دريچه اي بر مديريت زمان
عبدالرسول درودي

زمان ارزشمندترين سرمايه موجود نزد هر فرد، گروه و سازمان است كه با ديگر سرمايه ها به هيچ عنوان قابل مقايسه نيست. اينك به نظر مي رسد تنها سرمايه دراختيار انسان زمان است وبس. زيرا توليد پول، ماشين و فناوري وحتي انسان وابسته به صرف وقت و تامين زمان است و تنها سرمايه غيرقابل خريداري و غيرقابل توليد، زمان است. (محمدتقي مشايخي - تدبير 134 - ص 101)

حال اين سوال مطرح است كه مديريت زمان در اين ميان چه نقشي را ايفا مي كند؟

همه مي دانند كه زمان گذراست و دراختيار ما نيست، پس مديريت اين سرمايه چه مفهومي مي تواند داشته باشد؟
به نظر مي رسد كه استفاده از واژه مديريت زمان صحيح نباشد و استفاده از برنامه ريزي زمان مطلوب تر باشد. درواقع اكثر صاحبنظران علم مديريت معتقدند كه زمــــــان اساساً اداره شدني نيست و از مديريت زمان، تعبير به مديريت بر خويشتن مي كنند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهايي جهت جلوگيري از اتلاف وقت اكتفا مي كنند، زمان اساساً اداره شدني نيست و خواه ناخواه زمان مي گذرد و اين ما هستيم كه بايستي از آن به خوبي استفاده كنيم. به يك تعبير، مديريت زمان درواقع همان مديريت بر خويشتن است؛ شناخت صحيح و به موقع عواملي كه وقت ما را هدر مي دهند، خيلي مهم است، زيرا بدين ترتيب راه درمان بيماري اتلاف وقت را كوتاه خواهيم كرد. (تدبير 144 - ص 83)

همه انديشمندان در كتابها و مقالات خود يك الگوي خاص و قالبي را جهت جلوگيري از هدررفتن وقت ارائه مي كنند و در اصطلاح به آن مديريت زمان مي گويند كه شامل سه اصل كلي (1) هدف گذاري (2) تعيين اولويتها و (3) رعايت اولويتهاست. آنچه اين بزرگواران بيان مي كنند تنها استفاده صحيح از وقت است، نه مديريت زمان!

از شاخصه هاي مديريت، كنترل بر عوامل دخيل در آن است. نكته اي كه تصور آن درمورد زمان امري محال و غيرممكن مي نمايد.

الك مكنـــــزي در كتاب مديريت بهره وري از زمان كنتــــرل را چنين تعريف مي كند: كنترل زمان بدين معناست كه اين خود شما هستيد كه مشكل داريد نه شخص ديگري. اين به معناي آن است كه بايد با همه توان بكوشيد تا عادات جاافتاده را ترك كنيد. اين به معناي آن است كه بايد بر كششهاي منفي طبيعت انساني چيره شويد.

اين نوشته خواهان آن است كه به موضوع كنترل زمان از نظرگاهي ديگر اشاره كند و دريچه اي ديگر بر روي اين علم بگشايد زيرا به نظر مي رسد كه در سالهاي گذشته مبحث كنترل زمان در حاشيه قرار داشته است.

كنترل زمان و مديريت بر آن يعني به اختيار درآوردن بازه زماني تاثيرگذار بر يك تصميم و جداكردن آن بازه از قطار زمان، به نحوي كه گذر زمان بر آن تصميم بي اثر شود. لحظه اي كه ما توانايي آن را داشته باشيم كه تصميمات مناسبي اتخاذ يا انتخاب كنيم كه گذر زمان بر اجراي آنها بي تاثير باشد؛ ديگر زمان در كنترل ما خواهدبود و مديريت زمان معنا خواهد داشت. بـــــه ديگر سخن، مديريت زمان را مي توان اينگونه تعريف كرد:
تثبيت عامل زمان درتصميم گيريهاي آگاهانه. اگرچه اتخاذ يا انتخاب تصميمي كه به طور مطلق تاثير زمان را بر آن تصميم از بين ببرد تقريباً غيرممكن است اما مي توان بازه هاي زماني متنوعي را ايجاد كرد، در كنترل گرفت و بر آن مديريت كرد. به عنوان مثال، اگر يك مدير باتوجه به طول دوره رشد عمر محصول توليدي؛ درصدد توليد همان محصول يا محصول جديدي با قابليتهاي بهتر برآيد و منحصر به فردي كالاي خود را حفظ كند تاثيرگذاري زمان بر محصول خويش را براي مدتي از بين برده است.

مقاله من با عنوان" مصاحبه استخدامی و گزینش نیروی انسانی " در سایت جالب راهکار مدیریت درج شده.مطالعه این سایت جوان که به عقیده من بزودی به جرگه سایتهای مرجع خواهد پیوست به دوستان عزیزم توصیه میکنم.

مديريت با تكيه بر معنويت

مقدمه

هركدام از ما دو وظيفه داريم، يكي كاري كه انجــام مي دهيم و شغل مــــا را تشكيل مي دهد و برايش حقوق دريافت مي كنيم و ديگــــراينكــه بايد كنكاش كنيم كه چگونه مي توانيم كار اول را بهتر انجام دهيم.
با برخورداري از معنويت، مسئولان خواهند توانست نه تنها بهره وري را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلكه از آن مهمتر به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يك شادي طولاني دست يابند و محيطي را فراهم آورند تا همكاران دوست و دوستان همكارشــــان نيز از اين شادي و رضايت باطن برخــوردار شوند.

