراد با دانش در سازمان.
همانگونه كه مي دانيم اقتصاد جديد مبتني بر كارهاي دانش محور بوده و ارابه اين اقتصاد، كاركنان با دانش هستند كه داراي تحصيلات رسمي و قوي بوده و آموخته اند كه چگونه ياد بگيرند و استمرار جدي يادگيري در طول زندگي، براي آنها به يك عادت رفتاري تبديل شده است.

اين فرد با دانش برخلاف ساير كاركنان و كارگران ساده و سنتي، يك كارشناس متخصص است. زيرا براي استفاده اثربخش تر، بايستي دانش را تخصصي كرد. درنتيجه كاركنان با دانش برخلاف اسلاف خود، بايستي در گروهها و قالبهاي تيمي كاركرده و به صورت منظم و كاملاً عادي براي حل مسايل پيچيده گردهم آيند. براي يك كارمند با دانش، داشتن تخصص به تنهايي كافي نيست.
او همچنين بايستي مهارتهاي همكاري و همفكري با ساير كاركنان دانشي را داشته باشد. به عنوان مثال، او بايستي قادر باشد افرادي را كه فاقد آن دانش پايه اند درك كرده و البته خود او نيز بايستي از سوي آنها به خوبي درك شود. همچنين بايد به گونه اي عمل كند تا افرادي را كه احياناً ارزشها و بينشهاي متفاوتي دارند درك كرده و خود نيز براي آنهـــا قابل درك باشد. بهره وري تيم هاي دانش مدار، بستگي به توانايي آنها در ايجاد ارتباط و تعامل دوسويه با وجود موانعي از اين قبيل خواهد داشت. البته بايد اذعان كرد كه موسسات آموزشي و دانشگاهها ما را كمتر براي اين سطح از توان همكاري و همفكري با ديگران تربيت مي كند. همانگونه كه پيتر دراكر گفته است:بهره وري كارهاي دانش مدار (كه هنوز به طرز تأسف باري پايين است!)، چالش جدي جامعه دانش مدار است». (دراكر 1994)
سازمان دانش مدار سازماني است كه دارايي كليدي آن، دانش است.
مزيت رقابتي اين سازمانها از داشتن دانش و استفاده اثربخش از آن سرچشمه مي گيرد. حافظه سازماني اين دارايي كليدي را ازطريق گردآوري، ضبط، سازماندهي، توزيع، ترويج و استفاده مجدد از دانشي كه توسط كاركنان ايجاد شده، توسعه و تقويت مي كند.

دلايل منطقي و متعددي جهت پيگيري و ايجاد حافظه سازماني وجود دارد. چنانچه حافظه يك شخص شبيه حافظه سازمانهاي معمولي امروز بود، فكر مي كرديم او آدم بسيار احمقـــي بوده و يا از يك بيماري عصبي رنج مي برد.
سازمانها به صورت روتين آنچه را در گذشته انجام داده و دلايل انجام آن را فراموش مي كنند. قدرت يادگيري اين گونه سازمانها به شدت ضعيف و آسيب ديده است. و اين بدان خاطر است كــــه توانايي ارائه و نماياندن جنبه هاي حياتي و مهم دانسته هاي خود را ندارند.

حافظه سازماني، تنهـــا وسيله و ابزار جمع آوري و نگهداري دانش نيست بلكه وسيله اي براي به اشتراك گذاشتن دانش نيز محسوب مي شود.
چنانچه دانش موجود در سازمان به خوبي آشكارسازي و مديريت شود، خرد سازماني تقويت و تبديل به مبنايي براي انتقال دانش و يادگيري به ديگران خواهدشد. اين دانش را مي توان در اختيار افراد و تيم ها كه نياز به حافظه پروژه اي دارند، همچنين دراختيار سازمان به عنوان يك كليت كه نياز به حافظه درازمدت و بين تيمي دارد، قرار داد. «مك مستر» (1995) مي گويد: «ماهيت سازمانها و محيط رقابتي پيرامون آنها بيانگر اين است كه يادگيري سازماني و گردآوري دانش هم در كوتاه مدت و هم براي بقا در درازمدت عامل مهمــــي جهت سلامت و بالندگي آنها به شمار مي رود.

فوايد ناشي از داشتن سيستم حافظه سازماني، در كوتاه مدت نيز مهم و قابل توجه است. وقتي تيم درجريان فرايند حل مسئله اقدام به آشكارسازي افكار، ايده ها و روشهاي خود مي كند، از آن پس تيم هاي دانشي در هنگام تكرار پروژه و يا انجام كار به شكلي نو، ديگر با مشكلات كمتري روبرو خواهندبود. جلسات نيز بسيار اثربخش تر خواهدشد. هرچه آشكارسازي دانش در سازمان بيشتر شود، جديت و دقت افزايش يافته، همكاري و هماهنگي ها نيز بهبود مي يابد. افراد جديد با مرور منابع دانش پروژه، خيلي سريعتر با پروژه آشنا مي شوند. وقتي يكي از اعضاي تيم، تيم يا سازمان را ترك مي كند، حداقل بخشي از دانش غيررسمي او درميان گروه باقي خواهدماند.

موانع موجود براي عادي شدن حافظه سازماني
علي رغم فوايد آشكار حافظه سازماني، چالشهايي در زمينه ايجاد يك حافظه سازماني اثربخش وجود دارد: 1 - دانش سازماني غيررسمي مانند يك حيوان وحشي گريزپا به سختي قابل ثبت و ضبط شدن است. 2 - رويكرد معمولي و متعارف در زمينه حافظه سازماني يعني ثبت و نگهداري اسناد، نمي تواند شرايط و واقعيت مطلب را منعكس كند. 3 - به مرور زمان مرتبط بودن دانشو درنتيجه ارزش آن از دست مي رود.

دانش سازماني تنها در مغز افراد سازمان وجود ندارد، بلكــــه ماهيت پراكنده بودن آن به طور تلويحي بيانگر آن است كه در ساختارها و فرايندهايي كه تحقق و وجود خارجي دارند مانند خط مشي هـــا، مدارك، مستندات، فناوري ها، آرايش و نظم فيزيكي، روشها، نمادها و غيره نيز تجلي مي نمايد.

دانش سازماني از تجارب و آموخته هاي گذشته و عملكردهاي جاري سازمان شروع شده، رشد و تكامل يافته و به طور سيستماتيك بسياري از افكــــــار و اقدامات ما را جهت مي بخشد و به گونه اي ما را در مواجهه موثرتر با مســايل جديد و الزامات پيچيده آنها كمك مي كند. بدين ترتيب، ابعاد مهم و متعددي از فرايند حل مسئله را از ذهن خارج كرده، به دوش ساختارها و فراينـــــــدهاي بيروني مي اندازيم. اين گونه ساختارها و فرايندها به عنوان عوامل و اجزاي حافظه سازماني، باعث تسهيل فرايند حل مسئله و بهبود توانائيهاي شناختي فردي و جمعي خواهدشد.

شیفتگان خدمت یا تشنگان قدرت

به خاطر دارم  زمانی که معاونت بازرگانی یک شرکت civil  بین المللی را عهده دار بودم ، مدیر عامل جدید شرکت ، بتوسط یکی از بستگانش از من خواست تا مقادیری مصالح نایاب که جهت ساخت بیمارستانها کاربرد دارد را در بازار آزاد بفروش برسانم.

این مصالح متعلق به یکسازمان دولتی ( کارفرما ) بود و فروش آنها صرفنظر از سود هنگفتی که عاید شرکت میکرد ، خیانت به امانت و بیت المال مملکت محسوب میشد و پافشاری من بر عدم فروش این مصالح موجب شد تا مجبور به استعفا از سمت خود شوم. هرچند بعد ها فروش این مصالح  توسط جانشین من موجب تعقیب قضایی مدیر عامل و معاون وی و متضرر شدن شرکت شد ، اما گاهی اوقات لازم است مدیران برای دستیابی به آنچه بنظرشان صحیح است ، قید پست و سمت مدیریت را بزنند. البته این نگرش من ناشی از درسی بود که از یکی از اساتیدم فرا گرفته بوم.

در سال اول خدمت ، بعنوان کارمند امور اداری یکی از بزرگترین شرکتهای تابعه وزارت نفت مشغول بکار شدم. قائم مقام مدیر عامل که در حقیقت نفر دوم سازمان بشمار میرفت ، زیر شیشه میز کار خود نوشته ای را بصورتی که خودش بتواند آنرا بخواند گذاشته بود با این عنوان که : " این میز اگر ماندنی بود بمن نمیرسید" .

این مدیر عالیرتبه که همیشه برای من الگوی عدم وابستگی و دلبستگی به مقام بشمار میرود ، بعد ها با بلند نظری که از خود نشان داد به مدیریت همان شرکت رسید و پروژه ملی سکوهای نفتی سلمان و ابوذر را باتمام رساند . البته نمیدانم در حال حاضر عهده دار چه سمتی هستند ولی اطمینان دارم که در هر حال مشغول خدمت به مردم خواهند بود .

این نگرش به مدیریت که در شرح حال حضرت امیر المومنین (ع) نیز دیده میشود یک نوع نگرش متعالی و ناشی از عدم تعلق  مدیر به میز و منصب است .حتما خیلی از خوانندگان گرامی بیاد دارند زمانی را یکی از مدیران شهرداری تهران برای اینکه پست ریاست را از دست ندهد ، متمسک به چه روشهایی شد !

این نگرش هم باعث میشود که مدیر به هر کاری دست بزند تا میز و منصب خود را حفظ کند و صندلی ریاست را از دست ندهد. و بدا به حال مردم ومملکتی که گرفتار چنین مدیرانی باشند ، مدیرانی که برای حفظ قدرت به انواع دروغ ، دغل و سیاست بازی متوسل میشوند ، این شوق حفظ قدرت است نه ذوق خدمت .

