رهبران تغيير

نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان محمدرضا بابائي 

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود.

اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.

مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است.

نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد.

سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد.

براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟

و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد.

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است.

بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.

بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است.

از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد.

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد.

اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد.

نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:

1 - موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها؛

3 - احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛

4 - تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
5 - تغييرات در جمعيت؛
6 - تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
7 - دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

اجتناب از دامهاي نوآوري
رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.
1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.

2 - دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟

3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست.

فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.
پيش نياز تغيير در مقياس كوچك: كســـي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي بــراي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند بـــروز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران بـــزرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند.

اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند.

بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد.

مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد.

بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.

بودجه تغيير
در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه هــــا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها كــــاهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود.

تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.
(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.)
به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.

بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد.
متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گــــردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.

موازنه، تغيير و استمرار
سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند.
آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد.

موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي).
اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حتــي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.

نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند.

هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود.

يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است.

واقعيتهاي جديد استراتژي
در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد؟
در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:

1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود.

استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.

2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پيـدا مي كند يا كاهش مي يابد.

به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند.

چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.

3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم.

در آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد.

تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت.

دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهامــــداران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم.

همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.

4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و موفق شود مگر آنكـه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد.

سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد نيـــــروي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند.

اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است.

هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود.

اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.

5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تجــارت بدون مشخص شدن محدوده هاي اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعريــــف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند.

ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذيـرد. حتي در سازمانهاي اقتصـادي افـــزون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد.
سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند.

اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد.
روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است.

توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگــران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.

مقاله حاضر از سايت WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است.

                                               مدیر فیلسوف

                                           سیدعلی سیدمحمد

اولين بار واژه مدير فيلسوف را در مقاله اي از مجتبي كاشاني خواندم و او خود تحت تاثير كونوسوكي ماتسوشيتا در ملاقاتي كه با او در ژاپن داشت اين واژه را ابداع كرد. ماتسوشيتا بنيانگذار شركت ماتسوشيتا الكتريك با محصولاتي به نامهاي ناسيونال، تكنيكس و پاناسونيك است.

شرح فلسفه مديريتي ماتسوشيتا و تعيين جايزه بين المللي مديريت با آرمانهاي انساني و اجتماعي كه توسط موسسه صلح و خشنودي از راه رونق اقتصادي هرساله به بهترين شركت از اين حيث در سطح جهان اهدا مي شود در اينجا موردنظر نيست. چرا كه كتابهايش تحت عناوين: در جستجوي نيك فرجامي، نــه براي لقمه اي نان، نخست انسان سپس كالا و دهها كتاب ديگر او بهتر مي تواند بيانگر فلسفه توليدي او باشد. البته اين سوال مطرح است كه چرا ما در مسير توسعه صنعتي كشور خود با سابقه درخشان در علم، فلسفه، رياضي، شعر و هنر به باورهاي ماتسوشيتا نرسيده و كالاهــايمان روزبروز نامرغوب تر و گران تر مي شود.

ماتسوشيتا در يكي از كتابهايش مي گويد: بعد از جنگ كه با مونتاژ و ساخت بخاري برقي، در حال رشد بوديم روزي مديران شركت، ساخت نوعي بخاري برقي را به من توصيه كردند. آنها گفتند كه تقاضا زياد است و تنها يك شركت خارجي وارداتي و چند شركت توليدي داخلي آن را عرضه مي كنند. من گفتم اين بخاري واقعاً خوب است قيمتش در بازار چقدر است؟ گفتند 14 ين. پرسيدم حقوق يك معلم در ماه چقدر است؟ گفتند 21 ين. گفتم ماتسوشيتا هرگز بخاري را كه يك معلم ژاپني نتواند آن را بخرد توليد نخواهد كرد. اگر واقعاً مي خواهيد اين بخاري را توليد كنيد، برويد قيمت تمام شده آن را با همين كيفيت به 6 تا 7 ين برسانيد تا مصرف كننده بتواند با 8 تا 9 ين آن را بخرد. اين فلسفه من است: توليد ارزان و برتر براي همه مردم ژاپن. آنها انگيزه مند شدند. اين كار را كردند و اين آغاز موفقيت ما بود.