اعتقاد بر اين است كه ما براي شادزيستن خلق شده ايم و غير از فعاليتهايي كه براي تامين غذا و پوشاك و مسكن مناسب، ضروري هستند، بقيه فعاليتهايمان براي دستيابي به خوشحالي بيشتر و بالابردن ميزان شادي صورت مي گيرد. ميزان شادي واقعي و پايدار و روشهاي دستيابي به آن، اثر مستقيم بر رفاه و شادي و بهبــــــود وضع جوامع و حفظ محيط زيست دارد. مردم حاضرند راههاي جديدي را براي حل مسايل و زدودن غم و اندوه خود بيابند. آنها حاضرند پس ازيافتن و برخورداري از شادي، راه و روش كسب شادي را به ديگران بياموزند و سرانجام جامعه اي شاد و خوشبخت به وجود آورند. روشهاي دستيابي به شادي پايدار را مي توان به وسيله رسانه هاي گروهي و كلاسهاي درس به تمام مردم آموخت اينكه انسان به دنبال شادترزيستن برود امري است فطري و طبيعي. تاكنون اكثر مردم دنيا بر اين باور بوده اند كه ثروت، شهرت و قدرت به آنها شادي مي بخشد و بسياري سعي دارند با كسب مال و شهرت بيشتر شاد و خوشحال باشند ولي غالباً وقتي به هدف خود مي رسند درمي يابند كه به جاي آزادي، اسير ثروت و وابسته به مقامشان شده اند و شادتر از قبل نيستند.

عوامل موثر بر شادي

بسياري از مـــردم معتقدند كه شادي آرامش خاطر و رضايت باطن است و آن كيفيت در زندگي است كه همه آرزوي يافتنش را دارنــــد. عوامل متشكله و موثر بر شادي را مي توان در سه گروه اصلي مثبت و منفي خلاصه كرد، گروه مثبت كه مستقيماً بر افزايش شادي كمك مي كند شامل عواملي چون عشق و محبت، اميد به آينده، پيشرفت و موفقيت در كار، خوش بيني، خيرخواهي، سپاسگزاري، رضايت، گذشت و مورد قدرداني قرارگرفتن مي شود. دو گروه منفي كه در مقابل شادي قرار مي گيرند، عـــــوامل غم و رنج و افسردگي مي باشند كه شامل ناراحتي هاي جسماني و ناراحتي هاي عاطفي و رواني است.

شمار ناراحتي هاي عاطفي، احساسي و رواني بسيــارند كه بيش از 50 رذيله اخلاقي مي شوند كه از شادي مي كاهند و بر رنج، افسردگي و غم انسان مي افزايند. كافي است آنها را از خود دور سازيم تا شادي افزايش يابد. اين رذايل عبارتند از: اضطراب، آرزو (براي كسب ثروت وشهرت)، انتقامجويي، بدخواهي، تحقير، ترس، تنفر و كينه، توقع، حسادت، حرص، خشم، خشونت، خودپرستي، دلبستگي، دلتنگي، دورويي، ستم، سرزنش، شهوت، عجله، عصبانيت، عيب جويي، غصه، نوميدي و وسواس.

هر يك از ما با باورها، افكار، اعمال و اميال خود و آرزوهايي كه براي خود و ديگران مي كنيم، وقايع و جرياناتي را در چارچوب نظام آفرينش فـــــرامي خوانيم و آينده خود را پايه ريزي مي كنيم. بنابراين بسيار مهم است كه نيت يا آرزوي شرّ نكنيم و باعث آزار موجودي نشويم. اين بسيار مهم است كه با خود و ديگران با ملايمت و حرمت رفتار كنيم و ايمان داشته باشيم كه با اين روش مي توانيم راحتي و شادي زندگي خود را تضمين كنيم.

خانم دكتر لوئيز ال هي در كتاب خود با نام شفاي زندگي، عوامل ذهني بيماريهاي جسماني را بررسي كرده است. او معتقد است كه هر بيماري را الگوي ذهني خاصي به وجود مي آورد و تندرستي در صورتي حـــــاصل مي شود كه الگوي ذهني ايجادكننده بيماري، وارونــــه شود. دكتر هي در اين كتاب اضافه مي كند كه اگر مي خواهيم شاد و خشنود زندگي كنيم بايد شاد بيانديشيم. فراموش نكنيم كه هرچه از ذهن و زبان ما تراوش مي كند به همان سان به ما بازمي گردد. پس سخنان و انديشه هايتان را دگرگون كنيد، آنگاه دگرگوني زندگي تان را نظاره كنيد. راه كنترل زندگي به گزينش واژه هـــا و انديشه ها بستگي دارد. عيب جويي، خشم، سرزنش و نارضايتي عواملي هستند بيماري زا كه موجب ناشادي انسان مي شوند.

                                         ارتباط شادي با كارايي

جادوی نوشتن

نوشتن جادو میکند.مخصوصا اگر با کلمات خودتان از ایده هایتان بنویسید.نوشتن ایده ها را واقعی تر میکند.وقتی شما درباره چیزی بنویسید آنرا روشن تر و واضح تر میکنید.

با نوشتن  فکرتان قالب پیدا میکند و از آن یک تصویر خلق میشود.بعد همین تصویرهای روشن به کلیدها و واژه ها و عبارات کوتاه و موجز تبدیل میشوند.دیگر چارچوب کار معلوم میشود و آنوقت است که میفهمید دقیقا چه میخواهید انجام دهید.

