تغییر در یک سازمان بزرگ هرگز کار ساده‌ای نیست؛ تنها در حدود یک سوم چنین دگرگون‌سازی‌هایی موفق هستند. یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمان‌ها در پروسه تغییر با آن رو به رو می‌شوند تحلیل رفتن قوای محرکه این روند است، زیرا کارکنان -اغلب-روش کارکردن خود را تغییر نمی‌دهند.

در بعضی از موارد، آنها خود نمی‌خواهند که تغییر کنند و در پاره‌ای از اوقات ساختار ضعیف برنامه تغییر، دلیل این ناکارآیی است. تحقیقات اخیر ما از یک بانک اروپایی نشان می‌دهد که تمرکز برنامه تغییر روی «کارکنان محوری» بسیار مهم است و مزایای فراوانی دارد. این کارکنان همان افرادی هستند که بیشترین تاثیر را در انجام روزانه اموري دارند، كه مد نظر برنامه تغيير است.
این رویکرد می‌تواند به شما اطمینان دهد که به تغییری موفق و سریع همراه با کارکنانی متعهد به برنامه، در درازمدت، دست خواهید یافت. این همان امری است که نهایتا در یک بانک با بیش از 6000 شعبه در سراسر کشور اتفاق افتاد. بانکی که درگیر فشار روزافزون رقیبان محلی بود؛ بانک‌های کوچکی که در رفع نیازهای مختص محل مورد فعالیت شان بسیار کارآمد عمل می‌کردند.
این بانک سراسری برای رفع فاصله خویش با بانک‌های محلی به ایجاد یک مدل سازمانی جدید دست زد. طرحی که به حذف لایه‌های سرپرستی و تمرکزگرایی می‌پرداخت و به مدیران شعب اختیارات بیشتری واگذار می‌کرد. به این طریق، مدیران شعب قادر می‌شدند تا خدمات بانکی را با توجه به احتیاجات ویژه هر محل ارائه دهند.

برای انجام این طرح، رهبران بانک دلایل بنیادین نیاز به تغییر و جزئیات مدل جدید شامل نقش سرپرستان، مدیران شعب و کارکنان و نحوه تغییر انجام کار را به تمامی‌کارکنان سازمان اطلاع دادند.
این انتقال اطلاعات از طریق یکسری از نمایشگاه‌ها به همراه روش‌های قدیمی‌تر همچون صدور بخش‌نامه‌ها و مقالات و انتشار ویژه نامه‌هایی بود که تمام جزئیات طرح مذکور را به روشنی شرح می‌داد. تمامی‌کارکنان اطلاعات یکسانی را دریافت کردند و انتظار می‌رفت که همگی و همزمان نسبت به پذیرش و اجرای مدل جدید اقدام کنند.
چند ماه بعد، وقتی که رهبران بانک پیشرفت طرح را مورد ارزیابی قراردادند، دریافتند که بیشتر کارکنان نحوه کار کردن خود را هیچ تغییری نداده‌اند. برای مثال، در ساختار جدید، روند سنجش اعتبار مشتریان ساده شده بود.

به این صورت که مدیران شعب باید پیشنهادهاي ارائه اعتبار به مشتریان را به آخرین فرد دارای قدرت تصمیم‌گیری در این امر ارسال می‌کردند (بسته به مقدار اعتبار به یکی از هیات‌های تخصیص اعتبار). اما، مدیران شعب از ترس تصمیم‌گیری اشتباه یا کم کردن مسوولیت خود، همچنان به روش قبل پیشنهادها را به لایه‌های میانجیِ میانی در تصمیم‌گیری ارسال می‌کردند.

سرپرستان مناطق هم که باید به آموزش و کمک، به مدیران شعب می‌پرداختند، همانند مدیران نحوه عملکرد خویش را تغییر نداده بودند. بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت‌های لازم برای آموزش مدیران شعب بودند. خیلی از مدیران شعب هم تخصص‌های مورد نیاز برای انجام بعضی از امور به تنهایی را نداشتند (از جمله زمان بندی مناسب و نحوه ارتباط موثر با بخش‌های دیگر).
رهبران بانک دریافتند که از مدل مناسبی برای ایجاد چنین تغییر وسیعی استفاده نکرده بودند. آنها می‌خواستند که همزمان تغییرات زیادی در کل سیستم خود ایجاد کنند. در صورتی که باید تغییرات مرحله به مرحله و تدریجی به اجرا درمی‌آمد و نقایص آن در حین اجرا مورد بررسی و اصلاح قرار می‌گرفت.