سایت راهکار مدیریت  متن کامل قانون کار را منتشر کرده که مطالعه آنرا به تمامی مدیران و سرپرستانی  که به هر نحو با منابع انسانی مرتبط هستند توصیه میکنم.

آينده مديريت منابع انساني

مترجمان: مهدي خيرانديش - عليرضا افشارنژاد
منبع: WORK STUDY, NO 4, 2003

مقدمه
به واسطه تغيير محيط كسب و كار، مديريت منابع انساني (HRM) ، نيز لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير كند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند، ضروري است موضوعاتي كه با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند.

البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.

موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند.

البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، 2002). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم.

برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند.

دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.

پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، 2001)

از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، 2001)

سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.

انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.

گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.

اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند - كه اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):

هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.

هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.

مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.

در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، 2001). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند.
با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)

از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.

اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.

انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)

مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.

معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.

يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.

اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).

انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.

روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)

البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.

نقش درحال تغيير منابع انساني
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:

1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛
4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.

اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.

چالشها
در محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند: 1) جهاني شدن 2) سودآوري ازطريق رشد 3) فناوري 4) سرمايه ذهني 5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.

جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.

رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.

- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.

- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.

فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.

سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.

تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.

مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.

در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:

هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
اداره صحيح داراييهاي فكري؛
ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)
اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛
بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.

با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

نتيجه گيري
تغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.

از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.

حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد.

توانمندسازی

جعفرقاسمی

توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند.

مديران كه در روابط خود با كاركنان بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را به آنها انتقال دهند.

آموزش موثر يكي از ابزارهاي مهم در توانمندسازي كاركنان براي رسيدن به اهداف سازماني است.

بسياري از برنامه هاي آموزشي كه در سازمانها برگزار مي شود براي توانمندكردن كاركنان نتيجه معكوس دارد.

برخي از مديران كه توانمندسازي مصلحتي را سرلوحه كار خود قرار داده اند هيچ گاه به ارزشهاي اخلاقي در مسئوليت هدايت سازمان توجه نمي كنند.

در جريان تواناسازي كاركنان، مديران بايد به وعده ها و تعهدات خود جامه عمل بپوشانند.

در سازمان توانمند، كاركنان نيروي محركه اصلي به شمار مي روند و اين كاركنان هستند كه با احساس مالكيت، افتخار و مسئوليت افكار خود را خلاقانه پياده مي كنند.

مقدمه

واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آكسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معني شده است. در معناي خاص قدرت بخشيدن و دادن آزادي عمل به افراد براي اداره خود و در مفهوم سازماني به معناي تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني است. به بيان ديگر توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند. توانمندسازي در كاركنان باهوش، دلگرم، درستكار و مطمئن شرايطي فراهم مي آورد كه در لواي آن زندگي كاري خود را كنترل و به رشد كافي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر در آينده دست خواهنديافت.

توانمندسازي ضمن تغيير در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردي و سازماني، باعث به وجود آمدن اين باور در آنها مي شود كه آزادي و اختيار منابع مطمئني براي تواناشدن است. از اين رو، وقتي گروهي از افراد درسازمانها توانمند مي شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغيير مي كند و در اهداف مشتركشان سهيم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با ديگران و صاحبان قدرت مانند شركتها و دولت تغيير ايجاد مي كنند. اين افراد در كسب و كار و تجارت نيز در روابط خود با ديگرهمكاران، مديريت و فرايندكاري تغيير ايجاد خواهندكرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جديدي شده اند. كاركنان، شركاي سازمان و بخشي از گروه شده اند بنابراين، نه تنها ضروري است كه مديران داراي خصوصيات رهبري شوند، بلكه تمام كــارمنـدان هم بايد روشهايي كه به كار مي گيرند، خود راهبر باشند. اين فكر مطلوب، كاملاً دموكراتيك و نشان دهنده احترام براي اشخاص و شخصيت آنها و بسيار اخلاقي است.