منبع : طرح تجاری یک صفحه ای(با طراحی بسیار زیبای شرکت نمایه)

ارزيابي عملكرد

________________________

منبع : سايت بازتاب

____________________________

شما خواننده اين مقاله ممكن است كارمند، معلم، دانش‌آموز، دانشجو، داراي شغل آزاد و يا كشاورز باشيد. اگر يكي از دوستانتان در حال قدم زدن در پارك از شما بپرسد، چه كارهايي را بايد انجام مي‌داديد ولي تاكنون موفق به انجام آن نشده‌ايد، در اين صورت از چه كارهايي نام خواهيد برد؟ ممكن است، از تماس تلفني با يكي از دوستان و يا اقوام كه بايد به عمل مي‌آورديد، مجله‌اي را كه بايد براي فرزندتان خريداري مي‌كرديد، محموله‌اي كه بايد پست مي‌كرديد و يا مراجعه به بانك براي پرداخت وام، نام ببريد. در اين حالت، ممكن است به تهيه يك برنامه شخصي كه شما را در انجام فعاليت‌هاي روزانه يا هفتگي ياري دهد، بيانديشيد. در اين مورد لازم است بدانيد اولاً به چه طريقي به تهيه آن مبادرت ورزيد و ثانياً چگونه اقدامات خود را در اين خصوص كنترل كنيد.
ممكن است دانش‌آموز و يا دانشجو باشيد و از اين كه از برنامه روشني استفاده نكرده‌ايد، احساس ناخشنودي كنيد. ممكن است خانم خانه‌داري باشيد كه برخلاف آنچه كه با همسرتان هماهنگ كر‌ده‌ايد رنگ‌آميزي منزل و تغيير دكور اتاق را به تعويق انداخته‌ايد. به همين طريق فروشنده جواني باشيد كه به ميزان سود پيش‌بيني شده يكساله دست نيافته‌ايد و از بابت ضررهاي بعدي ناشي از سود به دست نيامده نگران باشيد. در همه اين موارد، فرد به كنترل برنامه شخصي نيازمند است.

قبل از هركاري، فردي كه مي‌خواهد به كنترل برنامه‌اش مبادرت ورزد، نبايد احساس كند كه در اجراي برنامه ناموفق خواهد بود. اگر وي احساس كند كه نمي‌تواند به خوبي آن را اجرا كند، احتمال موفقيت وي كاهش مي‌يابد. وقتي كه دانشجويي مي‌گويد، عادت دارم درس‌هايم را براي شب امتحان انبار ‌كنم و مجبورم با اين عادت بسازم، نمي‌تواند در اجراي برنامه خود ، موفق باشد. به علاوه اين كه، وقتي كه درباره عادتي نامطلوب، همانند بدقولي در تماس تلفني با دوستان به شوخي مي‌پردازيم، در حقيقت اين عادت را به خودمان القاء مي‌كنيم و به احساس ناتواني خودمان در اجراي برنامه، دامن مي‌زنيم. براين اساس قبل از هر كاري در جهت اجراي برنامه كنترل شخصي، ضروري است كه طرز فكر و برداشتمان را از موفقيت خويش تغيير دهيم و خود را فردي موفق بدانيم. در اين صورت خواهيم توانست امكانات مادي و ابزار اجراي كنترل برنامه شخصي و كسب موفقيت را فراهم كنيم.

براي اين كه راهي براي كنترل شخصي پيدا كنيد درباره زمينه و كاري كه مي‌خواهيد كنترل را درباره آن اعمال كنيد تصميم‌گيري نمائيد. به طور مثال ممكن است، زمينه مورد نظر شما به توليد به موقع درب و پنجره در كارگاه، كسب آمادگي براي امتحان يك روز قبل از جلسه امتحان و يا نظم دادن اتاق كار مربوط شود. بعد از انتخاب زمينه مورد نظر علت عدم موفقيت در گذشته را شناسايي كنيد. به طور مثال علت آن ممكن است به خجالتي بودن، ترديد در رسيدن به موفقيت و امثال آن مربوط شود. سپس گام‌هاي زير را براي كنترل برنامه و كسب موفقيت برداريد:

1- تهيه اجزاء و مراحل انجام كار: كار مورد نظر را به صورت جزءجزء بنويسيد. در واقع، عناصر و مصالح‌كار را معين كنيد. به طور مثال براي منظم كردن وسايل در اتاق كارتان به چه چيزهايي نياز داريد، چه كارهايي را بايد متناسب با آن به نظم درآوريد. اين كه فهرستي از مصالح به طور مثال تهيه يك تكه پارچه براي نظافت، يادداشت مي‌شود چندان مسخره‌آميز و مضحك نيست، چون به اهميت و نتيجه آن پي خواهيم برد. تا آنجائي كه ممكن است بايد اجزاء كار پيش‌بيني شود. حتي‌الامكان بايد سعي شود، چيزي از قلم نيافتد چنان كه گويي مي‌خواهيم غذايي درست كنيم و اگر چيزي از غذا حذف شود، خوشمزه نخواهد بود. نتيجه اين كه اجزا و مراحل كار براي كنترل برنامه شخصي به طور مثال آماده شدن براي امتحان بايد به درستي پيش‌بيني شود. تهيه اجزا و مراحل انجام كار را مي‌توان ابتدا از برنامه‌هاي كوچك شروع كرد و سپس به برنامه‌هاي بزرگتر به طور مثال كنترل راه‌هاي سودآوري در تجارت و ورود به تحصيلات عالي پرداخته شود.

ويژگيهاي مدير موفق 

از: عليرضا مهديخاني 

نوآوری در سازمان

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

غلامرضا احسنی زاده

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مقدمه

در شركت ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده است. همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول دانسته و همه واحدها و حوزه هاي تخصصي (از امور مالي تا كارگزيني) هدفي دارند كه با نوآوري گره خورده و دامنه اين نوآوري، در محصول، شيوه ارتباط با مصرف كنندگان، شيوه عرضه كالا و شيــــــوه ارائه خدمات بعداز فروش را دربرمي گيرد.

اينكه چگونه شركت ويرپول توانسته است نوآوري را نهادينه كند، در حالي كه بسياري از شركتها كه به نوآوري بها مي دهند يا براي آن در بخش تحقيقات هزينه مي كنند به نتايج قابل قبولي نمي رسند، اين سوال را پيش مي آورد كه نوآوري را در چه مي دانيم و راهكارهاي اجرايي آن در سازمانها چگونه است. در اين بررسي سعي مي شود كه تا حدودي به اين سوالها پاسخ داده شود.