 بنابراین، آنها تصمیم گرفتند که در راستای استقلال شعب در سطوح محلی، طرح را تغییر داده و در قدم اول توجه خود را معطوف کارکنانی کنند که قادرند پروسه تغییر را به سریع ترین حالت ممکن به پیش ببرند.

شروع تغییر در میانه سازمان

این کارکنان (محوری) چه کسانی هستند؟ برای پاسخ به این سوال، رهبران بانک سه مشخصه را ملاک قرار دادند:
• چه کسانی تاثیر مستقیم و قابل توجه روی نتیجه مورد نظر طرح (تغییر) دارند؟
• چه کسانی با تعداد زیادی از گروه‌های مختلف کاری در سازمان مراوده روزانه دارند؟
• چه کسانی می‌توانند در انجام امور تصمیم نهایی را بگیرند؟

تجربه کاری ما با تعدادی از سازمان‌ها نشان می‌دهد که تعیین درست «کارکنان محوری» برای هر طرح تغییری، کاری حساس و مشکل است. به عنوان مثال، شاید شما فکر کنید که مدیران منطقه‌ای یا سرپرستان شعب همان کارکنان محوری مورد نظر بانک بودند.
اما، اینطور نبود، چرا که آنها تاثیر مستقیم روی فعالیت‌های روزانه در شعب نداشتند و این به معنای عدم تاثیر مستقیم آنها روی نتیجه و نیز نداشتن ارتباط بی‌واسطه با کارکنان صف اول (frontline employees) بود.
بسته به صنعت مورد نظر، «کارکنان محوری» می‌توانند افراد مختلفی باشند: به عنوان نمونه، در یک کارخانه تولید برق سرپرستان تعمیر و نگهداری همان افراد محوری هستند، در صورتی که در یک جایگاه فروش محصولات نفتی مدیر جایگاه و در یک فروشگاه لباس مدیر فروشگاه این نقش را دارند.

در بعضی از موارد «کارکنان محوری» تعیین شده، انتخابی منطقی به نظر نمی‌آیند. به عنوان مثال، در نمونه ذکر شده فروشگاه لباس، شاید شما فکر کنید که فروشندگان نقش محوری دارند؛ چرا که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و بر فروش تاثیر مستقیم دارند. اما این افراد عموما نفوذی بر دیگر کارکنان ندارند و هیچ ارتباطی هم با شرکت‌های بیرونی ندارند.

بانک اروپایی مدیران شعب را به عنوان «کارکنان محوری» انتخاب کرد، زیرا این مدیران ترکیب مناسبی از مشخصه‌های مورد نظر را دارا بودند.
بنابراین، مدیران ارشد این سازمان، طرح تغییر را از بالا به پایین اصلاح کرده و تمرکز خود را بر تغییرات مدیریتی بنا نهادند: ارتباطات، زمان‌بندی و مهارت سازی.

در نتیجه، آنها تلاش خود را روی 6000 مدیران شعب معطوف کردند. مدیران ارشد بانک بعدا همین روند را برای دیگر کارکنان سازمان از جمله کارمندان شعب هم به اجرا در آوردند تا آنها نیز در راستای هدف کلی تغییر، با مدیران شعب همسو شوند.
به این طریق، رهبران بانک دوباره 2000 مدیر اجرایی و 30000 کارمند بانک را در پروسه تغییر مخاطب قرار دادند، اما این بار با روشی متفاوت و حساب شده. برای روشن‌تر شدن چگونگی اجرای طرح مذکور به توضیحات ذیل توجه کنید.

بانک به جای ایجاد یک برنامه مستقل و کلی، اقدام به تهیه 20 برنامه متوالی کرد. هر یک از این برنامه‌ها معطوف به نياز خاصي بودند. به عنوان مثال، برنامه آموزش مدیران شعب با تاثیرات مدل سازمانی جدید روی عملکرد خود آنها شروع می‌شد و در ادامه به آموزش مهارت‌های تجاری جدید مورد لزوم آنها می‌پرداخت.