علي رغم مطالب فوق و گزارشهايي كه به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر مي شود، پس چرا كاركنان از اين برنامه ها راضي نيستند؟ چرا مديران شركتها در رابطه با اطمينان و وفاداري كاركنانشان نگران هستند؟ و چرا كاركنان باتوجه به برنامه هاي توانمندسازي كه اجرا مي شود نسبت به كار و سازمان بدبين هستند؟

يكي از دلايل اصلي اين موضوع، را بايد در احساس بسيار اندك امنيت كاركنان به خاطر برنامه هاي تعديل، تغيير تكنولوژي و رقابت نيروي كار جهاني و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مديران سازمانها براجراي توانمندسازي واقعي كاركنان جستجو كرد.

مديراني كه قول توانمندسازي مي دهند بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را در روابط خود به كاركنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال اين موضوع مي تواند باعث بدبيني زياد كاركنان و بيگانگي، كناره گيري و فقدان روح مسئوليت پذيري در آنها شود.

يك مدير توانمند ساز براي توانمندكردن ديگران، حداقل يكي از موارد زير را در ارتباط با آنها انجام مي دهد:

! به آنها كمك مــي كند تا نيرويي كه قبلاً داشته اند را شناسايي كنند؛

! نيرويي كه قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازيابي مي كند؛

! بــه آنهـا نيرويي مي دهد كه قبلاً هرگز نداشته اند.

در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمندسازي »ريچارد كوتو« از دو نوع توانمندسازي به شرح زير نام مي برد.

اولين نوع »توانمندسازي روان - سياسي« است كه باعث افزايش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي كند، به عبارت ديگر توانمندسازي مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانايي كاركنان درمورد يك تغيير واقعي در رفتار است.

نوع دوم »توانمندسازي روان - نمادين« است، كه علاوه بر افزايش عزت نفس در كاركنان باعث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غيرقــابل تغيير مي شود. يك بار ديگر تاكيد مي كنيم كه اجراي توانمندسازي واقعي، مستلزم درك مجموعه اي از تفاوتهاي روحي و تعهد و التزام مديران و كاركنان خواهدبود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگرديده باشد.

تغيير در فرهنگ، رفتار و ترك عادتهاي كهنه و قديمي روش بسيار مناسبي است تا بتوانيم به كمك آن و براساس يك سيستم ارزشي مبتني بر ارزشهاي اخلاقي و انساني، رابطه بسيار نيرومندي بين مدير و كاركنان به وجود آوريم. اين ارزشها بايد به گونه اي طراحي شوند كه موردتاييد مدير و كاركنان باشند.

بنابراين، بايد جوي بر سازمان حاكم كنيم كه افراد احساس آزادي، احترام، انگيزش و اختيار كنند و ارزشهاي اخلاقي مثل صداقت، حقيقت، اصالت، اعتماد و اطمينان در سرلوحه كار سازمان و اعضاي آن قرار گيرد.