تعريف نوآوري: بــــراي پاسخ به سوالهاي پيش گفته ابتدا بايد روشن ساخت كه نوآوري چيست و مزيتهاي آن كدام است. ويليام مامون مي گويد: خبرگان كسب و كار اغلب از نوآوري به عنوان طلسمي كه به شركتها مزيت خارق العاده در مقابل رقبا مي دهد ياد كرده اند و از آن بسيار تجليل مي كنند.

«پيتر دراكر» نوآوري را همانند هر فعاليت عيني دركنار نبوغ و استعداد، نيازمند دانش، توجه و سختكـــوشي همه دست اندركاران مي داند. او معتقد است آنچه در ميان كارآفرينان مشترك يافتم نه گونه خاصي از شخصيت بلكه تعهد سيستماتيك به نوآوري بوده است(1). شركت «دل»، نوآوري را به مفهوم خطرپذيري و يادگيري از اشتباهات مي داند و مايكل تاشمن نوآوري را بستر پيروزي در كسب وكار دانسته تا مديران درپي شناسايي سازوكار چرخه فناوري و جويبار نوآوري بتوانند به كمك انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان به امتيازهاي ناشي از آنها برسند.

نوآوري هدف دار با تجزيه و تحليل همه منابعي آغاز مي شود كه فرصتهاي تازه در خود دارند. براي اينكه نوآوري كارآمد باشد بايد سادگي آن رعايت شود و به يك نياز پاسخ دهد.
نوآوري بيش از نبوغ، مديون سختكوشي و فعاليت پيگير است و به دانش، نبوغ و تحرك و تمركز به موضوع نياز دارد.

خلاقيت و نوآوري، استعداد مرموز نزد افراد نيست بلكه فعاليت روزمره براي برقراري روابطي است كه قبلاً ديده نشده و برقراري ارتباط بين مسائلي است كه به طور معمول در كنار يكديگر قرار نمي گيرد. البته نوآوري در سايه نبوغ محض هم وجود دارد ولي بيشتر نوآوران به ويژه پيروزمندان آنها، از راه جستجوي آگاهانه و هدفمند فرصتهاي كمياب به نتيجه رسيده اند.(3)

اجراي نوآوري درشركتها: «كريگ واينت» مديركل ابتكار براي توسعه آتــي شركت پراكتور اند گمبل مي گويد، كاري كه ما براي تشويق نوآوري كرديم «عادي سازي» آن بود.
يعني نوآوري را از ساير فعاليتها جدا نكرديم. (3) به ثمر رساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب و كار مستلزم برخورد نظام مند است. يعني اول تعريف مسئله و سپس نسبت به حل آن اقدام بايد گردد.

ژنرال «رونالد كاريش»، مدير سازمان دفاع موشكي وزارت دفاع آمريكا، يكي از كارآمدترين روشهاي انجام نوآوري كار را آن مي داند كه سازماندهي افراد را مكرراً تغيير دهيم. افراد در سازمان جديد ترغيب مي شوند به طور روزانه در نحوه انجام كار تأمل كنند. او سازمان دفاع موشكي را ظرف دو سال، دوبار به گونه اساسي سازماندهي مجدد كرد.
شركت ويرپول، براي نوآوري پنج اصل دارد كه در ايجاد نوآوري موثر است:

1 - فكرمان هنگام كار بايد متوجه مصرف كننده باشد، بايد مشتري را درگيـــر ارزيابي راه حلهاي ممكن كرد. بيشترنوآوريها به يكي از سه دليل ذيل ناكام مي مانند:

پيوند و رابطه با مصرف كننده ندارند (مهمترين اصل)؛ توزيع آنها دشوار است؛
ميزان سودآوري و ارزش اقتصادي آنها نامعلوم است.

2 - در ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده و همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول مي دانند.

3 - نگرش ما بر نوآوري محصول نگرشي چندوجهي و جامع بوده، آينده شركت درگرو اين است كه چه كارهايي در حوزه نوآوري انجام داده است.
- بي درنگ بايد فرصتها را فهرست كرد (فرصتهاي كوتاه مدت، فرصت بلندمدت، گامهـــــاي تدريجي و گامهاي انقلابي و سنت شكن)

- تيم مديـــريت بايد از خود بپرسد آيا با برنامه هاي جاري مي تواند، موقعيت خود را حفظ كند؟

4 - اصل سرعت - از گذشته تا كنون عرضه كالاي نو، سه مرحله داشته تعيين حجم و اندازه، گردش تصويب و تعيين منابع و اجرا، اما شركتهايي كه پيش از بررسي عملي بودن طرح به روش بالا عمل مي كنند، بـــــه شدت آسيب پذيرند. در ويرپول پيش از تخصيص منابع به پروژه ها، نظر مصرف كنندگان را جويا مي شوند و به سرعت مي فهمند كه كدام طرح جواب مي دهد و كدام نمي دهد.

5 - اداره كردن دارايي معنوي - با تدوين راهبرد دارايي معنوي به مزيت رقابتي پايدار، مي توان دست يافت. هرچه آهنگ تغيير سريعتر باشد آفرينش، پاسداري و انحصاري كردن دارايي معنوي حياتي مي شود.(4) مديريت بايستي مترصد فرصتهاي نوآوري بوده و با تيزبيني لازم براي نوآوري به شكار فرصتها بپردازد. «دراكر» نوآوري را به هفت مورد تقسيم كرده است:

1 - رخدادهاي بيرون از انتظار - پيروزيها و ناكاميهاي بيرون از انتظار از آن روي منبع نوآوري قرار مي گيرند كه بسيـــــــاري از كسب وكارها بدانها بي توجه بوده و حتي گاهي به مبارزه با آنها برمي خيزند؛

2 - وضعيت هاي ناسازگار - صنعت فولاد بين سالهــاي 70 - 1950 در كشورهاي پيشرفته علي رغم رشد فراوان با كاهش سوددهي روبرو بود. در بررسي اين ناسازگاري دريافتند كه هزينـــــه هاي جنبي و بالاسري درآمدها را مي بلعد. راه چاره را برپــايي واحدهاي كارخانه اي كوچك تشخيص دادند. اين نوآوري سوددهي و رونق صنعت فولاد را دو چندان كرد.
3 - نيازهاي فرايندي - آنهايي كه به ژاپن سفر كرده اند مي دانند كه اين كشور از بزرگراههاي نوين محروم بوده و همچنان از جاده هايي استفاده مي كند كه مربوط به 1000 سال پيش و دوران ارابه هاي اسبي است. چيزي كه رفت و آمد خودروها و كاميونها را در جاده هاي ژاپن ممكن ساخته برگرفته از يك ابتكار آمريكايي و نصب آينه در نقاط لازم جاده ها است.