خدمت صرف ، هرچند هم که موجب اجر اخروی گردد ، ولی چون با امانت داری و مسولیت همراه است موجب زحمت میگردد و انسان نیز ذاتا از قبول  زحمت  طفره میرود ، و هیچکس هم نمیتواند ادعا کند که از حضرت امیر (ع) ، نمونه تقوی و اسوه عبودیت ، برتر است . آن حضرت با تمام ارزشی که برای خدمت به خلق و جامعه اسلامی از طریق رهبری مسلمین قایل بودند ولی از دیدگاه یک مدیر ، اطهار میدارند که اگر آن شرایط خاص نبود ، به هیچ وجه تصدی حکومت را قبول نمیکردند .

البته بعید بنظر میرسد که این توجیهات اثری در عملکرد آندسته از مدیران اجرایی که موضوع بحث هستند داشته باشد چراکه پند و نصیحت ، در اصلاح روش افرادی موثر خواهد بود که راه  را گم کرده اند نه کسانی که داعیه خدمت به مردم دارند و خود را شیفته خدمت میدانند در حالیکه مست قدرت و اسیر میز ریاست هستند.

در انتخابات ریاست جمهوری ، هشیار باشیم .

منبع مقاله سایت وزارت صنایع میباشد.

آنچه مي خوانيد متن فيلمي آموزشي با عنوان ( پرواز بوفالوها) مي باشد كه در آن آقاي جيمز پلاسكو به معرفي روش هاي نوين مديريت پرداخته است. لازم به توضيح است كه به دليل پاره اي ملاحظات نوشتاري متن فيلم با اندك تصرف و تلخيص از نظر گراميتان خواهد گذشت. مي خواهم در مورد تغييرات دنيا كنوني كه به شكل چشمگيري بر روش كسب و كار تاثير گذارده است و روش برخوردي كه براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيستم و يكم به آن نيازمنديم ، سخن بگويم . من چهل و سه سال است كه در بازار كار هستم و سي سال اول آن را دقيقا مي دانستم كه چه بايد بكنم. وظيفه من به عنوان رهبر شركت و عنوان مدير سازمان بسيار روشن بود مي بايست برنامه ريزي ، سازماندهي و كنترل با هم مي كردم و مطمئن مي شدم كه امور به همان شكل كه انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.
اين روش در سي سال اول زندگي كار من كما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شركت و همچنين عملكردم در كلاس هايي كه تدريس مي كردم و نظرات مشورتي كه به افراد مي دادم ، تجديد نظر كنم.
مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم ؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي كنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟
بنابر اين تصميم گرفتم كه اوضاع را عوض كنم و اين سوال بسيار مشكل را با خود مطرح ساختم : چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شركت ها و دو موضوع را كشف نمودم : نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا كه اين 24 شركت يكي در كار صنايع پزشكي بود، يكي در كار صنايع پزشكي بود ، يكي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع كار و محصول مهم نيست ، آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين 24 مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.
دوم آن كه اين 24 مدير در حالي كه در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي كاريزمانيك هستند . يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.
بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ كس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.

سایت راهکار مدیریت ، مجموعه پرسش و پاسخ های فصل دوم قانون کار را منتشر کرده که مطالعه آنرا به کلیه خوانندگان محترمی که به هر نحوی با منابع انسانی مرتبط هستند توصیه میکنم.

البته متن کامل این مجموعه برای کلیه مشترکین محترم " خبرنامه به اندیش" ارسال شده است.

اشتراک کلیه خوانندگان محترم در "خبرنامه به اندیش" از طریق ستون سمت چپ امکانپذیر است.

دكتر محمود احمدپور دارياني

منبع:تدبیر

امروزه يكي از دغدغه هاي ايرانياني كه خواهان ايراني آباد هستند، انتخاب رئيس جمهور سرنوشت ساز براي چهار سال آتي كشور است. سوالهاي زير موردتوجه است كه از ابعاد مختلف مي بايستي موردتوجه قرار گيرد.

رئيس جمهور آينده بايد از چه ويژگيهاي (شخصيتي، مهارتي، توانايي) رهبري، مديريتي برخوردار باشد؟
سابقه تاريخي و تجربه كشورهاي ديگر (از قبيل مالزي - چين - تركيه - كره) كه مسير موفقيت را جديد و سريع طي كرده اند چگونه بوده است؟
شرايط خاص ايران براي انتخاب رئيس جمهور آينده چه الزاماتي را فراهم مي كند؟
ويژگيهاي متمايز رؤساي قبلي جمهور و كانديداهاي فعلي باتوجه به مسئول اول چگونه است؟
ارائه برنامه ها و معرفي تيم آتي چگونه است؟
ويژگيهاي رئيس جمهور كارآفرين

1 - ويژگيهاي شخصيتي(CHARACTERISTIC): نوآوري و خلاق بـودن نياز به توفيق داشتن، تحمل بالا، سخت كوشي - مخاطره پذير بودن - جسارت و شجاعت بالا، تحول گرا بودن - عامل تغيير بودن - رويكـــــرد به تغيير ازطريق چارچوب شكني به جاي باور در تغيير تدريجي.

2 - تجربيات و سوابق مرتبط (RELATED EXPERIENCE)
تحصيلات آكادميك يا حوزه اي؛
تجربه ايجاد يا اداره شركتها يا سازمانهاي بزرگ و متنوع؛
تجربه سياستگذاري و تصميم گيري در شرايط بحراني (اقتصادي، سياسي، نظامي، فرهنگي)؛
تجربه مديريتي - سرپرستي و رهبري در دستگاههاي دولتي؛
داشتن تجربه ايجاد كسب و كار و دارابودن نگاه اقتصادي، مالي، و درك واقعي مفهوم هزينه - منفعت و اصول اقتصاد خرد و كلان.
دارابودن تجربه اجتماعي - فرهنگي سياسي و درك واقع بينانه از مشكلات مردم.
3- توانايي و شايستگي (COMPETENCY -CAPABILITLY
- توانايي حل مسئله؛
- تـــوانايي و دارا بودن ديد استراتژيك و چشم انداز عميق، بصيرت بالا؛
- توانايي بالا در تعامل بين المللي و دارابودن ديدگاه و نگاه جهاني؛
- توانايي ارتبــــاط موثر با ديگران (تمامي ذينفع هاي مداخله گر در كشور)؛
- توانايي پذيرش نقد و انتقاد؛
- توانايي سازماندهي و رهبري، نظارت و استفاده موثر از ديگران؛
- توانايي فضاسازي و تصويرسازي موثر براي ايفاي نقش همه ايرانيان در توسعه كشور؛
- توانايي تعامل با حوزه هاي قدرت رسمي و غيررسمي در كشور.
4 - تجربه كشورهايي كه مسير موفقيت را سريع طي كرده اند: تغييرات و تحولات اخير كشورهايي از قبيل مالزي - سنگاپور - كره - تركيه - چين و... همه حاكي از وجود نقطه مشترك عامل اصلي تغيير (CHANGE AGENT) يعني وجود رئيس جمهور كارآفرين در توفيق سريع كشورهاي فوق است.

به عنوان نمونه هيچ كس در ايفاي نقش
ماهاتير محمد در توسعه مالزي؛
تورگورت اوزال در توسعه تركيه؛
دنگ شيائوپنگ در توسعه چين؛
ژنرال لي، كيم در توسعه كره جنوبي ترديدي نمي كند.
نقطه مشترك همه مقامات پيش گفته، باور در تغيير راديكال (RADICAL CHANGE) و چارچوب شكن به جاي باور در بهبود و تغيير تدريجي بوده است. به بيان ديگر، وجود رئيس جمهور كارآفرين به عنوان عامل اصلي تغيير در اين كشورها ايفاي نقش مي كند. و اين جسارت، شجاعت و سرعت در تصميم گيري و باور نگاه جهاني و استفاده از فرصتهاي جامعه اطلاعاتي به عنوان استراتژي هاي جديد اين كشور در گرفتن سهم بازار جهاني بوده است كه اين كشورها را با فضاسازي و تصويرسازي مثبت به حركتي روبه جلو رهنمون ساخته كه نتيجه آن توسعه، ايجاد اشتغال، رفاه اجتماعي بهتري نسبت به قبل بوده است.

5 - شرايط خاص ايران: آنچه كه واقعيت انتخاب رئيس جمهور آتي را رقم مي زند حاكي از اختيارات نسبتاً بالاي نامبرده به عنوان دومين فرد كشور و ضرورت هماهنگي با اهداف نظام، مقام معظم رهبري، قوه قضائيه، مجلس، مجلس خبرگان، حوزه هاي علميه، احزاب و توانايي تعامل و ارتباط بسيار قوي با كليه اركان ساختار قدرت در ايران است.

نكته مهم ديگر اينكه انتخاب رئيس جمهور در ايران تنها و مهمترين انتخابي است كه همه آحاد مردم نقش مستقيم و تاثيرگذار دارند و به عبارت ديگر، مطالبات مردم چنانچه بخواهد اجرا گردد بايستي دررأي فرد موردنظرشان در حل اولويتهاي آنها متبلور گردد.

از سوي ديگر اهميت دقت در انتخاب رئيس جمهور براي تك تك آحاد ملت ايران مسئله بسيار حساس بوده و طي 25 سال گذشته بويژه بعداز پذيرش قطعنامه 598، سه جريان موثر در شكل گيري و به دست آوردن قدرت اجرايي در ايران وجود داشته اند (يعني كارگزاران، جريان اصلاحات و جريان راست...). و جريان چهارمي به نظر مي رسد درحال شكل گيري است آن هم با ويژگيهاي افرادي جوان و مديريتي تحول گرا و بحران آشنا كه بيشتر عمر خدمتي خود را در دوران دفاع مقدس و سيستم هاي نظامي - امنيتي به لحاظ ضرورتهاي انقلاب صرف كرده و از خصوصيات ديگر آنها تحصيلات بالا و اراده جديد آنها براي ورود در حوزه هاي توسعه، اقتصاد، مديريت كشور است. نگارنده نام اين جريان را جبهه كارآفرينان و نوآوران پيشنهاد مي كند.

نكته قابل توجه اينكه باتوجه به ضرورت تامين عقب افتادگيهاي كشور و نياز بالاي حل معضلات اقتصادي اجتماعي و بحرانهاي حاد كشور (و با عنايت به اينكه در هر دو دوره 8 ساله دو رئيس جمهور محترم هماهنگيهاي كامل يكپارچه و منسجم بين ساير دستگاههاي قدرت نداشتند).