اين مقاله قصد دارد به صورت اجمالي موضوع توانمندسازي و نظريات ارائه شده، ريشه ها و عوامل موثري را بيان كند كه باعث عدم اجراي موفقيت آميز توانمندسازي واقعي در سازمانها مي شود. در ابتدا به بررسي ارزشهاي نهفته در نظريه توانمندسازي، خصوصاً آن مواردي كه در محيطهاي كاري متداول است پرداخته مي شود. اگرچه تمركز اوليه بر روي سازمانهاي بازرگاني است؛ ولي به طوركلي آنچه كه توسط مديران و كاركنان در اجتماع، شركتهاي غيرانتفاعي و نهادهاي سياسي و نظاير آن در رابطه با توانمندسازي به كار مي رود را شامل مي شود. بيشتر مواردي كه به آنها پرداخته مي شود موضوعهاي اخلاقي است كه در محيطهاي كسب و كار و سازمانها بيشتر كاربرد دارد و درواقع نوعي احترام اخلاقي تلقي مي شود. اين نوشته به صورت خلاصه شكل گيري نظريه توانمندسازي را طي ساليان گذشته در تئوري و عمل بيان مي كند تجزيه و تحليل انتقادگونه اين گذشته و روشهاي توانمندسازي كه توسط سازمانها به مرحله اجرا درمي آيد به ما كمك خواهد كرد تا روشهاي توانمندسازي غيرواقعي را بيشتر شناسايي كنيم.

بخش اول

ارزشهاي اجتماعي نهفته در نظريه توانمندسازي: نظريه توانمندسازي از جذابيت بسيار بالايي برخوردار است. طبق اين نظريه تمام مردم دنيا دموكراسي، آزادي و عدالت را دوست دارند. اما آيا توانمندسازي تنها شامل اين موارد است و آيا تنها هدف توانمندسازي دموكراسي است؟ اگر اينگونه است، پس چرا در بسياري ازمحيطهاي كاري كه دموكراسي و آزادي كامل حكمفرماست، توانمندسازي واقعي مشاهده نمي شود. از زماني كه بسياري از سازمانها در تصميم گيـريهاي خود مستقل از دولتها عمل مي كنند، همواره بين ارزشهايي مثل (برابري = عدالت) و (اختيارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و اين اختلافات به كل سازمان گسترش يافته است. بنابراين، مي توان گفت كه غير از موارد پيش گفته بسياري از ارزشهاي ديگر مثل روشهاي رهبري و ارزشهاي اخلاقي خاص محيطهاي كاري در فرهنگ ما وجود دارد كه كل سازمان را تحت تاثير قرار خواهد داد. چارلز تيلور سه ارزش حاكم بر عصر مدرن كه به نظر وي موجب نگراني زيادكاركنان و كسالت اجتماعي گرديده است را به شرح زير بيان مي كند:

! فردگرايي (INDIVIDUALISM) ؛

! خردابزاري يا كارايي اقتصادي (INSTRUMENTALISM) ؛

! آزادي (FREEDOM) ؛

باتوجه به نگراني و كسالت اجتماعي كه تيلور به آن اشاره مي كند، نظريه جديد توانمندسازي چگونه مي تواند باعث موفقيت سازمانها شود؟ در محيطهاي كاري وجود يك تنش دائمي بين ارزشهاي فردگرايي، آزادي و خردابزاري (كارايي اقتصادي) اجتناب ناپذير است. در جامعه اي كه مردم داراي ارزشهاي فردگرايي و آزادي هستند، رهبران مجبورند از وسايل كنترلي بسيار زيادي براي اداره ناهنجاريهاي موجود در آن فرهنگ استفاده كنند.