4 - دگرگوني در صنعت و بازار - مديران باور دارند كه دستي نامرئي ساختار صنعت و بازار را تنظيم مي كند ولي دگرگوني در اين حوزه ها گاهي يك شبـــه رخ مي دهد و همه چيز را زيرو رو مي كند. در صنايع مخابرات راه دور، با دگرگوني در ساختار محدود و انحصاري پيشين، آنچنان فرصتهاي تازه و گسترده اي را فراهم مي سازد كه ميزان رشد سالانه در برخي حوزه ها را به 40 درصد و بيشتر مي رساند. شركتهاي جاافتاده كمتر به فرصتهاي نو توجه كرده و نوآوران تازه كار ميدان را از دست پيشينيان درآورده و مدتها بي رقيب از موفقيت خود، از بازار موجود بهره برداري مي كنند.

5 - دگرگونيهاي آماري و جمعيت - دگرگوني در آمارهاي جمعيتي ازمهمترين منابع برون سازماني است كه فرصتهاي قابل اعتماد و فراوان به همراه مي آورند. مديراني كه به اين حوزه با دقت بپردازند از ديگران پيش خواهند افتاد.

6 - دگرگوني در ادراك - تغيير ديدگاه مديران از ديد منفي به نگرش مثبت، فرصتهاي فراواني براي نوآوري به بار آورده است. از بيست سال پيش بـــه رغم پيشرفتهاي شگفت انگيز در زمينه هاي بهداشتي و درمان، ترساندن مردم از سرطان، مرگ كودكان، آلزايمر و چاقي بسيار افزايش يافته است. همين موقعيت، فرصتهاي بي شماري در زمينه ورزشهاي سالني، رژيم غذايي، مجله و كتابهاي بهداشتي و دهها فرآورده ديگر را مهيا ساخته است.

7 - دانشهاي نو - در ميان نوآوريهاي تاريخ ساز آن دسته كه برپايه دانش (چه فني و چه اجتماعي) شكل گرفته اند، جايگاه والايي دارند. آنها ستارگان آسمان كـــــــارآفريني مي شوند، زمان در نوآوري دانش محور، كه شكل نهايي آن سالها به درازا مي كشد، تجزيه و تحليل نيازها و توانمنديهاي كاربران موردنظر بسيار ضروري است و ازطرفي نوآوريهاي دانش محور، بيش از ديگر نوآوريها به بازار تكيه دارد.

چند توصيه براي اجراي نوآوري

1 - تحقيق بر روي شيوه هاي جديد انجام امور به اندازه تحقيق بر محصولات، حائزاهميت است؛

2 - نوآوري همه جا هست، مسئله اين است كه از آن بياموزيم، نوآوري تنها منحصر به مركز تحقيقات نيست بلكه در تمام سازمان قابل رؤيت است؛

3 - تحقيقات به تنهايي به نوآوري نمي انجامد. قبل از اينكه شركت بتواند از نوآوري در بطن خود بياموزد بايد درباره فرايندي بازانديشي كند
كه ازطريق آن فناوري در سرتاسر سازمان منتقل مي شود؛

4 - شريك نهايي بخش تحقيقات در زمينه نوآوري مشتري است. نمونه سازي فناوريهاي موجــــود، بهره گيري از نوآوريهاي محلي، هم آفريني مدل هاي ذهني جديد از سازمان، مستقيماً كاربري در حوزه مشتري دارند بلكه به هم آفريني اين محصولات با مشتري وابسته است. يكي از نقصهاي تحقيقاتي شركتها، ابداع روشها و ابزاري است كه به مشتريان در تعيين نيازهاي پنهانشان ياري رسانده و قابليت آنها را براي افــزايش ظرفيت نوآوري پيوسته، بهبود مي بخشد.

شركت موفق آينده بايد دريابد كه افراد واقعاً چگــونه كار مي كنند و فناوري چگونه مي تواند به آنها در انجام موثر كارها ياري رساند. چنين شركتي بايد بداند چگونه محيطي براي نوآوري مستمر كاركنانش خلق كند، بايد در روشهاي سنتي كسب وكار بازانديشي كرده و از نيازهايي بهره برداري كند كه مشتريان حتي به آنها آگاهي پيدا نكرده اند. شركت موفق آينده بايد از تحقيقات براي بازآفريني خويش استفاده كند.