از جمله این مهارت‌ها می‌توان به نحوه تعیین مهم ترین خدمات مورد نیاز مشتریان محلی، چگونگی اختصاص اعتبار به مشتریان مختلف، آشنایی با اصول رضایت‌مندی مشتری و تمرین‌های عملی مدیریت افراد، ارتباطات و مدیریت مشاجرات احتمالی اشاره کرد. همچنین، بانک یک شبکه اجتماعی آنلاین ایجاد کرد تا مدیران شعب بتوانند مسائل مورد نظر خود را با یکدیگر درمیان بگذارند.
بعد از شش ماه از اجرای برنامه‌های مدیران شعب و آماده شدن آنها، بانک، کارروی دیگر کارکنان سازمان را شروع کرد. برنامه‌های بعدی نیز مشخصا نیازها و اولویت‌های هر گروه از کارکنان را مد نظر قرارداده بود. به همین ترتیب، در تمام بخش‌های طرح تغییر، اصلاحاتی همه‌جانبه صورت گرفته بود.
از طرف دیگر، اجرای طرح جدید باعث یک نگرانی جدی شده بود. در وهله اول، فقط از مدیران شعب خواسته شده بود که تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود داشته باشند و دیگر کارکنان شامل این تغییر رویکرد نبودند. مدیران شعب نگران عدم همکاری یا حتی مخالفت همکاران خویش بودند، چرا که آنها ممکن بود تصور کنند مجبور به قبول روش جدید شده‌اند.
بانک برای رفع این مشکل به تقویت خودباوری در کارکنان و ایجاد اعتماد به تصمیمات سازمان پرداخت.

 بانک از عوامل مختلفی برای انجام این کار استفاده کرد: با آنها در مورد آینده شغلی و رابطه کاری شان با بانک به گفت‌وگو نشست، نسبت به آموزش آنها برای پیشرفت شغلی اقداماتی کرد و به آنها کمک كرد تا درک کنند که استقلال عمل و مسوولیت جدید مدیران شعب نتیجه تغییر در ساختار سازمانی بوده است. عامل آخر به‌ویژه، تاثیر بسیار مثبتی روی دیگر مدیران سازمان داشت.
هجده ماه بعد، معاونان مدیران شعب و کارمندانی که نزدیک‌ترین تماس مستقیم با مشتریان را داشتند توانسته بودند 30 درصد بیشتر وقت با مشتریان بگذرانند. این صرف زمان بیشتر که حاصل اجرای ساختار جدید سازمان بود باعث شد که ارائه خدمات شعب بانک تا 15 درصد افزایش یابد.
زمان صرف شده برای سنجش و تصمیم گیری در ارائه اعتبار به مشتریان تا 25 درصد کاهش یافت. واکنش مثبت مشتریان به برنامه‌های تبلیغاتی تقریبا 2 برابر شد. تحقیق صورت گرفته در سطح کشور نشان از رشد 20 درصدی رضایت مشتریان داشت. همچنین بانک به منافع طولانی مدت‌تری هم دست یافت: بانک حالا دارای کارکنانی با قابلیت اجرای هرگونه تغییر سازمانی است؛ ایجاد شبکه‌های مستقل در میان کارکنان باعث به جریان افتادن دانش و پشتیبانی متقابل میان آنها شده است و نهایتا اینکه فرهنگ سازمانی بانک پذیرش بیشتری نسبت به نظرات کارکنان در صف اول پیدا کرد.

آنچه که سازمان‌های دیگر می‌توانند یاد بگیرند

تجربه این بانک و سازمان‌های مشابه دیگر حاوی دو درس مهم هستند که هر سازمانی می‌تواند از آنها در جهت اجرای یک طرح تغییر موفق استفاده کند:

• اول «کارکنان محوری» را تغییر دهید.

تشخیص اینکه در ایجاد تغییر مورد نظر چه کسانی نقش محوری دارند و اطمینان از تمایل آنان به همکاری و در اختیار نهادن ابزارهای مناسب اموری ضروری است. در مثال بانک، مدیران شعب در مرکز طرح تغییر قرار داشتند؛ وقتی که آنها اعتقاد به تغییر و مهارت لازم را کسب کردند باعث افزایش توان اجرایی طرح و تسریع در پروسه تغییر شدند.

• طرح تغییری جامع تهیه کنید.

شما باید مطمئن شوید که اهداف ایجاد تغییر واضح و قابل حصول باشند؛ روابط بین «کارکنان محوری» و باقی سازمان به روشنی و با جزئیات مشخص شوند؛ در غیر این صورت قوای محرکه تغییر تحلیل می‌رود و دوامی ‌نخواهد داشت.