آيا كشور تاب و تحمل فرصتهاي از دست رفته را دارد؟
آيا مي خواهيم يك دوره حداقل 6 الي 8 ساله را باز هم گرفتار ناهماهنگيها بين قواي مختلف كنيم؟
باتوجه به اينكه تا به حال جريان راست هيچگاه نتوانسته فردي را انتخاب كند و با عنايت به هماهنگي بيشتر آنها يا ساير اركان قدرت چنانچه اين بار نتيجه انتخابات، امكان پيروزي اين جريان را فراهم سازد از چند جنبه مثبت است:
1 - اينكه دوستان راست، عملاً بايستي به دنبال ارائه الگوها و مدل هايي باشند كه پاسخ به انتقادات و مطالبات مردم را بدهند؛
2 - از قدرت هماهنگي بيشتر با ساير اركان مديريت برخوردارند؛
3 - اگر نتيجه انتخابات آينده به نفع جريان راست باشد. ديگر بهانه اينكه جريان چپ، كارگزاران ناتوان بوده اند از آنها سلب خواهد شد؛
4 - بعداز يك دوره، همه جريانهاي چپ و راست و كارگزاران بايستي متحداً اين جواب را به مردم بدهند بالاخره چرا در مدت حدوداً 24 سال نتوانسته اند به اهم مطالبات پاسخ دهند و به دنبال راه حلهاي اساسي ديگري باشند.

6 - ارائه برنامه ها و معرفي تيم كاري: مسلم است كه وجود احزاب در كشورها باعث ايجاد نظامي جهت تعيين سياستها و برنامه ها و تعيين سيستم كاري مي گردد. متاسفانه به علت نهادينه نشدن احزاب در ايران نوعاً مردم، كانديداهاي گوناگون را بدون لحاظ كردن برنامه ها و تيم كاري انتخاب مي كنند. انتظار مردم از رئيس جمهــــور آتي ارائه برنامه هاي ذيل است:

1 - برنامه هاي سياسي، اقتصادي، امنيتي، اجتماعي، نظامي و فرهنگي.
2 - ارائــــه استراتژي هاي خود باتوجه به برنامه هاي چهارم و اينكه مي خواهند با چه سرعتي و چه نحوي برنامه ها را به اجرا درآورند؛
3 - اعلان اولويتهاي خود؛
4 - تحليل جامع از نگاه خود به مسائل و معضلات مردم؛
5 - تبيين اولويتها بويژه اقتصادي؛
6 - معرفي تجربيات و عملكرد تيم كاري خود.
ويژگيهاي متمايز رؤساي قبلي جمهور و كانديداهاي فعلي
مسئولان دوره هاي قبل از پذيرش قطعنامه 598 با عملكردي با رويكرد خدمت گرا، خدماتي موثر در آن زمان انجام دادند و سپس جريان كارگزاران رويكرد سازندگي و سپس جريان اصلاحات و رويكرد سياسي را مطرح ساختند. اما تا به حال مردم فردي را كه روحيه كامل كارآفريني داشته باشد يعني اينكه خود ايجادكننده و رشددهنده كسب و كاري بوده باشد و يا اينكه شجاع، نوآور و تحول گرا باشد، انتخاب نكرده اند. با نگاهي به كانديداهاي فعلي، متاسفانه بايد اذعان كرد، فضاي كافي براي پرورش مديران و رهبران جوان و يا كارآفريني كه بتوانند مسئوليت اجرايي كشور را برعهده بگيرند، وجود ندارد.

در هر صورت شرايط حاضر كشور، فردي را مي طلبد كه قهرمان توسعه، ناجي، لوكوموتيوران توسعه ايران اسلامي باشد و بتواند هماهنگيهاي لازم با ساير قوا و مسئولان درجه يك درجهت تحقق مطالبات به حق مردم را داشته باشد.

بازرگان سال اروپا كسي نيست جز لكشمي ميتال (LAKSHMI MITTAL) هندي الاصل 54 ساله است كه مجله آمريكايي فورچون لقب مرد فولاد را به او داده است.
او با خريد كارخانه فولاد آمريكا به قيمت 4/5 ميليارد دلار به بزرگترين توليدكننده فولاد در جهان تبديل شده است.
شركت فولاد ميتال باداشتن كارخانه در 14 كشور اين توانايي را دارد كه در سال 84/2 ميليون تن فولاد توليد كند.
اين شركت سال گذشته 57 ميليون تن فولاد توليدي خود را به قيمت 31/5 ميليارد دلار فروخت و از اين رهگذر 6/8 ميليارد دلار سود نصيب اين شركت شد.
شركت فولاد آرسلور (ARCELOR) كه در لوكزامبورگ مستقر است با توليد 47/2 ميليون تن فولاد در سال 2003 در جايگاه دوم بعد از شركت فولاد ميتال قرار گرفته است.
شركت فولاد ميتال 165 هزار پرسنل دارد و بزرگترين شركتي است كه انواع فولاد را در آسياي مركزي، آفريقا، اروپا و آمريكاي شمالي توليد مي كند. ميتال مي گويد همين امر گام عمده اي براي تحكيم جايگاه جهاني صنعت فولاد است. به خاطر معاملاتي كه ميتال ظرف 12 ماه گذشته انجام داده و مقدار فولادي كه در اين مدت توليد كرده، مجله فورچون او را به عنوان بازرگان سال اروپا در سال 2004 برگزيده است.
خريد گروه بين المللي فولاد در آمريكا اين امكان را فراهم كرد كه او را به هنري فورد قرن بيست ويكم تبديل كند.
او نه فقط برروش كل توليد فولاد تسلط دارد بلكه در نظر دارد فعاليت در اين حوزه را متحول سازد. اين ماموريت با مديرانش كه انتظار مي رود از دو سبك كار مديران عامل خود تبعيت كنند، شروع مي شود.

ميتال خود معتقد است: اگر مديران عامل كارخانه ها آن طوري فكر كنند كه ما مي خواهيم، در آن صورت آنها هركدام مي توانند به يك ميتال تبديل شوند.

88 درصد سهام شركت فولاد ميتال به خود و خانواده اش، 9 درصد به سهامداران قبلي گروه بين المللي فولاد و سه درصد باقيمانده به ايسپت (ISPAT) تعلق دارد.

زندگي حرفه اي خانواده ميتال محور ارزيابي ديگران قرار دارد و موقعيت اين خانواده مديون خريد كارخانه هاي در حال زوال فولاد و سودآوركردن آنها در كشورهاي در حال توسعه و كمونيستي سابق است.

پدرش كه اكنون بازنشسته شده و خود غول فولاد هند بود، در سال 1976 ميتال را به اندونزي فرستاد تا نخستين كارخانه خارج از هند را اداره كند. اين كارخانه در اندونزي كه بعدها آن را از پدرش خريد، سكويي شد براي راه اندازي شركت خود در آينده. از سال 1995 بود كه ميتال توانست روي پاي خودش بايستد.

يكي از ويژگيهاي ميتال اين است كه مديري ريسك پذير است. او معاملاتي را انجام مي دهد كه عده اي زيادي از مديران حاضر به اين كار نيستند.

به رغم انتقادهايي كه از او مي شود، يك چيز روشن است و آن اينكه توانايي او در اين است كه كارخانه هاي فولاد دولتي و در حال ورشكستگي را به يك كارخانه سودآور تبديل مي كند.

او اين كارها را چگونه انجام مي دهد؟ يكي از مديران درباره او مي گويد كه ميتال زمان مناسب را براي كارخانه ها انتخاب مي كند. او مي گويد، ميتال كارخانه اي را مي خرد كه ديگران فكر مي كنند ارزش خريد ندارد ولي او در عمل ثابت مي كند كه ديگران در اشتباهند.

ميتال هر كارخانه اي را كه براي مثال در قزاقستان، روماني، جمهوري چك، لهستان خريداري مي كند، تعداد كارگران اضافي را كاهش مي دهد و با نصب فناوريهاي مدرن مقررات خاص خود را پياده مي كند: مقررات شديد امنيتي، كنترل جديد كيفيت و خاتمه دادن به معاملات پاياپاي با توليدكنندگان. سابقه حفظ جان كارگران او در پنجم دسامبر 2004 خدشه دار شد. در آن زمان 23 تن از كارگرانش در انفجار معدن ذغال سنگ در قزاقستان كه خود مالك آن است، جان خود را از دست

بازسازي دنيا

پدر روزنامه مي‌خواند اما پسر كوچكش مدام مزاحمش مي‌شود. حوصله پدر سر رفت و صفحه‌اي از روزنامه را كه نقشه جهان را نمايش مي‌داد جدا و قطعه قطعه كرد و به پسرش داد.

«بيا! كاري برايت دارم. يك نقشه دنيا به تو مي‌دهم، ببينم مي‌تواني آن را دقيقاً همان طور كه هست بچيني؟»

و دوباره سراغ روزنامه اش رفت. مي‌دانست پسرش تمام روز گرفتار اين كار است. اما يك ربع ساعت بعد، پسرك با نقشه كامل برگشت.

پدر با تعجب پرسيد: «مادرت به تو جغرافي ياد داده؟»

پسر جواب داد: «جغرافي ديگر چيست؟ پشت اين صفحه تصويري از يك آدم بود. وقتي توانستم آن آدم را دوباره بسازم، دنيا را هم دوباره ساختم.»

منبع: كوئيلو، پائولو. 1383. پدران، فرزندان، نوه‌ها. ترجمه آرش حجازي. چاپ پنجم. تهران: كاروان

مترجمان: مينا جمشيدي - يزدان پوريوسفي

منبع: ماهنامه تدبير شماره 147 مرداد ماه 1383

امروزه سازمانها نسبت به گذشته درگير رقابت سخت تري هستند: سختي و تغيير سريع شرايط بازار كار؛ كمبود افراد با استعداد و توانا و نيز موانع موجود درخصوص حفظ بهره وري نيروي كار فعلي؛ رقابتها درخصوص آموزش كـــــافي و پرورش دادن كاركنان؛ افزايش و اوج گيري هزينه هاي سلامتي و اقدامهايي كه درحال انجام است تا منابع انساني را هوشمندتر سازد و موارد ديگري كه روز به روز به اين موارد مي پيوندنــد و آن را پرمعني تر مي سازند. موضوع هاي روز شامل تغيير بازار كار، تحليل رفتن استعدادها، كاهش دانش و افزايش تقاضا براي معيارهاي مديريت نيروي كار است. تمامي سازمانها مي بايستي به شرايط و وضعيت محيط كار توجه كنند.