به جاي سرازير كردن دانش به مغز كاركنان، نياز داريد كه به كمك آنها بشتابيد، تا با عينكهاي ديگري بنگرند. اين كار مبني بر مفروضات ضمني كه به طور تاريخي فكر و ذهن كاركنان را تسخير كرده و نحوه نگرششان را به مسائل سازمان شكل داده است، اين نيز خود نيازمند خلق تكنيكهاي ارتباطي خواهدبود كه دقيقاً افراد را به تجربه كردن پيامدهاي نوآوري وادارد.
هرگز كافي نيست كه فقط به افراد از ابداع علوم جديد آگاهي داده شود. بلكه لازم است آنها را برانگيزانيم؛ تا به گونه اي قدرت و امكاناتش را كشف و آن را تجربه كنند.
مابر آن هستيم كه محيطي خلق كنيم كه در آن كاركنان بتوانند در شروع بدعت گذاري كنند و اين بدعتها جذب شده و بخشي از بانك دانش جمعي سازمان شوند.
مديران بايد به چگونگي تاثير تغييرات فناوري بر چرخه نوآوري، چگونگي پيدايش استاندارد صنعتي و چگونگي هماهنگي و دگرگوني مديريتي و سازماني با تغييرات فناوري و با پي گرفتن از فرهنگ سازماني در امر دگرگون سازي توجه كنند.
نوآوريهاي نظام يافته و پياپي در طول زمان با سد نيروهاي ايستا روبروست. مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف، ثبات و دگرگوني يك سازمان دومرده (AMBIDEXTROUS ORGANIZATION) بيافريند. سازماني كه به پيشباز ثبات و دگرگونيهاي تدريجي مي رود آزمايش چيزهــــــاي نو و دگرگوني ناپيوسته را هم مي پذيرد.
بنا به بررسي «ريچارد نوستر» از مديران شركت مك كنزي، از ده شركت پيشتاز در صنعت لامپ هاي خلاء در 1955 تنها دو شركت در 1975 به كار ادامه دادند. علت اين شكستها عبارتند از:

خودداري از سرمايه گذاري در فناوري تازه؛

گروهي به رغم سرمايه گذاري، فناوري مناسب انتخاب نكردند؛

به علت فرهنگي شركتها نتوانستند در بازي دفاع موثر از فناوري نوين و حمله موثر در زمينه فناوري كهن موفق شوند.

رشد از راه تكــامل - سازمانها نيز مانند گونه هاي حيواني و گياهي با محيط به صورت تدريجي سازگار مي شوند و دگرگوني در راهبردها و شكل سازمانها نتيجه اوضاع محيطي است. سازمانها و مديراني كه بهتر بتوانند با بازار و محيط رقابتي سازگار شوند، بيشتر بهره خواهند برد، تا اينكه يك دگرگوني و ناپيوستگي چشمگير رخ دهد. شركتهايي كه با روش دگرگونيهاي تدريجي مواجه شوند احتمال پيروز شدن ندارند.

ايستايي ساختاري كه سد راه دگرگوني است ريشه در اندازه، پيچيدگي و هم پيوندي ساختارها، نظامها و فرايندهاي رسمي سازمان دارد. ايستايي فرهنگي كه در نتيجه پيروزيها و پيري سازمــــان به وجود مي آيد و مديريت مي بايد به شناسايي سازوكار چرخه نوآوري و انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان بستر نوآوري را فراهم و از ايستايي سازمان جلوگيري كند.
دست و پنجه نرم كردن با ايستايي فرهنگي بسي دشوارتر بوده و نقش و اهميت فرهنگ فراتر از سرزمين صنعت و يا اندازه شركتهاست. رئيس
پشتيبانـــــي «نيسان»، «يوكا تا كومه» مي گويد، هنگامي كه پنج سال پيش مديريت «نيسان» را پذيرفتم، بزرگترين چالش رودر روي من دگرگون كردن فرهنگ سازمان بود و «بريتيش ايرويز»، با دگرگوني در فرهنگ حاكم امكان نوآوريهاي فراواني در فرايند رفتار با مشتريان فراهم آورد كه دست رقيبان از تقليد آن كوتاه است.

مديران نبايد سرمست از پيروزيهاي گذشته و استخدام مادام العمر كاركنان بدون رويكرد به بازده كنوني آنها در روند خوب جاري غرق باشند و از دگرگونيهاي محيطي و تكنولوژيك بي خبر بمانند.

«لوگر شتنر» مديرعامل آي - بي - ام در 1993 به سهامداران مي گويد، در ديوانسالاري و ديدگاه ويژه خود نسبت به جهان تا سر غرق شده ايم. وي دشوارترين وظايف خود را، تبديل اين فرهنگ پدرسالارانه به فرهنگي پويا و پرشتاب دانسته است.

به كارگيري استادانه فرهنگ سازماني توسط مديران بدان سان كه در خدمت هردو گونه دگرگونيهاي تدريجي و انقلابي باشد از عمده ترين جنبه هاي مديريت نوآوري و دگرگون سازي است. نوآوري و چرخه فناوري ايجاب مي كند كه مديران گهگاهي پاره اي از فرآورده ها و ثبات كنوني سازمان خود را در پاي رسيدن به نوآوري قرباني كنند. اين وضع برخلاف طبيعت انساني است ولي براي رسيدن به پيشتازي در آينده بايستي پاره اي از موجودي امروز را فدا كرد. RCA بزرگترين توليدكننده لامپهاي خلاء حاضرنشده بازار شيرين خود را فداي ورود نامشخص ترانزيستور كند و شكست خورد ولي مديران بزرگ آماده برداشتن گامهاي خطرناك هستند.

پيروزيهاي پياپي سازمانها درحال و آينده نيز به مديراني نيازمند است كه همزمان بتوانند چندين معماري و فرهنگ ناهمگون سازماني را به بازي گرفته و يك سازمان دومرده، بسازند. وجود وضع مطلوب و يكنواخت نياز به نوآوري راكنار مي زند. بحرانهاي سازماني خود آغازگر دگرگونيها و نوآوري در سازمان هستند.

شــــركتهاي پيروزمند به انتظار بحرانها نمي نشينند، مديران آنها مي انديشند كه اگر اكنون به خود نجنبند در آينده دچار گرفتاري خواهندشد. بنابراين، پيشاپيش بحران به همراه آن فرصت، مسئله هايي مي آفرينند و آنها را حل مي كنند. به رغم گفته «ســـري كه درد نمي كند دستمال نمي بندند» بايستي گاهي سردرد ساختگي براي سازمان آفريد و از اين راه فرصتهايي به وجود آورد.