براي مثال آمريكاييها در ابتدا عاشق سينه چاك روشهاي مديريت ژاپني بودند، زيرا اين روشها بسيار، نافذ، موثر و آزادمنشانه (دموكراتيك) به نظر مي رسيد. غافل از اينكه آنها از درك اين مسئله عاجز بودند كه كنترلهاي اجتماعي به كار گرفته در آن روشها براي برقراري نظم و زندگي اجتماعي، قبلاً در فرهنگ ژاپني نهادينه شده بود و آنها نياز كمي به كنترل توسط رهبران داشتند درحالي كه فرهنگ آمريكا داراي اين خصوصيات نبود. خردابزاري يا كارايي اقتصادي در محيطهاي كاري بسيار قدرتمند و درعين حال ارزش وسوسه برانگيزي به شمار مي رود كه بر ساير ارزشها احاطه دارد. عملكرد مديران شركتها درصورتي اثربخش و مطلوب است كه نتيجه كار گروه و كل سازمان و مربوط به اهداف از قبل تعيين شده باشد نه به صورت اتفاقي و تصادفي به وجود آمده باشد. اين اهداف ممكن است كسب سود و يا انجام كار بسيار زياد در يك مدت زمان محدود باشد. علاوه بر ارزشهاي فردگرايي، خردابزاري و آزادي ارزش چهــارم ديگـري به نام »خوشايندي« يا » NICENESS « را نيز مي توان به آن اضافه كرد. ارزشهاي فرهنگي ما زماني »خوشايند« هستند كه مقداري احترام با آنها همراه باشد. اما »خوشايندي« احترام نيست. احترام در معناي عام آن رفتاري است كه شهروندان با ديگر همشهريان دارند مانند وظايف شهروندان براي رعايت ادب و احترام نسبت به يكديگر و رعايت حقوق خصوصي آنها و به مفهوم ملاحظات رفتاري با ديگران است. ولي »خوشايندي« به دست آوردن مقبوليت و اعتماد ديگران براي نشان دادن رضايت از نوع رفتار است.

نظم اجتماعي در يك سازمان به معناي وفاق و سازگاري كاركنان با يكديگر است، بنابراين، برخورد و بي نظمي از نشانه هاي شكست رهبري است. »خوشايندي« يك تصوير چندبعدي در رابطه با مساوات و نظم ارائه مي كند.

ديويد رايزمن دركتاب »فرياد تنهايي« بيان مي كند، كساني كه از لحاظ روحي »خودراهبر« يا »خودراهنما« هستند، سرانجام بر جامعه فايق مي شوند زيرا آنها از درون هدايت مي شوند و اهداف آنها با هدفهاي جامعه در يك راستا قرار دارد، رايزمن مشاهده كرد كه افراد با اين ويژگي در اجتماع انگشت شمارند، آنها نياز كمتري به توانمندسازي دارند زيرا هرچه را كه بخواهند دور از دسترسشان نيست و به دست مي آورند. وي متداولترين نوع شخصيت را مربوط به افرادي مي داند كه ارزشها، هنجارها، هدفها و رفتــارهايشان را از ديگر افراد جامعه كسب مي كنند و به نوعي از آنها تقليد مي كنند، او آنها را »برون راهبر« مي نامد. اين افراد كوته انديش، غيردوست داشتني و بسيار نامطمئن هستند، آنها مي خواهند كه دوست داشته شوند و نياز زيادي به تعلق دارند. اين افراد حائز شرايط بيشتري براي توانمندسازي هستند و درصورتي كه تحت آموزشهاي موثر قرار گيرند، بسيار توانا خواهندشد. رايزمن دركتابش جامعه اي را تصور مي كند كه تحت تسلط افرادي به نام »ديگر راهبرها« قرار دارد، اينها همان مديران توانمند و اثربخش امروزي هستند كه با خلاقيتهاي وصف ناپذيرشان درجهت ارضاي نيازهاي جـامعه گام برمي دارند. درچنين جامعه اي كسب و كار همانند »لطيفه اي« درنظر گرفته مي شود و مديران به عنوان لطيفه گوياني به شمار مي روند كه بسيار بشاش هستند و با مشتريان بذله گويي مي كنند و آنها را تحت تاثير قرار مي دهند.

بنابراين، براي موفقيت در ارائه خدمت بايد از نوعي »خوشايندي« در رفتار برخوردار باشيم. در كسب و كار و تجارت »خوشايندي« به معناي عدم وجود تنش در رفتار و ايجاد يك محيط كاري دوستانه است. فيليپ ريف دركتابش با نام »موفقيت درمانگر« بيان مي كند كه »حقيقت« يك موضوع بسيار بااهميت شخصي است،‌او مي گويد كه در فرهنگ فعلي ما »مصلحت انديشي درماني« جايگزين »ارزش حقيقت و حقيقت گويي« شده است. و بدينوسيله حقايقي كه تصور مي شود به مردم احساس بهتري مي دهد و به آنها كمك مي كند تا خود را تعديل، سازگار و به آرزوي دست نيافتني توانمندشدن نزديك كند، دستخوش تغيير كرده است.