برخلاف خبرهاي خوبي كه اخيراً منتشر شده، امروزه محيط تجاري و كسب و كار محيطي آشفته است. از يك سو، ما شاهد دردست داشتن ابزارهاي ماهر، نوآوري و تفكر علاقه مند تجاري هستيم كه به انقلابي در سازمانها كه به مديريت كار و محيطهاي كاري خود مي پردازند، منجر گرديده است.

درواقع آنها به افراد اجرايي اين امكان را مي دهند كه شرايط سخت تري نسبت به گذشته را مديريت كنند. از سويي ديگر، همين موارد مشابه موجب ترديد و نامعلومي و شكست هايي مي گردد. چرا كه روشهاي دهه هاي گذشته با وجود ماشين تحرير و نوار و كاغذ كربن دچار دگرگوني شده است. شرايط اقتصادي نامتعادل گرديده و رقابت جهاني پيش آمده و بسياري از سازمانها درتلاشند تا شرايط متعادلي را براي خود ايجاد كنند.

به گفته اسكات كوهن كه سرپرست مديريت هوشمند در وستون وايت است، تمامي سازمانها مي بايستي به شرايط و وضعيت محيط كار توجه كنند.

ادوارد لاولريك استاد دانشگاه در كاليفرنياي جنوبي از دانشگاه تجاري مارشال اضافه مي كند كه: تغييرات سريع شرايط جامعه جهاني نيازمند مهارتهاي مديريتي بيشتري است. و نيز اشاره مي كند كه بسياري از شركتها هنوز آمادگي لازم را در اين خصوص ندارند.

افزايش موفقيت نيازمند تمركز است

رخـــي از سازمـــانها، مانند سازمانهاي ايالت مينه ســـوتا، به ســوي ابزارهاي تحليلي روي مي آورند كه يك بار جهان پيرامون منابع انساني را دور زده است. سايرين، موسسه هاي خدماتي حرفه اي در آستين و تگزاس مشغول به پياده سازي نظامهاي مديريت اجرايي هستند كه به شناخت نقاط قوت سازماني و شخصي، ضعفها و نيازها مي پردازد. هنوز سايرين درتلاشند تا به روشهاي سازنده وخلاق روي آورده و پاداشي را براي كاركنان درنظر گيرند تا استعدادهاي خبره آنها حفظ گردد.

افزايش به كارگيري پيمانكاران مستقل، مشاورين، كاركنان پاره وقت و نيروهاي منابع خارجي، روش تفكر كارفرمايان و كاركنان را درخصوص شغل، وظيفه شناسي و پيگيري تا دستيابي به نتيجه تغيير داده است. درواقع فشار بيشتري را بر منابع انساني وارد مي سازد تا گروههاي مختلف كاري را مديريت كرده و البته اغلب با ارزشها و رفتارهاي سختگيرانه عامل يك اقتصاد راكــــــد، افزايش فصول كم كاري، كمبود نيروي ماهر در بسياري از شركتها افزايش يافته است. به گفته «جان اي» در شركتي در شيكاگو با شرايط سالهاي گذشته بسيار متفاوت است. رقابت بر سر ايجاد هم نيروزايي و كارگروهي و نيز ايجاد فرهنگي واحد از تمامي بخشهاي امكانات و منابع موجود است.

شرايط به زودي تغيير نخواهدكرد. اگرچه انتظار مي رود تا شرايط اقتصادي در سال 2004 دچار تحولاتي گردد وليكن شرايط سخت مالي بدون تغيير باقي خواهندماند. اولاً كاركنان جوان به اندازه كافي وجود ندارند تا به نيروي كار بپيـــــوندند. دومين نكته كمبود مهندسان، برنامه ريزان رايانه اي و متخصصان فني است كه شركتهاي آمريكايي را مانند خودروي مسابقه اي كه نتوانسته است سوخت خود را تامين كند ترك گفته اند. و آخر اينكه مطالعه اي كه توسط شركت تراداتا انجام شده نشان مي دهد كه متوسط داشتن يك شغل (ماندن در يك شغل) درحال حاضر 3/6 سال است.

جان ملنيك رئيس منابع انساني ان ويديا كاليفرنيا كه شركتش توليدكننده ورقه ها و صفحـــــه هاي صنعت رايانه است يكي از اين گونه افراد است كه تلاش مي كند موتور قدرت اجرايي را به گردش درآورد. در سال مالي 2003 كاركنان شركت كه شامل 1500 نفر هستند موجب افزايش فروش گرديده و در بخش نوآوريها موجب افزايش فروشي معادل 40 درصد گرديده اند كه تقريباً معادل 2 ميليون دلار فروش است. هر ساله 30 درصد به آمار كاركنان افزايش مي يابد. او مي گويد به خاطر ركود اقتصادي امكان يافتن افراد با استعداد وجود دارد ولي به محض اينكه شرايط اقتصادي بهبود پيدا مي كند، وضعيت نيروي انساني نيز تغيير خواهديافت.

تقريباً پنج درصد از منابع انساني طي پنج سال گذشته از خارج تامين گرديده است و انتظار مي رود تا سال 2007 اين رقم به 15 درصد برسد. براساس نظر فورستر ريسرچ تا سال 2015، حدود 3،3 ميليون از مشاغل مربوط به فناوري هاي پيشرفته و خدمات صنعتي به خارجيان تعلق خواهد داشت. اين رقم حدود 2 درصد از كل نيروي كار خواهدبود و شامل 136 ميليارد دلار دستمزد است. تاكنون دولت جرج بوش مانند پرتاب كردن توپ در زمين ديگران عمل كرده است و اين حدس وگمان است و بايد ديد در ماههاي آتي امور به چه گونه اي خواهند گذشت.

حتي براي شركتهايي كه با كمبود نيروي كار ماهر مواجه نيستند، رقبا دچار نوعي از هراس هستند. جاناتان فيمن از شركت همبرت سانفرانسيسكو كه حدود 120 كارمند در ايالات متحده دارد معتقد است كه ازنظر جغرافيايي و پراكندگي نيروها در سطح جغرافيايي بسيار مشكل است تا شرايطي فراهم آورد كه كاركنان به سطحي حرفه اي جهت ارائه خدمات و فعاليتهاي حمايتي بپردازند. به همين خاطر او به مركز تامين نيروي انساني در سان لنردو كاليفرنيا مراجعه كرده است. او مي گويد واقعاً از نقطه نظر هزينه و مخارج مرتبط به صرفه نيست كه نيروهاي موردنياز را از داخل كشور استخدام كنيم.

كشف افراد باهوش و لايق

بازبيني برنامه استخدام و يا حفظ نيروها هميشه ساده نبوده است. سازمانها به شدت درتلاش و رقابتند تا باهـــوش ترين و كارآزموده ترينها را به خدمت گيرند.

همزمان بسياري درتلاشند تا قدرتمندسازي و رهبري موثر را توسعه دهند. امروزه، يافتن افراد لايق و فعاليتهاي جبراني و پاداش به نظام (سيستم) براي نگهداري مغز سازمان مهمترين كار است. كوهن مي گويد كه سازمانها درحال درگيـــري و مطالعه اين مهم هستندكه چگونه مي توانند افراد لايق را حفظ كنند.

براي امور خــدمـــاتي و بيمه شركتهاي به هم پيوسته و بزرگ، ايجاد فرصتها براي كاركنان همزمان با استخدام آغاز مي گردد. جان سيبولد مي گويد كه مهمترين رقابت يافتن افراد مناسب است. شركت سان آنتونيو روشهاي مصاحبه برمبناي رفتار و آزمونهاي قبل از استخدام را براي ارتقاي مناسب افراد در پيش گرفته است. آنها همچنين پرداختهاي رقابتي، درآمدهاي قابل تـــوجه و فرصتهاي آموزشي و پيشرفت زيادي را بــــراي بيش از 21/000 كارمند خود فراهم مي آورند. براي نمونه كاركنان استخدام شده براي پاسخگويي به تلفنها پيش از آنكه آغاز به كار كنند، سه ماه آموزش مي بينند. شركت همچنين يك برنامه ريزي جبراني را براي مديريت پرداختها و نيز پاداشها درنظر گرفته است. «اينكونيست» مي گويد، لازم است كه تصويري بزرگ از دانش سازمانها و نظامهاي مديريت شايسته تهيه گردد. داده ها به نظام مديريت شايسته ارائه مي شود و كاركرد كاركنان موردارزيـــابي قرار گرفته و روشهاي عدالتمندانه اي براي افزايش حقوق و يا ترفيع دادن كــــاركنان درنظــر گرفته خواهدشد. او مي گويد: هدف اين است كه از خروج همزمان كارشناسان و كاركنان جلوگيري شود.

لوير مي گويد: يك نظام شايسته سالار كمك مي كند تا سازمانها به اهداف خود نائل آيند و زماني كه ساخت سازماني به شيوه مطلوبي انجام پذيرفته باشد، افرادي كه عملكرد خوب و مثبتي داشته اند پاداش خود را دريافت كرده و شركت را ترك نخواهند گفت. او اعتقاد دارد كه در سال 2004 سازمانها مي بايست اولويت را به ساخت نظامهاي شايسته سالار بدهند. و زماني كه فناوري و نظامها نيازمند انجام اين گونه وظايف هستند، موفقيت نيز بر تغيير فرنگها تاثير خواهد گذارد.

بسياري از مديران درهراسند كه اگر دانش خود را به ديگران نيز عرضه كنند، از ارزش بازار كاسته اند و در مقابل سازمانها ايستاده اند. نهايتاً اينكه اين مهم به مديريت منابع انساني مربوط مي شود كه الگويي را ارائه دهد تا دانش و اطلاعات به راحتي مبادله گشته و شركتهاي هوشمندتري را شاهد باشيم.