با شناخت شكاف عملكردي و فرصتها، مديريت مي تواند با راهبرد چهار عامل اساسي سازمان، (وظايف و جريان كار، ساختار رسمي، كاركنان و فرهنگ سازي) به تعديل و پيوستگي و همسازي اين عوامل اقدام كند و درصورت ناهمسازي و نبود تعديل و ناپيوستگي ميان عاملهاي فوق در بيشتر اوقات ريشه علت در بروز شكافهاي عملكردي است. در اين زمينه انعطاف پذيري راهبـــري، پذيرش تعديل و هم خواني با وضع تــــــازه، ظرفيت دگرگوني پذيري پرشتاب سازمان و درس گرفتن از تجربه گذشته تا اندازه زيادي موفقيت را تضمين مي كند.

دشواري اداره فرايند نوآوري به اين است كه بايد ميان خواسته هاي مشتريان، امكانات فني و توانمنديهاي ساخت و توليد پيوند و هماهنگي ايجاد شود و اين كار پيچيده و به هم پيوسته است.
بيشتر شركتها به ارزشهايي همچون كيفيت، خدمات مشتريان در كارهاي تيمي، احترام به شخصيت افراد و نوآوري تاكيد مي كنند. اگر مديري بتواند دلبستگي و تعهد كاركنان را برانگيزاند اين توانمندي انساني وي را بايستي ارج گذاشت و حتماً بر عامل نوآوري تاثير خواهد داشت.

مديران پنج گروه از شركتهاي متفاوت، همگي براهميت بنيادين توجه به طراحي محيط كاري تاكيد دارد كه مشوق آفرينندگي و پياده كردن انديشه هاي نو است.

در شركتهاي موفق و پيشتاز به همه كاركناني كه در راه خدمت به مشتريان كوششهاي ويژه دارند چه پيروز شوند و چه شكست بخورند عنوان قهرمان داده مي شود. اصلاح نظام پاداش دهي ضروري است، چنانچه پاداشهاي غيرمادي و مادي مناسب با محيط و حال و هواي آن تنظيم شوند، تاثير آنها در نوآوري و آفرينش چيزهاي تازه بسيار زياد است.
مديراني كه خواهان واداشتن كاركنان به نوآوري هستند، بايستي مبارزه با وضع موجود و پذيرش دگرگوني را همواره تشويق كنند. از ديگر بخشهاي بنيادين ايجاد آفرينندگي در سازمان پذيرش اشتباه هاي فردي و سازماني است. اينكه اشتباه شناخته گردد و از آن درس مثبتي گرفته شود، كاري سازنده و ستودني به حساب مي آيد. از كساني كه سخت كوشش مي كنند ولي به نتيه دلخواه نمي رسند بايد پشتيباني كرد تا بتوانند براي مشكلات راهي بيابند.
براي شكل دهي كارآمد به فرهنگ سازمان، مديريت بايستي نظام پاداشها را با هدفهاي راهبردي و دستيابي به نظام پايش اجتماعي هماهنگ سازد. مديران بايد افزون بر پاداشهاي مـــــادي مشخص از پاداشهاي معنوي هم بهره برداري كنند.

سازمانهايي كه پيروزمندانه به نظام پايش اجتماعي تكيه كرده اند، يعني فرهنگ نيرومندي دارند در سه ويژگي مشترك (چارچوب سخت گزينش، دوره فشرده جــامعه پذيري و نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند به ديگران) هستند.
اين گونه سازمانها به گزينش دقيقي از ميان داوطلبان تاكيد داشته ازجمله؛ تاكيد بر ارزشهاي بنيادين، انتظارهاي روشن، گرايشها و رفتارهاي دلخواه پس از پيوستن كاركنان تازه به سازمان يك دوره فشــرده جامعه پذيري آغاز مي شود كه در آن ارزشهاي بنيادين، انديشه ها، رفتارها و گرايشهاي موردنظر سازمان به افراد نشان داده مي شود و بالاخره ايجاد نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند سومين كار گسترده است كه مديران حاكم به فرهنگ سازماني نيرومند به كار مي برند.

مديريت و نوآوري

نقش مديريت همچنان به عنوان آفريننده و بروزدهنده نشانه هاي مثبت نظير موارد ذيل حائزاهميت است: «آگاهيهاي پيوسته در زمينه هنجارها و ارزشها، ديدگاهي كه همه كاركنان را به مشاركت وادارد و گفتار و رفتار صميمانه و روشن كه موجب پايداري ارزشهاي سازمان باشد». ابزار انجام اين كارها ايجاد تيمها و گروهها، اجراي برنامه هاي مناسب آموزشي و برقراري نظام پاداش دهي و معرفي افراد كارآمد است.
پيروزيهاي درازمدت و پاينده نيازمند اداره و به كارگيري نوآوريهاي گوناگون در طول سازمان است. به گونه اي كه زنجيره اي از نوآوريهاي پياپي در سازمان وجود داشته باشد. اين ديدگاه ويژه را جويبار نوآوري (INNOVATION STREAM) عنوان داده اند.
مديريت بايد سازماني برپا كند كه همزمان پيگير نوآوريهاي جزئي و فزاينده، و نوآوريهاي معمارانه و بهسازي و فرآوريهاي بي سابقه و انقلابي باشد.

نوآوريهاي كوچك و فزاينده را مي توان با ساختار كنوني انجام داد ولي نوآوري بهسازي و نوآوري انقلابي بايد با دگرگون سازي انقلابي سازمان همراه باشد.
پيروزي در دوره ثبات و رقابت كم ممكن است كه سازمان را پايبند و اسير گذشته خود كند و آن را در برابر پيدايش فناوريها و بازارهاي تازه به نابودي بكشاند.