مترجم : رقیه بهشتی

 
افرادی که در حال طراحی برنامه‌ای برای مدیریت تغییر هستند، باید به هریک از پنج عامل کلیدی موفقیت که در ادامه توضیح داده خواهد شد، توجهی اساسی نموده و با دقت هر یک را مطالعه کرده و مورد بررسی قرار دهند.

این عوامل، اقداماتی به شمار می‌آیند که می‌توانند در نهایت سبب تغییر شوند‌ و آن تغییر ایجاد شده را حفظ نمایند. در پیاده‌سازی برنامه تغییر خود، باید از تمامی‌این عوامل بهره ببرید، از هر پنج عامل.

1. تاثیری را که این تغییر روی کارکنان خواهد گذاشت، تشخیص داده و درک کنید. پیش نیاز هر برنامه تغییر بادوامی، ارزیابی مشخص و واضح از تاثیری است که این تغییر در صورت رخ دادن، بر بخش‌های مختلف سازمان خواهد گذاشت.

این تجزیه و تحلیل، نوع و مقیاس تغییراتی را که بر هر بخش از کارکنان سازمان تاثیر می‌گذارد (به عنوان مثال، تعریف ارائه شده توسط نقش یا کسب‌و‌کار)، مشخص نموده و تعریف می‌کند. این ارزیابی همچنین، پایه‌ای را برای برقراری ارتباط با اعضای تیم یا گروه فراهم می‌نماید؛ هدف از ایجاد این ارتباط درک این موضوع است که این تغییر برای هر یک از آنها، بالنفسه چه معنایی دارد.‌

نگرانی غالب هر کارمند، ایجاد هر نوع تغییر و تحول در کسب‌وکار است.
یک شرکت مشهور و شناخته شده بین‌المللی در زمینه انرژی، هنگامی‌که تجزیه و تحلیل تاثیرات تغییر را در دستور کار خود قرار داده بود، دقیقا همین کار را انجام داد؛ این شرکت، با ارائه «نقشه گرما»، شدت تغییرات بوجود آمده برای هر گروه از کارمندان و همچنین شرح کاملی از تغییراتی را که هر نقش باید ارائه می‌نمود، به تصویر کشید.

در نتیجه، تیم رهبری توانست با تمرکز و هدایت دوباره برنامه تغییر و تحول، چالش‌های پیش روی کسانی را که در معرض آسیب قرار دارند، شناسایی کند. علاوه بر این، تیم‌های این پروژه، نواحی همپوشانی بالقوه را شناسایی کردند و در رابطه با تاثیرات تصمیمات مختلف، به بحث و تبادل نظر پرداختند.

در پایان، اين تجزيه و تحليل توانست، برنامه‌ها و توالی برنامه کلی تغییر و تحول را مشخص نمايد و به رکنی اساسی برای برقراری ارتباط با مدیران تبدیل شد. در شیوه مداوم و پی در پی، مدیران پیام را از ناظران خود دریافت می‌کنند و سپس آن را به تیم‌های شرکت خود منتقل می‌کنند.

2. قالبی عاطفی و عقلانی برای تغییرات بسازید. بیشتر روسای شرکت‌ها و سازمان‌ها، در ساختن قالبی عقلانی برای تغییرات موفق عمل می‌کنند، اما در رسیدن به هسته عاطفی از مهارت بسیار کمتری برخوردار هستند.

با این وجود، عواطف کارمندان نقاطی هستند که در نهایت، نیروی حرکت برای ایجاد تغییر و تحول‌های واقعی، در این مکان‌ها سکنی می‌گزیند. برقراری ارتباطات مدیریت تغییر، باید تمامی ‌بخش‌های نیروی کار را مورد هدف قرار دهد و با ارائه شیوه‌ای دو سویه، به مردم اجازه دهد تا معنای تغییرات را به طور ذهنی و با تمام وجود حس کرده و درک نمایند.
اگر از کارکنان می‌خواهید تا خود را با یک واقعیت جدید وفق دهند، آنها باید از قالب عاطفی برای این تغییر نیز آگاه شده و آن را درک نمایند؛ در نتیجه، می‌توانند کاملا به تغییر و تحولی که قرار است اتفاق بیفتد، متعهد بمانند.