مديريت خلاق منبع: UMBRA, AUT, 2003
مترجمان:دكتر مينا جمشيدي و يزدان پوريوسفي

متاسفانه كساني كه اهداف خود را به صورت واضح و دقيق بيان مي كنند بسيار نادرند لذا اين قبيل افراد ناچارند از تجربيات خود براي هماهنگ كردن كارهاي روزانه استفاده كنند. عدم برخورداري از طرح ريزي ذاتي درخصوص عواملي كه در آينده پيش رو خواهدبود انسان را با يك فعاليت بي حاصل همراه با نااميدي و استرس زياد مواجه ساخت.
«لائوتسي» (LAOTSE) مي گويد: كسي كه آگاهي كامل از اهداف خود داشته باشد احساس قدرت مي كند، اين قدرت به فرد آرامش مي دهد، اين آرامش صلح دروني را به همراه خواهد داشت.
فقط صلح درونــي است كه مي تواند عكس العملهاي توأم با شكوفايي عميق را درپي داشته باشد، همچنان كه عكس العملهاي دقيق نقطه آغاز هر موفقيتي است.

نتيجه آنكه، امروزه با مفاهيم متضادي مواجه هستيم كه در يك سو دنياي مدرن با همه پيچيدگيهاي مربوط به آن و مديراني توانا قرار دارد، درحالي كه در طرف ديگر، مديراني هستند بدون تمركز و شكوفايي و يا به تعبير بهتر سردرگم.

وسايل ارتباطي موجود با سرعت و تفاوتهاي مربوطه از قبيل، نامه ها، تلفن، فكس، تلفن همراه، ملاقاتها، جلسات و نشستها، به جاي اينكه مديريت ارزشمند و خلاقي را ايجاد كند، بالعكس عـــــدم تمركز و سردرگمي را به وجود آورده و غالباً مدير را به يك شخص نگران و مضطرب تبديل مي كند و ازنظر روانشناسي در مقابل مسائلي شكننده كرده است كه پيش بيني نشده اند.

اين گونه مديران از مسئله مهم «بيان آشكار و دقيق اهداف سازماني و دسترسي به آنها» غفلت مي ورزند. واضح بودن اهداف باعث صرفه جويي دروقت و متمركز كردن فعاليتها درمورد مسائل مهم است.
خلاقيت
اهداف به مفهوم آرزوها و علايق بلندپروازي هستند كه براي وضعيت آينده درنظر گرفته مي شود. انسان قادر است با تفكرات خود براي آينده برنامه ريزي كند. يعني نه تنها مي تواند مسائل و موقعيتها را به همانگونه كه هستند ببيند، بلكه مي تواند آنگونه كه بايد باشند را نيز تصور كند درحالي كه حيوانات همه چيز را به همانگونه كه هست فقط مي توانند ببينند، البته انسان چيزهايي كه به منصه ظهور نيامده اند را نيز مي تواند ببيند.<0br>
آنچه كه يك مدير كارا را از يك مدير ناكارا متمايز مي سازد، توانايي او در تشخيص و شناخت دقيق وضعيت موجود شركت و ديدن آن در وضعيت ايده آلي است كه با هوشمندي و خلاقيت بايد به آن رسيد. در ميان وضعيت كنوني و آينده كه متصور است فضاهاي خالي وجود دارند كه مي بايست پر شوند. بنابراين&، خلاقيت به صورت زير تعريف مي گردد: همراه ساختن دو يا چند موضوع جدا از هم، مانند قلاب ماهيگيري و ماهي كه با آنكه متضاد هستند اما وقتي كسي اين دو را كنار هم قرار مي دهد به نتايج فايده بخش مي رسد.

هدف فورد بزرگ اين بود كه بتواند ضمن كاهش هزينه ها با سرعت زيادتري خودروهاي خود را توليد كند. فورد روزي ضمن بازديد از كشتارگاه متوجه شد، كه حيوانات را به صورت زنجيره اي بيهوش مي كنند، كه مفهوم قرينه اين عمل در رابطه با محيط توليد خود در ذهنش ايجــاد مي شود، كه بدين ترتيب زنجيره مونتاژ به وجود آمد و او توانست آمريكا را ماشيني كند. بنابراين، خلاقيت و نوآوري لازمه مهم يك شركت بوده و بقاي شركت كاملاً به آن وابسته است. زماني كه يك شركت راكد است به معني آن است كه مديران آن شركت نتوانسته اند پاسخهاي مناسبي براي مشكلات آن موسسه پيدا كنند. مدير خبره يك مدير خلاق است. دراينجا بايد پرسيد كه آيا خلاقيت يك توانايي مادرزادي است؟

اينكه بيشتر افراد با تواناييهاي برتر به دنيا مي آيند هيچ شكي در آن نيست. اما امروزه همه انديشمندان براين باورند كه خلاقيت در همه انسانها وجود دارد، مهم نحوه بهره برداري و شكوفا نمودن آنها است. براي بهره برداري و شكوفاساختن خلاقيت، قبل از هر چيز ايجاد شرايط ذهني مطلوب و ازبين بردن رفتارهايي كه به خلاقيت ذهـــــن آسيب مي رسانند، ضروري به نظر مي رسد.

مغز انسان مانند بيشتر قسمتهاي بدن از دو قسمت ناحيه چپ و راست تشكيل شده است. ناحيه راست مغز خلاق و آفريننده چيزهاي جديد است. غالب مردم خلاق نيستند چرا كه همه تحريكات، ايده ها و هدفهاي قسمت راست به طور سيستماتيك و به شدت توسط قضاوتهاي ســرد و بي روح ناحيه چپ نفي مي شود. بنابراين، براي خلاق بودن و حل مســائل بايد به ناحيه راست مغز اجازه داد تا ايده هاي جديدي بدهد و به ناحيه چپ درصورتي اجازه دخالت و قضاوت داد كه ناحيه راست تمام منابع و تواناييهايش را به كار گرفته باشد.

مـــــــاكس پلانك (MAX PLANCK) مي نويسد: هـــركس قادر نباشد گهگاهي فرضيه اي حتي به ظاهر غيرقابل قبول را ارائه دهد هرگز نمي تواند به شناخت ايده هاي جديد دست يابد. نه تنها در ارائه فرضيات، حتي در طرح فرمولهاي نهايي پيرامون نتايج علمي به دست آمده هم، توانايي تفكر در يك چرخه آزاد، يك امر ضروري و اثبات شده است.

يك نوع تفكري كه مبناي استدلالات ناحيه چپ است، كشنده ايده هاي جديد است چرا كه به طور سيستماتيك راه حلهاي به ظاهر غيرقابل قبول را نابود كرده و با آنچه كه از طرف ناحيه راست ارائه مي گردد در تعارض است. وحشت، محدوديت ديگر خلاقيت به حساب مي آيد. غالباً اين ترس و وحشت مانع ازآن است كه درميان مردم رشته كلام را به دست گرفته و اهداف عالي خود را بيان كنيم.

براي خلاق بودن، جرأت يك امر ضروري است، چــــون هر ايده جديد و پيشنهادي كه مي دهيم ما را به جلو انداخته و ريسك پذيري ما را در رابطه با عدم موفقيت و حتي تمسخر افزايش مي دهد. در سال 1802 (W.MURDOC) مورداك گاز كربن را كشف كرد و وقتي پيشنهاد كرد كه از اين گاز براي روشن كردن شهر استفاده كنند، در پشت سر، او را تمسخر كرده و گفتند: پيشنهاد روشن كردن خيابانها به وسيله دود ديوانگي است.

تاريخ پيشرفتها مملو از نمونه هايي در رابطه با پافشاريهاي علمي و موانع متضاد برخاسته از كند ذهني اكثر مردم است كه در بيشتر طبقات مختلف اجتماعي وجود دارد. امروزه، در يك دنياي چنين پيچيده و متفاوت، رفتارهاي بسته، عدم انجام كاري وممانعت از توسعه تفكرات، در رقابتهاي آينده خطر جدي دربرخواهد داشت.

به عنوان اولين هدف مي بايست ياد بگيريم كه بر خود و استعدادهاي نامحدود خلاقيت خودمان تكيه كنيم: اين امر مي تواند ماجرايي توأم با عشق و علاقه باشد

در يك سمينار آموزشي بررسي شد

بازاريابي تك به تك

از سوي شركت راهبران پتروشيمي، مجموعه سمينارهايي به صورت ماهانه و در قالب كارگاههاي آموزشي در محل مركز آموزش اين شركت برگزار مي شود. در همين راستا سمينار آموزشي بازاريابي تك به تك با سخنراني آقاي دكتر رئوف رابطي، محقق و مدرس دانشگاه در رشته بازاريابي بين الملل و در جمع مديران و كارشناسان علوم بازاريابي برگزار شد.

محورهاي مورد بحث در اين كارگاه آموزشي عبارت بودند از: تشريح مفهوم بازاريابي تك به تك، مقايسه اين شيوه جديد با بازاريابي سنتي، فرايند و چگونگي اجراي برنامه بازاريابي تك به تك، تجزيه و تحليل تجارب شركتهاي موفق و در نهايت بررسي پيش نيازها و چگونگي بسترسازي براي اجراي برنامه بازاريابي تك به تك به عنوان شيوه اي جديد در علم بازاريابي.

آقاي دكتر رابطي در تعريف مفهوم بازاريابي تك به تك سخنان خود را چنين آغاز كرد: بازاريابي تك به تك به معناي ايجاد و مديريت بر رابطه فردي با تك تك مشتريان است و نكته مهم در اين شيوه بازاريابي، ماندگاركردن مشتري و ايجاد رابطه بلندمدت با مشتريان است. امروز شيوه هاي بازاريابي نسبت به گذشته متمايز شده است اگر در بازاريابي ديروز انديشه فقط يافتن مشتري بود در بازاريابي امروز هدف اصلي كسب دانش و هنر يافتن نگهداري و نيز رشد مشتريان سودآور است. در بازاريابي سنتي شاخص موفقيت، سهم از بازار محصول بود MARKET SHARE اما امروز شاخص موفقيت، سهم از تعداد مشتري CUSTOMER SHARE مي باشد. هنر بازارياب موفق در بازاريابي جديد در كنار داشتن مشتريان خشنود است.