اگر ما بتوانيم اين فرهنگ حاكم را تغيير دهيم و ابراز حقايق جــايگــزيـــن »مصلحت انديشي« شود و اين موضوع براي همه با اهميت تلقي شود برخي از واقعيتها و رسوم آنقــدر آرامش بخش خـواهندشد كه مي تواند باعث خوشحالي و رضايت كاركنان شوند؛ با اين نگرش رهبران وظيفه خود در رابطه با كاركنان براي القاء حس توانمندي در آنها را انجام و به آنها قدرت واقعي مي دهند نه »قدرت مصلحتي«.

ما با مفهوم »خوشايندي« هنگام مراجعه به يك فــروشگـاه و يا بانك برخورد كرده ايم، بي تفاوتي به ظاهر دوستانه فروشنده نسبت به مشتريان يا محيط آرام كاري در يك بانك همگي مثالهايي از خوشايندي هستند. اين موضوع را مي توان يكي از ارزشهاي پنهان شده در پشت داستان توانمندسازي در كسب و كار دانست. مديران اغلب نوع به ظاهر زيبايي از توانمندسازي را كه به هرج و مرج و عدم كنترل منجر نشود ترجيح مي دهند و به كار مي گيرند. بنابراين، توانمندسازي هم مي تواند واقعي باشد و هم به صورت مصلحتي، دروغين و كذب.

از اين منظر توانمندسازي عبارتست از نوعي »مصلحت انديشي درماني«. بهتر شدن موقتي احساس كاركنان نسبت به خود، حذف تعارضها و رضايت خاطر از تعلق به سازمان به نحوي كه اهداف موردنظر در سازمان دچار مشكل نشود را مي توان از اهداف اين گونه توانمندسازي مصلحتي دانست. مديراني كه توانمندسازي مصلحتي يا دروغين را پيشنهاد مي كنند اكثراً نادرست و رياكارند. آنها معتقدند كه مي توانند در ديگران تغيير ايجاد كنند، بدون اينكه خود را تغيير دهند.

بخش دوم

توانمندسازي و كاركنان سازمانها: »رايت ميلز« يكي از واضح ترين تحليلها را درمورد توانمندسازي مصلحتي ارائه مي دهد: او بيان مي كند كه هدف واقعي مديريت پيروز شدن بر مشكل خود بيگانگي آنها در يك محيط كاري است. درهمين رابطه ايشان معتقد است كه خودبيگانگي محيطهاي كاري تحت تاثير ارزشها و اهدافي كه درهمان محيط وجود دارد، شناسايي و حل مي شود.

محيطهاي كسب و كار بعداز دهه 1950 به صورت خيره كننده اي با محلهاي كار فعلي تفاوت داشتند. وايت معتقد است كه اخلاق اجتماعي نشأت گرفته از شرافت معنوي است. اخلاق اجتماعي در مفهوم سازماني به معناي تعهد و التزام و وفاداري كاركنان سازمان است. وايت نيز عنوان مي كند كه روانشناسان و مهندسان علوم اجتماعي همواره مردم را از خلاقيت و هويت تهي مي كنند. او به تستهاي شخصيتي كه در موقع استخدام به افــراد داده مي شود تا پاسخ دهند به شدت انتقاد كرده و اظهار داشته است كه اين تستها مناسب نيستند و ابزاري است كه براي ناتوان نشان دادن آنها به كار مي رود. امروزه در شركتها و سازمانها تلاش گسترده اي براي ساخت گروهها با تاكيد بر ارزشهاي گروهي درحال انجام است، اما به نظر مي رسد كه هيچ كس نگران از دست دادن خلاقيت و تسلط هويت فردگرايي بر شخصيت گروه نيست.