شركت «سيكو» در صنعت ساعت سازي در سال 1960 با درك حركتهاي موجود و فناوري تازه، تصميم دليرانه اي گرفت و ساعتهاي كوارتز را در برابر ساعتهاي چرخ دنده اي (مكانيكي) عرضه كرد. اين اقدام قانونهاي ديرينه رقابت در صنعت ساعت سازي را تغيير داد. بهاي ساعت به شدت پايين آمد و آن را از يك كالاي لوكس به يك فرآورده همگاني درآورد.
مديران با آشنايي با چرخه فناوري، درك درست در گزينش نوآوري، معماري، بهسازي انقلابي و بنيادين و بينش گسترده اي در زمينه فرصتهاي به كارگيري جويبار نوآوري به دست مي آورند. مراحل چرخه فناوري عبارتند از:

1 - ناپيوستگي در فناوري

2 - دوره ورآمدن (FERMENT) كه در طول آن فناوريهاي گوناگون و هركدام با روش عملياتي ويژه بـــــراي پذيرفته شدن در بازار رقابت مي كنند

3 - طرح برتر، با مشخص شدن طرح برتر دوره ورآمدن خاتمه و طرح برتر در سايه رقابتهاي فني، سياسي سازمان و بازار ميان رقباي گوناگون برگزيده مي شود. در اين جا تنها عامل فني مطرح نيست بلكه سودمندي، نام پرآوازه، و شبكه پخش گسترده نيز كار سازند.

4 - دوره دگرگونيهاي جزئي و فزاينده - باتوجه به فعاليتهاي نوآوري از دگرگون كردن بنيادين فرآورده ها به نوآوري، جنبه جزئي و فزاينده به خود مي گيرد. بهسازي پيوند، پيشرفتهاي چشمگير و نوسازي در فناوري پذيرفته شده و استــاندارد تازه، نوآوريهاي معمارانه و بهسازي.

چند توصيه مديريتي براي نوآوري

چگونه مي توان افراد را به تفكر خلاق وادار كرد و بدون مختل كردن عمليات جاري وضع موجود را زير سوال برد. بهترين اقدام براي تشويق نوآوري و راز موفقيت سازمانها در اين زمينه چيست؟

نوآوري را به صورت هنجار درآوريد. به ثمررساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب وكار مستلزم برخورد نظام مند است. اول تعريف مسئلـــه سپس حل آن. اينكه به چه نتيجه اي مي خواهيم برسيم؟ چه مفاهيمي نياز داريم؟ چه افرادي را در تيم كاري نياز داريم؟ و چگونه آنها را تشويق كنيم؟

بايد نوآوري را زماني شروع و تشويق كرد كه وضع شركت خوب است. در چنين وضعيتي، رضايتمندي و آسودگي خاطر بدترين آفت است.

افراد بيروني را به خدمت گيريد: “HAL TOVIN” معاون واحدهاي نوظهور درگروه مالي سيتيزن است. او مدير واحد ماشينهاي خودپرداز و كارتهاي اعتباري بانكهاي فروشگاهي بانكهاي اينترنتي است، مي گويد: بهترين قدمي كه براي تشويق نوآوري برداشتم، استخدام افرادي بود كه در خارج از حيطه خدمات بانكداري تجربه داشتند. يعني، مبتكريني كه بتوانند آموخته هاي خود را در محيطهاي پويا و مشتري محور در رشته كاري ما كه سنتي تر است به كار بندند.

راه خود را جدا كنيد: «لري كيلي»، مديرعامل رابلين در زمينه استراتژي نوآوري مي گويد: يك برداشت غلط درمورد نوآوري اين است كه افراد مي خواهند كالاي داغ و پرطرفدار توليدكنند و كارهاي شركتها اكثراً معطوف اين كار مي شود. از آنجا كــــــه شركتها سريعاً مي توانند محصولات جديد را تقليد كنند اين سرمايه گذاريها غالباً جواب نمي دهد. لذا به افراد نشان داديم راههاي مختلفي براي نوآوري وجود دارد. نوآوري محصول يك نوع است اما نوآوريهاي ديگري هم هست. مثل نوآوري در ارائه خدمات مشتري، در مدلهاي كسب وكار، در ارتباطات شبكه اي و غيره.

ايده هاي خود را رها سازيد: «نولان بوشنل» مديرعامل UWINK (شبكه تفريحي و بازي در لس آنجلس) مخترع آتاري و سردمدار «سيليكون ولي» بود. مهم اين است كه فرهنگي را توسعه دهيد كه در آن هيچ كاري بد تلقي نشود. ضرب الاجلهاي زمان و كمبود بودجه باعث مي شود افراد به توسعه محصولات موفق و عرضه سريع آنها به بازار متمركز شوند. هيچ چيز جايگزين عرضه محصول و دريافت نظر مشتري درمورد آن نمي شود. آزمون نهايي نوآوري ميزان استقبال از آن در بازار مصرف است.

علم را دست كم نگيريد: لوچيانه مرياني، مديركل سازمان اروپايي تحقيقات هسته اي در ژنو كــــه 6500 دانشمند از جهان در آن كار مي كنند، مي گويد: علم محض به اندازه بازارها، زاينده نوآوري است. من همواره سعي دارم فرايند انتقال تكنولوژي قابل مشاهده باشد. به همين منظور دانشمندان را تشويق مي كنم، اختراعاتشان را ثبت و سعي كنند براي آنها كاربرد تجاري پيدا كنند. ضمن اهميت داشتن دانش نمي توان گفت دانش محض از همه چيز مهمتر است، علم و فناوري بايد دست به دست هم دهند.

با ذهنيت منفي مبارزه كنيد: «مايك لازاريديس»، بنيانگذار و مديرعامل شركت RESEARCH IN MOTION توليدكننده بي سيم در واترلو ايالت اونتاريو معتقد است نوآوري مانند ورزش حرفه اي است. به نظر راحت مي رسد، اما وقتي وارد صحنه مي شويد، مي بينيد كه پيچيده و سخت است. ازنظر من كليد حل معما در عزم راسخ است. يكي از قواعد طلايي من اين است كه افراد باهوش تر از خودم را استخدام كنم. به ديگران مي گويم نگران كارتان نباشيد، افرادي را پيدا كنيدكه بتوانند بهتر از خودتان آن را انجام دهند. بپرسيد چه مي شد، اگر...؟ علت پيشرفت در شركت