دكتر رابطي در ادامه سخنان خود افزود، در بازاريابي تك به تك (ONE-TO-ONE MARKETING) داشتن محصولات متمايز و منطبق با نيازهاي مشتري براي موفقيت شرط لازم است اما كافي نيست بلكه شرط كافي داشتن روابط ماندگار با مشتريان است كه با كمك پايگاه داده ها، تعامل و توليد انبوه سفارشي مي توان چنين رابطه اي را برقرار ساخت. در برقراري رابطه با مشتريان، ارتباط عميقي ميان سازمان و آنها برقرار مي شود كه اين رابطه را رابطه يادگيرنده (LEARNING RELATIONS SHIP) مي گوييم.

به عبارت بهتر بايد گفت، بازاريابي تك به تك در پي حمايت از مشتريان در طول زمان، مديريت بر يك سري تعاملات با مشتريان و سنجش ميزان خريد مشتري از محصولات گوناگون است.

سخنران در اين باره افزود، فرايندهاي درون سازماني بايد به گونه اي باشد كه امكان برخورد ويژه و انفرادي با تك تك مشتريان را به كليه واحدها، بخشها و عمليات سازمان بدهد. پس براين اساس براي داشتن بازاريابي تك به تك بايد سازمان به يك سازمان تك به تك تبديل شود و براي اجراي برنامه بازاريابي تك به تك بايد شركتها، فلسفه هاي خود را بازنگري كنند، نگرشهاي مديران و كاركنان تغيير يابد و حتي فرهنگ سازماني آنها سازماندهي مجدد شود. از همه مهمتر فرايندهاي كاري از ديدگاه مشتريان نيز بازنگري مجدد شود و اين راهي است سخت و طولاني كه ملزم به طي كردن آن هستيم.

پرسشي كه مطرح است اين است كه چرا حفظ مشتريان و ماندگاري آنها در شرايط سخت امروز كه رقابت ميان سازمانها و توليدكنندگان تنگاتنگ شده است، اهيمت دارد.در پاسخ شايد بتوان گفت كه نخست، ماندگاري مشتريان موحب سودآورترشدن آنها مي شود، زيرا سودآوري با افزايش ميزان استفاده از خدمات حاصل مي شود. دوم، سرمايه گذاري روي تك تك مشتريان باعث مي شود كه محصولات ما را در آينده خريداري كنند. سوم اينكه هزينه خدمات به مشتريان ديرين كمتر از مشتريان جديد است چرا كه با سيستم هاي ما بهتر آشنا شده اند. چهارم، مشتريان ماندگار و خشنود، ما را به ديگران توصيه مي كنند. پنجم، مشتريان ديرين در خصوص افزايش احتمالي قيمتها حساسيت كمتري از خود نشان مي دهند. ششم اينكه، در يك پژوهش علمي در امر بازاريابي مشخص شده است كه؛ هزينه جلب يك مشتري تازه پنج برابر هزينه خشنود نگهداشتن مشتري كنوني مي باشد و چند سال طول مي كشد تا مشتري تازه در حدو اندازه مشتري پيشين از شما خريد كند و هفتم، مشتريان جديد توقعات جديدي دارند در حالي كه مشتريان ديرين سيستم ما را پذيرفته اند.

چگونگي اجراي بازاريابي تك به تك
دكتر رابطي درباره فرايند اجراي برنامه بازاريابي تك به تك گفت: اين فرايند چند مرحله دارد كه عبارتند از:

1 - مشتري خود را بهتر بشناسيد، اين شناخت حياتي است. شناختي كه به شما اجازه مي دهد مشتري را با جزئيات كامل در تمام مكانها و در بين تمام رسانه ها و در هر بخش شناسايي كنيد.

2 - مشتريان خود را متمايز كنيد، اين تمايز به شما امكان مي دهد تا انرژي خود را صرف مشتريان باارزش تر كنيد و رفتار سازمان خود را جهت جلب نظر و رفع نيازهاي مشتريان خود بهتر صرف كنيد.

3 - با مشتريان خود تعامل داشته باشيد، براي اجراي برنامه تك به تك، بايد كارايي و اثربخشي هزينه هاي ارتباطات خود را با مشتريان بهبود بخشيد. اين باعث خواهد شد تا روابط خود را با مشتريـــان مستحكم تر و عميق تر سازيد.
4 - بعضي از رفتارهاي سازمان خود را با مشتري تطبيق دهيد. ارايه خدمت در بازاريابي تك به تك براساس نيازهاي ابرازشده مشتري خواهد بود. مي توان براي هريك از مشتريان يك فايل اطلاعاتي ايجاد كرد يا مي توان براي آنها كارتهاي وفاداري تهيه كرد و در اختيارشان قرار داد.

سخنران افزود، باايجاد شناخت هرچه بيشتر ميان مشتريان و سازمان شما، نوعي تعامل يادگيرنده ايجاد مي شود. پس فرصت تطبيق بيشتر براي سازمان با مشتريان فراهم مي شود و سازمان مي تواند با شناخت بيشتر از مشتريان خود با آنها ارتباطات عميق تري برقرار سازد تا بتواند خدمات با كيفيت بهتري ارايه دهد، سازمانهاي پيشرو در زمينه كاربرد بازاريابي تك به تك با ارسال نشريات مورد علاقه مشتريان خود، با آنها نوعي ارتباط عميق همراه با اعتماد برقرار مي كنند. براي رسيدن به چنين مرحله اي از ارتباطات، بايد برنامه هاي خود را با ساختار سازماني انطباق دهيد و كاركنان سازمان نيز با چنين فرهنگي تطبيق داده شده باشند. و يا در آرمان سازماني شما، اصل پاسخگويي به مشتريان طي زماني كوتاه مطرح شده باشد. يكي از اهداف بازاريابي تك به تك، رشد حس مسئوليت پذيري نسبت به شكايات مشتريان است شما چه مقصر باشيد چه نباشيد، به محض ايجاد مشكل، از مشتري عذرخواهي كنيد، او را آرام سازيد و سريعاً نسبت به جلـب رضايتش بكوشيـد. بااين شيوه مشتريـان شما به مشتريان آينده تبديل مي شوند. اگرچـه اين شيوه پرهزينـــه، زمان بر و انرژي زيـادي را مي طلبد. دكتر رابطي در بخش دوم سخنان خود به تفاوت نيازها و ارزشهاي مشتريان اشاره كرد و افزود؛

در بازاريابي تك به تك باتوجه به وجود تفاوت ميان ارزشهايي كه مشتريان ايجاد مي كنند به آنها خدمات ارايه مي شود، امروز در مباحث حسابداري مديريت مشتري، ارزش مشتريان محاسبه و اندازه گيري مي شود. گاهي 20 درصد از مشتريان تنها درآمدي معادل 20 درصد ايجاد كنند. بنابراين پرداختن به 20 درصد درآمدزا براي سازمان بااهميت تر از پرداختن به 80 درصد گروه دوم است. سازمانها از مشتــريان درآمدزا، بانام مشتريان ويژه ياد مي كنند. برخي سازمانها مشتريان خود را به برنامه هاي خاص سازمان خود دعوت مي كنند و آنها را در جشنها و شاديها و موفقيتهاي سازمان خود دخالت مي دهند پس كم كم احساس تعلق در مشتريان نسبت به سازمان افزايش مي يابد و آنها تبديل به مشتريان عضو مي شوند.

وي در ادامـه گفت؛ در اجراي مناسب برنامه هاي بازاريابي تك به تك، زماني كه مي خواهيم با مشتريان ارتباط برقرار سازيم، مشخص مي شود كه مستحكم ترين موقعيت در ذهن مشتري امين بودن است. بنابراين سازمانها بايد نماينده هاي امين مشتريان خود باشند.

نظر من نماينده امين كسي است كه مشتري مي تواند در رسيدن به علايق خود به او اتكا كند و براي تبديل شدن به يك نماينده امين در ذهن مشتري بايد او را درك كرد و با همه چيز او شريك شد. اگر فعاليتهاي سازمان با مشتري هماهنـگ شود، موقعيت مشتريان بهتر درك مي شود و نيازهاي آنها راحت تر خواهد شد.

مرحله بعد در فرايند اجراي بازاريابي تك به تك استفاده از تكنولوژي هاي پيشرفته است. يعني ايجاد پايگاه داده ها، استفاده از سايتهاي اينترنتي، اتوماسيون خريد و فناوريهاي توليد انبوه، از طرفي گوش دادن به مشتريان و به يادآوردن گفته هاي آنها نصف راه حل مشكل است. گام سوم ايجاد بستر مناسب فرهنگي در سازمان است. زماني كه يك سازمان از محصول مداري به مشتري محوري سوق پيدا مي كند، زيرساختهاي جديد بايد فرايند بازاريابي تك به تك را حمايت كند و تغييراتي ايجاد نمايد. مثلاً كاركنان آموزش لازم را براي انجام كار تيمي در محيط جديد ببينند يا ابزار پيچيده اطلاعاتي براي سازمان تهيه شود تا ارتباط با مشتريان آسان تر شده و در سازمان تصميمات مشتري محور، اتخاذ شود. نبايد فراموش كرد كه در راه رسيدن به اين هدف موانع فرهنگي و سازماني وجود دارد كه مشاركت دادن كاركنان و آگاه سازي آنها در اين فرايند، اهميت فوق العاده اي دارد. حضور افراد مجري طرحها در فرايند برنامه ريزي، بحث پيرامن طرحهاي سازماني، توافق در مورد نحوه انجام كار و در نهايت آزمودن راه حلها از جمله مسايل مهمي است كه بايد به آنها توجه جدي شود و بالاخره گام چهارم، تمركز برروي مشتريان است. در اغلب شركتها هنوز مرزهاي مشخص ميان واحدهاي سازماني وجود دارد مانند مرز ميان واحدهاي بازاريابي، حسابداري و توليد. اگرچه در اين سيستم افراد در تخصصهاي خود به خوبي كار مي كنند كه اين نقطه قوت محسوب مي شود، اما چون امكان ارايه خدمات يكپارچه به هر مشتري ضعيف مي شود، نقطه ضعف به حساب مي آيد. ممكن است جداسازي واحدها هنگام عرضه محصولات به بازار جواب دهد اما وقتي قصد داريد محصولات گوناگوني را از واحدهاي مختلف توليد و به مشتريان عرضه كنيد با مشكل روبرو مي شويد. پس بازاريابي تك به تك امكان تمركز بر روي مشتريان را فراهم مي آورد. به عبارت بهتر، تمركز روي مشتريان در هرلحظه از زمان با يادآوري نوع ارتباط خودتان با آنها و نيز تعميق و غني سازي اين ارتباط و ايجاد روابط پيچيده با مشتريان از اهداف مهم بازاريابي تك به تك است. به طور كل واحدهاي مختلف سازمان بايد با تفكر مشتري گرايي با مسايل سازماني خود برخورد كنند و اهداف خود را برمبناي تامين رضايت مصرف كنندگان استوار سازند.