نمی‌توانیم به آنها اعلام کنیم که این یکی دیگر از «برنامه‌های ماه» شرکت می‌باشد و انتظار داشته باشیم که آنها هم آرام و بدون هیچ گونه دغدغه‌ای مسیر را طی کرده و آب هم از آب تکان نخورد.

با ارائه جزئیات کامل از آن چیزی که قرار است تغییر کند‌ و آن چیزی که تغییر نخواهد کرد، به روسا و مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها اجازه می‌دهیم تا تصویری شفاف و واضح از معنای این تغییر در نزد تک تک کارکنان شرکت را ارائه كنند؛ نه اینکه تنها توضیح دهند که این تغییر چه منافعی برای شرکت و کسب‌وکار به همراه می‌آورد.

3. مطمئن شوید که تمام اعضای تیم رهبری، به مثابه الگویی برای ایجاد این تغییر هستند. شرکت‌ها تغییر و تحول را از سطوح بالای شرکت آغاز می‌کنند.

مدیران ارشد اجرایی شرکت، نه تنها باید در «راس» اجرای این تغییرات قرار بگیرند، بلکه باید در این زمینه «پیشرو» باشند؛ آنها باید الگوی رفتارهای جدیدی باشند که می‌خواهند کارکنان شرکت نیز آن رفتارها را قبول کرده و اجرا نمایند. آنها باید در قبال موفقیت یا شکست این تصمیم به يکدیگر پاسخگو باشند.

 هنگامی‌که مدیران اجرایی درباره خلق یک فرهنگ عملکردی صحبت می‌کنند، باید با ارائه یک مثال، موضوع مورد بحث را کاملا باز کرده و توضیح دهند.

4. کارکنان خود را تحریک کنید تا خود «مالک» تغییر شوند و فرآیند تغییر را سرعت بخشند. حقیقت مثل روز روشن است:

"اغلب تصمیمات مرتبط با تغییر و تحول در شرکت، «برای» کارکنان گرفته شده و انجام می‌شود، نه آنکه «با» کمک آنها یا «توسط» آنها پیاده‌سازی شده و به اجرا در آید. "

هر چند، مدیران اجرایی تلاش می‌کنند تا تغییرات رفتاری را از راس شرکت آغاز نمایند و انتظار دارند تا این روند در کل ساختار رسمی‌شرکت گسترش یافته و به اجرا در آید؛ اما، باید بدانیم که فرهنگ غیررسمی ‌موجود در سازمان، غریزی است و شانس و اتفاقات تصادفی رخ داده در روند اجرای این تغییرات، تحت تاثير اين فرهنگ غيررسمي رخ مي‌دهند.
برای مقابله با این نیروی تضعیف شده، شرکت‌ها باید از اهرمی‌که شریک ارشد شرکت Booz&Company، جان کاتزنباخ، آن را سازمانی غیررسمی ‌می‌داند، استفاده کرده و بهره ببرند، شبکه‌ای از ارتباطات و تعاملات همکار با همکار.

برای تغییر رفتارهای کارکنان شرکت، باید آنها را تشویق و تحریک كرد؛ کارکنان به همان‌اندازه که نیازمند دریافت مشوق‌هایی از سطوح بالای شرکت هستند، به همان‌اندازه و حتی بیشتر به همکاران و اطرافیانی نیاز دارند که در این فرآیند تغییر یاریگر آنها باشند.
اگر از محرک‌های عاطفی قدرتمندی استفاده کرده و بهره ببرید، اگر از کارکنان دعوت کنید تا دیدگاه‌ها و عقایدشان را با شما در میان بگذارند و اگر نوعی حمایت و تصدیق غیررسمی ‌را ارائه نمايید که سبب شود تا مالکیت رفتارهای جدید برای کارکنان آسان‌تر شود، آنگاه می‌توانید تاثیر این تصمیم برای تغییر را تسریع كرده و حتی تشدید نمايید.

5. تغییر را در تار و پود سازمان تعبیه کرده و جاسازی كنيد. اسپانسرها بیشتر اوقات خبر از پیروزی زودهنگام می‌دهند و با این کار خود سبب انحراف مديريت، تعهد و تمرکز می‌شوند. برای آنکه تغییر تعبیه و جاسازی شود و مطمئن شوید که این تغییر حفظ می‌شود، باید درس‌هایی را که ياد گرفته اید، قلبا تایید کنید و نه فقط زباني.