وايت همچنين مي گويد كه بيشتر تلاشهاي نافرجام در اشتراك گرايي، تلاشي بود تا گروه به عنوان يك وسيله خلاق باشد، او معتقد نبود كه افراد در گروهها بايد فكر كنند و در آن خلاقيت داشته باشند، بلكه گروهها را فقط ترتيبي براي اداره كارها مي دانست. و عقيده داشت كه زندگي اشتراكي شرقيها خوب است ولي درنهايت ظالمانه است.

طي دهه هاي هفتاد و هشتاد تب مديريت براي ثبت حالات روحي كارگران در محيطهاي كاري بسيار بالا گرفته بود. تئوري Z »ويليام اوچي« و »هنر مديريت ژاپني« ريچارد پاسكال و آنتوني آتوس، از پرفروشترين كتابها بودند. در همين رابطه و در سال 1982 توماس جي پيترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتي كه انجام مي دادند روشي را ارائه كردند كه نقش يك مدير براي كاركنان خلق ارزش و انگيزه است.

پيترز و واترمن در كتاب »در جستجوي برتري« به بيان اين موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهايي كه يك فرهنگ قوي و غني تسلط دارند، بالاترين سطوح آزادي عمل رخ مي دهد. اين فرهنگ به طرز دقيقي تعداد انگشت شمار متغيرها را كنترل و باعث تشويق مردم براي نوآوري و خلاقيت مي شود. تسلط يك فرهنگ قوي در سازمان بسياري از مشكلات روحي كاركنان را حل مي كند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعيين مي شود. اين نوع سازمان طبق نظريات »ميلز« براي رضايتمندي كاركنان طراحي شده است. كنت بلانچارد نيز در كتاب »مدير يك دقيقه اي« رويايي را تصور مي كند كه يك مدير مهربان و درمانگر كسي است كه الهام بخش و مسئوليت پذير است. تب مديريت در دهه هاي هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً كساني كه آرزوي مــديــريـت را درســـر مي پروراندند) اين بود كه مي خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتني باشند.

در زير به برخي از روشهايي اشاره مي شود كه مديران در سازمانها براي توانمندكردن كاركنان به كار مي برند. از آنجايي كه اين روشها به درستي پياده سازي و اجرا نمي شوند، عمدتاً نتيجه عكس داده و باعث توانمند نشدن كاركنان سازمانها و پيروزي اين گونه مديران در رابطه با اهداف موردنظرشان شده است و درواقع مي توان گفت كه هدف اين برنامه ها پيشبرد برنامه هاي تواناسازي مصلحتي يا دروغين بوده است.

الف - توانمندسازي و آموزش: بي شك آموزش موثر و نافذ يكي از ابزارهاي مهم در توانمندسازي كاركنان براي رسيدن به اهداف سازماني است. برنامه هاي آموزشي درصورتي مفيد خواهندبود كه با مشاركت كاركنان و با اتكاء به روشهاي علمي اجرا و حمايت شوند. بسياري از برنامه هاي آموزشي كه در سازمانها براي توانمندسازي كاركنان برپا مي شود نه تنها موثر نيست بلكه كاملاً نتيجه عكس دارد. هدف واقعي برنامه هاي آموزشي ارتباط بين كاركنان و مديريت و همچنين مشاركت در برنامه هاي سازماني براي بالا بردن انگيزه هاي كاري است. متاسفانه بيشتر برنامه هاي آموزشي كه عملياتي مي شوند از كارايي و اثربخشي لازم برخوردار نبوده و حتي ممكن است باعث تخريب روابط بين كاركنان و مديريت شود. براي مثال در شركت پاسفيك بيل »چارلز كراون« يك برنامه توسعه رهبري به نام (KRONING) معرفي كرد. هدف اين برنامه آموزشي اين بود تا كاركنان با يك زبان مشترك و تفكر مداوم درمورد شش اصل ضروري سلامت سازماني يعني توسعه، آزادي، هويت (شخصيت)