دريچه اي بر مديريت زمان
عبدالرسول درودي

زمان ارزشمندترين سرمايه موجود نزد هر فرد، گروه و سازمان است كه با ديگر سرمايه ها به هيچ عنوان قابل مقايسه نيست. اينك به نظر مي رسد تنها سرمايه دراختيار انسان زمان است وبس. زيرا توليد پول، ماشين و فناوري وحتي انسان وابسته به صرف وقت و تامين زمان است و تنها سرمايه غيرقابل خريداري و غيرقابل توليد، زمان است. (محمدتقي مشايخي - تدبير 134 - ص 101)

حال اين سوال مطرح است كه مديريت زمان در اين ميان چه نقشي را ايفا مي كند؟

همه مي دانند كه زمان گذراست و دراختيار ما نيست، پس مديريت اين سرمايه چه مفهومي مي تواند داشته باشد؟
به نظر مي رسد كه استفاده از واژه مديريت زمان صحيح نباشد و استفاده از برنامه ريزي زمان مطلوب تر باشد. درواقع اكثر صاحبنظران علم مديريت معتقدند كه زمــــــان اساساً اداره شدني نيست و از مديريت زمان، تعبير به مديريت بر خويشتن مي كنند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهايي جهت جلوگيري از اتلاف وقت اكتفا مي كنند، زمان اساساً اداره شدني نيست و خواه ناخواه زمان مي گذرد و اين ما هستيم كه بايستي از آن به خوبي استفاده كنيم. به يك تعبير، مديريت زمان درواقع همان مديريت بر خويشتن است؛ شناخت صحيح و به موقع عواملي كه وقت ما را هدر مي دهند، خيلي مهم است، زيرا بدين ترتيب راه درمان بيماري اتلاف وقت را كوتاه خواهيم كرد. (تدبير 144 - ص 83)

همه انديشمندان در كتابها و مقالات خود يك الگوي خاص و قالبي را جهت جلوگيري از هدررفتن وقت ارائه مي كنند و در اصطلاح به آن مديريت زمان مي گويند كه شامل سه اصل كلي (1) هدف گذاري (2) تعيين اولويتها و (3) رعايت اولويتهاست. آنچه اين بزرگواران بيان مي كنند تنها استفاده صحيح از وقت است، نه مديريت زمان!

از شاخصه هاي مديريت، كنترل بر عوامل دخيل در آن است. نكته اي كه تصور آن درمورد زمان امري محال و غيرممكن مي نمايد.

الك مكنـــــزي در كتاب مديريت بهره وري از زمان كنتــــرل را چنين تعريف مي كند: كنترل زمان بدين معناست كه اين خود شما هستيد كه مشكل داريد نه شخص ديگري. اين به معناي آن است كه بايد با همه توان بكوشيد تا عادات جاافتاده را ترك كنيد. اين به معناي آن است كه بايد بر كششهاي منفي طبيعت انساني چيره شويد.

اين نوشته خواهان آن است كه به موضوع كنترل زمان از نظرگاهي ديگر اشاره كند و دريچه اي ديگر بر روي اين علم بگشايد زيرا به نظر مي رسد كه در سالهاي گذشته مبحث كنترل زمان در حاشيه قرار داشته است.

كنترل زمان و مديريت بر آن يعني به اختيار درآوردن بازه زماني تاثيرگذار بر يك تصميم و جداكردن آن بازه از قطار زمان، به نحوي كه گذر زمان بر آن تصميم بي اثر شود. لحظه اي كه ما توانايي آن را داشته باشيم كه تصميمات مناسبي اتخاذ يا انتخاب كنيم كه گذر زمان بر اجراي آنها بي تاثير باشد؛ ديگر زمان در كنترل ما خواهدبود و مديريت زمان معنا خواهد داشت. بـــــه ديگر سخن، مديريت زمان را مي توان اينگونه تعريف كرد:
تثبيت عامل زمان درتصميم گيريهاي آگاهانه. اگرچه اتخاذ يا انتخاب تصميمي كه به طور مطلق تاثير زمان را بر آن تصميم از بين ببرد تقريباً غيرممكن است اما مي توان بازه هاي زماني متنوعي را ايجاد كرد، در كنترل گرفت و بر آن مديريت كرد. به عنوان مثال، اگر يك مدير باتوجه به طول دوره رشد عمر محصول توليدي؛ درصدد توليد همان محصول يا محصول جديدي با قابليتهاي بهتر برآيد و منحصر به فردي كالاي خود را حفظ كند تاثيرگذاري زمان بر محصول خويش را براي مدتي از بين برده است.

اعتماد؛ اساس همكاري متقابل

اساس موفقيت هر تيم كاري، كيفيت اعتماد اعضاي آن تيم به يكديگر است، اعتماد بنياني است كـــــه همكاري متقابل بر روي آن بنا مي شود، اعتماد پديده اي است انساني و پيچيده كه حداقل شامل دو جنبه به هم مرتبط است:

توانايي (استعداد) و خواست دروني (اراده)، براي اينكه اعتماد به طور كامل ايجاد شده وتوسعه يابد، حضور هر دو اين جنبه ها ضروري است.
خواست دروني (اراده): نيـــات دروني با انگيزه هاي حسي ارتباط پيدا مي كند. هنگامي كه احســــاس مثبتي نسبت به آنچه ديگران مي گويند داريم، باور مي كنيم، كه آنها در خواست دروني خود صادق بوده و قابل اعتماد هستند. اين درحالي است كه وقتي به كساني كه با انگيزه هاي پنهان و برنامه هاي كاري كاملاً خودپسندانه و نهاني كار مي كنند بــــدگمان مي شويم، پس ازآشكار شدن مجموعه اي از عقايد برنده / بازنده يا مشاهده رفتاري برخلاف آنچه فرد مي گويد، تصور مي كنيم كه آنها درصدد حساب سازي و يا به نوعي خيانت هستند و اين خود باعث ايجاد احساس منفي نسبت به نيات دروني آنان مي شود.

توانايي (قابليت): توانايي به قابليت و مهارت افراد براي پاسخ به تعهدات و توافقاتشان مربوط مي شود. وقتي به طور مستقيم مشاهده مي كنيم كه افراد داراي مهارتها وتواناييهايي هستند و آنچه را كه مي گويند، انجام مي دهند، به قابليتهاي آنها به ديده احترام مي نگريم.

ما ممكن است به دلايل مختلف درمورد قابليتهاي افراد دچار بدگماني شده يا آن را زير سوال ببريم: ممكن است آنها فاقد مهارت و توانايي / و يا دانش لازم براي انجام كارها باشند، ممكن است استعداد آنها در انجام كارهاي بزرگ اثبات شده باشد، اما قادر به ادامه راه و انجام كار در زمان توافق شده نباشند، به عبارتي فاقد سطحي از پشتكار لازم براي تكميل تعهدات خود باشند.

شبكه: ما مي توانيم درباره قابليت و توانايي/ و خواست دروني افراد، نگاهي مثبت يا منفي داشته باشيم. براي ايجاد و توسعه اعتماد متقابل هر دوي اين جنبه ها بايد مثبت باشند. به هرحال گاهي اوقات، ما به خواست و نيت افراد اعتماد داريم، اما هنوز در پذيرفتن قابليت و توانايي آنها با مشكل مواجه ايم و يا بالعكس ممكن است به توانايي آنها اعتماد داشته باشيم اما هنوز بــــــه خواست و نيات دروني آنها بي اعتماديم.

تشخيص اين تاثير متقابل پيچيده بين خواست دروني و توانايي، مي تواند براي درنظر گرفتن تمامي تركيبات ممكن مفيد باشد.
اعتماد: اعتماد زماني به وجود مي آيد كه ما درك مثبتي نسبت به توانايي و نيات باطني افراد داشته باشيم. درجايي كه اعتماد واقعي وجود دارد، هنگـــــامي كه درگير ايجاد ارتباطات مي شويم، احساس آزادي مي كنيم، مي دانيم كه سازش موجود، همراه با توافق كامل است. همچنين مي دانيم كه اگر تغيير وضعيت در بعضي روشهاي پيش بيني نشده، بر توانايي افراد براي تداوم كار اثر بگذارد، اين سازگاري موجب خواهدشد تا افراد، به موقع براي مذاكره بر روي توافقات، تاكيد و توجه كنند. اين نتايج در عمل بين ما و ديگران در سرشت خود همكاري ساز است.

در شكل ايده آل ارتباطات كاملاً كاركردي، اعتماد / بنياني است كه روابط متقابل، آن را به وجود آورده است. بر همين اساس، همچنان كه اعتماد - ريشه مي گيرد، اشتباهات كوچك به آساني تصحيح مي شوند. درعين حال، هنگامي كه لغـــــزشي صورت مي گيرد، غالباً باعث مي شود تا يك نفر، خواست دروني و توانايي افـــــراد را به زيرسوال ببرد و افراد احساس مي كنند ازطريق افشاي خطاها به آنان خيانت شده، به طوري كه ممكن است بر روي سلامت ارتباطات اثر بگذارد. هنگام مشاهده يا درك چنين وضعيتي، ارتباطات غالباً در درون يكي از سه وضعيت ديگر قرار مي گيرد.