شما همچنین باید بررسی کنید که چگونه می‌توان کارکنان را برای مدت زمانی طولانی استخدام کرده و بکار گرفت؛ و همچنین اینکه چگونه می‌توان بهترین شیوه‌ها را برای دستیابی به سود کامل این تغییر و تغییراتی که در آینده اجرا خواهند شد،
نهادینه کرد.
عملکرد منابع انسانی، نقشی مهم و اساسی را در این فرآیند، بازی می‌کند. برای فعال کردن تغییرات پایدار، تمام سیستم‌های منابع انسانی، ساختارها، فرآیندها و مشوق‌ها، باید تنظیم شده و با اهداف تغییر و تحول، تطابق داشته باشد.

شما باید به طور واضح درباره عناصر مردم‌گرای مختلف که در سازمان جدید خواهند بود صحبت كنيد و درباره آنها توضیحاتی را ارائه دهید‌ نه اینکه تنها درباره ساختار آن بحث کنید، بلکه همچنین در رابطه با موضوعات ارزش‌گذاری کارکنان، نقش‌های افراد و تیم و به علاوه صلاحیت‌ها، مهارت‌ها و رفتار‌های مورد نیاز توضيح دهيد. چیزهایی شبیه به مدیریت اجرایی، یادگیری و توسعه، استراتژی نیروی کار و برنامه‌های حفظ و نگهداری تغییرات، توانمند سازهایی کلیدی در برنامه تغییرات محسوب می‌شوند.
چالش پیش رو این است که نه تنها باید بار دیگر درباره این موضوع که منابع انسانی چگونه می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا از اجرای تغییرات حمایت کنند، فکر کنیم؛ بلکه همچنین باید آگاه شویم که منابع انسانی چگونه می‌توانند به تعبیه و جاسازی تغییر کمک کرده و آن را حفظ نمایند. این امر نیازمند آن است که منابع انسانی، کسب‌وکار و ملزومات بلند مدت آن را، هم به عنوان یک شریک استراتژیک و هم به عنوان یک عامل تغییر، عمیقا درک كنند.

چگونه تغییر را به طور موفقیت‌آمیزی هدایت كنیم

یک رویکرد همه جانبه برای مدیریت تغییر، نیازمند همه این پنج عامل موفقیت است. در مجموع، این عوامل شما را قادر می‌سازند تا گام‌های ضروری برای ایجاد تغییر را بردارید.

اولا، به طور واضح، اهداف کسب‌وکاری را که این تغییر مورد هدف خود قرار داده است، تعریف کنید. ثانیا، سازمان فعلی را کاملا درک کرده و از بالا تا پایین آن آگاه باشید‌. فرهنگ این سازمان و قابلیت‌های این سازمان و تجارب به دست آمده (هم موفق و هم نا موفق) را بشناسيد در پایان، تجزیه و تحلیل‌های اثرات تغییر را هدایت كرده و قالبی مشخص و عینی را برای تغییر ارائه دهید؛ این قالب، شامل این دلایل است که چرا تغییر در رفتارهای کارکنان، امری لازم و ضروری محسوب می‌شود.

نیروی اصلی برنامه تغییر، با مجموعه‌ای از مداخلات متناسب همراه است که تغییر را هم بر اساس اهرم‌های رسمی‌و هم اهرم‌های غیررسمی، هدایت می‌کند. این امر نباید روشی ثابت یا فرمالیته باشد، بلکه باید روشی باشد که روند موفقیت را با انتخاب موثرترین ابزار و تکنیک‌ها برای شرایط خاصی از سازمان مذکور، تسریع كند. در هر مرحله، همه پنج عامل موفقیت باید مد نظر قرار بگیرد.

در واقع، این عوامل، فهرست مفیدی به شما ارائه می‌دهند تا فرآیند تغییر را به طور درستی هدایت كنند.
در دنیای کسب‌وکار جهان امروز، تغییر امری ضروری است. رویکرد مدیریت تغییر، جدا از آنکه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا توانایی کلی تغییر و تحول خود را افزایش داده و بهبود بخشند، از این توانایی نیز برخوردار است تا سرعت اجرا و پیاده‌سازی تغییر را افزایش داده و احتمال موفقیت برنامه را نیز بهبود بخشد.