شك و ترديد: ترديد وضعيتي است كه ما از خواستهاي دروني ديگران درك مثبتي داريم، درحالي كه در مورد توانايي آنها مردد هستيم. در چنين وضعيتي غالباً به دليل عدم درك اينكه: چرا افراد چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، دچار نااميدي مي شويم. چرا كه تعامل ما با ديگران معمولاً از ارزيابي پنهان و آشكار و يا برآورد عملكرد آنان ناشي مي شود.

راه بازگشت از ترديد / به اعتماد، ازطريق افزايش وضوح توقعات / و توافقات و منابع موردنياز براي پيگيري آنها ميسر است. در فرايند شفاف سازي ممكن است معلوم شود كه افراد براي ايجاد مهارت موردنياز خود به كمك يا آموزش بيشتري نياز دارند، و يا مجبورند تا مجدداً الزامات موردنياز خود را اولويت بندي كنند. همچنين درمي يابيم كه ممكن است توقعات ما غيرواقعي يا خيالي باشد و لازم شود تا آنها را تغيير دهيم. همين طور كه نسبت به توافقات و تعهدات خود آگاه تر مي شويم، به سازش رسيده و مي توانيم به سمت اعتماد حقيقي حركت كنيم.

احتياط: احتياط يا مراقبت، موقعيتي است از نوعي ارتباط كه در آن ما به توانايي و استعداد ديگران آگاه هستيم،‌اما درمورد نيات باطني و انگيزه آنان مطمئن نبوده و برايمان سوال برانگيز است. نتيجه اين وضعيت ايجاد احساس احتياط و گوش به زنگ بودن است و ممكن است در افراطي ترين شكل خود ايجاد حس ترس كند. در اين حالت شروع به فاصله گرفتن از ايجاد ارتباط با ديگران كرده / كه نهايتاً منجر به ايجاد ترديد در تعامل و همكاري با آنان منجر مي شود.

هنگام حركت از موقعيت احتياط به سمت اعتماد، انتقادات شديد از نيات باطني و اراده افراد به حالت بحراني مي رسد. لذا بايد نوعي التزام به حالت برنده / برنده نشان داده شده، نتايج سودمند متقابل، بايد شرح داده شود، پيامهاي مغشوش بايد شفاف و سازگارشوند: ما كاري را انجام مي دهيم، كــــــه مي گوييم: مي خواهيم انجام دهيم. خواست دروني با عملكرد ما جفت شده و دگرگوني لازم را براي حركت به سمت اعتماد كامل ممكن مي سازد.

بي اعتمادي: بي اعتمادي زماني رخ مي دهد كه ما احساسي نه چندان خوشبينانه و مثبت نسبت به خواست دروني افراد و همچنين توانايي آنان پيدا مي كنيم. در اين وضعيت ممكن است احساس اندوه و يا رنجش كنيم و يا به اين علت كه اعتماد كامل حاصل نشده، از برقراري ارتباط با آنان صرف نظر كنيم. ما معمولاً در مواجهه با اين موقعيت بيش از پيش خود را از ديگران جدا شده احساس مي كنيم، و هرچه بيشتر از كساني كه: چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، فاصله مي گيريم.

ما معمولاً هنگام مواجهه با بي اعتمادي با شكاف عميقي مواجه مي شويم كه بايد بر آن فائق شويم. اگر ما درصدد حصول به واژه - اعتماد - هستيم، ابتدا و در درجه نخست بايد تصميم بگيريم: آيا بر روي زمان و انرژي موردنياز براي دگــرگون كردن ارتباطات سرمايه گذاري كنيم،‌ يا به ارتباطات خاتمه دهيم؟

اگر انتخاب ما دگرگوني ارتباطات است بـــراي وصول و دوباره سازي - اعتماد - و جنبه هاي آن شامل: خواست دروني و توانايي بايد عملكرد قابل قبولي در برابر شقوق/ تهديد و / احتياط داشته باشيم. براي تسهيل و بازسازي فرايندها در اغلب دگرگونيها، وجود يك متخصص / ماهر ضروري است، حقيقت اين است كه: اين دگرگوني ممكن نيست مگر تا زماني كه همه بخشها كه براي رسيدن به اهداف خود با اين مسئلـه روبــرو هستند، براي سرمايه گذاري بر روي زمان و انرژي متفق شوند.

ملا نصرالدين هميشه اشتباه مي‌كرد

ملا نصرالدين هر روز در بازار گدايي مي‌کرد و مردم با نيرنگي٬ حماقت او را دست مي‌انداختند. دو سکه به او نشان مي‌دادند که يکي شان طلا بود و يکي از نقره. اما ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. اين داستان در تمام منطقه پخش شد. هر روز گروهي زن و مرد مي‌آمدند و دو سکه به او نشان مي دادند و ملا نصرالدين هميشه سکه نقره را انتخاب مي‌کرد. تا اينکه مرد مهرباني از راه رسيد و از اينکه ملا نصرالدين را آنطور دست مي‌انداختند٬ ناراحت شد. در گوشه ميدان به سراغش رفت و گفت: هر وقت دو سکه به تو نشان دادند٬ سکه طلا را بردار. اينطوري هم پول بيشتري گيرت مي‌آيد و هم ديگر دستت نمي‌اندازند. ملا نصرالدين پاسخ داد: ظاهراً حق با شماست٬ اما اگر سکه طلا را بردارم٬ ديگر مردم به من پول نمي‌دهند تا ثابت کنند که من احمق تر از آن‌هايم. شما نمي‌دانيد تا حالا با اين کلک چقدر پول گير آورده‌ام.
«اگر کاري که مي کني٬ هوشمندانه باشد٬ هيچ اشکالي ندارد که تو را احمق بدانند.»

منبع: كوئيلو، پائولو. 1383. پدران، فرزندان، نوه‌ها. ترجمه آرش حجازي. چاپ پنجم. تهران: كاروان

چرخش شكست به موفقيت

در حوزه كسب و كار هميشه تاكيد روي موفقيت است. در سمينـــارها از موفقيت كسب و كارهاي كوچك صحبت مي شود و مطبوعات به رازهاي موفقيت مي پردازند.

در كسب و كار قطعاً، دير يا زود، با شكستهايي مواجه خواهيم شد.
من هم شكستهايي را در كسب و كار خود داشته ام. اما گاهي اوقات اين شكستها به بخت و اقبال تبديل شده اند و آنها مرا مجبور كرده اند كه در اهداف، تصميم ها، روشهاي خود تجديدنظر كنم. و سپس قــادر بوده ام كه يك روش - بهتري - را انتخاب كنم.

من در شكستها تنها نيستم. خيلي از مردان مــوفق كسب و كار هم با شكستهايي مواجه شده اند. اما آنها سعي كرده اند رويكردها و مهارتهاي تازه اي از شكستهاي خود بياموزند و آنها را در دستيابي به فرصتهاي جديد براي بالابردن كيفيت زندگي خود به كار بندند. اين خود شكست نيست بلكه نحوه برخورد شما با شكست است كه رفتار شمـــــا را مشخص مي كند. به گفته كارول هيئث و ليندا گوتليب در كتــاب افراد هوشمند چه زماني شكست مي خورند - پنگوپن - 1993) شكست در خود رويداد نهفته نيست بلكه شكست در نحوه نگاه ما به رويداد نهفته است. اگر شما يك فرد آموزنده باشيد در آن صورت امكان دارد - بدون تغيير رويدادها - كه مفهوم شكست را نابود سازيد.

ناگفته نماند كه برخي شكستها اثر اقتصادي عمده اي براي زندگي شما دارند مثل ورشكستگــــي. اما ما همين شكست را هم مي توانيم براي شروع يك راه جديد به فال نيك بگيريم.

در اينجا به چند مورد از نحوه برخورد بهترين كارآفرينان با شكست اشاره مي شود:

- شكست را دوباره تعريف كنيد: از يك شركت بزرگ پرسيديم آنها با شكست كاركنان خود چگونه برخورد مي كنند كه در جواب شنيديم: ما شكست نداريم بلكه ما تجربه هاي جديد مي آموزيم. من در سيليكون ولي در كاليفرنيا فعاليت مي كنم و يك دليلي كه اين منطقه محل پرورش نوآوري است، اين است كه وقتي فردي شركتي را راه مي اندازد و بعداً دچار شكست مي شود، اين مورد شكست محسوب نمي شود. بلكه در عوض به آن فرد كارآفرين باتجربه گفته مي شود.

- شكست را تجزيه و تحليل كنيد: بيل والش مربي فوتبال مي گويد كه اكثر مردم بدون توجه به اين نكته كـــه تيم بازنده از باخت خود چه مي آموزد، بازي ها را به عنوان بازنده - برنده نگاه مي كنند. وقتي شما با يك شكست مواجه مي شويد ابتدا علتهاي آن را بررسي كنيد. بعداز هر شكست، چه كوچك و چه بزرگ، آنچه را كه اتفاق افتاده، يك بار ديگر مرور كنيد.

- خودتان را سرزنش نكنيد: اين اتفاقي است كه ممكن است براي هر كسي بيفتد. زياد خود را سرزنش نكنيد. به هنگام ارزيابي اشتباهات، تا زماني كه مدام خود را سرزنش مي كنيد، هيچ درسي از شكستهاي خود نخواهيد گرفت.

- آن را تغيير دهيـــد: بسيار خوب. اكنون دريافته ايد كه اشتباهات شما در كجاست در اينجا سخت ترين كار اين است كه مجبوريد رفتار خود را تغيير دهيد. حالا كه با اين شكستها مواجه شديد بازهم كاري را بدون مشورت و تحقيقات كافي آغاز مي كنيد؟ چنانچه در شرايط مشابه قرار گرفتيد، آموزه هاي قبلي خود را به كار بنديد و سعي كنيد رفتار خود را تغيير دهيد. صبور باشيد و بدانيد كه تغيير يك شبه اتفاق نمي افتد و زمان بر است.

- بر شكست غلبه كنيد: به جلو حركت كنيد. مدام از موفقيتها و شكستها حرف نزنيد. زندگي شما جريان دارد و هر روزتان روز باارزشي است و به همين خاطر همه چيز را از اول شروع كنيد.