ترجمه: نادر پيروز

نادیده انگاشتن حمله

یک روش، نشنیده گرفتن حمله آنها و تداوم صحبت‌ها در مورد مشکل است. فرض کنید شما رهبر یک اتحادیه کارگری هستید و رییس کارخانه تهدید کرده است که اگر کارگران با کاهش دستمزدها موافقت نکنند، او نیمی ‌از نیروی کار را اخراج خواهد کرد.

نشان دادن توجه بیشتر به تهدید او، تغییر موضع را دشوارتر می‌کند. پاسخی چون «شوخی نکنید، شما که هیچ وقت این کار را نمی‌کنید!» تنها او را برای اثبات حرفش مصمم تر خواهد کرد. به جای آن بهتر است تهدید او را نشنیده بگیرید و روی مشکلات مالی شرکت تمرکز کنید: «من می‌دانم شما از نظر مالی تحت فشار هستید و باید به اوضاع مالی شرکت سروسامان دهید، خواهش می‌کنم کمی ‌در مورد اوضاع بیشتر توضیح دهید.»
اگر طرف مقابل ببیند که تاکتیک‌های تهاجمی‌اش کارساز نیستند از ادامه آنها دست بر خواهد داشت. به عنوان نمونه، به خریداری توجه کنید که برای تحمیل شرایط خود به فروشندگان، آنها را مدت‌ها بیرون اتاقش نگه می‌داشت و آنها را خسته می‌کرد.

یکی از فروشندگان تصمیم گرفت تا تاکتیک او را نادیده بگیرد بنابراين به همراه خود یک کتاب داستان آورد تا در اتاق انتظار مشغول مطالعه باشد. وقتی خریدار او را به اتاقش دعوت کرد، او با اکراه کتاب خود را بست و وانمود کرد که مدت انتظار اصلا برای او دشوار نبوده است. وقتی خریدار وسط ملاقات برای زمان طولانی مشغول صحبت با تلفن شد او دوباره کتاب داستان خود را بیرون آورد. بعد از دو تا سه جلسه خریدار متوجه شد که چنین تاکتیک‌هایی کارساز نیست و از ادامه آن خودداری کرد.

غایت خلقت جهان ،

پرورش انسان هایی است

که در برابر شدائد بر هرچه ترس و شک و تردید و تعلق است غلبه کنند و حسینی شوند .

چند سال پیش، با یکی از همکارانم درباره پروژه‌ای صحبت می‌کردیم که او در حال تصمیم گیری برای قبول آن بود. هر دو نفر ما در اوج موفقیت شغلی خود بودیم، اما ارزیابی او درباره‌این پروژه احتمالی مرا شگفت‌زده کرد. او گفت: «فکر می‌کنم که در گذشته حرفه‌ای خود کارهای ارزشمند زیادی انجام نداده‌ام و مطمئن نیستم که‌این پروژه هم یکی از موارد افتخارآمیز برای من باشد».
صحبت درباره چشم‌انداز گذشته دراین گفت‌وگو برای من تکان دهنده بود، یعنی همکار من خود را در منتها الیه موفقیت شغلی اش تصور کرده بود و حالا به دستاوردهای زندگی خود (حتي مواردي كه هنوز محقق نشده بود) نگاه می‌کرد.
برعکس، اکثر ما تمایل داریم که به‌ آینده نگاه کنیم. تصمیمات ما اغلب بر‌این مبناست که فکر کنیم اتخاذ این تصمیم خاص چه تاثیری بر مراحل بعد خواهد داشت.‌ این استراتژی را می‌توان به وضوح در سیاست هم دید یعنی وقتی که سیاستمداران مبنای تصمیمات خود را بر تثبيت مقام فعلي يا انتخاب مجدد خود می‌گذارند.
تحقیقات درباره موضوع پشیمانی نیز همین تمایز را نشان می‌دهد. تام گیلوویچ (روانشناس) و همکارانش موارد پشیمانی تعدادی از دانشجویان کالج را با افرادی که در دهه هفتاد و هشتاد زندگی خود بودند مقایسه کردند.

وقتی از دانشجویان سوال شد در چه مواردی احساس پشیمانی دارند، آنها تقریبا همیشه از مواردی نام بردند، که انجام داده‌اند، اما درست پیش نرفته، از کسی درخواستی نموده اند که مورد قبول واقع نشده یا رد شدن در امتحان. اما موارد پشیمانی افراد مسن‌تر، عموما کارهایی بود که آنها انجام نداده‌اند: نواختن موسیقی را یاد نگرفتند، از یک موقعیت استفاده نکردند و غیره.